基于bsc+kpi的b酒店绩效管理体系设计

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⑨硕士学位论文MASTER‘STHESISResearchontheDesignofperformanceManagementSysteminBhotelBasedon．"BSC+KPI”AThesisSubmittedinPartialFulfillmentoftheRequirementFortheM．A．Degree觑ManagementByQianYuanyuanPostgraduateProgramDepartmentofInformationManagementCentralChinaNormalUniversitySupervisor：ZhanYihongAcademicTitle：ProfessorSignatureApprovedMay,20117t ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS华中师范大学学位论文原创性声明和使周授权说明原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独立进行研究工作所取得的研究成果。除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律结果由本人承担。储张枕嫩日期：列／年5月西日学位论文版权使用授权书学位论文作者完全了解华中师范大学有关保留、使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属华中师范大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。(保密的学位论文在解密后遵守此规定)保密论文注释：本学位论文属于保密，在——年解密后适用本授权书。非保密论文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。，作者签名：层投燃日期：矽，年；月25日导师签名：日期：年．，^^一日本人已经认真阅读“CALIS高校学位论文全文数据库发布章程"，同意将本人的学位论文提交“CALIS高校学位论文全文数据库"中全文发布，并可按“章程”中的规定 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS摘要随着经济全球化和信息化的发展，2008年北京奥运会和2010年上海世博会的顺利举行，我国酒店业面临着良好的发展机遇和激烈的国内外市场竞争，甚至是与国际知名酒店集团展开直接竞争。对于劳动密集型的酒店行业来说，酒店业的竞争实际上是酒店人力资源的竞争。人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。绩效管理作为人力资源管理的核心环节已经成为全面提升酒店竞争力的有效工具之一。科学的绩效管理是强化企业价值的引擎，是实现人力资本增值的动力，是提高人力资源管理水平的基础。绩效管理可以帮助员工提高工作绩效，在实现酒店经营目标的同时，提高员工的满意程度、专业技能，从而达到企业和员工双赢的局面。因此，如何构建一套科学有效的绩效管理体系受到越来越多酒店管理者的关注。本文在充分研究绩效管理的现代理论知识基础之上，选取B酒店作为研究对象，从定性和定量两个角度分析出B酒店绩效管理体系中存在的问题。基于酒店的实际情况和酒店的经营战略角度上考虑，本文选用了平衡计分卡(BSC)和关键绩效考核(KPI)相结合的方法，建立一套适合B酒店的科学绩效管理体系。从设计基于“BSC+KPI"的绩效指标体系入手，设计出包括：绩效计划、绩效沟通、绩效数据收集和记录、绩效考核的实施、绩效反馈、绩效结果的应用这一套完整的绩效管理体系。此体系不仅能够改善员工的工作能力，同时也能实现酒店的战略目标。本文的第四章是全文的重点和难点，全面阐述了设计B酒店绩效管理体系的过程，着重介绍了运用平衡计分卡和关键绩效考核相结合的方法设计B酒店的绩效指标体系的具体方法和步骤。最后，为了保证B酒店的绩效管理体系能顺利运行，本文提出了运行的保障措施。本文的意义在于：结合酒店的行业特色和酒店的具体情况，以B酒店作为本文的个案分析对象，运用“BSC+KPI”这种新的绩效考核方法，集两者优点于一体，克服了原有绩效考核方法的不足，构建一套科学有效的绩效管理体系，一方面为星级酒店建立健全的绩效管理体系提供参考和帮助，另一方面对于完善酒店企业绩效管理论具有一定的导向作用。关键词：绩效管理；酒店；平衡计分卡；关键绩效指标 AbstractWiththedevelopmentofglobaleconomyandinformationtechnology,BeijingOlympicsin2008andShanghaiExpoin2010，Chinesehotelindustryfacesgooddevelopmentopportunitiesandfiercecompetitionindomesticandforeignmarkets，evenwiththeinternationallyrenownedhotelgroup．Forlabor-intensivehotelindustry,thecompetitionbetweenthehotelisactuallythecompetitionbetweenhotelhumanresources．Humanresource，whichisguaranteeofthesurvivalanddevelopment，isthekeyfactortowinnerinhotelcompetition．Performancemanagementasthecorelinkofhumanresourcemanagementhasbecometheeffectivetoolsofincreaseingtheoverallcompetitiveness．Scientificperformancemanagement，whichistostrengthentheenterprisevalue，isthepowerofrealizinghumancapitalappreciation，andthebasisofenhancingthelevelofhumanresourcesmanagement．NotonlyPerformancemanagementCanhelpemployeeimproveperformance，butalsoCanrealizethehotel’Sbusinessgoals．atthesametime，itCanalsoimproveemployees’satisfactionandprofessionalskills，creatinga、)~，iI卜—、Ⅳinsituationforbomtheenterpriseandemployees．Therefore，howtoconstructscientificandeffectiveperformancemanagementsystemhasbeenmoreandmoreattentionofmanagershotel．Inthispaper,basedontheoverallstudyofmodemtheoryknowledgeonperformancemanagement，andBhotelastheimpiricalresearchobject，thewriteranalyzesproblemsoftheBhotelperformancemanagementfromthetwoaspectsofthequalitativeandquantitative．Onthebasisofthehotel’Sactualconditionsandhotelmanagementstrategic，thisarticleselectsmethodofcombinationofBalancedScoreCardandKeyPerformanceIndicatortoestablishasetofsuitableforBhotelscientificperformancemanagementsystem．Thewriterfirstlydesignstheperformanceindexsystemwhichisbasedon”BSC+KPI”，afterthat，designsasetofcomprehensiveperformancemanagementsystemincludingperformanceplanning，performancecommunication，performancedatacollectionandtheimplementationoftherecord，performanceassessment,performancefeedback，andapplicationofperformanceresults，whichCannotonlyimproveemployee’Sworkability,whilealsocanrealizehotelstrategicgoals．Thefourthchapterisofutmostimportantpartofthewholepaper,whichgivesanoverallexplanationtodesignprocessofBhotelperformancemanagementsystemandemphaticallyintroducesspecificmethodsandstepsofthedesignprocessofBhotelperformanceindexsystembasedoncombinationofBalancedScoreCardandKeyII ⑨硕士学位论文MASTER’STHESISPerformanceIndicator．Finally,inordertOensuresmoothrurmingoftheBhotelperformancemanagementsystem，thispaperputsforwardsomemeasurestOguaranteeoperation．Thevalueofthepaper：combined、析mindustryfeatureandspecificconstructionofhotel，Bhotelasthecaseanalysisobject，thispaperusing¨BSC+KPI”thisnewperformanceevaluationmethods，whichiscollectebotlladvantagesatanorganicwholeandovercomelackoftheoriginalperformanceappraisalmethods，constructasetofscientificandeffectiveperformancemanagementsystem．thispaper，ontheonehand，providesreferenceandhelpforthehotelestablishingtheperfectperformancemanagementsystem，ontheotherhand，hascertainguidanceforhotelhumanresourcestheory．Keywords：performancemanagement；hotel：BalancedScoreCard(BSC)；KeyPerformanceIndicator(KPI)III ⑨摘要硕士擘位论文MASTER’STHESIS目录Abstract⋯1绪论II1．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．2研究目的与意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l1．2．1研究目的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”l1．2．2研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一21．3国内外研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．3．1绩效管理体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．3．2酒店绩效管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯61．3．3BSC+KPI在绩效管理中应用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯81．4研究内容、方法与创新点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·101．4．1研究内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一101．4．2研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯111．4．3创新点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ll2相关理论概述2．1相关概念的界定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”122．2绩效管理的基本理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．142．2．1绩效管理与绩效考核的差异⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯142．2．2绩效管理的体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“142．2．3绩效管理常见的方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”162．3“BSCq@I”的理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”172．3．1BSC+KPI的内涵⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l72．3．2“BSC+KPI”绩效管理流程图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯183B酒店的绩效管理概况3．1B酒店的基本情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·193．1．1B酒店的简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·193．1．2B酒店的组织结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS3．1．3B酒店各部门主要职责介绍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”203．1．4B酒店的人力资源状况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”213．2B酒店的绩效管理现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”223．2．1B酒店绩效管理的具体内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一223．2．2对酒店层面的绩效考核⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一233．2．3对各部门的绩效考核⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”233．2．4对员工的绩效考核⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯233．3B酒店绩效管理存在问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·263．3．1绩效考核目标不明确⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“283．3．2绩效考核指标设计不合理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯283．3．3绩效管理体系制定过程中员工参与度低⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”293．3．4缺少必要的绩效沟通⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”293．3．5绩效反馈执行力不够⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”293．3．6绩效考核结果应用不全面⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”304B酒店绩效管理体系再设计314．1B酒店绩效管理体系设计的目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·314．1．1提升绩效管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”3l4．1．2建立全面平衡的绩效指标体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”3l4．1．3设计具有战略目标的关键绩效指标(KPI)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯314．1．4完善绩效管理流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”314．1．5扩大考核结果的应用范围。⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”3l4．2绩效管理体系设计前的准备工作⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯324．2．1完善工作说明书⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一324．2．2收集充分的信息资料和数据⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”324．2．3做好绩效培训⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“334．3基于‘'BSC+KPI”的绩效指标体系设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯334．3．1“BSC+KPI”应用于B酒店绩效指标体系设计的可行性分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯334．3．2基于“BSC+KPI”绩效指标体系设计思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯354．3．3B酒店的战略和发展目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”354．3．4B酒店层面的平衡计分卡和KPI⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯374．3．5B酒店部门的平衡计分卡和KPI⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯404．3．6B酒店员工的平衡计分卡和KPI⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯43 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS4．4B酒店绩效管理运行体系设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯464．4．1绩效计划的设定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯474．4．2绩效沟通⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯474．4．3绩效数据收集和记录⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·484．4．4绩效考核的实施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯494．4．5绩效反馈⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯494．4．6绩效结果的应用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”525B酒店绩效管理体系运行的保障措施5．1建立酒店的绩效文化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“545．2高层管理者的参与和重视⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·545．3加强绩效管理培训的力度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·555．4建立制度化的绩效管理体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·556总结与展望6．1全文总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“566．2研究展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“57参考文献”附录：B酒店绩效管理调查问卷表在校期间发表的论文、科研成果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”致谢·5861 ⑨硕士学位论文MASTER’STHE，SIS1．1研究背景1绪论随着服务业在社会经济发展中的地位与日俱增，作为在服务业中占有特殊而重要地位的酒店行业，在近几年来也取得了突飞猛进的发展。特别是随着中国2008年北京奥运会、2010年上海世博会的顺利举行，中国酒店行业发展正面临着良好的发展机遇和激烈的国内外市场的竞争。因此，如何全面提升中国酒店业的国际竞争力，如何提升酒店服务质量及服务水平是我国酒店业面临的一项严峻任务。拥有优异的人力资源，是企业获得竞争力的最重要的基础。谁拥有了最好的人力资源，谁就能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。在技术创新快、产品换代快、人才流动快，国与国之间、企业与企业之间展开人才争夺战的今天，人力资源已成为重要的战略性资源。对于劳动密集型的酒店行业来说，人力资源更是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。尤其是酒店的服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品生产与提供过程。然而，近几年，随着我们酒店的快速发展，人力资源对于我们管理者提出的巨大挑战和问题，主要表现在两个方面，一个是酒店的飞速发展造成人力资源的缺口，特别是优秀的酒店管理人才缺口比较大；第二是酒店行业的员工流失率比较高，能够控制在25％流失率已经非常理想。由此可见，如何提高人力资源管理水平、有效开发人力资源是每一个酒店企业需要面临的难题。绩效管理是人力资源管理的核心，也是最难控制的环节，成功实施绩效管理，不但能够帮助酒店发掘人才、培养人才、有利于提高员工满意度、降低流失率，还能够带动酒店科学化、制度化管理员工，提升酒店的经营水平。因此，在极具特殊性的酒店行业构建了一套行之有效的绩效管理体系，对于酒店和员工的发展具有十分重要的意义。1．2研究目的与意义1．2．1研究目的绩效管理作为一种全新的管理技术，合理的目标、前瞻的规划、实效运作、完善的决策、精确的控制、有效的考评和全面的评估，帮助企业管理者管理者完成一系列管理指标，提升企业管理水平。科学的绩效管理是强化企业价值的引擎，是实现人力资本增值的动力，是提高人力资源管理水平的基础。绩效管理可以帮助企业增加竞争优势，绩效管理的有效性，体现了企业战略管理的执行能力，如何构建一 个科学、有效的绩效管理体系，引起越来越多企业管理者的关注。然而国内酒店绩效管理的整体水平并不高，还处于探索阶段，主要表现为缺乏对绩效管理的全面认识以及没有形成规范性的体系结构。B酒店从2006年开始，全面实施绩效管理。由于没有系统的规划、缺乏全体员工进行系统绩效管理培训、考核指标设计比较随意等原因，B酒店实施的绩效管理并没有取得很明显的效果，只是为了考核而考核，流于形式。笔者选择B酒店作为研究对象，通过对B酒店绩效管理进行实证分析，系统性地分析了现有的绩效管理体系所存在的问题，提出解决方案，探讨出采用平衡计分卡和关键绩效指标结合的方法设计一套适合酒店的绩效管理体系来提高酒店的管理水平。通过研究加强B酒店各部门以及各个员工对绩效管理重要性的进一步认识，为酒店实施企业战略提供有效的支撑，同时，希望对其他酒店的绩效管理有一定的指导作用。1．2．2研究意义基于上述的背景，本文的研究意义主要体现在以下三个方面：其一，本文将以B酒店作为研究对象，结合绩效管理的现代理论知识，提出酒店绩效管理中存在的问题，并提出解决方案，构建一套科学、有效的绩效管理体系，从而提高全体员工的工作积极性，提升企业核心竞争力，对酒店可持续发展具有一定的理论和现实意义。其二，平衡计分卡和关键绩效指标法是绩效考核中经常使用的两种方法，但是单独使用又有各自的缺点，“BSC+KPI"是将两种绩效考核方法结合起来构成一种新的绩效考核方法，这种方法弥补各自的缺点，扬长避短。本文将把“BSC+KPI"这种新的绩效考核方法运用到酒店绩效考核中，集两者优点于一体，更加全面解决了原有绩效考评方法存在的问题，达到理想的绩效考核结果。其三，目前国内关于酒店业的绩效管理学术研究相对较少，本文利用新的绩效考核方法，并通过对B酒店绩效管理实证分析，结合酒店的行业特色和酒店的具体情况构建了一套基于“BSC+KPI”的绩效管理体系，一方面为酒店业建立健全的员工绩效管理体系提供参考和帮助，另一方面对于完善酒店企业人力资源管理论具有一定的导向作用。1．3国内外研究现状为了给后文提供坚实的理论基础，本文将从绩效管理体系、酒店绩效管理体系、BSC+KPI在绩效管理中应用三个方面来论述国内外研究现状。2 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS1．3．1绩效管理体系国外关于绩效管理的研究已经相当成熟了，并且已经探讨出大量的理论和实证研究成果。20世纪70年代后期，“绩效管理"首次出现，80年代后半期和90年代早期，人力资源管理理论和研究不断深入和被重视，同时，绩效管理也被广泛应用在人力资源管理过程中。关于绩效管理体系的研究和文献有很多，笔者根据查阅的研究文献，总结了具有代表性的观点如下：IMS(InstituteofManpowerStudies，英国人力研究学会)(1987)认为绩效管理体系应该包含以下几个组成部分：与战略相联系的绩效计划、设立绩效目标、与员工协商绩效目标和标准、观察员工绩效、收集员工绩效资料、反馈和指导、实行正式的绩效评估、绩效薪酬①。CraigEricSchneier,RichardW．Beatty,andLloydsS．Baird(1988)认为绩效管理应该是一个完整的周期，包括：衡量和标准、达成契约、规划、监督、控制、评估、反馈、人事决定、开发、衡量和标准，如此反复@。R．D．ArveyandK．R．Murphy(1989)将绩效管理体系分成四个部分：指导／规划(为员工制定绩效目标和绩效考核的标准)、管理／支持(对员工的绩效进行监督和管理、提供回馈和支援、帮助员工消除目标完成的阻碍)、考察／评估(对员工绩效进行考核和评估)、发展／奖励(根据考核结果，对员工给予相应的奖励、培训和职位调动)四。Ainsworth和Smith(1993)认为绩效管理体系可分为绩效计划、绩效估计、反馈、修正、采取措施等部分④。Storey和Sisson(1993)将绩效管理体系划分为组织战略、部门目标分析、个体目标分析、绩效评价、绩效工资与开发等五个部分，他们更加偏重于目标设置的过程@。McFee和Champagne(1993)提出绩效管理体系应该分为绩效计划、管理绩效和评估绩效三部分，他们更加强调绩效管理过程中的具体活动和时间的安排@。Spangenberg(1994)提出的绩效的三个层次：组织、过程／职能、部f-j／个人。田BairdL．BeattyRandSchneierC．e．ThePerformaeeManagementSoureebooklMl．Amherst：HumanRcsomv,eDevelopmentPress，1987：272-282．∞ShawDouglasGandSchneierCraigEric．TeamMeasurementandRewards：HowSomeCompaniesAreGettingItRight[J]．HumanResourcePlanning，1995，18(3)：34-49．固R．D．ArveyandICILMurphy．PerformanceEvaluationinWorkSettings阴．AnnualReviewPsychology,1998(491：141—168．固王淑红，龙立荣．绩效管理综述阴．中外管理导报，2002(9)：41．珊Sisson，K．PersonnelManagement：Paradigms,PracticeandProspect．InK．Sisson．(cd)PersonnelManagement．Oxford：Blackwell，1993：3·50．囝McFeeA．DandChampagne．ConfigumtionalApproachestoOrganizationalAnalysis[J]．AcademyofManagementJournal，1993(36)：1175-1195．3 在每一个层次上，他都设想了一个五步年度绩效周期①。(如表1．1所示)表1．1：Spangenberg的综合绩效管理体系组织过程／职能部门价人1．绩效计划预期与组织和顾客相关的关键过明确规定部门宗旨、目标和绩战略程目标效策略：与职能目标一致的个组织目标与传达人目标、职责和工作计划2．绩效设计组织设计要确保结构支持策过程设计保证目标能顺利完部门完成职能目标，工作设计略成要明确工作过程中的要求3．绩效改进不断的组织变革、根据需要构建合适的二级目标，并定期反馈、协助和调整；提高个人不断调整组织目标进行考核技能，提供反馈4．绩效考核基于战略策划基础之上的年度考查年度考查5．绩效奖励根据组织财务绩效价值职能根据组织财务绩效价值进行组织的财务绩效贡献相应进行职能奖励相应奖励，并奖励部门、个人Rummier&Branche(1995)从Performancetechnology的角度出发，将绩效管理体系划分为以下几个部分回：(如图1．1所示)(1)产出一绩效标准：绩效标准；考核者了解将要达到的产出与绩效标准；组织者考虑标准是否可以达到；(2)输入一任务支持：考核者是否能清楚完成任务需要哪些条件；这件条件是否不受其他外界因素干扰；工作流程是否合乎逻辑；是否合乎逻辑；是否有足够资源来支持这个任务；(3)结果：结果是否一致支持所需的绩效；从其他员工的观点来看；结果是否有意义；结果是否如期完成；(4)反馈：考核者是否收到有关绩效的反馈；反馈的信息是否正确、及时和易于了解；(5)考核者：是否具有执行任务所需要的知识、技能；是否了解绩效目标的重要性；。Spangenberg．Asystemsapproachtopeffonnanc沱appraisalinorganizations[J]．Belgium：InternationalCongressofPsychology,i994(25)：16．留RummierGAandBrancheA．EImprovingPerformance[J]．SanFrancisco：Jossey-Basspublishers,1995：24-25．4 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS输入一Ill·-----◆结果。日爿℃考核者输出反馈图1．1绩效管理体系要素而在我国，绩效管理受到越来越多的专家学者的重视，结合我国企业的实际情况，深入研究与探讨绩效管理的理论和方法以及在我国企业中的应用，也取得了不错的成绩。笔者将把国内学者对于绩效管理研究总结如下：张健卫，刘玉新(2000)在《绩效管理一绩效考核的生命线》中指出指出绩效管理系统的要素主要有：绩效计划、动态、持续的绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、回到起点—再计划。同时，提出了绩效沟通技术是绩效管理的灵魂与核心，成功的绩效管理关键在于持续动态的沟通，从而提高员工绩效，实现企业的战略目标①。冯相才，王发武(2007)在《一种基于组织、部门、个人绩效的绩效管理体系》指出绩效管理系统是人力资源管理系统的中枢和关键．他们认为在进行绩效管理的时候应该关注企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三个层面，并且应该确保这三个层面的绩效管理方向和步调是一致的，三者能够相互支撑完成目标圆。朱飞(2008)在《绩效管理与薪酬激励》一书中说明了一个高效的绩效管理体系应该具备包括人员岗位的合理配置、详细的工作职责描述以及对员工的培训、明确工作职责和目标、规划良好工作的内容、考核内容合理分类、绩效文化的建立、沟通和反馈机制、给予员工的申诉机会等特征@。周勇(2010)在《商业营运管理》一书中提出现代企业的绩效管理体系，是以企业战略为导向，通过绩效计划、绩效辅导与绩效考评等一系列活动，提高员工能力，改善员工绩效和组织绩效，并体现组织目标、部门目标与个人目标的有效平衡，如图1．2所示锄。。张健卫，刘玉新．绩效管理—-绩效考核的生命线阴．中国人力资源开发，2000：40．。冯相才，王发武．一种基于组织、部门、个人绩效的绩效管理体系【J】．人力资源开发，2007(3)：43。朱飞．绩效管理与薪酬激励【M】．北京市：企业管理出版社，2008：20．。周勇．商业营运管理【M】．上海市：立信会计出版社。2010：131．5 ⑨硕士学位论文hlASTER’STHESIS图1．2：绩效管理体系1．3．2酒店绩效管理RobertH．Woods、MichaelSeiarini和DeborahBreiter(1998)通过对美国一千家酒店的经理进行了问卷调查，分别针对绩效管理频率、方法、应用、重要性进行了调查，调查出有48％的酒店使用目标管理法进行绩效考核、有41％的酒店使用行为锚定法进行考核，除此之外，还会应用定级尺度分、考核表法等。其中将有86．4％的酒店将把绩效考核结果应用在决策方面，其他的主要用在制定员工工作计划、评定培训需求、晋升等@。PaulA．Phillips(1999)在一文中，认为绩效管理体系将有助于提高企业的核心竞争力。并在文中指出酒店绩效应该围绕酒店的战略设定，而酒店的战略应该包含投入和产出、市场、流程、市场环境要素@。如图1．3所示。国RobertH．WoodsPh．D．MichaelSciariniPh．DandDeborahBreiterPh．D．Performanceappraisalsinhotels：Widespreadandvaluable【J】．HumanResource，1998，39(2)：25—29．。PaulA．Phillips．Hotelperformanceandcompetitiveadvantage：acontingencyapproach[J]，InternationalJoumalofContemporaryHospitalityManagement,1999：359-365．6 ⑨硕士学位论文MASTER+STHESIS图1．3：酒店绩效考核体系国外酒店，尤其国际性酒店集团管理经验相对先进，在员工绩效管理方面有不少值得借鉴之处。全球最大的跨国连锁酒店洲际酒店集团(IHG)建立了基于能力素质模型的绩效管理体系，并在此基础上，创建了富有竞争力的薪酬激励体系。该体系可实现跨地域管理，全面支持集团集权或分权管理模式，很好地满足洲际集团人力资源管理的需求。作为世界领先酒店品牌之一，喜达屋酒店集团旗下各酒店采用的是关键绩效指标(KPI)，360度反馈和领导力评估。他们采用了关键绩效指标法制定出酒店员工的考核指标，确保考核指标的明确性；同时，在考核过程中还采用了360度反馈，确保全面性地对考核对象进行评价①。著名的希尔顿集团应该算得上是酒店业使用平衡计分卡的成功典范，其建立一套适合酒店行业基于战略基础之上的绩效管理体系，并将平衡计分卡结合社会贡献和风险，从六个方面构建考核指标体系，客观而科学的评价了酒店绩效，提高顾客的满意度、利润率，实现了收益最大化圆。国内的酒店实施绩效管理起步的比较晚，在实施绩效管理时，照搬一般的生产性企业的模式，忽视了酒店服务型企业的特征，所以在绩效管理方面仍存在诸多问题。国内于酒店绩效管理的学术研究也并不多，笔者用“酒店"“绩效"“绩效管理"。刘芳．盘龙山庄大酒店员工绩效管理体系研究【D】．湖南大学硕士学位论文，2006：6．。阮晓明．面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建——以希尔顿酒店为例阴．商场现代化，2010：71．7 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS“绩效考核”和“饭店”“绩效管理"“绩效考核"作为关键词在中国知网进行搜索，最后搜索出的相关期刊论文共有33篇。笔者选取其中具有代表性的文章，并把观点总结如下：刘纯、贾智勇、刘坤(2003)在《关于饭店绩效管理体系的研究》一文构建了酒店的绩效管理体系，包括：制定绩效计划；动态、持续的绩效沟通；绩效评价；绩效诊断和辅导，并指出酒店的绩效管理应该重视绩效沟通和反馈①。容莉(2005)在《平衡计分卡：酒店企业绩效管理的战略性工具》中指出：传统的以财务指标为主的绩效评估管理体系已经不能适应现有的竞争激烈的酒店行业，并用平衡计分卡构建了酒店行业的绩效评测指标体系国。马哗(2008)在《论美登大酒店的绩效管理与实践》一文中指出在进行绩效管理的时候要从多方面、多方位对员工进行绩效考核和评估，综合制定考核标准；其在文章中通过对美登大酒店进行实证分析，并指出美登大酒店的绩效考核内容的六个方面：产品和服务的绩效、以顾客为中心的绩效、财务和市场的绩效、酒店人力资源的结果、酒店组织有效性的结果、领导和社会责任的结果③。朗慧国、韦菲(2008)在《酒店服务生绩效考核模型的构建及实施条件分析》一文中指出加强酒店服务生的绩效管理将有助于巩固服务生队伍以及提高其工作积极性，并从工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标三个方面构建了酒店服务者考核指标的KPI回。苏唯珂(2009)在《经济型酒店员工绩效管理探究》中通过分析经济型酒店的特征和该类酒店绩效管理中存在的问题，针对经济型酒店的特点，建立一个适合经济学酒店的基于关键绩效指标(KPI)的绩效管理体系；其在文中选中的关键绩效指标主要是通过分解企业的总体战略目标，把能够最有效影响企业价值创造的关键驱动因素提取出来@。1．3．3BSC+KPI在绩效管理中应用关键绩效指标(KPI)和平衡计分卡(BSC)是目前常用的以战略为导向的两种绩效考核方法。国内外学者们已经关于把两者结合起来使用的相关研究，笔者现把相关研究总结如下：回刘纯，贾智勇，刘坤．关于饭店绩效管理体系的研究阴．旅游科学，2003：28．30．口容莉．平衡计分卡：酒店企业绩效管理的战略性工具【J】．商业研究，2004(21)：17．19．国马哗．论美登大酒店的绩效管理与实践【q／／．黄恒学．公共经济管理研究．北京市：中国经济出版社，2008：216-221．园朗慧国，韦菲．酒店服务生绩效考核模型的构建及实施条件分析阴．中州大学学报，2008，25(1)：76．78．@苏唯珂经济型酒店员工绩效管理探究【J】．现代商业，2009(30)：34．8 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESISPeterJ．Harris和MarcoMongiello(2001)构建了财务、顾客、内部运营、创新学习和成长、风险、社会贡献等六个维度及其指标体系，科学合理地评价了酒店战略KPI①。AlanC．Maltz，AaronJ．ShenharandRichardR．Reilly(2003)对于基本的平衡计分卡进行了修正，将关键绩效考核指标(KPI)和平衡计分卡融合在～起建立一个新模型圆。我国关于把平衡计分卡和关键绩效指标综合运用于绩效管理体系的学术论文的总结如下：钟颖(2005)在《基于BSC理论的KPI绩效管理指标体系设计》中通过对BSC和KPI的比较，分析出两者具有相互的因果支撑关系，并提出用BSC的绩效维度来构建KPI的绩效指标体系。并建立了基于BSC的KPI绩效管理指标设计模型，如表所示(1．2)@。表1．2基于BSC的KPI绩效管理指标设计模型第一级第二级BSC绩效维度l【PI主控因素关键绩效指标说明财务财务类KPI(1-1)KPI(I-2)可根据企业的情顾客顾客类KPI(2-1)KPI(2-2)况将关键绩效指内部经营流程内部经营流程类KPI(2一1)KPI(3-2)标分为若干层级学习与成长学习与成长类KPI(4-1)KPI(4一1)王志红(2009)在《论平衡计分卡变型》中提到既反映全部经营业务又突出重点的要领，把平衡计分卡与关键绩效指标有机结合起来，创造性地建立了平衡计分卡的基本模式，并把此模式应用到深圳发展银行进行了实证研究。最后得出结论，这两种方法的结合一方面保证了平衡计分卡的顺利实施，另一方面，企业也借助平衡计分卡为选择关键绩效指标提供了一种思路④。饶蓝、方勤敏、刘晓艳(2009)在(BSC与KPI整合的战略绩效指标设计》对关键绩效指标(KPI)和平衡计分卡(BSC)进行了比较分析，并整合二者的优点设计了一套战略绩效指标体系，并提出整合后的战略绩效指标设计步骤主要是确定企业战①PeterJ．Harris,MarcoMongiello．KeyperformanceindicatorsinEuropeanhotelproperties：generalmanagers’choicesandcompanyprofiles[J]．InternationalJournalofContemporaryHospitalityManagement,2001，13(3)：120-128．∞Al卸C．Maitz,AaronJ．ShenharandRichardR．Reilly．BeyondtheBalancedScorecard：RefiningtheSearchforOrganizationalSuccessMeasures[J]．10ngrangeplanning,2003：187·204．@钟颖．基于BSC理论的KPI绩效管理指标体系设计闭．技术经济，2005(12)：93-94．国王志红．论平衡计分卡变型【J】．中国经济与管理科学，2009(3)：60．9 ⑨硕士擘位论文MASTER’STHESIS略目标、寻扎关键因素、战略绩效指标的确定∞。唐辉(2009)在(8sc与KPI在银行绩效评价》一文中通过A银行的平衡计分卡方法和B银行的关键业绩指标法比较分析出：将两种方法进行“混合“，可以避免单一使用的缺陷，使银行的绩效评价体系更加的科学和成熟@。现在越来越多的企业把BSC(平衡计分卡)和KPI(关键绩效指标)综合起来运用于绩效管理体系的设计中，并且取得了非常理想的效果，但是国内把两者结合起来应用于酒店行业的并不多。因此笔者结合B酒店的实际情况，尝试将此方法用于B酒店的绩效管理体系的设计中，并将在后文中论证其必要性和可行性，从而完善原有的绩效管理体系。1．4研究内容、方法与创新点1．4．1研究内容本论文以B酒店绩效管理体系为研究对象，阐述了绩效管理相关理论，通过对酒店绩效管理现状分析，探讨出了目前酒店绩效管理存在的问题。在酒店战略目标和现状分析的基础上，利用关键绩效指标理论设计一套完善的绩效考核评价指标体系，并合理确定各指标的权重，最后利用平衡计分卡应用于企业绩效考核实施过程中，构建了一套符合B酒店的基于“BSC+KPI"的绩效考核体系及实施计划。本文的研究内容有以下几点：第一章，绪论。主要表述酒店绩效管理的相关背景，提出本文所要研究的主题，扼要介绍本文的研究内容及目标、研究方法、国内外研究现状及主要创新点。第二章，相关理论的概述。对星级酒店，绩效、绩效管理、员工绩效等相关概念进行了明确阐述。另外本文在这部分介绍了绩效管理、各绩效考核的方法优缺点、“BSC+KPI”定义。第三章，B酒店的绩效管理现状分析。在这部分笔者将对B酒店进行实证调研，介绍了B酒店的概况，并对B酒店绩效管理现状进行了分析，通过调查问卷法，探讨出B酒店原绩效管理体系中存在的问题。第四章，提出了B酒店绩效管理体系的改进方案。基于上述调研的基础，首先对于BSC+KPI应用于酒店绩效管理体系设计的可行性和必要性进行论证，然后设计了一套适合B酒店的基于平衡计分卡的关键绩效指标体系，并确定个指标的权重，最后用平衡计分卡从不同维度实施绩效考核。。饶蓝，方勤敏，刘晓艳．BSC与KPI整合的战略绩效指标设计【J】．中国人力资源开发，2009：57-59．。唐辉．BSC与KPI在银行绩效评价【J】．南方金融，2009(9)：57—59．10 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESI$——————————1————’’—1。。’———————’——’。’——。。。—’。。。。。。’—’。一第五章，B酒店绩效管理体系运行的保障措施。为了保证B酒店绩效管理体系的顺利运行，笔者在这部分提出了相对的保障措施。1．4．2研究方法一、文献研究法：通过分析和总结现有关于绩效管理方面的书籍和论文，全面深刻的认识了国内绩效管理考核的理论、方法以及一些专家学者的观点并收集整理国内绩效管理的相关研究，为后期的研究奠定了理论基础。二、比较法：通过对现有的绩效考核方法的优缺点的比较，选择了KPI和BSC绩效考核方法结合进行构建一套适合酒店的绩效管理体系。三、观察与访谈法。由于笔者在B酒店实习工作，对于酒店绩效管理实施的情况和过程，笔者有深刻的了解；并通过访谈法，对酒店的员工进行深入访谈，访谈内容主要设计对于绩效管理的态度、想法，力求全面分析出真实的研究资料和数据。四、案例分析法。通过对B酒店的相关人员如酒店的顾客、酒店员工及酒店管理者等进行的实证调查，发现该酒店的绩效管理现状。笔者希望能以B酒店为例，为国内的酒店绩效管理研究提供借鉴意义。五、调查问卷法。通过调查问卷法，研究出B酒店原绩效管理体系存在问题和存在问题的原因，从定量的角度，更加准确地分析出问题所在。1．4．3创新点本文的创新在于选取的绩效考核方法的创新，在绩效管理中，绩效考核是一个重点，国内酒店绩效管理现在主要使用的绩效考核方法有目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡、360度绩效考核法。每一个单独使用都有其不足，本文把“BSC+KPI"是将两种绩效考核方法结合起来构成一种新的绩效考核方法应用在酒店绩效管理体系，这种方法弥补各自的缺点，扬长避短，从定性和定量的角度，更加全面解决了原有绩效考评方法存在的问题，达到理想的绩效考核结果。 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS2．1相关概念的界定2相关理论概述绩效：绩效(Performance)被广泛运用到企业管理和人力资源管理等领域。而绩效的定义是一个非常广泛的概念，在不同的环境，不同的时间、不同的对象下，对于绩效的理解和关注点也是不一样的。目前绩效的定义比较流行的几种说法有：其一认为绩效是组织期望的结果，其二认为绩效是员工对组织的承诺；还有一种观点认为绩效是按照在分工中所担任的角色应该承担的职责。表(2．1)中对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明回：表2．1绩效定义使用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段体力劳动者、事务性或例行性完成了工作任务工作的人员高层管理者、销售或售后服务高速发展成长型企业，强调快结果或产出等可量化工作性质的人速反应、注重灵活创新的企业发展相对缓慢的成熟性企业，行为基层员工强调流程、规范、注重规则的企业结果+过程普遍使用任何员工做了什么+能做什么知识工作者，如研发人员综上所述，笔者根据本文所针对的研究对象，将绩效定义为全体员工在实际工作过程中表现出的工作行为和所获得的工作结果。绩效主要有多因性、多维性、动态性等特点，大致可总结如下@：一、多因性多因性是指绩效的好坏不是单单取决一个因素，而是受到多维因素的影响，比如主观和客观因素即员工的技能(S)、激励(M)、环境(E)、机会(O)。其中，前两项是员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素；绩效的多因性说明了绩效的影响因素有技能(S)、激励(M)、环境(E)、机会(O)；若有公式回付亚和，许玉林．绩效管理【M】．复旦大学出版社，2003：5-12．。王风生．高星级酒店绩效管理实务【M】．中信出版社，2008(1)：24．12 (一)技能(S)：指员工的工作能力和技能，它是由智商、学历、天赋、培训等特质来决定，(二)激励(M)：指通过激励的手段提高员工工作积极性，并且激励的成效与员工的自身需求层次、价值观有很大的联系。因此企业应根据不同的情况进行有效和针对性的激励从而达到效果。(三)机会(O)：机会带有一定的偶然性，然而，通过提高个人技能，可以把偶然性转变成必然性。(四)环境(E)：主要指的是企业内外的客观因素，内部主要包括工作场所、工作性质、工作氛围以及企业的组织结构、规章制度等，外部因素主要有政治、经济、市场竞争等宏观条件，但这些因素的影响都是间接的。二、多维性多维性指企业在进行绩效考核的时候应该从多个角度来进行分析和考评。比如酒店员工的绩效体现在数量指标、质量指标、原材料成本消耗、出勤、纪律性等多个方面。三、动态性动态性指员工的绩效不是一成不变的，会随着时间的改变而发生改变。因此不应该用固定不变的印象去看待考评者，要用发展的、权变的眼光进行考评。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，基于企业战略目标基础之上的一种管理活动。它以企业战略为导向，细化目标、绩效评价，并把绩效结果用于企业日常管理活动中从而激励员工工作积极性，改善工作业绩并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动④。酒店绩效管理：酒店管理用以确保员工的工作行为和工作结果与酒店的战略目标保持一致的手段以及过程。这即是管理者和员工就应当实现的工作目标以及如何实现这一目标达成共识的一个过程，同时还是通过人员管理、流程管理实现酒店成功经营的一种方法@。星级酒店：根据中华人民共和国国家标准(GB／T14308—2010)中旅游服务基础术语中的界定：以间(套)为单位出租客房，以住宿服务为主，并提供商务、会议、休闲、度假等相应服务的住宿设施，按不同习惯也被称为宾馆、旅馆、宾舍、度假。张建国，曹嘉晖．绩效管理fl咽．西南财经大学出版社，2009(8)：7．。王风生．高星级酒店绩效管理实务【M】．中信出版社，2008(1)：26．13 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS村、俱乐部、大厦、中心等。酒店星四星级、五星级(含白金五星级)。要根据酒店的建筑、附属设施设备、为五星级酒店①。2．2绩效管理的基本理论2．2．1绩效管理与绩效考核的差异绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展，二者既有明显区别又存在十分密切的联系。绩效管理与绩效考核的主要区别表现在以下几点圆：一、绩效管理是一个完整的循环系统，而绩效考核只是其中的一部分，并且是必不可少的一部分。二、绩效管理包括一系列相互联系的管理环节的完整管理过程。绩效管理不仅注重结果的管理，而且还重视整个管理过程，而绩效考核是其中一个环节，更偏向于关注结果。三、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和员工前瞻性地看待问题，有效规划未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段成果，不具有前瞻性。四、绩效管理关注现有的绩效，同时也关注改进现有的绩效存在不足，提高未来的绩效；而绩效考核是总结过去的绩效，只关注考核结果的高低。五、绩效管理注重改进员工的绩效从而提高企业的绩效，实现企业和员工的“双赢’’；而绩效考核结果成绩的高低代表了被考核者的成功与失败。2．2．2绩效管理的体系笔者在第一章清楚地阐述了绩效管理体系的相关理论，本文将综合其观点把绩效管理体系定义为：绩效管理体系(图(2．1))是一个完整的循环系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈面谈和绩效结果应用等的系统，具体总结如下@：一、绩效计划绩效计划是绩效管理的第一步，一般发生在绩效周期的开始。管理者和员工共同参与，并根据工作目标和工作职责一起制定绩效目标、发展目标、行动计划及考评指标。西资料来源：中华人民共和国星级酒店评定标准．http：／／baike．baidu．corn／view／100900．htm．。王风生．高星级酒店绩效管理实务【M】．中信出版社，2008(1)：34)．国杜映梅．绩效管理【M】．对外经济贸易出版社，2003(1)：26．14 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS二、绩效沟通在推行绩效管理过程中，管理者要指导和监督员工的工作，并及时更正发现的问题，并按照实际情况及时调整绩效计划。这一个过程贯穿于整个绩效周期内。三、绩效数据收集和记录在绩效考核过程中，及时收集和记录相关数据和资料为绩效考核提供信息来源。四、绩效考核绩效考核是企业按照预先制定的工作目标以及考核标准考评员工实际工作的业绩。五、绩效反馈面谈在绩效考核结束后，领导者要经常找员工进行面谈，了解员工的态度和想法，以及员工在完成绩效目标中遇见的问题，从而共同改进绩效计划。六、绩效结果应用把绩效考核结果与相应的其他管理环节相互链接，例如招聘、职务调整、薪酬、培训、职业生涯规划等各个方面。绩效结果应用在人力资源管理各个环节起着承上启下的作用，即是绩效管理的结束，也是另一个新的绩效管理系统的开始。图2．1绩效管理体系15 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS2．2．3绩效管理常见的方法一、360度反馈(3600Feedback)360度反馈(3600Feedback)是由著名企业英特尔首次提出并应用在管理过程中的。360度反馈又称为全角度反馈，是指由员工的上级、同级和直接面对的客户等多个角度对他进行评价，从而更加客观地了解其的优点和不足，提高工作绩效，促进其职业发展。360度反馈优缺点：360度绩效反馈法优点：第一、评价结果更加可靠和客观。多方位的评价信息，避免传统评价过程中，由于考核者个人的喜好形成的偏差；第二、参考信息更具有全面。360度反馈不仅仅只关注于被考核者工作业绩和结果，同时也关注被考核者平常的工作行为和工作态度；第三、更具有激励性。360度反馈是全体员工参与的方式，激励了员工的积极性和自主性。360度绩效反馈法缺点在于考核成本大，时间长，考核培训工作难度高。二、关键绩效指标(KPhKeyPerformanceIndicator)关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。关键绩效指标(KPI)是基于企业战略目标的基础之上，通过分析员工工作绩效特征，以此制定出可量化或可行为化的关键性指标体系。关键绩效指标(KPI)是连接员工绩效和企业战略目标的一个桥梁，不仅制定出实现企业战略目标增值的考核指标，也能基于此指标之上，又能确定出对企业业绩有贡献的员工工作评价指标。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定；关键绩效指标必须保证指标的可操作性吗，并且要明确每一个指标的定义，建立完善的信息收集渠道；最后，设立关键绩效指标的时候要把内部流程的输入和输出状况看成一个整体，优先考虑。关键绩效指标法的优缺点：KPI的优点：(1)考核方法比较容易操作，与其他的考核方法来说，更具有可比性和说服力，比较容易接受。(2)目标导向明确，关键绩效指标(KPI)是通过分解和细化企业的战略目标而制定指标的，因此直接反映了企业的目标实现程度。关键绩效指标(KPI)缺点在于很难全面的用KPI评价所有的岗位并且容易忽略到其他在实现绩效目标过程中的影响因素①。三、平衡计分卡(BalancedScoreCard)20世纪80年代末到90年代初，哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院(NolanNortonInstitute)共同研究出名为“平衡计分卡(ssc)”新的绩效考核方法。目的在于打破传统的以财务为单一衡量指标考核企业经营绩效，平衡计分卡(BSC)是一套具有战略管理功能，有效推动地推动组织的变革的完整的组织评估系统。该方法从四个角度评价企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度和财务角度。平衡计分卡(BSC)的优点：(一)。张春瀛．人力资源管理【M】．中国铁道出版社，2004(1)：169-173．16 ⑧、，硕士学位论文MASTER’STHESIS打破了传统财务评价方法的局限性；(二)具有战略导向性，把企业的战略转化为具体的目标和评估指标(三)克服传统的绩效评价体系的片面性、主观性，强化了从目标制定、行为引导、绩效提升到整个绩效改善系统。(四)有效激励，当把平衡计分卡连接到薪酬体系的时候，不仅强化了所期望的行为和结果，也实现了企业对于员工的报酬承诺。平衡计分卡的缺点在于平衡计分卡的应用成本大，工作量大，使用难度大∞。四、目标管理法“目标管理”一词首次在管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中出现。彼得·德鲁克在书中提到一个合格的员工关键看他对企业目标完成的贡献多大。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与管理者共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。目标管理法具有以下优点：目标管理法的评价标准直接反映了员工的工作内容，结果易于观测，不容易出现评价失误。由于目标管理师员工共同参与，因此大大提高了员工的工作积极性和工作主动性。缺点在于目标管理法无法实现在不同部门、不同员工之间设立统一目标，不能横向比较@。五、行为锚定法行为锚定法(BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS))，也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它融合了关键事件和等级评价，制定出一张行为等级评价表，把绩效按等级量化，用来反映同一绩效维度中不同行为所体现的不同绩效水平。行为锚定法优点：对于员工绩效考量更加精准；评价量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应，使考核标准更加明确；考评的维度清晰，各个绩效要素的相对独立性强；缺点在于行为锚定法等级尺度设计和实施成本高，另外，很难把握工作行为和考评量表之间的对应关系@。2．3“BSC+KPI”的理论2．3．1BSC+KPI的内涵在上一节已经详细地介绍了平衡计分卡(BSC)和关键绩效法(KPI)的定义以及优缺点。平衡计分卡(BSC)和关键绩效法(KPI)两种方法被越来越多的酒店运用于制定绩效管理体系，但是BSC和KPI在实际运用过程中都存在不足和缺陷，①同上．。张春瀛．人力资源管理【M】．中国铁道出版社，2004(!)：157．158．。安鸿章．企业人力资源管理师【M】．中国劳动社会保障出版社，2007(2)：202．17 ⑨⋯MASTER⋯'STHE娜因此融合BSC和KPI两种方法，可以相互借鉴和融合，实现扬长避短，从而更加完善绩效管理体系。“BSC+KPI"绩效管理模式是指综合运用平衡计分卡(BSC)和关键绩效法(KPI)，融合BSC和KPI两种绩效考核方法的管理理念和精髓，构建一种新的绩效管理模式；“BSC+KPI”具体思路是：基于企业的战略目标，利用BSC从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个方面分解企业的战略和发展目标，确保企业的层面拘每个KPI都由一个或者多个部门负责，各部门负责实现绩效指标体系中的不同部分，最后，各个部门通过明确每个职位的职责和任务之后，将进一步把部门KPl分砰成更细、更具体的员工KPP。2．3．2“BSC+KPI"绩效管理流程图根据上述对“BSC+KPI”的定义，笔者对其用流程图(2．2)进行总结如下：企业战略目标和规划BSC+KPI，年度经营目标绩效驱动因素BSC+KPI◆各部门的工作目标、各部门KPIlⅡ《，’‘vDII．lDbL中^r1r1r各岗位职责、特点、员工KPI资料来源：笔者自行整理图2．2“BSC+KPI”绩效管理流程图①杨春明．战略绩效管理工具的整合【_，】．基建优化，2007(1)：14．18 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS3B酒店的绩效管理概况3．1B酒店的基本情况3．1．1B酒店的简介B酒店以建设五星级新商务度假酒店为经营方向，除拥有完善的住宿、餐饮娱乐和商务配套外，还配有大型户外拓展培训基地、故乡里主题公园、国际标准的高尔夫球场、夏威夷风情街、大型滨水公园等休闲配套设施。同时酒店周边旅游景点丰富，与温泉、漂流等毗邻，构成了一种独特的商务度假休闲模式。因其独特的风格，酒店已成为会议团体、旅行者和高球爱好者的商务度假圣地。B酒店坐落于广州城郊，与素有“温泉之乡"、“漂流之乡"美誉的清远市毗邻，东近广州白云国际机场，坐拥万亩原生态天然湖泊和原生态丛林，全新诠释自然与和谐。酒店沿原生态天然湖岸线建成，正面360度环抱湖景高尔夫球场和群山叠翠的大自然风光。酒店融入Safari风格，充满了浓郁的亚热带风情。在充分强调对自然生态的保护的基础上，将清新的自然生态与宽敞阔大的错落式建筑结合为一个有机的整体。B酒店拥有精致豪华的客房200多间，并配有豪华套房、总统套房、水蓝湾别墅、超豪别墅等多种房型可供选择。充分承继了B酒店以人为本的风格，客房装修除豪华典雅外，更注重实用性和个性化。其现代简约派风格的摆设，令宾客倍感舒适写意。同时酒店内设中西餐厅、各类型多功能会议室、大型星月湾夜总会和大型康体娱乐设施。其中包括大型户外园林泳池、桑拿沐足、健身室、乒乓球室、桌球室、阅览室和室外标准网球场等，酒店立志为宾客提供食住玩一体化的全方位服务。酒店附设的大型国际标准高尔夫球场和”故乡里”主题公园，造就了更典型的商务休闲度假酒店风格。3．1．2B酒店的组织结构酒店的组织结构是指如何划分酒店各部分以及这些部分在整个组织中所处地位置、集聚状态还有各要素相互关系的形式。酒店的组织结构在一定程度上反映了酒店管理者的经营理念、管理机制，直接影响着经营的效率和效益。B酒店在设置组织结构的时候，采取的形式是直线一职能制的组织结构。这种形式把酒店的所有部分分成业务部门和职能部门两大类。业务部门主要按照直线的原则进行组织，实行垂直指挥，如客房部、餐厅部、康乐部等均属于业务部门；职能部门主要按照分工和专业化的原则执行某一类管理职能，如人力资源部、财务部、保安部等均属于19 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS职能部门。B酒店采用这种划分形式，有利于整个酒店的统一指挥，又能充分发挥职能部门专业化管理的作用。B酒店的组织结构图，如图(3．1)所示：8总经理l隐渤””二。～，～，t筋l副经理《1人力资源部财务部市场销售部保安部工程部I房务部餐饮部娱乐部前厅部图3．1B酒店组织结构图资料来源：笔者根据B酒店内部资料整理3．1．3B酒店各部门主要职责介绍B酒店主要有11个部门，现将各个部门主要负责的工作职责总结如下国：一、总经理总经理是酒店的最高指挥和管理者，全面负责酒店的经营管理工作，领导酒店的全体员工完成董事会和管理者公司的各项经营管理指标。二、副总经理副总经理的工作主要是协助总经理的工作，对各部门进行管理、检查、督察、协调等工作。当总经理出差期间，可以在总经理授权下行使管理职权。三、市场销售部市场销售部主要负责拓展酒店的客源市场；和外界相关利益者如政府、社会各商界及旅游机构建立良好的公共关系；宣传和推销酒店各项营销活动；完成酒店的各项销售指标，从而保证酒店的经济利益。四、房务部房务部主要是通过电话为酒店住客解决各种问题，负责管理和控制客房及其相关业务，主要由前厅部、洗衣部等附属部门构成。五、餐饮部餐饮部是酒店向客人提供各种餐饮服务的部门，主要分为中餐、西餐两大类别，在中餐类别中有风味餐厅、宴会厅；西餐则由咖啡厅、酒吧、扒房等组成六、娱乐部娱乐部是向客人提供各种娱乐服务的部门，B酒店设有歌舞厅、o姜培若．现代饭店入职必读【M】．广东旅游出版社，1997：6-7．20 游戏室、桌球、游泳池、健身室、保健中心、美容美发、桑拿浴等设施。七、财务部财务部是酒店的经济运行职能部门，它的主要任务是根据国家的财政经济政策和董事会批准的财务制度，结合酒店实际情况，制定本酒店的财务管理规章和工作程序，对保障、服务和监督、控制酒店的经营活动，以促进酒店的社会效益和经济效益。八、人力资源部人力资源部的主要任务是贯彻执行国家的劳动人事法规和制度，开发、招聘新员工、并通过培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理等各项管理活动对酒店的人事工作进行有效的管理。九、保安部保安部是配合酒店各个部门保卫酒店和宾馆人身、财产安全，开展放火、防盗、防灾害事故工作，保障酒店的正常运转。十、工程部工程部是酒店硬件设施的管理、维修和运行保障的部门。它的主要任务是对酒店的各种机械电气设备、各项建筑装潢设施进行日常维修保养和预防性维护，以保证酒店正常运转。同时，还承担对酒店建筑、装潢工程的扩建、改造和更新的任务。十一、前厅部前厅部是酒店以房务运做为中心的营业部门，具有负责实施酒店的运营计划并直接提供多种对客服务的功能。前台是酒店的神经中枢，是酒店与客人之间的桥梁。前厅部下设总服务台(问询、接待、预定)、行李处、商务(票务)中心、总机等四个分部门，通过前台一系列的业务程序和服务环节，使客人能顺利的抵店，并在住店过程中，享受酒店提供的高效优质的服务。3．1．4B酒店的人力资源状况B酒店现共有员工545人。按照部门划分，其中总经理有4人，副总经理有8人，前厅部有50人，市场销售部有19人，房务部有60人，餐饮部有250人，娱乐部有27人，财务部有45人，人力资源部有30人，保安部有30人，工程部有31人。B酒店的文化程度主要有硕士研究生学历、大学本科、大专学历、高中和中专，还有初中和初中以下。分别占员工总数的：0．55％、8．5％、22．5％、39．22％、29．23％。酒店是一个劳动密集型行业，酒店的人员学历素质仍有待提高，但是就目前国内酒店的人员配置情况，B酒店的人才结构较合理。如图3．2所示：2l ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS■研究生口大学本科■大专学历囝高中和中专■初中和初中以下初中和初中以高中和中专图3．2B酒店员工学历比例资料来源：笔者根据B酒店内部资料整理3．2B酒店的绩效管理现状从以下几个方面对B酒店原绩效管理进行阐述，作为分析其绩效管理体系存在问题的基础。3．2．1B酒店绩效管理的具体内容酒店没有设置专门的部门进行绩效管理，到绩效考核的周期时，人力资源部将绩效考核表发放到各个部门，再由各个部门的经理组织考核评价。B酒店原有的绩效管理体系只包含了绩效计划和绩效考核、绩效结果作为薪酬制定的依据，不能称之为真正意义上的的绩效管理体系。一、绩效计划酒店制定完年度目标后，由酒店高层管理者组织对酒店的整体经营指标分解到各个部门，酒店的经营指标主要包含“销售额"、“利润’’、“成本"等相关的财务指标。然后由人力资源部根据各个部门的职责范围和工作目标，制定各部门的考核指标并上报给高层管理者批准。二、绩效考核各个部门结合各个岗位说明书和各部门的考核指标、工作计划，由部门经理组织对员工进行考核，并把考核结果上报给人力资源部。三、绩效工资B酒店的薪酬体系是基本工资和绩效工资组成的。绩效工资是按照各项指标完成情况和绩效考核的结果来发放的。只要员工工作没有出现很大的纰漏，准时准点的上班，一般情况下，都能拿到绩效工资。 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS3．2．2对酒店层面的绩效考核对酒店的绩效考核主要是以财务指经营目标进行考核，主要是销售额和利3．2．3对各部门的绩效考核一、市场销售部对于市场销售部门主要采用销售量二、对于服务部门对于房务部、餐饮部、娱乐部、前满意度和投诉率两个指标考核。三、对于其他部门对于保卫部、工程部、以及人力资源部、财务部两大职能部门，都没有具体的考核指标，这些部门的考核基本由部门经理凭主观印象评分，各个部门的绩效评分基本是一样的。3．2．4对员工的绩效考核对于员工的考核，酒店主要把员工分为管理人员和一线员工。一、管理人员的考核管理人员的考核半年进行一次，主要从工作能力和工作态度、以及所管理范围的业绩三个方面进行考核，三个方面所占的权重不一样。在实际操作中，主要采用自评和直接上级考评结合的方法，根据权重比例得出最后的考评评分。管理者考核表如表3．1表3．1管理人员考核表 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS有较强的决策计划和组织控(1)领导能力制能力：部门分工合理，督导有方，注重人才培养热爱本职工作，清晰工作(2)业务知识职责，熟悉本岗位相关业务知识热爱酒店，以全酒店利益为重，为客人所想，急客人所(3)酒店意识急，能积极主动为客人提供优质服务工作期间督导到位，65％以上时间在现场，主动征询客(4)现场督导人需求及意见，有重要活动在现场组织指挥所管辖的范围能够完成工作(5)经营指标指标(6)沟通能力沟通协调主动、快捷、有效对本职工作一丝不苟，并有(7)敬业精神负责到底的精神严格管理，奖惩分明，部门员工仪容仪表、精神面貌、(8)员工管理服务规范、操作技能及团队精神在酒店表现优秀部门员工没有收到严重处(9)差错事故罚，并且未造成差错事故部门因服务优秀受到顾客(10)客人意见的表演，顾客满意度在90％以上总分说明资料来源：笔者根据B酒店内部资料整理二、一线员工的考核对于一线员工的考核主要以岗位职责、工作任务、服务质量、服务态度、团队精神等为主要依据，从工作业绩、工作能力和工作态度进行考核，工作业绩占绩效考核权重的绝大部分。员工考核表，如表3．2。 ⑧硕士学位论文MASTER’STHESIS表3．2员工考核表入职姓名性别岗位时间部门直接上级考评时间考评项目上级评价审核得分评分标准：5分．表现优秀；4分表现比较优秀；3分表现一般：2分．勉强符合要求；1分不符合要求；0分一完全不符合要求5432105432l0能按时出勤，遵守公司各项(1)遵规守纪规章制度及员工行为规范热爱本职工作，清晰工作职(2)业务知识责，熟悉本岗位相关业务知识热爱酒店，以全酒店利益为重，为客人所想，急客人所(3)酒店意识急，能积极主动为客人提供优质服务有明显工作成果或明确的依据证明其工作，实绩，完成(4)工作实绩的工作量略高于上级布置的任务能按时、按质、按量完成工(5)工作效率作任务(6)沟通能力沟通协调主动、快捷、有效对本职工作一丝不苟，并有(7)敬业精神负责到底的精神严格执行仪容仪表规定、精(8)仪容仪表神饱满、礼节到位和同事之间相处融洽，以集(9)合作意识体荣誉感(10)客人意见顾客满意度高，没有投诉总分说明 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS3．3B酒店绩效管理存在问题上节详细介绍了B酒店现有的绩效管理具体情况，为了更真实有效地分析出B酒店的绩效管理存在的问题，为后期更具针对性的提出解决方案，笔者采用了访谈法和调查问卷(见附录)相结合的形式，从定性和定量两个角度，分析B酒店绩效管理存在问题的原因①。一、本文选择B酒店的员工作为调查对象，主要向高层管理者、部门经理以及部分基层员工发放问卷，共发出调查问卷150分，回收141份，有效问卷135份。发放问卷具体情况如下表(3．3)：表3．3发放问卷具体情况高层管理者部门经理基层员工合计比例发放数量1218120150回收数量101611514194％有效问卷101511013596％所占比例7％11％82％100％二、问卷设计具体内容本问卷涉及到的题目主要是关于B酒店实施绩效管理体系的整个过程相关的问题，每个题目和调查绩效管理现状存在联系，通过设计这些问题，定量分析B酒店绩效管理存在问题，更加全面有效。具体内容如下表(3．4)：表3．4问卷题目和测试项目调查内容对应表题目序号测试项目调查内容1绩效管理是不是以战略为导向2高层对于绩效管理的重视程度3员工是不是都清楚地知道酒店实施绩效管理的原因8员工的参与度6、7绩效考核指标的完善度13、14绩效结果应用的全面性12绩效结果的准确度5员工对绩效管理的满意度10绩效沟通的频繁程度9绩效管理是否激励员工工作积极性11绩效反馈执行力度15绩效改进的频繁程度。周斌．以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计【D】．兰州大学硕士学位论文，2009：16．26 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS三、数据分析本文调查问卷题目的答案选项统一按优劣程度从高到低进行排列，从A到E，分别对应数值1．5分。在对调查结果进行数理统计，主要利用EXCEL软件求出算术平均值，然后定性分析统计出来的调查结果，具体情况如表(3．5)，在此基础上在探讨出绩效管理存在的问题。B酒店绩效管理调查问卷分析结果，详见表(3．6)所示表3．5等级情况分数等级4分以上优34分良2．5．3分中2．5以下差表3．6数据分析结果等题目序号测试题目调查内容平均值级备注1绩效管理是不是以战略为导向2．5差2高层对于绩效管理的重视程度3．1良3员工是不是都清楚地知道酒店实施绩效管理的原因2．3差8员工的参与度2．2差6、7绩效考核指标的完善度2．2差13、14绩效结果应用的全面性2．1差12绩效结果的准确度3．1良S员工对绩效管理的满意度3中10绩效沟通的频繁程度2．2差9绩效管理是否激励员工工作积极性2．9由11绩效反馈执行力度2．3差15绩效改进的频繁程度2．8中以上绩效管理调查问卷分析结果中，在我们12项测试题目调查内容中，评价结果为差的7项，结果为中的3项，结果为良的有两项，然而结果为优的一项也没有，综合平均分仅为2．5分，评价等级仅为中。因此，我们可以得出结论：B酒店现有的绩效管理体系还有较多的问题。通过调查问卷的数据分析和访谈过程中收集的相关资料，笔者将在下面深入探讨出B酒店绩效管理体系存在的问题，现总结以 下几点锄：3．3．1绩效考核目标不明确B酒店在实施绩效管理的时候并没有以战略为导向，没有有效利用战略执行力的发挥，导致绩效考核目标不明确，几乎是为考核而考核，绩效考核没有起到作用，也无法改善酒店运营业绩。3．3．2绩效考核指标设计不合理，绩效考核指标制定是否合理在一定程度上决定了绩效管理的成功。B酒店在设置绩效考核指标的时候主要存在以下问题：第一，在设置公司绩效指标的时候，B酒店设置的考核指标只考虑到销售额和利润率两个方面的财务指标，然而在现今激烈的市场竞争环境下，只从财务的角度设置绩效指标并不能全面的反映出酒店的整体经营状况，特别对于酒店这种服务型行业，就餐环境、服务质量、顾客满意度、酒店服务人员的素质等这些非财务因素也是酒店能否获得持久竞争力的关键，即使酒店短期内有较好的利润，但是不注重服务质量的提高，菜品种类的创新、新旧顾客的关系维护以及酒店服务人员的培训，酒店将势必在长期竞争中被淘汰。而这些非财务因素并不能从财务数据中真实反映出来，因此，建议B酒店把非财务因素也引入到绩效考核指标内，着眼于酒店的长远发展，加强酒店人力资源和内部流程建设以及顾客关系管理，把酒店战略目标在酒店日常工作的各个环节中体现出来。第二，在设置部门的绩效考核指标环节，主要有以下三个问题：(一)部门绩效考核指标设置的过于单一，以餐饮部为例，B酒店在对该部门设置绩效考核指标的时候只考虑到营业额和利润率这两个指标，结果由于餐饮部当月没有完成经营预算，不管在这个月中餐饮部员工培训工作做的有多出色，顾客对餐饮部满意度有多高，该部门在这个月都不能得到绩效奖金。虽然这种方法可以在短期内对酒店业绩进行考核，但是它也会带来很多负面影响，比如挫败员工工作的积极性、薪酬体系不合理。(二)有些部门绩效考核指标并没有落实到员工个人身上。公司绩效目标分解到各个部门，然后各个部门再分解到员工个人，这样才能保证企业的战略目标都具体落实到每个员工的个人绩效目标，因此部门绩效指标在企业和员工绩效目标之间起着承上启下的作用。B酒店除了销售市场部把销售业绩落实到每个员工身上之外，其他部门绩效考核指标基本上和员工绩效考核指标脱节，造成没有绩效指标压力的员工不了解自己的绩效在部门整体绩效中作用，导致挫败了业务骨干分子的工作主动和积极性。(三)有些部门没有制定考核指标。B酒店除了市场销售部、餐饮部以及。肖文超．东莞碧海绩效管理体系设计【D】．西南交通大学硕士学位论文，2003：21．28 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS前厅部等，其他部门的绩效完全取决于公司整体绩效情况，只要酒店通过了绩效考核，这些没有考核指标的部门也可以得到绩效奖金。这种现象不仅使有些部门员工产生不公平的情绪影响到后期的工作表现和满意度，也将滋养另一些部门“搭顺风车’’的惰性，从而影响到工作效率和业绩。第三，在设置员工绩效考核指标的时候。考核指标应该根据员工的工作职能而不是岗位设定，不同的岗位有不同的工作职责，所以在设置员工的绩效考核指标的时候，应该针对员工的工作职责特点，针对性的设置考核指标。然而B酒店只是笼统的把员工分成管理人员和一般员工，然后均采取统一考核标准，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真，不能令责任人信服。3．3．3绩效管理体系制定过程中员工参与度低在B酒店制定绩效考核指标的时候，没有一般的员工参与，仅仅是人力资源部吃透绩效管理理论，参加各种培训，然后设计出绩效管理方案、表格，这样做不仅使绩效考核结果不理想，更让员工在不了解绩效管理的情况下认为人力资源部制定的绩效考核就是整治他们的武器，容易造成员工对绩效考核的反感和不理解。3．3．4缺少必要的绩效沟通在实施绩效管理的过程中，管理者与员工之间进行的持续不断的绩效沟通是绩效管理最直接的发挥作用的环节，能否做好绩效沟通是决定绩效管理是否能够发挥作用的重要因素。绩效沟通应该贯穿绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。但是B酒店只是在绩效初期把考核内容和考核标准告知员工，在绩效考核中，对员工进行绩效评价，而管理人员并没有在整个绩效过程中与员工进行沟通，关心员工在工作中实际表现，既没有在员工表现优秀的时候给予鼓励，强化员工的积极表现，也没有在员工表现不佳的时候，及时指出，以提醒员工需要改正和调整，这样做的最终结果对于员工本人和管理者自己绩效的提高和职业发展也无益。3．3．5绩效反馈执行力不够在最终的绩效管理结果生效之前，管理人员还应该与员工进行沟通和讨论，如果只做考核而不将结果反馈给员工，那考核就失去它的意义。绩效反馈的主要形式是绩效面谈，一方面，可以使管理者和员工对绩效结果达成共识，使员工接受绩效结果，另一方面，也利于员工进行绩效申诉，纠正管理者绩效管理中的不当或错误行为。B酒店在做完绩效考核后，忽略了绩效反馈这个环节，员工的绩效最后是从薪酬中体现的，但是并不清楚自己有哪些不足和需要改善的地方。这使得B酒店的 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS管理者失去了全面了解员工工作情况的机会，同时，也造成员工工作满意度的下降。3．3．6绩效考核结果应用不全面绩效考核的结果应该广泛应用到人力资源管理的各个方面，比如招聘、培训、薪酬、职业生涯发展、职务变动等。但是，B酒店的绩效管理只是把考核结果应用到薪酬奖金分配，薪酬奖金的分配是绩效考核结果的一种非常普遍的用途，而并没有把考核结果应用于其他方面，因此，B酒店绩效考核结果并没有完全发挥其作用，对酒店和员工的发展都没有帮助。针对以上问题，笔者在第四章的绩效管理体系设计中运用绩效管理现代理论知识，并结合B酒店的具体情况，通过KPI结合BSC的方法为该酒店设计了一套一套科学、适用的绩效管理体系，从而切实解决酒店绩效管理中存在的问题，提高酒店的绩效管理水平和效能，将酒店的整体管理水平提升到一个新的高度，全面提高酒店的核心竞争力。 ⑨硕士擘位论文MASTER’STHESIS4B酒店绩效管理体系再设计4．1B酒店绩效管理体系设计的目标鉴于上述对于B酒店绩效管理体系存在的不足进行分析之后，笔者认为B酒店需要构建一套科学而合理的绩效管理体系。而设计这套科学而合理的绩效管理体系主要目标有以下几点①：4．1．1提升绩效管理绩效指标体系设计必须加强与战略规划的关系，同时要整合绩效管理的重要流程和机制，协调绩效目标上下一致。4．1．2建立全面平衡的绩效指标体系在设计绩效指标体系，利用平衡计分卡来设计KPI，除考核常规的财务性指标外，对于酒店在创造财务绩效过程中的“过程性”的非财务指标，如内部营运、顾客满意、学习与成长等各指标也必须做出明确定义和规范，来确保酒店平衡发展，通过员工学习与成长来构建酒店的核心竞争力，从而持续地为酒店股东创造最大、最合理的价值。4．1．3设计具有战略目标的关键绩效指标(10I)明确各关键绩效指标与战略目标间的因果关系并帮助酒店通过寻找到战略性的关键绩效指标(KPI)而实现最终的战略目标。4．1．4完善绩效管理流程绩效管理是一个完整的系统，这个系统的各个环节，比如绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、考核结果的应用等缺一不可。4．1．5扩大考核结果的应用范围。把考核结果广泛的应用于人力资源管理的各个阶段，比如招聘与选拨、职位调整、薪酬分配、职业生涯规划等，全面发挥绩效管理的作用。。乔晓峰．基于平衡计分卡的BG集团绩效管理体系设计研究【M】．西北大学硕士学位论文，2008：23．31 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS4．2绩效管理体系设计前的准备工作4．2．1完善工作说明书工作说明书是对组织各类岗位的工作性质、职责、工作内容和方法以及任职资格所做的统一要求，是工作分析的结果①。B酒店现有的工作说明书，一方面，工作说明书并没有清楚界定各个岗位职责；另一方面，有的岗位没有工作说明书。所以在设计绩效管理体系前，应该对原有的工作岗位职能进行全方位的分析，然后完善所有的职位说明书。4．2．2收集充分的信息资料和数据在设计关键绩效考核指标的时候，并不是凭空设计的，而是需要很多的资料和数据。笔者在本文将借用平衡计分卡框架②来搜集相关资料和数据。如图(4．1)所示。财务客户木年报幸各种项目计划木各种绩效报告木绩效报告木各种分析报告木战略计划木各种标杆报告木各种商业杂志幸各种商业杂志远景、战略车使命、价值观车远景宰战略计划幸组织历史木各种项目计划内部业务流程木各种运营报告学习与成长木各种生产报表奉人力资源数据木各种项目计划宰各种核心价值木竞争对手数据木各种商业杂志木各种基准报告木管理咨询研究图4．1平衡计分卡框架。程恒堂．人力资源管理【M】．化学工业出版社，2005(1)：25．。保罗．尼文．平衡计分卡使用指南【M】．中国财政经济出版社，2003：24．32 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS4．2．3做好绩效培训在绩效管理设计之前，还需要能够正确理解绩效管理的意义、绩管和员工对绩效管理的抵制，做好程序。4．3基于“BSC+KPI"的绩效指标体系设计4．3．1“BSCHoI"应用于B酒店绩效指标体系设计的可行性分析在第三章笔者对B酒店的绩效管理存在问题进行分析所知，B酒店现有的以财务指标为核心的绩效指标体系存在许多的弊端。B酒店要想提升酒店的绩效管理水平和绩效、提高企业的核心竞争力，除了注重财务指标的短期指标之外也要关注内部营运、顾客满意、学习与成长等非财务指标。因此，要建立一套适合B酒店的科学绩效考核指标，首先要选用适合的科学方法。本文在建立B酒店的绩效考核指标时引入了“BSC+KPI”的方法，克服两种绩效考核方法的缺点，发挥两者长处。一、BSCq@I应用于酒店绩效管理的可能性平衡计分卡(BSC)和关键绩效法(KPI)之所以能够结合起来应用于B酒店绩效指标设计之中，主要有以下几个方面①：(一)平衡计分卡和关键绩效指标是目前比较流行的战略绩效考核方法。有许多国内外研究对其进行了大量的研究并尝试把两者结合在一起，研究结果得出两者的结合设计出的绩效指标体系，更加科学有效。平衡计分卡强调了战略的导向作用，对KPI进行了结构性的细分；平衡计分卡与KPI的结合是有机的，平衡计分卡要用到关键绩效指标的选择方法。平衡计分卡更偏重于企业战略目标转化成具体的行动，以创造企业的战略执行力；而关键绩效指标则更注重于每一个阶段性的短期目标和绩效，两者的结合势必将完善绩效指标体系从而达到短期和长期战略目标同时达成的双赢局面。C--)平衡计分卡和关键绩效指标应用于企业的类型范围较广。平衡计分卡和关键绩效指标是企业比较常用的两种绩效考核方法，而两者的结合是在单独使用基础之上的功能和效果的延伸，并不改变原有的基础理论。B酒店作为服务型企业，具有一般企业的共性，也具有服务行业的特性，在运用该方法时所需要的企业战略国李金龙，虞莹．论我国政府绩效评估指标体系的优化【J】．行政与法，2007：22-23．33 目标、绩效角度等基本范畴，和其他类型企业基本一致，所以B酒店可以应用“BSC+KPI”相结合的方法。(三)‘'BSC+KPI”更多提供的一个思考问题框架，而并不是直接解决问题的手段；笔者在此应用的是其方法、技术不是套用其现成的理论。二、BSC+KPI应用于B酒店绩效指标体系的必要性基于对于B酒店原有绩效指标体系存在的不足进行全面分析，笔者认为要想优化B酒店现有的绩效指标体系，必须将BSC和KPI结合使用，其原因主要来自于两个方面：(一)B酒店原有的绩效指标体系缺少战略导向，企业战略和部门和员工的绩效指标缺少联系。而平衡计分卡服务于战略目标，具有全面性和平衡性，但是并没有将企业绩效指标分解到各部门和落实到各个员工身上。它以提升组织绩效为前提，用于员工绩效管理只是其功能的延伸，KPI弥补了这一方面的缺陷。(二)B酒店的关键绩效指标的选取过于模糊和混乱，如果单独使用KPI，KPI不能够提供一套完整、具有战略指导意义的指标框架体系，有些KPI指标固然重要，但不能突出企业的战略和价值定位，战略是核心，是本质，KPl只是表象，没有战略，KPI就没有意义。不同酒店的KPI的数量、目标值、权重等都因酒店的战略、发展阶段、考评重点不同而存在很大的差异，而BSC又弥补了KPI这方面的不足之处。因此，把BSC和KPI结合应用于B酒店绩效指标体系设计将是完善原有指标体系更加科学，更加合理的选择。三、BSC+KPI应用于B酒店绩效管理的重要作用(一)绩效管理体系更加全面。BSC和KPI综合使用来构建酒店绩效管理体系，更加完善绩效指标，关键指标较少依赖于他人或受制于其他客观环境的多样性和主观条件的局限，主次分明，重点突出，全盘考量。(二)绩效管理体系更加明确具体。BSC和KPI可以具体明确酒店绩效考核范围和内容，明确了什么是应该考核的，什么是可以忽略的，在一定程度上克服了混乱制定关键绩效指标的现象。(--)绩效体系更加灵活。平衡计分卡从四个不同维度将战略分解成运作目标，然后分别制定绩效衡量指标，因此平衡计分卡每一个维度指标可以分为目标和衡量目标两个部分，目标和衡量目标是相互联系，并随着目标的变化而发生变化。酒店绩效目标根据部门和岗位差异，还有发展周期分别制定，从而有助于酒店绩效管理 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS体系能够更加灵活适应不同时期和部门发展的不同情况。4．3．2基于“BSC+KPI”绩效指标体系设计思路B酒店在设计绩效指标体系时，既要体现出酒店的战略目标，又要将酒店战略目标落实到部门和个人，从而兼顾酒店短期运营和长期发展方向。笔者将基于“BSC+KPI”方法形成了以下设计思路：一、明确酒店战略和发展目标二、根据酒店战略目标运用“BSC+KPI”来建立酒店层面KPI三、根据酒店的BSC目标体系建立各部门的KPI四、根据各部门KPl分解成每个员工的KPI4．3．3B酒店的战略和发展目标B酒店的愿景是成为国内本土综合实力最强的五星级酒店连锁集团之一，在其使命愿景领导下，B酒店目前拥有优质的服务理念和雄厚的经济实力等优势，然而如果要打造国内综合实力最强的五星级酒店连锁集团之一，还需要从各方面加以提升，本文依据B酒店年度经营目标：提升经营业绩、加强酒店内部流程管理，将从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面来构造B酒店的战略地图①，如图(4．2)所示：哪RobertS．KaplanandDavidP．Norton．StrategyMaps：ConveningIntangibleAssetsintoTangibleOutcomes【M】．HarvardBusine$sSchoolPublishing,2004：l9．34．35 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS、提供标准、国际化的优质服务和产品、打造属于自己的民族酒店品牌LJ1r、良好的管理体系：独特的服务文化；核心竞争力；员工满意度LJ财主营业务收入：成本：现金流：财务风险：达到业绩目标控制营运成本、降低营运控制资金灵活维持财务稳定务费用、降低管理费用性冀．,4t，＼／～客市场份额：／客户满意度：品牌形象：产提高细分市场份，／提高客户忠诚度、减少客户投诉提高品牌认知度、加方额强公共活动；面|；＼／／／。。7爹，＼／．．．／．一／f／．服务质量：f产品创新：．．．．／；，内保证质量、建立和完善操作标准、严格f提高新产品创新能力遵循服务及操作标准j／j／f／部；芗?／／流，／营运风险：提高服务支持与提高客户关系管，／员工管理、库存管程职能水平理水平／理、提高安全保障／f／fJ，／／，；／／学员工能力：员工满意度：习提高员工素质、提高员工培训管提高酒店员工的总体满意度、控与理水平、提高员工职业生涯规划成水平制合理的流失率长 ⑨硕士学位论丈MASTER‘STHESIS4．3．4B酒店层面的平衡计分卡和KPI通过明确酒店愿景、建构酒店的战略地图的过程，建立酒店、部门及个人平衡计分卡，并依据关键绩效指标(10I)的SMART原则进行指标选取、设计。一、设计基于BSC的酒店层面KPI(一)KPI的设定原则在为酒店设定KPI的时候必须要遵循SMART原则。SMART是由五个英文单词的首个字母的缩写组成，即：Specific(具体的)，是指KPI必须是具体实际的工作目标，并且要随着环境改变而改变；Measurable(可测量的)，是指KPI可以量化的，考核KPI的数据或信息是可以获得的；Attainable(可实现的)，是指KPI设置的目标最终是可以完成的，而不是不切实际的；Realistic(现实的)，是指KPI是真实存在的，可观测的，而不是假设的；Tune．bounded(有时限的)，是指要在某一段时间内完成，要设定完成这些目标的期限，这是关注效率的一种表现①。(．--)关键绩效指标的基本类型在选取关键绩效指标的时候，主要从数量、质量、成本和时限四种类型进行筛选。笔者为B酒店设立KPI的时候，主要使用以下类型、指标和来源，如表4．1表4．1关键绩效指标的类型指标类型举例来源·销售额·财务报表数量·成本费用·财务报表奉顾客入住率·客房部·服务质量·顾客反馈意见质量·客房卫生环境·客房服务记录幸食品质量·顾客意见征询·酒水成本·财务报表成本·客房布置成本·财务报表时限·顾客意见反馈及时性·顾客投诉率资料来源：笔者根据B酒店内部资料自行整理(三)B酒店层面的平衡计分卡(1)财务方面。卢福财．人力资源管理【M】．北京市：高等教育出版社，2006：182．37 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS财务方面是其他三个方面的出发点和归宿，这一方面主要是从股东的角度来看待酒店的营收、利润、净资产回报率。财务方面的主要侧重点是增加利润，这是每个企业都首要考虑的问题，对于B酒店来说也不例外。增加利润是通过增加总收入和降低成本费用两个方面达到。对于B酒店来说，提高餐饮、客房、娱乐收入是提高总收入的重要途径。而根据B酒店的现状，降低成本费用的空间还是很充足的，降低营运成本、控制入力成本、降低营业费用、改善销售效率还有很大的空间。(2)顾客方面作为服务行业，顾客就是酒店之本，是酒店利润的主要来源，因此顾客也是酒店的关注焦点。顾客方面体现了企业对外界变化的反映。顾客方面的关键成功因素是增加顾客价值，酒店平衡计分卡的顾客方面主要包括一下指标：市场份额、顾客保留率、顾客投诉率、顾客满意度和忠诚度、新顾客的获得率、顾客的保有率。(3)内部业务流程方面现代酒店行业竞争相当激烈，酒店提供标准、国家化的优质服务和产品是提升酒店竞核心争力最有力的途径。因此B酒店要提高内部营运质量和效率，并根据此目标来设立KPI。内部流程方面的指标主要有服务流程设计、产品开发与设计、存货周转率、安全事故率、职能部门服务满意度等。(4)学习和成长方面学习和成长方面是平衡计分卡的关键点，是酒店为了实现长期的营业收入而必须进行的对未来的投资，包括对员工的知识、态度、能力、组织的信息系统等方面的衡量。学习和成长方面的关键指标有酒店的创新举措、员工培训效率、员工的满意度、主管以上人员的知识更新情况、人才储备情况。根据上述的分析和B酒店的实际情况，笔者得到基于平衡计分卡的B酒店KPI，如表(4．2)所示。表4．2B酒店层面的平衡计分卡BSC维度关键绩效指标财务营业收入、利润、净资产回报率、成本费用顾客顾客满意度、新顾客的获得率、顾客保有率内部流程服务质量、员工流失率、职能部门服务满意度、产品开发与设计学习与成长员工满意度、员工培训执行度、提案采纳次数资料来源：笔者根据B酒店内部资料自行整理(二)确定指标权重和目标值38 ⑨硕士擘位论文MASTER’STHESIS根据单个考核指标在指标体系中的相对重要程度来确定指标权重，一般来说，对于酒店经营目标重要性高的指标权重高；对被考核者影响大的指标权重高。所有关键绩效考核指标的权重之和是100％。在确定目标值的时候，笔者主要根据B酒店的财务数据、战略目标以及酒店行业采用的标准等来设立。在这里，笔者结合B酒店目前的经营情况，并和B酒店的管理人员进行深度访谈来确定四个方面指标的权重和目标值。最后得到结果如下表(4．3)表4．3B酒店层面的平衡计分卡考评纬度关键绩效指标权重目标值完成情况依目标额营业收入16％(单元：万元)财务方面利润10％15％(50％)净资产回报率15％7％成本费用9％15％顾客满意度8％芝80％顾客方面新顾客的获得率5％芝80％(20％)顾客保有率7％2160％服务质量5％275％内部流程方面员工流失率4％堑％(16％)职能部门服务满意度5％80％产品开发与设计2％员工满意度6％85％学习与成长方面员工培训执行度6％6次／月(14％)提案采纳次数2％2次／月资料来源：笔者根据B酒店内部资料自行整理39 4．3．5B酒店部门的平衡计分卡和KPI部门的BSC和KPI应该分解酒店层面的平衡计分卡中的KPI，然后结合各部门的工作职责来设计。一、设计基于BSC的部门层面KPI(一)明确实现目标的关键成功因素在确定了酒店的实现战略目标的KPI之后，应该将其细化，从顾客、业主、酒店自身三个酒店不同的关键利益相关方的角度，明确实现目标的关键成功因素。如表(4．4)表4．4关键利益相关方关键成功因素关键利益相关方实现目标关键成功因素涉及的BSC指标类型产品多样化·提高新产品创新能力方便快捷·装修和设施更新性价比高幸提高产品质量·控制采购成本价格有竞争有优势·促销或优惠活动顾客优质的服务宰提高服务意识和质量顾客类专业知识幸加强培训力度和质量内部流程类沟通能力·招聘优秀员工·顾客意见反馈表反馈快速奉顾客满意度调查高端品牌·产品宣传和推广知名度幸提高品牌效应社会形象·塑造企业形象关键利益相关方实现目标关键成功因素涉及的BSC指标类型营业收入·提高营业收入良好的经济效益事控制成本和费用财务类利润酒店辜提高顾客满意度顾客类顺畅的组织发展卑科学的管理体系学习与成长类盈利能力·加强销售力度顾客满意度幸建立科学有效的薪酬激励体系薪酬和福利·增加有利于员工职业职业发展发展的培训顾客类员工·规范管理流程和体系内部流程类培训机会归属感和忠诚度幸建立顺畅的沟通渠道学习与成长类·创立酒店内部的杂志或报纸·推广酒店的企业文化资料来源：笔者根据B酒店内部资料整理 ⑨硕士学位论文MASTER’ST1-IESIS(二)确定关键成功因素与各个部门职责产出的联系整个酒店其实是各个部门相互合作组成的集合体，而这些部门工作产出共同作用驱动酒店满足关键利益相关方的需求。将关键成功因素与各个部门工作职责联系起来是一个非常重要的过程，通过这个过程，可以清晰地确定各部门工作产出对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至在实现酒店整体目标中所扮演的角色。同时，这一过程有效地将酒店的战略目标分解到各个部门具体的工作职责和工作目标，并制定出各个部门的KPI。但是一个关键成功因素并不是一个部门所能控制的，而是可以分解到酒店所有部门。对此，笔者将以关键成功因素——增加营业收入为例，具体情况如表(4．5)表4．5将关键成功因素细分到各个部门关键成功因素BSC维度可能涉及到的相关部门部门KPI餐饮部用餐人数客房部客房市场占有率增加营业收入财务类娱乐部娱乐项目开发数量市场销售部市场占有率财务部酒店总收入与预算的差异率资料来源：笔者根据B酒店内部资料整理(三)根据上述的步骤，层层分解后寻找到关键成功因素和确定各个部门的关键绩效指标，从平衡计分卡的四个方面形成初步的绩效指标体系，以市场销售部为例，如表(4．6)41 表4．6市场销售部的KPIBSC维度关键成功因素KPI指标定义信息来源销售业绩增加营业收入市场占有率财务类新顾客开发数量成本费用预算控制成本费用完成率提高顾客表扬次数顾客表扬次数提高客房回头客的顾客回头客的顾客类比率增长率提高顾客意见及时顾客意见及时传递率获得竞争对手的重信息获得率和大活动的信息覆盖率销售计划落实完成销售计划完成内部流程类情况率提高公共关系活动公共关系活动的数量加强培训力度员工培训执行学习与成长率销售人员的流降低员工流失率失率资料来源：笔者根据B酒店内部资料整理(四)修正KPI对于初步选定的部门绩效指标体系，酒店高层管理者和部门经理还需要一起测试指标是否与酒店战略目标一致；是否可以反映部门的工作职责和部门工作目标；是否可以定期衡量；是否可以用行动来改进该指标的结果。二、确定权重和目标值，构建部门层面的平衡计分卡根据上述分析和得到的结论，笔者采用同公司层面的相同的方法来确定部门层面的权重和目标值。不同之处在于要认真考虑部门经理的意见和看法。如下表(4．7)所示：42 表4．7市场销售部的平衡计分卡考核BSC维度关键成功因素KPI权重目标值得分销售业绩35％94％增加营业收入市场占有率lO％94％财务类新顾客开发数量5％80％成本费用控制成本费用10％90％预算完成率芝80％提高顾客表扬次数顾客表扬次数5％(月)顾客类提高顾客忠诚度老顾客回头增长率5％80％提高顾客意见顾客意见及时传递率5％90％获得竞争对手的重大信息获得率活动的信息和覆盖率5％80％销售计划内部流程类销售计划完成率5％95％落实完成情况提高公共关系活动的公共关系数量活动的数量4％86％加强培训力度员工培训执行率5％98％学习与成长降低员工流失率销售人员的流失率6％gO％资料来源：笔者根据B酒店内部资料整理4．3．6B酒店员工的平衡计分卡和KPI一、设计员工的KPI在设计B酒店员工KPI的时候，笔者把员工分为两大类。第一类是管理人员，包括高层管理人员、部门经理。高层管理人员主要负责组织和管理部门经理来共同完成酒店的战略目标和发展计划，因此高层管理人员的KPI可以参考酒店层面的KPI来设计，而部门经理主要根据酒店的战略目标，负责组织团队来实现每个部门的工作目标，所以部门经理的KPI可以以部门层面的KPI为标准。第二类是基层员工的KPI。在此，笔者将重点讨论基层员工的KPI的设计。酒店行业作为一个劳动密集型的服务性行业，它所生产和销售的产品都是无形的，就是为顾客提供服务。所以在选择员工绩效考核指标的时候更偏重于以行为为导向的绩效指标，去考察员工在实际工作中的“行为"。以下来说明员工KPI设计的过程。(一)明确基层员工的工作产出，制定顾客关系图在明确员工的工作产出时应该注意以下三个基本原则：第一，具有增值性即员43 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS工的工作成果必须以酒店的战略目标为依据，产生出具有直接或间接增值的工作成果。第二，以顾客需求为主，这里的顾客不仅是指酒店外部的顾客还包括酒店内部顾客。酒店内部不同部门或者个人之间因为工作而发生联系都可以称作顾客关系，比如，市场销售部为餐饮部和客房部策划营销和推广活动，那么餐饮部和客房部就是市场销售部的顾客。第三，以结果为导向，即以最终的工作结果作为评断的标准，但是有的工作无法断定最终结果的，就可以参考在工作过程中的关键行为作为评断标准。比如，对于新产品的创新和开发的绩效进行考核时，难以用最终的结果来评价，因为开发的结果的价值不是马上就可以评价出来的，而是需要有一段时间在市场上得到验证，所以这样的结果指标就无法评断。为了进行更准确的评价，笔者建议选用过程中的行为指标例如开发过程中的技术数据、资料等，对于酒店来说，新产品的开发是一个持续不断的工作，比如餐饮部的菜系的开发和创新，娱乐部的娱乐活动和项目的开发等。如果在某个阶段的开发工作能够为日后的工作留下有价值的资料，那么这一个工作就算有增值性的行为。笔者在这里运用顾客关系图来描述一个员工与酒店内外顾客之间的关系以及为这些顾客提供的工作产出；这里所指的顾客，如上述所说，不仅指酒店所在的之外的顾客，还包括与酒店相关的组织内部的顾客，如员工所在部门的同事以及其他部门的同事。顾客关系图能够清晰明确的了解员工的工作产出，从而制定出该项工作的KPI。这样不仅加强员工的顾客服务意识，并且能够从多个角度了解到员工的工作产出。下面以餐饮部领班为例，岗位的顾客关系如图(4．3)所示：餐饮部经理检查本部门员工的仪容、仪表、出勤情况；带领员工严格按照服务规程进行接待服务；熟悉菜单，与备餐间搞好协调合作；落实每天餐厅的清洁工作，设施设备完整状况部门员工资及时向经理反映问题餐饮部领班掌握客人就餐情况，做好补位服务；建立良好的顾客关系；处理一般客人投诉，及时解决问题图4．3餐饮部领班顾客关系图料来源：笔者自行整理由图(4．3)，我们可以知道餐饮部领班的工作产出为人力资源部提供员工出勤情况的数据，以及上交绩效考核的情况客人 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS(1)调查顾客就餐情况、处理顾客的投(2)主动征询顾客的需求及意见、在现(3)督导员工的仪表仪容，服务规范、(4)落实餐厅的清洁卫生和检查设施设(二)建立KPI根据上面所绘制的岗位顾客关系图，我们明确了员工的工作产出，然后据此建立员工的KPI。还是以餐饮部领班为例，建立其KPI指标为：(1)反馈顾客意见的及时性(2)提高市场调查工作的质量和频率(3)协调工作的能力(4)督导员工的仪表仪容和服务规范的有效性(5)员工的出勤率、工作纪律性(6)餐厅的清洁卫生程度和设施设备完整状况(三)设计各项指标的权重当设计权重的时候，主要是根据工作目标的战略重要性以及员工对结果的影响力的大小来确定，由部门经理来做决定，而酒店高层管理者进行最后审核。例如，对于餐饮部领班来说，餐饮部最重要的顾客就是来用餐的每位顾客。因此了解顾客的就餐情况，了解顾客的需求和意见，及时合理地处理顾客的投诉，能够协调好备餐工作，这些方面相对重要程度更高些，所以，这些工作产出的权重更高，如表(4．8)：表4．8餐饮部领班绩效考核指标的权重关键绩效指标权重反馈顾客意见的及时性25％提高市场调查工作的质量和频率20％协调工作的能力35％督导员工的仪表仪容和服务规范的有效性5％员工的出勤率、工作纪律性5％餐厅的清洁卫生程度和设施设备完整状况10％资料来源：笔者根据B酒店内部资料自行整理45 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS二、建立员工平衡计分卡完成指标权重设置后，B酒店的部门经理可以组织员工制定个人工作计划。制定员工个人工作计划首先要从关键绩效考核指标中找出关键点，还要注意员工的个人工作计划要和部门的工作目标同步。最后，建立员工的平衡计分卡，并填入目标值、考核得分和支持计划。如表4．9。表4．9B酒店餐饮部领班的平衡计分卡部职所属考核姓名餐饮部领班餐饮部经理门位上级年度BSC维度KPI权重目标值考核标准得分回款率10％95％权重牛已收金额厂应收金额财务方面经营指标完成90％以上为10．15分，完成率10％95％完成90％以下为1．10分顾客投诉不能快速处理客人投诉的处理率20％100％一次扣除3分顾客方面顾客意见征20％100％权重木每月已征询的次数／询效率应征询的次数工作计划lO％100％权重*X％／100％完成率内部流程方面督导执行力15％95％权重奉X％／lOO％协调工作的5％95％权重·X吲100％完成率权重·培训时数／培训应参学习与成长方面培训参加率lO％95％加时数A级95分以上总分B级85．95分评价结果C级70．85分级别D级70分以下资料来源：笔者根据B酒店内部资料自行整理4．4B酒店绩效管理运行体系设计通过平衡计分卡和关键绩效考核指标综合运用的方法，完成了绩效指标设计工作之后，B酒店就可以通过绩效管理循环的流程操作运行。 4．4．1绩效计划的设定绩效计划是酒店管理者与员工通过双向沟通帮助员工确定应该完成的工作绩效的过程，它是关于工作目标和标准的内部协议，通过层层分解酒店的经营计划与管理目标，落实到部门和员工。因此，B酒店员工绩效计划设定步骤有以下几点：一、准备阶段B酒店在设定绩效计划之前，酒店管理者和员工都需要做一些必要的准备工作，这些准备包括：酒店的战略目标和发展规划、酒店的年度经营计划、部门的经营计划、职位说明书、员工在上一个绩效考核周期所得的绩效考核结果。除了上述信息需要好好准备之外，还要考虑选择什么样的绩效计划沟通方式，这主要是看组织的文化氛围是什么样的，所面对的员工有什么样的特点以及要达成什么样的工作目标。二、绩效计划的沟通阶段绩效沟通是管理者和员工对工作目标和指标达成一致的过程。绩效计划阶段的沟通主要是管理者为团队的工作确定初始目标和计划，然后再分解这些目标和计划，并提出对于团队中每一个成员的目标、标准的要求，最后员工作为团队一员要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本岗位主要工作应该完成的标准，并就这些计划和标准与管理者反复沟通直到达成一致。另外，在考虑沟通方式的时候，考虑到B酒店是一个劳动密集型组织，员工人数多，员工类型多样性，所以建议B酒店主要采用部门会议的沟通方式，然后再由部门定期召开部门会议把绩效目标传递给员工，并让每位员工汇报完成的月工作报告。三、检查阶段制定完绩效计划之后，还需要审查绩效目标制定的是否有效，判断绩效目标是否有效主要看这些标准是否可衡量或者可计算。4．4．2绩效沟通一、B酒店绩效沟通的内容绩效沟通中需要什么样的信息主要取决于管理者和员工关注什么。作为管理者更加注重的是从员工那里得到什么信息，能为员工提供一些什么有利的信息。基于这个出发点，管理者和员工可以在计划实施的过程中，建议B酒店就以下的问题进行持续而有效的沟通：(一)前期的工作开展的如何?(二)指出有什么不足?有什么需要纠正或改善的?(三)员工在积极努力实现他们的工作目标吗?47 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS(四)如果在实际工作中和目标不一致时候，管理者该采取什么纠正措施?(五)管理者能为员工提供何种帮助?(六)外界有什么变化影响着工作目标?二、B酒店绩效沟通采用的方式绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处。绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。建议B酒店绩效沟通分部门级和酒店级两级沟通。(一)部门级沟通一方面，酒店各部门的管理人员逐级一对一向下级员工清晰指明其本月度工作中的进步及需要改进的事项，并向员工指明下季度的工作重要以及工作目标，。同时，在下一个月，各级管理人员拿出上月考评记录，针对目标进行点评，循序渐进，良性循环。另一方面，建议在绩效沟通这个环节中，员工需对管理人员的考评进行签字确认。这样将有助于考评者和被考评者直面相对，如果管理者想要树立管理威信，让被考评者心服口服，就必须按照酒店整体绩效管理体系中的规定进行日考核的记录。(二)酒店沟通——绩效分析会建议B酒店每月开一次绩效分析会，主要由酒店高层和各部门经理参加。在绩效分析会中，由各部门经理分别汇报本月各部门的绩效考核结果，并展示相关数据和原始记录。绩效分析会是高层、各部门层面的绩效沟通，旨在组织和推动酒店最高层地的绩效管理工作，营造绩效管理氛围。总而言之，在绩效管理过程中，绩效沟通是必不可少的。适时的沟通不仅能让管理者及时有效了解员工工作状况和工作态度和考核过程中考核目标、执行情况、考核结果，能够及时发现问题解决问题，也能帮助员工及时发现自己工作不足，确定改进的方向和重点。4．4．3绩效数据收集和记录围绕绩效数据收集和记录的作用，笔者建议B酒店采用过程记录法和检查法进行数据的收集和记录。过程记录法就是通过对酒店实际工作操作的内容和过程进行如实记录。比如，针对餐饮部，从餐饮在厨房的制作过程、原材料的库存、服务的数量和质量、成本等记录，针对前厅部，对于顾客服务过程的记录。对于客房部来说，客房设备、客房内清洁过程、查房速度等记录。检查法包括定期检查和不定期抽查两种方式。定期检查的项目主要包括检查酒店的物品、库存、成本、人员编制 ⑨硕士擘位论文MASTER’STHESIS等方法的数量、质量，用来断定绩效管理期间的具体运作情况；酒店的安全问题也是需要定期进行检查，比如消防措施，定期举行安全演习；服务质量在酒店管理中占有很重要的地位，所以对于服务质量的定期监督也是必不可少的。4．4．4绩效考核的实施绩效考核评价是绩效管理中最重要的一个环节，其主要是在一定的绩效考核周期结束时，选择适合的考核主体和考核方法，并制定相应的考核期限，对员工完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程。一、考核评价主体的选择绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和顾客五类。每个主体在不同的岗位，不同的环境，获得的考核信息不同，另外，每个人的价值观不同对于事情的看法也不相同，对于被考核者工作绩效的看法和评价也会存在差异，所以应该从不同角度选择评价主体，有利于从多个角度来评价被考核者。另外，为了使绩效考核信息客观真实，应该针对某些考核指标选择对考核对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对于某一类指标的员工行为表现相关信息了解的比较多，就应该选择他们来作为这项指标的考核者，最大限度地避免考核的片面性。比如客房部，对于客房部直接面对的就是顾客，所以尽量选择顾客对客房部的员工进行评价，一方面，客房部员工的服务质量和服务态度直接受益者是顾客，他们的完成工作情况直接影响顾客满意度，另一方面也可加强客房部员工不断提高自己的服务意识。二、确定考核内容为了突出B酒店绩效考核的全面和真实性，除了考核员工的业绩，同时也要考核员工的态度和行为，这个另行设计专门考核表。三、考核评价时间安排考核时间的选择由考核指标的特性、员工的类型、职位、工作性质来决定。B酒店将根据管理人员和基层员工来区分考核时间。管理人员一般半年考核一次，而基层员工一个季度考核一次。4．4．5绩效反馈一、B酒店实施绩效反馈的内容(一)绩效反馈的前期准备工作要使绩效反馈面谈的顺利进行，就必须做好前期的准备工作：首先选择合适的面谈时间和地点。管理者在安排时间的时候要尽量考虑到每个49 话内容的真实性；过短就不能充分了解到具体情况。绩效反馈的地点最好选在会议室、接待室，最重要的就是营造融洽，轻松的面谈氛围。其次，相关材料和分析的准备。在绩效反馈之前，管理者和员工都需要准备有关绩效的各种信息资料。管理者需要准备绩效考核结果的表格、员工日常工作情况的记录和总结以及员工的绩效诊断结果。员工需要准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告，收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。(二)绩效反馈的过程B酒店在实施绩效反馈的时候，主要分为部门经理工作述职报告和管理者和员工面对面的交谈。一方面，部门经理分析出在考核周期内的工作和管理完成情况，并把部门KPI的完成情况进行分析，总结出优势和不足。另一方面，管理者和员工进行面谈，管理者把面谈的目的、作用、具体的议程、管理者对员工的期望都明确地告知给员工，并帮助员工分析分析了影响绩效的相关因素，正确地寻找出员工绩效不足的背后原因，从而改进绩效。二、绩效改进计划的内容在绩效反馈面谈中，有一个重要内容就是对上一个绩效周期的考核结果进行诊断，然后确定下一个阶段绩效改进重点和改进计划，员工在上一个绩效周期绩效不好的地方也就是下一个绩效周期需要重点关注和改进的地方，这样就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环过程。绩效反馈面谈结束后，管理者和员工对于关键事件和数据要达成一致的结论，并及时记录和填写在绩效改进计划表①中，如表(4．10)：表4．10绩效改进计划表姓名性别年龄部门岗位所属上级考绩摘要：1．优秀的绩效2．3。需要改进的绩效1．。宋长生，韩淼．人力资源管理实验教程【M】．北京市：中国经济出版社，2010：141．50 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS2．3．绩效改进措施：1．2．被考评者：直接上级：部门经理：时间：人力资源部意见酒店意见三、员工绩效申诉与处理为了给员工提供一个畅所欲言的沟通环境，酒店应该建立员工的申诉系统，这样不仅方便员工对于质疑的绩效考核结果提出意见，而且也给管理者施加一定的压力，使他们更加认真谨慎地实施绩效管理，将可能出现的不良影响降到最低。酒店绩效申诉与处理步骤如下①：(一)提交申诉如果员工对考核结果存在不满或者不同的意见，可以填写绩效申诉和处理记录表(4．11)交给人力资源部。表4．1lB酒店绩效管理员工申诉及处理表申诉人姓名所属部门I岗位申诉事项面谈时间受理人处理记录调查情况：建议解决方案：处理结果经办人I申诉日期人力资源部意压酒店意见：资料来源：笔者根据B酒店内部资料整理(二)申诉受理当人力资源部接到员工的申诉表之后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于没有说出具体的事实依据的申诉可不予受理，并根据申诉表上填写的员工姓名告诉本人具体原因。。朱金树．绩效管理实战真经【h日．广东经济出版社，2008：63．51 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS(三)申诉处理人力资源部应该迅速对受理的申诉实践进行调查，进行协调与沟通。如果对于申诉事项不能达成一致意见给总经理处理。总经理将组织高层管理者进行再一次评要及时的把进展情况告知给申诉人。根据不同的申诉问题要采用不同的解决方案。如果申诉的问题是关于考核体系的问题，就应该改进考核体系；如果问题出在考评者的身上，就应该将问题反映给考评者，从而在日后考核工作中纠正该问题；如果是员工自身出现的问题，人力资源部应该告知其原因，并给出使其信服的事实依据和数据，最后，做出恰当的处理方式。4．4．6绩效结果的应用对于企业而言，绩效管理的目的并不终止于考核结果，可以说绩效结果的应用是绩效管理真正发挥作用的阶段。然而B酒店的绩效考核结果主要作为制定薪酬体系的数据依据，这并没有把绩效结果的作用完全发挥出来。所有，笔者建议还应该把绩效结果充分应用于员工的培训、职位的调换、员工的职业生涯规划等其他方面，从而提高酒店的整体绩效。一、作为薪酬管理的依据薪酬奖金的分配是绩效考核结果一种非常普遍的用途。为了体现薪酬的激励性和公平性，薪酬体系其中有一部分是和绩效挂钩的。对于不同岗位的人，绩效工资的比例也不同，绩效结果主要应用于薪酬制定以下几个方面①：(一)绩效工资的制定酒店把员工各个季度的绩效考核直接与其绩效工资挂钩，即在岗位差别的基础上，按照绩效考核的得分等级确定绩效工资的上下浮动。绩效考核的得分没有及格的员工，需按照制度的规定适当的降低绩效工资；对于绩效考核得分高出一定比例的员工，也可考虑在规定内的范围增加绩效工资。绩效工资的制定会根据不同的职位级别存在一定的差别。一般的员工的绩效工资是会根据工作业绩和绩效行为能力决定的，中层管理者的绩效工资会依据其所在部门的工作成果所决定，高层管理者的绩效工资会结合酒店的绩效和所分管的部门的绩效一起来考虑。(二)B酒店的绩效工资调整规定。康士勇．绩效管理与薪酬支付【l川．|匕京市：中国劳动社会保障出版社，2006：110．52 工作而才能使酒店培训需求分析精确而有效呢?绩效结果为酒店进行培训需求分析提供一项重要依据。笔者建议B酒店将绩效考核结果应用于培训需求分析中，对于绩效没有达标的员工，人力资源部门可以在绩效反馈面谈中和员工共同分析出在工作中的不足和需要改进的地方，并提出合理的解决方案，并适时对员工进行相关技能培训，通过员工经过一段时间的培训，工作业绩提高了，那么在一定程度上可以说明这次的培训是有效的，这对于员工改善工作业绩，提高专业技能和素质；对于企业目标的实现，都非常有益的。三、作为职位调换的依据职位调换也需要绩效考核的结果来做支撑。在多次的绩效考核中，对绩效考核成绩比较突出的员工，可以考虑让其在此方面多承担一些任务，或者往更高级别晋升：然而员工在某方面绩效并不理想，通过绩效诊断分析出是员工本身能力不足，不能胜任此工作，则管理者可以考虑为其调换工作岗位；如果是因为员工的工作态度不短暂的问题，经过思想教育后，依然无法达到绩效标准，可以考虑将其解聘。四、作为员工职业生涯规划的依据酒店实施绩效管理的最终目的是提高酒店的业绩，而酒店的每位员工绩效的提高是酒店业绩提升的最终保障。酒店帮助员工制定职业生涯规划，首先通过对多次绩效结果的分析，总结出员工目前的绩效水平和长期绩效提高的过程，和员工共同制定一份提升工作绩效和工作技能的长远系统计划，然后帮助员工规划出一条清晰地职业发展途径，这样不仅及时跟踪了员工的绩效水平，也加强了员工对酒店的归属感和满意度，以使其在酒店中发挥更大的作用。53 5B酒店绩效管理体系运行的保障措施绩效管理体系的设计和运行工作是一个系统工程，需要经过一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。但是绩效管理体系在实际运行工作中还会受到诸多方面的阻碍和困难，因此，笔者建议B酒店采用以下措施来保证酒店新设计的绩效管理体系能够成功地得以运行。5．1建立酒店的绩效文化企业文化是一种管理思想，在无形中能够预防企业在运行过程中所要面临的问题，帮助企业运行中去减少阻碍，能够在员工中增强凝聚力，带动员工树立与组织一致的工作目标，积极创造优异的绩效，从而也带动了企业绩效的提高。所以，酒店要建立一种追求高绩效的企业文化，通过这种文化来激励员工，约束员工的行为，创造一种以绩效为导向的文化氛围。酒店在建立高绩效的企业文化的时候，首先要对员工进行充分授权，给他们提供更多的机会参与到酒店的管理工作中来，其次将绩效和薪酬联系起来，奖罚分明，奖励那些考核成绩优秀的员工，同时不断提高绩效标准；再次，经常开展培训，向员工说明高绩效酒店企业文化对企业和员工自己的好处，循序渐进地把这种思想注入到员工的潜意识中。最后，创造一种富有挑战又和谐友好的工作氛围。5．2高层管理者的参与和重视绩效管理的运行过程是一个冗长和复杂的管理变革过程，涉及到酒店的方方面面，也涉及到酒店的全体员工。在绩效管理运行的初期阶段，员工会对绩效管理有抵触情绪，如果处理不当，将会影响员工的工作；在绩效管理运行的后期，会遭到部分的管理者的抵触，因为他们不愿意承担评价员工的责任，担心会和员工发生矛盾。在这个时候，就需要酒店的高层管理者的参与，把酒店的战略目标和发展规划逐级分解下去，把绩效管理的理念和方法推广到全体员工，推动酒店的全体员工参与到绩效管理中来。高层管理者对于绩效管理的态度、对于绩效管理的有效推广以及在绩效管理中会遇见的各种难题和问题的解决能力将对绩效管理的顺利运行起到至关重要的作用。 ⑨硕士学位论文MASTER’STH【ESlS暑皇!葛皇I一一一]111I一一．；I詈詈鼍曼墨詈!暑!!暑皇詈詈=暑詈皇暑暑詈皇曼皇!!!!!!暑!!!鼍皇暑=詈皇皇=詈!苎鼍詈!暑皇皇=!!!皇暑墨!皇5．3加强绩效管理培训的力度一是加强宣传，营造良好环境。将绩效管理工作的重要性和必要性等进行广泛宣传，进一步提高部门的绩效意识和基层员工的参与意识，争取高层管理者的重视和各部门负责人和员工支持与配合；二是采取案例培训等方式对相关部门、人员进行系统培训，加深以部门为单位对绩效管理体系的理解与认识，进一步提高绩效管理意识，推进绩效管理工作稳步开展，减少绩效管理运行过程中的阻碍和困难。5．4建立制度化的绩效管理体系酒店有效的运行绩效管理就必须有制度来做保证。通过制度化，可以明确高层管理者、部门经理和基层员工各自的绩效责任，明确绩效管理的方法和流程、绩效考核的方法以及绩效管理结果的运用。另外，酒店需把绩效管理体系形成正式的文件，在每一年绩效管理运行过程发现的新问题，都应该提出解决办法并及时添加到绩效管理体系制度中去，便于员工能够及时掌握到相关的信息。55 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS6．1全文总结6总结与展望酒店业作为服务型的行业，服务是酒店的生命线，而酒店的人力资源决定了服务质量的好坏。绩效管理不仅是人力资源管理的核心，也是企业进行科学管理的重要手段。有效的实施绩效管理将有助于激发酒店员工的工作积极性、提高员工的综合素质、改进员工的工作绩效，从而改善酒店的经营业绩，创造更多的利润。因此，如何通过构建一套科学、有效的绩效管理体系，已受到越来越多酒店管理者的关注。笔者选取了B酒店作为研究对象，其绩效管理存在的问题在我国星级酒店行业具有普遍的意义，通过研究B酒店的绩效管理对我国酒店行业成功开展绩效管理工作具有一定的现实意义。本文首先系统地研究绩效管理的基础理论之后，对B酒店绩效管理现状以及存在的问题进行了分析。结合B酒店的实际情况，设计出一套基于”BSC+KPI”的科学有效的绩效管理体系，完善了B酒店的绩效管理，为B酒店提升企业核心竞争力提供了一条有效的途径。笔者把本文观点总结如下：一、本文在设计绩效管理体系的过程中，将平衡计分卡和关键绩效指标结合起来运用，弥补单独适用的不足，综合两者的优点，这种方法更加全面有效，不仅避免了局限于财务指标和忽视了非财务指标的缺陷，而且还协助企业战略目标落实到部门和员工个人的工作职责范围内。二、本文在设计绩效考核指标过程中，首先把酒店的经营目标转化为可衡量的标准，然后逐步细分到部门和员工的具体工作职责，设定部门和员工的KPI，从而使部门和员工的考核指标与酒店的经营目标达成一致，相互联系，为实现酒店的战略目标而共同努力，考核指标更具科学性和有效性。三、一个有效的绩效管理体系应具备以下五大流程：制定绩效计划、绩效实施和管理、绩效考核、绩效反馈和改进、绩效结果的应用，这五个流程相互联系、不断循环、周而复始的运行。B酒店原有的绩效管理体系只包含了绩效计划和绩效考核、绩效结果，笔者在新设计的绩效管理体系中不再限于绩效考核，初步完善了所有的绩效管理流程，在实现酒店的经营目标的同时，对于员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，是一种全新的激励手段，从而最终达到企业和个人发展的双赢。四、建立B酒店的绩效文化，把酒店发展的战略目标和发展规划真正传达给每 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS一位员工，不仅宣传了酒店的战略思想和目标，而且也把企业文化理念宣贯到每个员工中的思想。6．2研究展望一、本文将平衡计分卡和关键绩效指标综合一起应用到绩效管理体系的设计中，其需要根据企业策略定位而有所不同，然而笔者仅以曾实习酒店为研究对象，其他同类型酒店在推行此方法的时候需要进行综合比较，笔者将会在日后进一步深入研究，但是整体而言，本文的设计绩效管理体系的方法仍可作为其他酒店的参考。二、绩效管理是一个循环不间断的过程，本研究由于时间有限，并未能进行后续实施成效的评估，因此希望未来能继续对推行绩效管理体系实施成效进行评估。三、我国酒店主要分为五个等级，本文所选取的B酒店为五星级酒店，其绩效管理体系设计和其他等级酒店有其共性和特性之处，笔者将在此基础上，将深入研究其他类型酒店的绩效管理体系，全面完整研究我国酒店业的绩效管理体系的发展。57 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESlS参考文献【1]BairdL，BeattyRandSchneierC．e．ThePerformanceManagementSourcebook【M】．Amberst：HumanResourceDevelopmentPress，1987：272-282．【2]ShawDouglasGandSchneierCraigEric．TeamMeasurementandRewards：HowSomeCompaniesAreGettingItRight【J】．HumanResourcePlanning，1995，18(3)：34-49【3]R．D．ArveyandK．1LMurphy．PerformanceEvaluationinWorkSettings[J]．AnnualReviewPsychology,1998(49)：141-168．【4】王淑红，龙立荣．绩效管理综述叨．中外管理导报，2002(9)：41．[5]Sisson,K．PersonnelManagement：Paradigms，PracticeandProspect．InK．Sisson．(ed)PersonnelManagement．Oxford：Blaekwell，1993：3-50．[6]McFeeA．DandChampagne．ConfigurationalApproachestoOrganizationalAnalysis[J】．AcademyofManagementJournal，1993(36)：1175-1195．【7]Spangenberg．Asystemsapproachtoperformanceappraisalinorganizations川．Belgium：InternationalCongressofPsychology,1994(25)：16．【8]RummierGAandBrancheA．EImprovingPerformance叨．SanFrancisco：Josseyc-Basspublishers，1995：24-25．【9】张健卫，刘玉新．绩效管理一绩效考核的生命线川．中国人力资源开发，2000：40．【10】冯相才，王发武．一种基于组织、部门、个人绩效的绩效管理体系叨．人力资源开，发，2007(3)：43．[11】朱飞．绩效管理与薪酬激励[M】．北京市：企业管理出版社，2008：20．【12】周勇．商业营运管理[M】．上海市：立信会计出版社，2010：131．【13]RobertH．WoodsPh．D，MichaelSciariniPh．DandDeborahBreiterPh．D．PerformanceappraisalsinhotelsWidespreadandvaluable[J】．HumanResource，1998，39(2)：25—29．【14]PaulA．Phillips．Hotelperformanceandcompetitiveadvantage：acontingencyapproach[J]，InternationalJournalofContemporaryHospitalityManagement,1999：359．365．【15】刘芳．盘龙山庄大酒店员工绩效管理体系研究[D】．湖南大学硕士学位论文，2006：6．【16】阮晓明．面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建——以希尔顿酒店为例阴．商场现代化，2010：71．【17]RU纯，贾智勇，刘坤．关于饭店绩效管理体系的研究【J】．旅游科学，2003：28．30． 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1．您觉得贵酒店的绩效管理与酒店的战略目标实现有相关性吗?A关系非常密切B关系比较密切C关系一般程度密切D关系不密切E关系非常不密切2．您所在酒店重视绩效管理吗?A非常重视B比较重视C一般重视D不重视E非常不重视3．您了解酒店实施绩效管理的主要目的吗?A很清楚B比较清楚C一般清楚D不清楚E非常不清楚4．您认为酒店目前已开展的绩效管理有利于提高工作绩效吗?A很有效B比较有效C一般有效D无效E非常无效5．您对酒店绩效管理的满意程度如何：A非常满意B比较满意C一般满意D不是很满意E非常不满意6．您认为酒店现制定的绩效考核指标符合您的岗位职责吗?A非常符合B比较符合C一般符合D不符合E非常不符合7．您认为酒店现制定的绩效考核指标能反映出您的真是工作效率?A非常同意B同意C不确定D不同意E很不同意8．您参与过酒店制定的绩效管理体系的整个过程?A非常同意B同意C不确定D不同意E很不同意9．您觉得贵酒店实施的绩效管理激发您更积极努力工作?A非常同意B同意C不确定D不同意E很不同意10．您与您的上级就工作业绩进行相互沟通吗?6l ⑨硕士学位论文MASTER’STHESISA总是B经常C偶尔D很少D完全没有11．您会从您的上级那里得到绩效反馈吗?A总是B经常C偶尔D很少D完全没有12．您觉得自己得到的绩效考核结果是准确的吗?A非常准确B比较准确C不准确D比较不准确E非常不准确13．您对贵酒店绩效结果的应用满意吗?A非常满意B比较满意C一般满意D不是很满意E非常不满意14．您认为考核结果没有与薪酬、晋升、培训挂钩，造成工作干好干坏一个样?A非常满意B比较满意C一般满意D不是很满意E非常不满意15．您的上级和您一起商讨过绩效改进建议吗?A总是B经常C偶尔D很少D完全没有16．您通过何种方法对上级回报工作情况：A口头回报B书面回报C部门开会D酒店有专门会议17．您认为应该加强哪方面的考核?A工作业绩B工作能力C职业道德D行为态度 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS在校期间发表的论文、科研成果1．钱媛嫒．面向大学毕业生的中小企业入职培训探析[J]．华中师范大学研究生学报，2010．12．参与了教育部重点项目“农村人口变动与义务教育资源配置研究’’(课题批准号：DFA060115)课题研究工作3．参与了华中师范大学自制实验仪器设备与软件项目“人力资源管理教学软件开发"的申报及研究工作 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS致回想着三年前，一直期盼着能到桂子里，我一直喜欢的地方。最近走在校园里研究生生活的结束也将意味着一种生活和一个时代即将结束。说起这三年来，有得也有失，不过最高兴的还是我遇见了一群可爱的人。首先我最最应该感谢的是我的导师詹一虹教授。记得第一次见到詹老师，他的话给了我这个自卑的学生太多信心和努力的方向。这三年来他一直从学习、生活、社会实践各个方面给予我机会和丰富的经验教导。因此我的专业知识和综合素质也在詹老师的教导下得到了很大的锻炼和提高。除此之外，这篇毕业论文能最后定稿，也花费了詹老师大量的精力和时间。从选题到最后论文的修改，詹老师都会细心而认真提出建议和修改意见，给了我极大的帮助。从他发给我的论文修改意见批注，就可以看出詹老师的用心良苦。其次我还要感谢在我毕业论文过程中给予了我很大帮助其他老师：王学东老师、娄策群老师、王伟军老师、王战平老师以及给我提出了很多宝贵意见的夏守信老师等等。还要感谢黄宁老师和张乾红老师三年里一直为我们提供了很多帮助。我还要感谢一直陪伴在我身边的家人、朋友们。感谢一直要听我喋喋不休抱怨还老是喜欢麻烦他们的李大鹏和徐畅同学；感谢陪伴我一起经历了升本、考研到研究生这八年最美好时光的小张和贵贵同学，感谢甘春梅、李玉波、廖文明、毛千兵、吕飞、李楠以及我的师妹王念和王萍等等这些好朋友的帮助，以及我可爱的室友们。我想对你们说，这一路有你们真好!最后我还要深深感谢的就是我的亲人，是你们的一路的关怀鼓励着我一直前行，你们就是我努力的动力。有太多的感谢都不足以用言语来表达，我只能衷心祝愿你们每一个人幸福和快乐。在这里开始，也即将在这里再次启程，希望我们即将毕业的朋友们都有一个美好的未来。加油!钱嫒媛2011年4月于桂子山 基于“BSC+KPI”的B酒店绩效管理体系设计作者：钱媛媛学位授予单位：华中师范大学本文读者也读过(9条)1.肖文超东莞碧海酒店绩效管理体系设计[学位论文]20052.赵晓翠SD酒店绩效管理体系设计[学位论文]20103.郝兴旺我国经济型酒店的发展：基于结构、行为和绩效的研究[学位论文]20094.杨克峰A公司管理部门绩效管理体系研究与设计[学位论文]20115.黄文凯广州单元式商品房住宅设计研究[学位论文]20116.杨喜平富阳市公共预算改革研究[学位论文]20117.王德广东白云温泉度假山庄绩效管理体系设计[学位论文]20098.容莉平衡计分卡:酒店企业绩效管理的战略性工具[期刊论文]-商业研究2004(21)9.陈儒忠X公司施工项目部绩效管理体系设计[学位论文]2011本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1898570.aspx