汉宏泰地产宏升建筑工程公司管理制度

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公司总部管理制度、总则第一章公司组织机构及其职责(-)公司组织机构1、公司组织结构设置原则市场导向，优化布局；精干机构，强化项目；矩阵化领导，扁平化管理。2、公司组织结构公司组织结构分总部、项目二个层级。公司组织结构图：二、部门工作责任及人员配置(-)生产管理部1、岗位配置：

1下设成本主管、物资主管、工程质量技术主管、合约主管、安全主管。2、主要岗位职责：2.1工程质量技术：生产协调、设备、质量、专业分包、劳务供方管理、测量试验、技术推广与应用、投标方案等。2.2安全：职业安全健康、环境管理、安全施工等。2.3物资：物资采购、材料核算管理等。2.4成本：内部定额、项目管理目标、预结算、成本过程控制、签证与索赔等。（二）行政人事部1、岗位配置：下设行政主管、人力资源主管。2、主要岗位职责：行政：董事会日常工作、文件资料管理、行政事务（会务、公章印信、车辆、接待、办公费用）、机构设置与职责、总部部门和项目考核等。人力资源：人力资源规划、员工关系、人员配置、薪酬、培训、绩效考核、劳务管理等。（三）财务管理部1、岗位配置：设财务主管和法律事务主管。2、主要岗位职责：财务：预算、核算与财务管理。法律事务：法律服务、法律咨询等（四）市场拓展中心1、岗位配置：设客户经理和资料员。2、主要岗位职责：负责市场开化；市场调研；投标；招投标资料管理等。三、职责要求：各管理部全面负责策划本业务系统管理工作，指导和帮助项目开展业务，全权处理本系统的日常事务。

2一般情况下，各业务系统的工作由公司分管领导直接负责，必要时召开相关系统工作协调会；重要事项若管理部经理认为必要可提交公司领导班子研究决定。工程项目合约起草、评审、签订、交底、保存、公司证照管理等。二、行政管理第一章考勤制度（见劳动管理制度的工作时间）第二章会议制度公司会议有生产例会、行政例会、专题会、检查会等会议。1、公司生产例会：每月25日上午9:00,如遇双休、节假日或特殊情况时顺延。如有变动则提前一天通知所有与会人员。2、行政例会：每周的周五下午2：30由行政人事部组织行政例会。公司总部机关人员全员参加，各部门做周工作小结，即主要目标、任务、计划完成情况，突出工作业绩，主要问题及协调，下周工作计划，生产经营任务安排等。2、专题会：公司总经理、副总、部门经理、其它管理人员会议；部门经理、执行总经理批准的各种专题内容会议；部门经理自行组织的各种部门会议。3、检查会：公司组织的生产经营情况综合检查和专题检查，每月不定期检查二次以上。第三章文件编号管理制度1总则1.1为了规范公司文件管理，做到收、发、存有序管理，保证公司所有文件有

3记录、有存档，特制定本制度。1.2本制度适用于全公司所有部门。L3本制度所规定的文件为公司内所有行政性文件，包括外来文件、信函、传真和公司内部各部门形成的行政管理文件。2文件管理2.1公司各部门指派专人管理文件（条件不足者可实行兼职），负责本部门文件的收、发、存及编号、记录等管理。（下称此人为部门文管员）2.2凡外来文件一经收文，收文人记录后应立即交于行政人事部登记签字，盖受控章或保密章，若本部门需用应使用复印件，原件留行政人事部存档，并在《文件登记表》中进行登记签字。若文件已有编号则使用原编号，若文件无编号则参照本章第三点内容规范编号。2.3各部门自行形成的文件一经定稿，起草人应立即交于部门文管员统•编号，并在《文件登记表》中进行登记。2.4公司内流通的所有文件都应在《文件登记表》中可查找到，并有编号，否则参照本制度惩罚内容追究责任。2.5若文件办理时需要转交其它人，则由部门文管员在《文件传递明细表》中作好交换记录。2.6若文件需要打印、复印则由文管员按工作程序办理，且复印时一律用原件,复印件不得再复印。2.7《文件登记表》备注一栏，应写清文件原件数量及复印件数量。《文件传递明细表》中交换人应由领件人亲自签名，不得代签。3文件编号文件编号为公司名称+部门名称的缩写+年号+流水号。如宏升行字［20091第001号为行政人事部2009年第一号文件。具体格式如下：宏升宏升行字公司发文一行政人事部

4宏升营字宏升财字宏升生字市场营销部财务管理部生产管理部4责任追究4.1若公司内发现未编号、未登记签名的文件，则由该文件起草人或该外来文件收件人承担责任。4.2若文件登记数量（原件与复印件数量）与文件交换夹及原件后分发记录不符，则部门文管员承担负责。4.3若文件原件出现丢失或找不到等现象，则由《文件传递明细表》中最后交换人负责，复印件丢失则由收件人承担责任。4.4行政人事部每月按《文件登记表》统计，收集各项文件资料，按档案制度处理。4.5根据责任轻重，可处以警告、记过、记大过处理，重者追究法律责任。第四章行政事务管理制度为加强公司行政事务管理，理顺公司内部关系，使各项管理标准化、规范化、制度化，进一步提高办事效率，特制定本制度。本制度所指行政事务包括档案管理、印章管理、公文打印管理、办公用品管理、车辆管理及外宾接待管理等。1档案管理制度1.1总则为配合公司总部管理制度，改善档案工作的现状，进一步加强公司档案管理工作，特制定本规定。档案工作是企业管理、施工生产管理、技术管理的重要组成部分，各部门（含项目部）应根据分管业务内容，按照本制度的要求做好各工程文件和资料的形成、积累、整理、归档工作，把此项工作做为考核本部门工作的一部分。归档的文件材料必须按年度立卷，本单位部门在工作活动中形成的各种有保

5存价值的文件材料，都要按照本制度的规定，分别立卷归档。各部门或部门公文专管人员应保证经办文件的系统完整（公文上的各种附件一律不准抽存）。并及时交部门档案员归档，工作变动或因故离职时应将经办的文件材料向接办人员办理交接清单及签字，不得擅自带走或销毁。1.2文件材料的收集管理坚持部门收集、管理文件材料制度。各部门均应指定专（兼）职档案员，负责管理本部门的文件材料，并保持相对稳定。人员变动应及时通知行政人事部。凡本公司印发的公文一律由行政部人事部统一收集管理。一项工作有几个部门参与办理，在工作活动中形成的文件材料，由主办部门收集归卷。会议文件由会议主办部门收集归卷。各项目部在工程项目中形成的各类工程资料，由资料员收集归卷。在项目完工后交部门档案管理员统一保管存档。L3各部门专（兼）职档案员的职责：了解本部门的工作业务，掌握本部门文件材料的归档范围，收集管理本部门的文件材料。认真执行平时归档制度，对本部门承办的文件材料及时收集归档，不需留存的每年三月份前应将上年所有文件全部归档，不得留存。并向档案室办好交接签收手续。其它人员借用文件材料时，应积极地提供利用，做好服务工作，并办理临时借用文件、材料登记手续。1.4归档范围：L4.1重要的会议材料，包括会议的通知、报告、决议、总结、领导人讲话、典型发言、会议简报、会议记录等。1.4.2上级机关发来的与本公司有关的决定、决议、指示、命令、条例、规定、计划等文件材料。1.4.3公司对外的正式发文与有关单位来往的文书。1.4.4公司的请示与上级机关的批复。1.4.5公司反映主要职能活动的报告、总结。1.4.6公司的各种工作计划、总结、报告、请示、批复、会议记录、统计报表及简报。1.4.7公司与有关单位签订的合同、协议书等文件材料。

61.4.8公司干部任免的文件材料以及关于职工奖励、处分的文件材料。1.4.9公司职工劳动、工资、福利方面的文件材料。2.4.10公司的历史沿革、大事记及反映本公司重要活动的剪报、照片、录音、录像等。L4.11公司财务管理中的各种帐册、报表、凭证和文件等。1.4.12公司工程技术研究方面和工程建设方面的文件材料等。1.4.13企业经营决策和营销管理的各种记录、文件、合同、协议等文件材料，市场经济信息，广告宣传和用户服务工作中形成的文件材料等。1.5平时归卷各部门平时都要建立健全归卷制度，对处理完毕或批存的文件材料，由部门集中统一保管，属保密、绝密文件必须交行政人事部加盖保密、绝密文件字样。各部门应根据本部门的业务范围及当年工作任务，编制平时文件材料归卷使用的“案卷类目二“案卷类目”的条款必须简明确切，并编上条款号。公文经办人员应及时将办理完毕或经领导人员批存的文件材料，收集齐全，加以整理送交本部门档案员归卷。部门档案员应及时将已归卷的文件材料，按照“案卷类目”次序，放入平时保存文件卷内“对号入座”，并在收发文登记薄上注明。1.6立卷（案卷质量要求）为统一立卷规范，保证案卷质量，立卷工作由相关部室兼职档案员配合，公司档案室档案员负责组卷、编目。存放档案必须有专用柜、架，排架方法要科学和便于查找。底图除修改、送晒外，不得外借。修改后的底图入库，认真检查其修改、补充等情况。底图存放以平放为宜。案卷质量总的要求是：遵循文件的形成规律和特点，保持文件之间的有机联系，区别不同的价值，便于保管、利用和资源共享。归档的文件材料类别、份数以及每份文件的页数均应齐全完整。在归档的文件材料中，应将每份文件的正件与附件、印件与定稿、请示与批复、转发文件与原件、多种文字形成的同一文件，分别立在一起，不得分开；绝密文件单独立卷，少数普通文件如果与绝密文件有密切联系，可随同绝密文件立卷。

7不同年度的文件一般不得放在一起立卷，但跨年度的请示与批复，放在复文年立卷；没有复文的放在请示年立卷；跨年度的规划放在针对的第一年立卷；跨年度的总结放在针对的最后一年立卷；跨年度的会议文件放在会议开幕年，其它文件的立卷按有关规定执行。卷内文件材料应区别不同情况进行排列，密不可分的文件材料应依序排列在1起，即批复在前，请示在后：正件在前，附件在后；印件在前，定稿在后；其它文件材料依其形成规律或特点，应保持文件之间的密切联系并进行系统的排列。卷内文件材料应按排列顺序依次编写页号。永久、长期和短期案卷必须按规定的格式依次填写卷内文件目录。填写的字迹要工整，卷内目录放在卷首。有关卷内文件的情况说明，都应附在卷内，若无情况说明，也应将立卷人姓名、时间如实填上，以示负责。L7档案管理由档案管理员负责，明确责任，保证原始资料及单据齐全完整,密级档案必须保证安全性。1.8档案的借阅与索取：1.8.1属于保密性文件或受控文件根据保密制度办理借阅、索取手续。1.8.2总经理、副总经理、部门经理或主管，借阅非密级档案可通过档案管理人员办理借阅手续，直接提档。1.8.3公司其它人员需借阅非保密、受控文件档案时，需经部门经理批准，并办理借阅手续。1.8.4借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失，如确属工作需要摘录和复制，凡属密级档案，必须由总经理、董事长批准方可摘录和复制，一般内部非保密性（受控文件）档案由公司行政人事部经理批准方可摘录复制。L9档案的销毁及责任：1.9.1任何组织或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料，否则追究其任。行政人事部、档案管理员可对当事人进行警告、记过、记大过处理。L9.2若按规定需要销毁时，凡属密级档案须由总经理批准后方可销毁，一般

8内容档案，须经公司行政人事部经理批准后方可销毁。1.9.3经批准销毁的公司档案，档案人员要认真填写，编制销毁清单，由专人监督销毁。2印章管理为加强印章管理工作，防止因印章管理使用不当而造成企业经济、信誉等损失，按照分级管理的原则，特制定本办法。2.1印章的刻制2.1.1刻印公章要按国家的有关规定执行，印章形体、规格要拿标准。2.1.2各部需刻印正式印章，专用印章等应写申请，报总经理、董事长批准后，指定专人负责刻制。2.2印章的使用：公章、财务章、法人印章、合同章等公司印章的使用必须有法人代表书面授权和填写盖章申请单，逐级批准的原则。2.2.1使用公司行政印章，应填写印章申请单，法人代表或被授权的人签字批准，并在公司印章使用登记薄上进行登记。涉及到法律责任的文件及重要合同经法人代表签字或书面授权签字批准后方能盖章。2.2.2印章一般不能带出单位使用，确因业务需要带出使用时，应当按下述原则办理:①由使用者填写公章申请单，详细说明借用原因，借出时间等，行政人事部经理审核无误，交总经理签批后，指定专人携带印章，办公室做好详细登记。②印章使用完毕应立即归还，并在登记表上注明归还时间。③印章保管人应建立登记簿，盖印章做好详细登记。2.3印章的保管2.3.1各种印章均应指定专人保管，公司公章由行政人事部负责保管。2.3.2保管人员接到印章要进行登记，其项目包括：领发机关、收到日期、印章名称、收到枚数、经办人姓名、启用时间，并应在登记薄上加盖印鉴。

92.3.3所有印章均应置于牢固的柜式抽屉内加锁保管。1.3.4一旦发现所保管的印章有丢失或异常情况，应及时向上级报告，并进行处理，必要时要报告公安机关协助查找。2.3.5合同章由总经理掌管或书面授权代理人及代理权范围，按法人代表的授权范围执行。2.3.6财务专用章必须由财务部专人掌管，按法人代表的授权范围执行。2.3.7各部门印章由本部门经理掌管并使用，不得一人混用2枚以上图章。2.3.8谁掌管的印章，出现问题谁负责及承担相关的•切损失，违法交司法部门处理。2.4印章的使用及核查、责任2.4.1由于机构变动或其它原因而造成的印章停用，要认真做好善后工作。2.4.2行政人事部每季度对所有印章进行一次全面检查，徽违规操作予以处罚。2.4.3印章《登记簿》每年统计及上缴档案室。2.4.4未按本印章管理制度执行的，行政人事部可对当事人处予警告、记过、记大过，直至追究经济、法律责任。3公文打印管理为使公司文印室打字、复印有所遵循，节约费用，特制定本规定。3.1打字范围3.1.1属下列内容的材料可以打印：①以公司名义对内、外发（报）送的文件、计划、公函、告示、合同、会议纪要、传真等文字材料。②以公司名义召开会议、组织活动的文字材料。③其它有必要以正规文本报送或经公司领导批准打印的材料。3.1.2各部门的工作总结、计划、备忘录、会议纪要等由各部门自行办理，不得交打印室打印。3.2打字程序

103.2.1审核各部室需打字的材料，由拟稿人根据材料用途、发放范围确定的数量，送交部门负责人审核。所需打字的材料复核要点是：①是否符合本规定，第1条规定的打字范围。②印制份数是否合理。③属机密资料的，是否符合公司保密规定。3.2.2一般公文材料按送文顺序打印，急件可先打，凡属打印材料，打字员要认真设计文稿格式、结构，保证文稿的字距、行间、标题、落款的整体安排规范、合理。3.2.3校对，打字“小样”由打印员通知有关部门核对，保证发文质量，拟稿人必须对稿件校对两遍。2.2.4登记，打字员对经批准打字的文稿逐一进行登记、记录，注明打字内容、打字量、印制数量、经手人，以备查阅。2.3复印范围2.4.1属下列内容的材料可以复印：①经公司领导认可需上传下达，并留存的文件材料。②公司文件，需原样转送（发）的公文。③公司领导、部门备忘录和部门上报或平行发送的表单。④办理公务需提供复印件的有关证明、证件、材料。⑤原件上报上交后，需要留用备查或存档的材料。⑥报刊杂志上与工作有关需参考留存的文章。3.3.2下列材料不得复印：①可以传阅无存留必要的文件、材料。②原复印件字迹不清，影响复印效果的材料。③加盖“秘密”印章，未经部门主管签章同意复印的材料。3.4复印程序3.4.1审核，部门经理按本规定对送交复印的材料进行复核。

113.4.2文稿复印后由文印室通知各部门，各部门自行装订、分发。3.5处罚3.5.1员工打字、复印不符合本规定的要求，有关费用自负，并罚款10元。3.5.2未经许可，擅自操作打印、复印机，每次罚操作者50元。4办公用品的管理1总则为加强对办公用品的管理，做到计划采购，合理领用，责任到人，降低成本,特制订本制度。2办公用品的管理1.1办公用品由行政人事部统一计划，申请采购，行政人事部对办公用品的管理直接负责，负责办公用品的验收、保管和发放，并记录、填制入库、出库单。2.2行政部拟定办公物品采购标准。3办公用品的购置管理2.1各部门每月5日前将当月所需办公用品计划报行政人事部。每月15、25日为办公用品发放日，如遇周末则顺延下一个工作日2.2行政人事部将各部门计划汇总后，根据各部门发放标准和办公用品库存情况，编制当月办公用品计划，填写物资采购申请，总经理核准后，统一进行采购。3.3没有列入当月计划又临时急需的办公用品，以及特殊办公用品、技术资料、工具书等，由部门申请，经行政人事部经理、总经理批准后交采购部门进行购买。3.4采购人员在采购中应注意质量和尽可能降低价格，严禁谋取私利和弄虚作假，否则一经发现，按公司规定予以处罚。3.5采购人员所购回的办公用品由前台验收入库（不合格者不予入库），出具入库单，采购人员凭购物申请单、发票和入库单按规定报销。3.6办公用品尽量在货比三家、定点购买和印制。4办公用品的发放标准及领用、管理：4.1办公用品发放标准：部门经理级每月一支黑色中性笔和一支铅笔，每年一

12本会议记录本和硬抄本；其它人员每两月一支黑色中性笔和一只圆珠笔（财务人员另加•支红色中性笔），每年2本软抄本，经部门经理审核后在行政人事部领用。4.2各部门领用办公用品要本着节约的原则，部门经理严格审批，行政部按标准控制，笔芯及有使用期限的办公用品，更换时须以旧换新，员工对办公用品应妥善保管使用，如因保管不善或人为原因造成遗失或损坏，不予补发，因此而影响工作责任自负。4.3办公用品保管员要建立办公用品总账和各部门领用账，个人领用账，注明办公用品名称、购买日期、价格、各部门及人员领用登记签字。4.4员工在公司内调动时，由调入部门主管对调入员工办公用品进行签字，办理领用手续；员工被辞退、解聘时，所领办公用品应全部交还公司，并填写有关结清手续，部门主管签字认可后，方能办理离开公司手续。5车辆管理制度5.1为加强本公司车辆的保管及有效运用，特制定本办法。5.2本办法所指车辆多指公司的客、小车。5.3车辆应由专任司机驾驶，需由他人驾驶时，须副总经理批准，顶替人应善尽驾驶员责任。专任司机应每天自查维护，每月实施定期检查及保养一次，保持车辆日常整洁卫生，以维持各零配件的寿命，确保行车安全。5.4车辆的有关证件及保险资料由行政人事部保管，若随车保管应办理保管手续，并负责一切车辆年审、规费的缴纳和维修。5.5各部门工作人员原则上外出办事一律以公汽为主要交通工具，凭车票报销。因紧急事务（或存取大额现金）确需使用车辆时，应事先由部门提出用车申请，经分管副总批准后交行政人事部调派，司机凭派车单出车，无调派单，司机可拒绝出车。凡未经批准，司机擅自出车的，发现一次罚款200元，并承担由此产生的一切经济和民事责任，公司可视情节给予行政处罚，最高可至解除其劳动合同。5.6各部门用车交货、办理公事时，应依下列规定办理：5.6.1车辆是运送公司商品及公务物品和办理公事的专用车辆。5.6.2车辆不得运载任何与业务无关的职员或物品。5.6.3车辆行车前应特别注意安全检查。

135.6.4车辆行车途中应特别注意安全行驶及遵守交通规则。若有违规罚款及相关责任，由驾驶员负担。5.6.5部门用小车须由其部门经理申请，行政人事部核准方可调派。5.6.6若特殊情况外租车，必须向公司行政人事部申请，报分管副总批准后方可外租。5.6.7出车超过时间规定，及时反馈派车人或行政人事部，事后补办手续。5.7车辆的使用、油耗、修理费等情况由行政人事部建立登记台账，每月统计汇总上报公司领导。5.8例假日或上班时间外车辆的使用在请行政人事部批准后方可调派。若因情况特殊，在外临时租车，当事人必须电话请示分管领导，并在事后办齐手续，否则，所发生的所有费用不予认可。5.9车辆回公司后应停放在公司指定场地，搞好安全防护。5.10对司机的要求：5.10.1公司车辆应用于公司处理公务事宜，驾驶员未经行政人事部批准，不得将自己保管的车辆随便交给他人驾驶或练习驾驶；严禁将车辆交给无证人员驾驶；任何人不得利用公司车辆练习驾车。未经同意，司机私自出车，一次罚款50元，并承担一切由此产生的经济、民事、刑事责任。5.10.2驾驶人员在没有出车任务时，应在司机办公室休息，不得擅离职守。驾驶员不服从统一调度、值班不到岗的，首次罚款50元；第二次扣除当月岗位绩效工资的20初第三次后（含三次）扣30%,以此类推，累教不改的属于严重违反管理制度，公司有权解除其劳动合同。5.10.3小车夜晚、节假日未出车时必须将小车停放指定地点，无特殊理由一次未入库罚款50元；如未入库而造成小车损坏甚至被盗，由小车司机承担一切经济损失。5.11车辆用油管理要求：5.11.1每辆车配限制车号的加油卡-张，由财务部统…充值。驾驶员不得无卡加油，特殊情况应通知行政人事部后方可加油，且无卡加油的次数•月内不得超过两次。5.11.2司机因公出差需在途中加油时，应提前告知行政人事部，回公司后应及时提交部门审核及报销。5.11.3车辆的使用、油耗、修理费等情况由行政人事部建立登记台账，每月统计汇总上报公司领导；行政人事部负责登记现有小车年初、年末行车里程，年

14终对全年的油耗进行审核，核定油耗标准，严格加强小车维修和用油管理。5.12车辆维护管理：5.12.1所有车辆由公司统一安排定期检修、保养。未经允许驾驶员不得私自将车辆送到修理厂修理，否则费用自付。5.12.2需要维修的车辆，由驾驶员提出申请，经行政人事部批准后在公司指定的维修站进行维修，维修费用由财务划帐转拨，不予支付现金。5.13车辆发生事故管理：5.13.1办公室对驾驶员设立安全奖。驾驶员一年内没有发生任何交通事故，给予安全奖600元。5.13.2年度内发生刮、擦事故不得超过五次，超过五次扣驾驶员50元。5.13.3驾驶员要认真学习并严格遵守《道路交通安全管理法》等有关交通法规，防止和杜绝交通事故发生。驾驶员违反交通规则被罚款，单位不予报销，造成交通事故，视其责任轻重和造成经济损失的大小，并以交通监管部门处理意见及裁决书确定的责任，分别予以处罚。由驾驶员负全部责任的事故损失（车辆损失费和赔偿费，下同），扣除保险公司赔付后的净损失，驾驶员赔偿30%；负主要责任事故损失，赔偿20%；负次要责任的损失赔偿10%；负一定责任的事故损失赔偿5队发生人身伤亡事故时，除依法承担相应的责任外，一律辞退；特殊情况公司酌情处理。6公司来宾参观接待规定1、为了促进公共关系、扩大宣传效果、兼顾公司机密，特制定本规定。2、参观种类：2.1定时参观：先以公文或电话预约定参观时间与范围。3.2团体参观：机关、学校或社会团体约定来工地参观者。4.3贵宾参观：政府首长、社会名流、国内外各大企业负责人以及重要客户，经公司允准来工地参观者。5.4普通参观：一般客户或业务上有关人员来工地参观者。2.5临时参观：因业务需要临决定来工地参观者。3、接待方式：

152.1团体参观：凡参观人数能在会客室容纳者，均以烟茶招待，否则一律免于招待，至于陪同人员由行政人事部协调有关部门决定。3.2贵宾参观：按公司通知以烟茶、水果或其他方式招待，并由公司高层人员陪同或由有关部门招待。2.3普通及临时参观：以烟茶招待，由行政人事部或有关部门派员陪同。4、参观规则：2.1未经核准的参观人员，一律拒绝参观，擅自率领参观人员参观者，应按泄露商业机密论。2.2若来宾需到施工现场参观者，需行政人事部经理批准方可参观。2.3参观时，要严守公司秘密。3.4陪同参观人员要注意公司形象，礼貌待人。4.5参观完毕陪同参观人员必须陪同送出公司大门。三、人力资源管理第一章人力资源配置与员工关系管理1总则1.1为适应公司生产、经营的变化，促进人力资源有序流动和合理配置，促进公司用人机制逐步规范、完善。1.2适用于由公司管理权限范围内的所有员工。L3公司行政人事部是配置和管理的主要责任部门，公司相关部门对本业务系统人员的调配有建议权、基层单位对本单位的人力资源具有配置和管理的责任。2员工招录2.1招录规定员工招录由公司总部人力资源部门组织，员工对合适的人员可向公司推荐。

162.2招聘需求与计划：公司行政人事部每年9月根据公司经营生产发展趋势进行人力资源状况分析（数量、岗位与专业结构等），提出人员需求计划，报公司总经理、董事长审批后实施。2.3录用必备条件2.3.1能按期取得全日制普通高等院校本科学历证书和学位证书；2.3.2所学专业与公司岗位任职资格所需要求一致或相近；3.3.3品行端正，学习期间无违纪记录；4.3.4身体健康，无传染病或其它影响工作的疾病。3内部竞聘与聘任5.1人员选聘方式：内部竞聘和行政调配相结合。5.2选聘必须遵循以下原则5.3.1德才并重，以德为先的用人原则；3.2.2竞争上岗，优化组合的选人原则；4.2.3具备一定的能力和业绩；5.2.4公开、公正、公平、合理的选聘原则。6.3成立公司选聘工作组织机构，并按规定实施选聘。公司选聘工作小组由公司领导班子成员、相关部门负责人及部分职工代表组成。主要负责对分公司人员的选聘工作进行策划、组织实施。项目经理（副经理）：根据项目工程的属型及业主对项目经理（副经理）的要求，行政人事部提出具体选聘方案，由公司选聘工作小组组织实施，在全公司范围内招聘。项目一般管理人员：公司根据人员上岗情况决定是否采取竞聘形式选聘一般管理人员，若不采取竞聘形式时以行政调配为主。机关一般管理人员：2-3年对机关一般管理人员进行考核选聘，加快机关与项目之间的人才流动和岗位轮换。选聘过程中部门主管对本系统人员的选聘具有评价和建议权。

17项目班子成员经公司聘任后，在签项目承包责任状时要求一次性以现金上交风险抵押金。否则在工资中强制性予以扣除。4人员调配3.1员工被录用后，即与公司签订同意根据公司需要调配的承诺函。在公司进行人员行政调配时，经公司分管领导同意，行政人事部下达《调动通知单》，职工须按通知单规定的时间办理完手续到新的岗位工作。若未及时到新的工作岗位报到，自调令发出次日起按旷工处理；连续旷工超过15天或累计旷工超过30天的，公司可以解除劳动合同，同时也不允许职工在调动的期间申请休假（丧假、产假除外）。3.2项目进入收尾阶段，根据公司施工生产需要，项目一般管理人员除资料员外其他人员可以陆续调离。公司因人员需求必须调离的资料员如资料未上交，必须经公司技术部验收，资料具备竣工归档移交条件的，方可调离，否则不能调离。4.3项目内部结算和外部结算办理完毕后，项目商务经理和项目经理可以调离，否则不能调离；确需调离的，必须继续负责原项目内外结算的办理及经营档案资料的移交。5.4对于在原工作岗位有未解决事宜需要协助办理时，由公司协调沟通。其薪酬的支付、工作时间及岗位由公司统一决定。6.5公司所有员工要树立大局观念，服从公司统一安排，积极主动出征开拓，做好远征的思想准备。5解除劳动合同的情形员工劳动合同的解除，依据国家法律规定及公司相关劳动管理制度执行。6不能胜任工作员工的管理6.1个人不能胜任工作时，公司行政人事部将牵头组织转岗培训或者组织相关人员参加公司组织的培训，培训期间薪酬标准按国家规定执行。培训合格后，可

18通过竞聘上岗或由公司安排工作；不合格者，将给予第二次培训，仍不合格者，公司可以解除劳动合同。7员工关系管理7.1劳动关系管理权限公司与全体员工建立并保持劳动关系；所有劳动合同的签订、续签、解除、终止必须由公司最终审核办理。7.2劳动合同签订、续签每位员工在与公司建立劳动合同关系时均应签订劳动合同。（劳动合同分为：无固定期限劳动合同；固定期限劳动合同；以完成一定工作任务为期限劳动合同；对于临时性的、辅助性的、可替代性的工作岗位，公司按《劳动法》规定的劳务派遣制度执行）劳动合同由员工本人签字、公司盖法人及法人代表人印章方有效。劳动合同到期时，公司和员工平等协商达成一致后可以续签劳动合同。7.3劳动合同履行过程中，因一方或双方原因,或外界原因导致劳动合同无法履行,又无法协商一致变更时可以解除劳动合同。劳动者提出解除合同时，填写员工辞职申请表交所在公司行政人事部；公司提出解除劳动合同或同意员工辞职时，填写劳动合同解除/终止申报表8劳动合同终止8.1劳动合同到期时,公司在劳动合同期前一个月填写劳动合同到期通知书通知员工,因一方不愿意续签，公司与劳动者协商但无法达成--致时■终止劳动合同。8.2劳动合同到期续签前，员工须在规定的时间内提出书面意见报企业是否续签劳动合同，逾期不提交书面意见的，视为员工不愿续签劳动合同。8.3劳动合同到期终止，可以由劳动者本人提出，也可由公司提出。8.4公司组织对本单位劳动合同到期、且本人愿意续签劳动合同的人员进行考核，根据考核结果确定是否续签和续签年限，法律另有规定的除外。

198.5劳动合同终止后的经济补偿金的发放按法律规定办理。第二章项目分类、岗位设置与定编1项目分类项目的分类:根据公司工程项目的特点与规模，将其划分为三个等级：划分方案大型项目20层以上房屋建筑工程；高度180米以上的构筑物；建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；合同总额5000万元元以上的工程；中型项目10层以上的房屋建筑工程；高度100米以上的构筑物；合同总额2000万元以上的工程;建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群小型项目合同总额2000万元以内的工程；2项目岗位设置及定编序号岗位大型中型小型1项目经理1113生产经理1//4技术经理]1/6现场责任工程师3227安全工程师1118内业技术员21/7造价工程师11/8物资工程师2119资料员11112测量人员11合计14106

20第三章岗位薪酬管理（见劳动管理制度的薪酬管理制度、保险福利制度）第四章培训（见劳动管理制度的培训制度）第五章绩效考评1绩效考评目的：通过绩效考评，规范员工行为，发掘员工的潜力，提高员工工作积极性。2绩效考评对象：公司机关部门主管、公司机关一般管理人员与项目一般管理人员、项目班子成员。3绩效考核办法：1.1公司部门主管考核:

21考评办法由三部分组成：即个人自述、公司领导考评、下属单位考评，具体见下表:考核维度考核人考核内容权重备注上级领导班子成员业务工作40%上级领导班子成员工作业绩30%下属单位项目经理工作态度30%1.1公司一般管理人员与项目一般管理人员考核：考评办法由三部分组成：即工作业绩、工作态度、劳动纪律，具体见下表:考核维度考核人考核内容权重备注直接领导部门主管、分管领导工作业绩60%直接领导部门主管、分管领导工作态度30%直接领导部门主管、分管领导劳动纪律10%3.3项目班子考核：考评办法由三部分组成：当期完成的各项指标、工作业绩、领导管理能力综合素质、过程管理，具体见下表:考核维度考核人考核内容权重备注上级领导机关部门分管领导当期完成的各项指标40%上级领导机关部门分管领导工作业绩20%项目员工下属员工领导管理能力、综合素质20%合管理评审公司过程管理20%

224绩效考核组织实施4.1对部门主管考核：由公司牵头，行政人事部组织参与并汇总评价、建立台帐。4.2对公司一般管理人员与项目••般管理人员考核：由公司行政人事部和项目综合管理员牵头考核，行政人事部汇总评价、建立台帐。4.3对项目班子的考核：由公司行政人事部牵头组织，公司领导、部门主管、项目考核小组成员参与，行政人事部汇总评价、建立台帐。3.4行政人事部负责将考核结果统计汇总后报公司相关领导，并作为年度定性评价依据。4.效考核周期：每半年定量考核一次，年底进行定性评价。5.效考核结果与评价5.1信息反馈：行政人事部将民意测评结果汇总，在3-5个工作日内将存在的待改进建议，以书面形式反馈给被考评人，被考评人参照建议改进工作，公司行政人事部在下发整改建议的•个月内进行跟踪评价。5.2定性评价：根据年度平均分由高到低分为优秀、良好、称职和不称职四档。即：年度评价得分在90分以上为优秀，80-89分为良好，65—79分为称职，65分及以下为不称职。7奖罚7.1凡被评为优秀的部门主管中前三名：年度兑现奖增加5%—10%的特别嘉奖，给予一定的物质或精神奖励、作为年度评选先进个人必备条件或推荐参加高级学习培训；7.2评为不称职的部门经理：1、扣减年度兑现奖励的5%—10%；2、调整工作岗位，且报请公司解聘职务。7.3所有奖罚记录均计入员工个人信息库中存档。7.4考评中优秀职工,最终分岗位由公司分级考核领导小组进行集体评审确定,未通过的评审者等级降低。7.5各岗位评定为优秀者，进入公司中层管理干部后备人才库，并作为人员晋

23升、评优的资格之一。7.6施工员、技术员岗位评为优秀者，且取得相关专业的中级技术职务，每月工资基薪在原来基础上增加400元。7.7其他岗位评为优秀者，且取得相关专业的中级技术职务，每月工资基薪在原来基础上增加300元。7.8凡被评为不称职的员工，公司将分岗位进行强制性排名，实行岗位未尾淘汰。7.9每一年度考核评审一次。每一-次考核结果在一个周期内有效，并作为本周期管理人员相关薪酬福利待遇的依据。7.10所有奖罚记录均计入员工个人信息库中存档。8项目班子7.1凡被评为优秀的项目班子：优先聘任；推荐评选各级先进个人；推荐参加高级学习培训；8.2凡被评为优秀和良好的项目经理：优先享受国家级优秀项目经理申报，优先享受参加项目管理实战等相关培训，优先享受各种荣誉评选；优先享受参加公司组织实施的项目管理实战等相关培训。9.3评为不称职的项目班子：取消2年内的不能任项目班子竞聘资格；严重者实行岗位禁入制。

24四、财务管理制度第一章总则为加强公司内部控制，建立科学的财务管理和会计核算体系，依据《会计法》、《企业会计制度》、《会计基础工作规范》、《内部控制制度》等有关会计法规制定本制度。本财务管理制度，由总则、财务部职责范围、财务部组织架构及岗位职责、资金管理制度、固定资产管理、费用报销标准及管理制度、财务印鉴管理制度、成本管理制度、财务交接制度、会计档案管理制度、财务保密制度十一部分组成,仅供公司内部管理使用。第二章财务部职责范围1.负责协助董事长对外融资和集资，进行金融市场调查，研究资产经营的方式和方法,进行公司资产负债管理；2.参与、复审投资项目可行性研究报告，掌握公司每一阶段的财务资金状况，据此制定各阶段的投资方案，监督投资方案的具体实施并保证资金的安全和收益；3.负责公司资金的统一计划、调度和管理；4.负责公司的现金、银行的收支、管理及日常核算工作；5.负责公司日常费用报销、会计核算工作；6.负责编制公司会计报表，进行成本预测预控及财务分析；7.统筹安排公司有关税务工作；8.组织公司的资产清查工作；9.负责整体推进公司的财务信息化工作。

25第三章财务部组织架构及岗位职责1组织架构图2岗位职责2.1财务经理全面负责公司的财务管理和会计核算工作，积极开展如下方面的工作：2.1.1负责建立健全公司财务组织及财务管理规章制度；2.1.2负责对公司的财务管理及会计核算工作进行指导、监督、检查和协调;2.1.3负责组织编制公司中长期财务计划、年度经营计划、年度财务收支预算和年度、月度资金收支计划及执行情况；2.1.4协助会计师事务所组织对公司每年的年度会计报表的审计工作；2.1.5负责组织公司年终财务决算；2.1.6负责公司总体资金筹措与运作；2.1.7负责组织公司年度财产清查；2.1.8负责组织公司的银行融资工作；2.1.9负责涉及财务收支的业务计划、经济合同、经济协议的审查和会签；

262.1.9组织公司的成本管理，合理控制支出及项目成本核算，并进行项目成本分析；2.1.10负责成本计划的审核并监督执行，参与会签有关开发成本的经济合同，审核签署工程结算单，参加工程例会；2.1.11参与公司各项重大经营决策；2.1.12负责公司财务部与各部门之间的协调与沟通；2.1.131.14负责协调银行、税务、工商、财政等部门的关系及接待工作；2.1.14负责组织员工工资发放及各项费用税金的缴纳；2.1.151.16负责公司会计档案的管理工作；2.1.16审核公司的报销、付款凭证及重要的记账凭证，确保合规合法；2.1.171.18审核与税金有关的会计报表、纳税申报表等相关工作；2.1.19根据公司的经营情况拟定税务筹划方案；组织清理应交税金，做到合理纳税；2.1.20组织公司财务人员学习、掌握国家相关的税收法规、政策，对财务人员进行税务筹划财务处理的培训工作，让财务人员能合法、合理避税；2.1.21负责公司工程业务收入及往来收付款的清收工作；2.1.22严格执行临时离岗交接登记制度。财务人员临时离岗交接印章，必须登记临时离岗登记本，进行工作交接；2.1.23完成公司领导交办的其他工作。2.2主管会计2.2.1负责编制公司财务报表，对财务状况进行分析；2.2.2担负主管会计的职责，进行公司的损益结转、所有者权益、以及与年末结账有关的会计核算；2.2.3对公司税前会计利润进行调整，正确计算企业所得税，提供报税所需数据;2.2.4编制公司的会计报表主表、报表附注、财务情况说明书，收集、审核其他岗位提供的明细报表；2.2.5督促出纳及时整理交付资金收付原始凭证，逐笔核查其真实、完整、

27规范、合理性等，并按法规进行会计处理登记入账，确保会计核算质量；2.2.1负责每日核查出纳资金收、付情况，督促其编制资金日报表并进行核对；2.2.2负责对出纳每日现金、银行盘点情况进行监督；2.2.3执行会计核算软件的凭证审核、过账、会计科目设置、资料维护功能,与软件管理员协调解决软件运行中出现的问题；2.2.4负责打印会计凭证、账簿，编制账簿索引目录，保证会计资料的完整性，并及时装订归档；2.2.5负责保管法人私章，监督法人私章的使用情况；2.2.6负责公司银行按揭、销售及出租业务核算，定期报出分析报告，及时清理；2.2.72.12负责地产类项目的销售统计核对工作；2.2.13负责公司销售、租售相关资料（包括认购书、租赁合同、银行按揭合同等）的整理、归档；2.2.14负责与销售部门的沟通核实销售回款情况；2.2.15负责后期的房屋销售退补款核算及发票开具工作；2.2.16审核工程结算付款进度情况；2.2.17定期与地产中介公司办理佣金结算；2.2.18计算各类销售、租售业务相关的各种税金，填报纳税申报表，并于每月15号前进行纳税申报；2.2.19编制公司与税金有关的月度会计报表；2.2.20负责企业所得税的年度汇算清缴工作；2.2.21按年整理、装订、归档公司的各项税务资料；2.2.22协助财务经理制定财务管理规章制度；2.2.23协助财务经理组织年终财务决算和年度财产清查工作2.2.24办理公司除纳税申报外需要与税务机关接洽的日常业务等；2.2.25配合财务经理做好各种税务检查的接待，做好与税务机关的联络工作，保持稳定良好的税企关系；2.2.26协助财务经理搜集整理各类年审资料；

282.2.27完成领导交办的其他工作。2.3出纳现金：2.3.1严格执行国家及公司各项现金管理制度；2.3.2负责保管公司的库存现金，保证现金的安全完整；2.3.3严格按规定办理公司的现金收支业务；2.3.4负责办理公司的银行提现和存现；2.3.5负责每日对公司库存现金进行盘点；2.3.6负责及时清理公司的现金借款；2.3.7负责公司现金日记账的登记与复核，做到日清月结；2.3.8负责公司的纳税申报及缴纳工作；2.3.9完成公司领导交办的其他工作。银行存款：2.3.10责公司银行存款的收存、支付、结算等项工作；2.3.11理公司银行空白凭证的购买、保管、领用；建立支票领用登记簿，妥善保管作废支票；2.3.12照规定签发支票，及时催告支票借款人报账；2.3.13据银行付款凭证及时登记日记账；对所有涉及银行存款业务的凭证进行审核并签章；2.3.143.5办理银行账户的对账和取单、补单，按月编制“银行存款余额调节表”;2.3.153.6按年将“支票领用登记簿”、“银行存款余额调节表”、“作废支票记录”等资料装订后移交会计档案管理岗位;2.3.16理公司银行对账单的取证工作，为年度审计提供相关资料；2.3.17责公司各类银行票据、财务专用章、发票专用章、发票领购簿、收款收据及相关发票的保管；2.3.18管各类收款票据、银行汇票、银行承兑汇票等，并按期办理相关手续及时入库；2.3.19保持与银行的协调配合，建立良好的日常业务关系。

29其他：2.3.1责编制公司资金报表，包括资金日报、月报等统计报表和货币资金明细表、对外担保明细表等会计报表，并将资金日报于次日上午交于财务经理及董事长，资金月报于次月5号前交于财务经理及董事长；2.3.2月10日前按考勤、考核编制工资表；2.3.3月编制公司银行账户及余额的统计报表，加强对银行账户的审查、管理和清理；2.3.4证公司按时偿还银行贷款和利息，不允许出现遗忘或遗漏的情况；2.3.5助会计进行税务申报工作；2.3.6助财务经理办理银行融资、银行按揭、资金管理、对外推介等各类基础资料，协助财务经理搜集整理各类年审资料。第四章资金管理制度1总则为保证能安全，合理、有效地使用资金，特制订本管理办法。1.1公司资金管理包括现金、银行存款、银行借款、银行票据、往来资金及其他资金的管理。1.2实行“收支两条线”管理使用资金，原则上不得以收支相抵净额的方式入帐。1.3实行资金预算计划管理资金预算计划按年、月度编制。年度资金计划于上年度十二月二十五日前编制上报，月度资金计划于每月一日前编制上报。年度资金预算计划，由各部门负责人根据部门经营情况上报，财务部汇总复核、办公会讨论后报董事长审批。1.4实行资金报告制度管理1.4.1资金日报制。出纳每天将资金情况分项目编制资金日报表，次日上午分别呈报财务负责人及董事长。

301.4.2资金月报制。财务部于每月末将本期资金的来源和资金的运用情况分项目汇总归集编制资金动态报表。1.4.3资金动态分析检查。根据本期资金状况和董事会批准的本期已实施的资金预算计划，分析实际支出及预算计划增减原因，编制资金动态分析报表。1.4.4资金月报及动态分析报表于次月五日前呈报董事长。1.5资金审批权限1.5.1费用项目、成本项目、固定资产等各项支出报董事长审批。1.5.2银行贷款（含承兑汇票、信用证）、企业资金拆借（含利息）、信贷担保，由财务部审定方案报董事长审批。1.5.3工程预付款项目，按合同支付，合同报董事长审批。1.5.4本公司内各帐户及各种资金形态间的内部资金流转在董事长授权以内的由财务负责人审批。1.5.5正常资金流入（收入）由财务部经理审核入帐，非正常的由董事长审批。1.6储备资金管理。公司应根据资金状况设置储备资金专户，储备资金额度由董事会决定。1.7借款管理。严格控制个人借支，公司员工原则上除差旅费、备用金、特殊事项经董事长批准的借支款项外，其他事项不得借支。所有借支（除因工作需求的长期周围备用金于年度终了结清）在业务完成后七日内，应予归还，如未按期归还，按日息万分之一收取资金占用费，并向主管会计和财务经理反映。否则停发本人工资，特殊情况的处理，逐级上报公司董事长批准。2现金管理规定2.1建立现金日记帐，按序时方式逐笔登记现金收支，确保现金日清月结，做到帐证、帐帐、帐实相符。2.5现金支出由董事长依资金计划和计划外签批。申请人办理现金支出业务时，应提交借款单或支出证明及相应的帐单、发票、合同、批文，依次经部门负责人、财务经理、董事长审签后，经会计复核制证，转出纳付款。2.6现金的提取及转个人存款由财务经理审批，出纳不得自行提取。

311.5现金收入由财务经理审核入帐。办理现金收入业务时，应根据相关凭证附件，出纳清点复核后开具现金收据或提交原始凭证转会计记帐。出纳应将收到的现金及时入库，大额现金应及时解存银行。1.6现金实施每日盘存制。每日业务终了，出纳应及时清点核对现金，确保帐实相符，不得挪用现金，并将各类个人借款（除因工作需求的长期周围备用金于年度终了结清）交由主管会计入账，严禁以白条抵库。财务经理要定期或随机抽查盘点现金。1.7严格执行现金“收支两条线二现金收入应及时缴交财务部解存银行。严禁私设“小金库”。1.8确保现金安全，存、取、收支现金原则上应需出纳及经办人同时办理，大额现金存取应派专车、专人办理。1.9保险箱库存备用金原则上控制在10000元以下。保险箱密码、钥匙应分开保管，确保安全。1.10确保现金存折（银行卡）的安全。开设存折（银行卡），由财务部申请报董事长批准后办理。现金存折（银行卡）的密码、和存折（银行卡）、开立存折证件严格分开保管。财务负责人应及时核查现金存折（银行卡）的存取情况，资金日报表应单列现金存折（银行卡）存取状况。3银行存款管理规定1.11司根据业务需要新开、变更、撤销银行账户，由财务部提出申请，填写开设（变更、撤销）账户申请表，报财务经理、董事长逐级审批。公司员工须保护银行帐户信息。任何部门不得私自开设银行帐户，或将银行帐户借给他人使用。1.12行开户预留印鉴的财务专用章、法人章及各类支票应分开保管。由财务部提出印鉴、支票分管方案，董事长批准。1.13立银行日记帐，按序时方式逐笔登记银行存款的收支。财务人员要随时关注每笔银行存款的收支，月末及时与各银行对帐，编制银行余额调节表，确保帐证、帐帐、帐实相符。银行余额调节表经财务部经理审核后装册存档保管。及时清理未达帐项，原则上本期未达帐项应在下期结清。1.14行存款支出由董事长依资金计划内和计划外签批。申请人办理银行存

32款支出业务时，应提交请款单、借款单及相应的帐单、发票、合同、批文，依次按权限经部门负责人、财务经理、董事长审批后，会计依资金计划复核制证，转出纳办理。出纳员对超过七天未报的支票要督促经办人结账，对无正当理由拖延不结的有权停发支票，并向主管会计和财务负责人反映。1.5行存款收入由财务经理审核入帐。办理银行存款收入业务时，应根据相关凭证附件，开具收款收据或提交帐单转会计复核确认后制证记帐。出纳人员应确保银行存款收入第一时间到帐，如采用即时汇兑等，同城结算收取转帐支票的，原则上要求在对方开户行倒进支票，如发现“空头支票”应及时与对方联系追回资金。1.6纳人员办理银行支票、本票、汇票、电子汇兑、信用卡、外埠存款等银行票据业务时，应根据相应的凭证附件，认真核对金额，规范填制银行票据，确保资金安全。1.7经相关审核手续不得擅自开具银行票据，严禁签发空白支票、远期支票或由他人代签支票。1.8格其他货币资金（外埠存款、银行汇票、银行本票、信用卡存款、保证金存款、投资存款）的管理。其他货币资金业务的办理由财务部申请，经逐级审批报董事长批准后办理。其他货币资金等同银行存款按本规定管理。1.9格应收、应付票据的管理。银行承兑汇票、商业承兑汇票的申请、收支、贴现、背书转让等由财务负责人审核，董事长批准后实施。财务部应建立应收、应付票据登记备忘录跟踪管理。1.10建立银行票据登记簿。经办人在领取银行票据时须在登记簿和票据存根上签字以示领出。2.11加强银行空白票据的管理。每日业务终了，出纳应将空白银行票据清点入库保管。作废的银行票据应在票据上加盖“作废”戳记保存。3.12每月末，财务部负责人应组织财务人员对银行资金实施清盘，确保资金安全。4出纳作业处理规则4.1现金、银行处理4.1.1现金的收付和保管由公司出纳负责。特殊情况由其他会计人员临时代

33替出纳办理收、付款的，事后要及时向出纳办理交接。4.1.1出纳办理现金、银行收、付款业务时，必须根据收、付款记帐凭证办理，并在原始票据上加盖现金、银行收、付讫章及附件章。对于原始单据与记帐凭证金额不符或未按规定程序审批的，出纳有权拒收或拒付。4.1.21.3出纳收付现金要当面点清，辨明真伪，事后发生短缺，出纳自己要负赔偿责任。4.1.31.4严格执行库存现金限额管理制度。结合公司实际情况，核定库存现金限额为10000元。超额部分应在当天下午4点钟前送存银行。4.1.4支付现金，应从库存现金限额中支付或从银行存款中提取，一般不得从现金收入中直接支付（即坐支）。4.1.5出纳从银行提取现金，须填写“支票领用单”，并写明用途和金额。取款金额在10万元以内的，只需财务部经理审核批准后提取；取款金额在10万元以上的，必须经财务部经理审核、公司领导批准后提取。4.1.6坚持转帐结算制度，除员工工资、个人劳务报酬、差旅费和日常零星支出，可采用现金结算外，其他均应通过银行转帐结算。4.1.7对报销冲借支业务，出纳填开收据后，在收据上加盖“转账”字样的戳记；同时，在报销凭单（报销审批单、差旅费报销单）上加盖“转账付讫”或“转账收讫”字样的戳记。4.1.8现金收付业务必须当日登记现金日记帐，做到日清月结、帐款相符。结合公司实际情况，白条抵充库存现金的最长期限不得超过一个月，财务不得私设“小金库”。4.1.91.10出纳不得填开完全空白转帐支票。确因工作特殊需要，经批准后，可以填开有日期、有单位名称、有用途的转帐支票，并根据批准的限额在金额小写栏内封头。4.1.10出纳要经常与银行核对存款余额，银行日记帐必须做到日清月结。财务内部按月编制银行存款余额调节表，未达帐项要及时清理核实汇报。4.1.111.12出纳要建立银行票据（现金支票、转账支票）购、签、收备查登记管理簿；详细记录购入银行票据的日期、数量、种类、起讫号码；签发银行票据的日期、金额、接受单位、经办人、票据号码；领受银行票据的日期、金额、填开单位、经办人、票据号码。对领受的银行票据要及时到银行进账。4.1.121.13严格执行银行结算纪律：不准出租、出借银行账户、不准签发远期

34支票和空头支票、不准套取银行信用。4.1.11.14财务内部应对库存现金进行不定期检查，每月至少一次，并做好清查盘点记录。4.1.21.15每日终了、出纳要结出现金账面余额，并与实际库存现金核对。4.2结算票据处理4.2.1通过银行转账结算办理收款过程中，领收到银行票据（银行本票、银行汇票）和商业票据（银行承兑汇票、商业承兑汇票）时，出纳要建立结算票据备查登记管理簿，详细记录结算票据签发日期、种类、金额、付款单位及开户银行、票据号码、承兑期限、经办人等内容。4.2.2对领收到的银行票据（银行本票、银行汇票）要及时到银行进账；对领收到的商业票据（银行承兑汇票、商业承兑汇票）在变现前要视同有价证券管理；商业票据尽可能背书抵用，以减少资金占用和资金成本；商业票据贴现时，出纳在结算票据备查登记管理簿中要补充记录票据贴现利率、贴现金额、贴现银行。4.2.3通过银行转账结算办理付款过程中，签发、背书银行票据（银行本票、银行汇票）和商业票据（银行承兑汇票、商业承兑汇票）时，出纳要建立结算票据备查登记管理簿，详细记录结算票据签发日期、种类、金额、收款单位及开户银行、票据号码、承兑期限、经办人等内容。4.2.4对客户签发或背书给我公司的结算票据，原则上应由对方采取稳妥的方式直接传递到公司营销部，营销部当日内转交到财务部，两部门间要办理票据交接手续，公司财务部收到票据后，填开收据直接邮寄到对方财务，便于每月底双方对账确认。票据经手人对票据安全负责。4.2.5办理结算票据的签发、解迄、背书、贴现、承兑要符合银行规定。4.2.6结算票据要留存复印件作为会计记账的原始依据。4.2.7出纳编制结算票据收、付、存日报表。第五章固定资产管理制度1.固定资产是指公司所属的生产产品、提供劳务、出租或者经营管理目的而

35持有的、使用超过12个以上的非货币性资产。项目完成后的配套设施，视同为固定资产。1.购置固定资产的审批权限1.11固定资产的借出、购买、构建、自制固定资产，经逐级审核后报董事长审批。1.2转让、报废、租赁、出租固定资产由行政人事部提出申请，逐级审核，报董事长批准。1.3固定资产的折旧按年限平均法执行。折旧率、残值率由财务部拟订方案报董事长审批。3.行政人事部要认真建立固定资产台帐（卡片），及时维护、保养固定资产。固定资产使用人要对所使用的固定资产负责。领用时应办理领用手续，离职时应将该固定资产交回公司办理解交手续。4.固定资产的发票管理。购买固定资产时，必须索取符合规范的正式发票。构建、自制固定资产按完工成本结转入帐。5.财务部要认真按会计制度做好固定资产的核算工作。严禁固定资产的无票入帐。6.做好固定资产盘点、清理工作。行政人事部会同财务部每年进行一次清理、盘点，写出书面报告，呈报董事长批阅。第六章费用报销标准及管理制度1总则为规范公司费用管理办法，合理使用各项费用，节约支出，提高经济效益，特制订本办法。1.1费用预算管理1.1.1公司费用实施先预算（计划）后开支的管理原则。1.1.2年度费用的计划于上年度十二月十五日前编制，经公司会议讨论董事长批准。1.1.3月度费用计划于每月•日前编制，经公司办公会讨论通过，报董事会批准。1.1.4费用计划由财务部牵头，按会计核算科目和费用项目分项汇总编制。

361.1费用审批权限1.2.1费用支出，经逐级审批后，报董事长审批。1.2.3工资、津贴、奖金、福利的发放标准，参照公司行政管理制度。1.2.4特别费用（指罚金、赔款、滞纳金、违约金、公关费、捐赠等），报董事长审批。1.3费用填制规定1.3.33.1费用发票必须是经税务部门监制核准的统一有效发票，且发票应符合发生内容和行业规范。1.3.4经办人要注明费用支出事由，特殊费用应提供相应的批件或由证明人签字证明。1.3.5填写费用审批单使用钢笔或签字笔。费用审批单的金额在送审过程中不能自行涂改。1.3.6招待费、广告宣传费佣金及特殊费用单独填制报批核销。1.4费用借款管理1.4.3因公借款，需填写“借款单”，按项目性质报董事长审批。经办人员要在七天内办理核销手续，坚持•事•报制度，否则，前帐不清，后帐不借。出纳员对超过七天未报要督促经办人结账，对无正当理由拖延不结的有权停报，并向主管会计和财务部经理反映。1.4.4单项支出在资金计划内，日常固定例行开支须经各部门经理复核，财务部审核。1.4.5单项支出在资金计划内，固定资产的采购、大额采购及车辆维修支出经逐级审核、董事长审批后方可付款，资金计划外的任何支出都需经董事长审批。1.4.6支付款项时出纳员凭经办人填制的借款单（单据上要注明领款时间、事由、付款依据、付款金额、付款方式。）并确认符合审批手续后，方可支付现金。2招待费管理规定2.1招待费是指公司因经营需要所支出的酒水、餐饮、礼品等费用。2.1严格控制招待费用的支出。招待费应本着“必须、合理、节约”的原则开支。来宾接待原则上由行政人事部统一办理。2.2招待费支出实行“先批准、后开支”的管理原则。2.2.3因公司经营而发生的日常业务招待由董事长批准。2.33.2大型业务活动、会议及特别事项的招待单笔费用在0.5万元以上经分

37管部门经理、财务经理、董事长联签。2.4因本企业工作需要在外招待客人，应严格按照公司招待费使用标准进行招待，因特殊情况超支的，必须由行政人事部统一报请公司领导批准，标准如下:招待级别就餐标准元（人/次）陪同人员（根据实际情况）省、市领导、正厅级以上及相当职务人员400元4—5人政府职能部门领导及相关往来单位领导200元4-5人经济合作单位领导及项目合作伙伴100元2—3人专项招待80元3—5人外联工作、普通公关招待40元1-2人2.5严格执行业务招待费公开制度，月度使用情况在每月工作例会上进行通报。2.6严禁私客公待。所有招待费支出必须是因公性质，否则财务一律不予核销。对弄虚作假、虚报冒领者，-经核实，将从工资中扣除，并视情况予以批评教育。3其他费用管理规定3.1罚款支出管理3.1.1银行借款逾期罚息、应交税金逾期滞纳金的报董事长审批。3.1.22各种行政及行业规费逾期滞纳金罚款报董事长审批。3.1.31.3车辆违章罚款，由当事人承担。3.1.4按合同规定发生的违约金，报董事长批准。3.1.5因承办人的自身原因而发生的罚款、滞纳金、违约金，应相应追究承办人的经济责任。3.2捐赠支出管理3.2.1捐赠支出报董事长审批。3.2.2发生捐赠支出时，应取得相应的免税批文或免税政策依据，索取相关票据，以便税前列支。承办人应就捐赠事项的用途、金额、社会效益等，作详细的报告说明。

383.1.1严控税后捐赠事项的发生。3.2事故赔偿管理3.2.1事故赔偿支出报董事长审批。承办人应就事故赔偿的成因、结果、责任认定、赔偿金额，写出详细报告。3.2.2发生事故赔偿支出时应取得相应的法律确认文件、赔偿确认合同、票据等，赔偿支出不得委托转付。3.3.3对本公司的事故责任人应追究相应的经济责任。3.4中介费用的管理3.4.1审计费、法律顾问费、诉讼费、咨询费、评估费等中介费用，按项目性质分别报董事长批准。4.4.2发生中介费用时，承办人应提交相应的合同、文件，提交行业正式发西o4发票管理规定4.1对向工商或企业索取的票据必须是“税务发票”，加盖发票专用章。“工商企业资金往来发票”不作为费用发票入帐。4.2对向行政事业单位索取的票据，应是当地财政部门核准的“行政事业单位统一收据”，或“行政事业单位非经营性发票”。4.3对向邮电、医药、书店、交通、广告、酒店、餐饮、建筑施工、安装、装饰装潢等部门索取的票据，应是经税务部门核准的“本行业专用发票”。4.4经手人、财务部应鉴别取得票据的真伪，防止“假票”发生。对票据上注有“报销无效”的字样，视为无效票据。不得收取“跨区使用”的发票。4.5领用票据人员须妥善保管空白票据，用完后，须及时缴回票据管理人员，已领用的发票、收据未缴回前，管理人员不得为其发放新的同类空白票据。使用人开错的发票和收据不得擅自损毁，作废的票据应将全部联次…并缴回票据管理人员。4.6收取预收销售款及各种代收款时应当向付款方开具收据；取得租赁收入及其他经营收入时应当开具发票；销售款全额收到后开具发票或凭预收款收据换取发票。4.7收款人员在使用发票和收据时，要按规定在发票和收据上加盖公司发票

39专用章（财务专用章），发票和收据应当按照编号顺序、逐栏、全部联次一次性如实开具，不得涂改。3.8专业发票必须按照有关规定的使用区域和范围使用3.9出纳应当建立发票、收据的领用登记簿，登记发票收据的使用和缴回情况；登记簿应定期装订，并与缴回的发票及收据归档保存5年。第七章财务印鉴管理制度1.印鉴的宏观管理，原则执行公司行政管理制度部分的印鉴管理办法。2.财务印章主要由开户印鉴构成。3.一般户的印鉴由主管户的主管会计和出纳分别掌管，但印章的使用要报财务负责人批准。4.特殊户的印鉴管理由财务部长提出管理办法，报总董事长批准后执行。5.公司财务印章一般不准携带外出使用。特殊情况需外出者须经总裁批准，并履行登记手续，由经办人、印章掌管人等两人以上共同外出监督使用。凡因公司印章未经批准带出使用而发生任何不良后果，必须追究其责任。6.印鉴只有在满足本制度资金使用管理办法规定的条件下，方可使用。7.建立印章使用登记簿。第八章成本管理制度1总则1.1为规范工程预（结）算及项目开发成本的管理，正确计量成本费用，合理控制成本水平，制订本制度。1.2项目成本费用是指除期间费用以外的因项目开发而发生的土地费用（含契税、交易费）、拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费、开发间接费及建筑施工相关的材料人工等费用。1.3项目成本费用计划管理

40实行成本费用计划管理。申请部门于每月三十日前提交付款计划，经财务部会签,经分管领导审核报董事长批准后实施。2项目成本费用预算控制管理规定2.1项目成本费用预算控制管理3.1.1成本费用预算编制。预算部要根据项目的整体规划，按开发项目、施工单位，做好项目的“预（概）算书”，经经理办公会讨论通过，报董事长批准。4.1.2成本费用预算控制。财务部、预算部要根据工程“预（概）算书”（或预算标底）和工程进度及工程付款情况，全面掌握、调剂、平衡项目成本费用支出。在项目开发过程中把开发成本控制在合理水平。5.1.3项目成本现状分析。各项目部每个季度要编制项目成本分析报告，于每季度末至下季度初进行通报。3项目工程费用管理规定3.1项目工程费用是指为项目开发而发生的工程直接费用。工程进度款的拨付由预算部、财务部会同实施。预算部应严格按照工程施工合同、工程造价预算、工程进度（工程量和工作量）核定工程进度款的拨付额度。3.2付款计划。预算部根据工程进度于每月三十日前编制工程款拨付计划经工程部、财务部会签，报分管副总审核，董事长批准实施。3.3工程进度款拨付额度控制3.3.1工程竣工验收前，工程进度款累计拨付额原则上不得超过已完成施工量的70%；工程竣工验收后进入结算时，工程进度款累计拨付额达到工程预算总造价的80%后停止拨付。待工程结算后，依“工程价款结算书”再行支付。3.3.2施工方工程质保金原则上不得低于工程造价预算的5%o3.4工程进度款拨付流程3.4.1预算部根据工程进度一式两份填写“付工程进度款审批表”报工程部专业工程师一工程部负责人一负责工程的副总审签一财务会签一董事长审批。

413.4.2预算部在审批手续完毕后，将“付工程进度款审批表”一份报财务部,一份本部门留存。付款时由财务部告知预算部，并由财务部在预算部留存联上注明付款日期、付款金额。3.4.3坚持“款项”、“票据”（工程款、发票）两清制度。拨付工程进度款时，收款方应按已拨付款项的金额开具正式行业专用发票（税务部门监制发票）。3.4.4付款方式。工程进度款原则上以转帐方式支付，严格控制现金支出。财务部要灵活运用金融工具，适时实施银行承兑汇票、商业承兑汇票等支付手段,降低建设资金成本。收款方要求委托付款给第三方的应由委托方出具委托付款书,并开具发票，委托付款以转帐方式办理。3.4.5预算部、财务部每月按“工程进度款支付情况表”核对工程款支付情况，发现问题及时更正。3.4.6每月终了预算部、财务部应按施工单位、施工项目、工程进度、统计工程款拨付情况，上报董事长。3.5各项目经理每月上报资金计划，对项目资金的安排有建议权，上报公司总部审核。对于材料资金计划，项目经理要负责审核并签字。3.6档案管理。原则上预算部需将“工程进度款审批表”随该工程项目合同及工程预算书同时序列编号并列存档。例：某工程项目合同号为5号，付5号工程项目工程进度款的“付工程进度款审批表”编号为5-001,5-002,5-003每付一笔款编号保存一笔，同时登记工程付款台帐。档案管理的具体方案由预算部根据项目施工展开情况确定。第九章财务交接制度1.财务人员工作调动或离职，必须将所经管的财务工作全部移交给接替人员，没有办理移交手续的不得调动或离职。2.财务人员办理移交前应处理完成有关业务，对未了事项要写出书面材料。3.编制移交清册逐项列明移交材料，包括会计凭证、会计帐簿、会计报表、印章、现金、有价证券、发票收据、支票、文件、会计软件及密码、会计软件数据磁盘等有关资料和实物。4.一般财务人员办理交接手续，由会计主管人员负责监交；财务机构负责人、会计主管人员办理交接，由公司领导人负责监交。移交人员办理移交时，要按移

42交清册逐项点交，发现问题要限期查清。1.接交完毕后，交接双方和监交人要在移交清单上签字，移交清册一式三份,交接双方各执•份，存档一份。2.接替人员应继续使用移交帐簿，不得另立新帐，保持会计记录的连续性。3.单位撤消、分立、合并时相关工作比照上述手续办理。第十章会计档案管理制度1会计档案的范围会计档案的范围一般指会计凭证、会计帐簿、财务会计报告、其他会计资料及会计电算化等五个部分。会计电算化的档案包括存储在计算机中的数据和计算机打印出来的书面等形式的会计数据，会计软件系统开发运行中编辑的各种文档资料，以及储存在计算机中数据，采用磁盘、光盘等介质储存会计帐薄、报表。2会计档案的装订和保管2.1总体要求：会计年度终了后，对会计资料进行整理立卷。会计档案的整理一般采用“三统一”的办法，即：分类标准统一、档案形成统一、管理要求统一，并分门别类按各卷顺序编号。分类标准统一是将财务会计资料分成一类凭证,二类帐本，三类财务会计报告，四类文字资料及其他；档案形成统一是案册封面、档案卡夹、存放柜和存放序列统一；管理要求统一是建立财务会计档案簿、会计资料档案目录，会计凭证装订成册，财务会计报告和文字资料分类立卷，其他零星资料按年度排序汇编装订成册。2.2会计凭证要按规定整理每月装订一次，会计帐簿在年度结帐后一年装订一次，除跨年使用的帐簿外，其他帐簿应按时整理立卷；财务会计报告的按年度装订。2.3会计档案的保管：在会计年度终了后，由会计档案专管员整理归档，统一存放在财务会计档案室保管。并设置归档登记簿、档案目录登记簿、档案借阅登记簿，严防毁坏损失、散失和泄密。2.4会计电算化档案的保存

431.1.14.1会计电算化档案按会计档案管理的规定执行,会计电算化系统开发的全套文件档案资料视同会计档案进行管理，保存期最低截止系统停止使用或重大更改后三年。1.1.2存储于磁带、磁盘等磁介质中的资料（包括会计凭证、科目余额、科目名称及编码、会计电算化的取数公式、计算公式等程序或数据资料），在没有打印成书面文件之前要妥善保管，在有关资料已有书面文件的前提下，软盘储存文件的保存期为两年以上。1.1.3会计电算化档案的存放要做到：放火、防盗、防潮、防虫、防鼠、防尘、防高温、防磁场；会计数据的备份软盘要存放在二个不同的地点，并定期复制。3会计档案的借阅3.1借阅会计档案按权限审批。外部借阅会计档案时，应持有单位正式介绍信，经公司领导或财务部经理领导批准后，方可办理借阅手续；单位内部人员借阅会计档案时，应经公司领导或财务经理批准后，办理借阅手续。借阅人员应填写档案借阅登记簿。3.2借阅会计档案人员不得在案卷中乱画、标记，拆散原卷册，也不得涂改抽换、携带外出或复制原件（如有特殊情况，须经领导批准后方能携带外出或复制原件）。3.3借出的会计档案，会计档案管理人员要按期如数收回，并办理注销借阅手续。4会计档案的保管期限各种会计档案的保管期限，按其规定分为永久性和定期性两类。凡是在立档单位会计核算中形成的，记述和反映会计核算的，对工作总结、查考和研究经济活动具有长远利用价值的会计档案，应永远保存。5会计档案的销毁会计档案保管期满需要销毁时，按照财政部《会计档案管理办法》规定的程序进行销毁。第十一章财务保密制度1.会计凭证、账薄、报表、财务情况说明书（财务会计报告），经营意向、

44决策资料，财务安排、关系客户资料、财务会议记录，公司有关财务规章制度、证件、印章，会计数据、会计资料及其会计载体（包括计算机、税控装置及程序、电算化程序、备份文字数据的软盘、光盘及移动硬盘等），财务设备等各种资源管理，均适用保密制度及本实施细则，未涉及事项依有关规定或参照本实施细则执行。1.公司财务人员在其职责范围内对本实施细则第二条所列各资源享有不同级别相应的知情权和管理权。2.各主管会计在其职责范围内，按会计核算期准确及时地填制会计凭证、登记会计账薄、编制并报送各种报表、编写财务会计报告，定期将其整理装订成册进行临时性保管，两个会计年度后，各主管会计必须及时移交给会计档案管理部门按《会计档案管理办法》进行管理。在临时保管期间，财务经理有权现场查阅和审查凭证、账薄、报表及报告。其他任何人不得在未经财务经理批准的情况下出借或复印会计凭证、账薄、报表及报告。3.各财务人员及其负责人不得在未经公司主管领导同意的情况下将其掌握的经营意向、决策资料，公司有关规章制度，证件及会计载体等出借、出租或复印、拷贝给任何人使用。4.对于财务专用计算机，由财务经理指定专门人员设置使用密码。其他人员只能通过专人或财务经理开机或同意后方可使用计算机，专人和财务经理对该计算机的安全与操作承担责任。5.财务人员操作计算机时在未经他人允许的情况下，只能使用自己的文件夹及子文件夹。文件夹必须存放在C盘以外各盘的根目录下，统一按自己的姓和名称的汉语拼音字头命名，对于特殊文件，操作人员可以加密保护，但必须到财务经理处和技术管理部门备案。6.对于计算机程序、税控程序、电算化程序、各种申报表程序等等，各责任人必须在其职权范围内操作并要将其职责范围内相应的操作密码及时书面报送公司财务主管领导和技术管理部门负责人备案。7.财务人员对于重要的文字数据必须及时备份，备份文字数据的软盘、光盘及移动硬盘等各种会计载体由财务主管领导会同公司高层领导指定专人统一负责保管。其他人如需使用必须经主管领导会同技术管理部门有关负责人一起进行签字登记后方可借用并及时退回。8.对于印章的使用，其专门负责人在职责范围内按程序进行使用和登记，对于特殊事项，必须经公司领导签字批准后方可使用，并进行相应登记。9.对于财务保险柜、文件保密柜等财务专用设备，其使用人必须牢记使用密码，专人专用，但使用人必须将其操作密码和一把备份钥匙交财务主管领导封

45存保管，主管领导只有在非常特殊情况下，并至少要会同两位领导或使用人在场方可开封取出钥匙开启保险柜或保密柜。1.凡违反上述规定者，视其情节严重程度，给予相应处罚。五、市场拓展中心管理制度1营销策划1.1营销原则及总体思路1.1.1公司市场拓展中心以完成公司下达的经营任务为原则（即：2009年合同成交额确保2亿元，力争1.5亿元），并完成相应的管理工作；L1.2市场营销网络以武汉市及省内周边地区为主，并根据实际情况面向全国扩大经营规模；1.1.3根据公司第一个五年发展规划，并结合公司生产经营的现状，公司市场系统以武汉市为基地，扩大和巩固武汉市民用建筑市场份额，开拓其它地区联营项目，力争与武汉市的各家电建建立良好的合作关系，成为其合格承包商，在电厂的附属工程上有所突破；LL4积极对接“大市场、大业主、大项目”，做好长线经营、持续经营，立足民用建筑，大力开拓工业、电力、市政及环保领域,；力争形成良性经营的局面,实现公司可持续性发展。1.2营销组织运行模式公司市场拓展中心除作为整个湖北地区的市场开拓职能部门外，还应对其联营单位的投标工作实行监督管理，其运行模式按费用包干、自负盈亏的事业部制模式运作。客户经理为费用包干人员，每年年初对客户经理进行考核定级，其收入按单独承接工程效益的比例提取，同时对其经营活动的相关费用实行包干。2市场人员岗位公布及职责分工情况2.1市场拓展中心经理职责2.1.1分管公司市场营销工作，完成公司下达的经营指标。2.1.2全面策划公司市场管理工作，拟定公司市场营销规划。

462.1.3对公司一般营销工作做出决策，重大事项报集团公司总经理、董事长讨论决策。2.1.4审定公司各类经营统计报表。2.2部门经理职责2.1.1负责本业务系统招标评审，合同管理及考核工作。2.1.2负责本部门工程投标工作与安排、监控和检查。2.1.3负责跟踪投标工程与开标情况。1.3综合管理员职责1.3.1负责本部门各种资料与收集和存档工作①负责部门内部管理，资料收集、整理及存档。②负责资格预审文件，招投标文件资料、合同收集、整理及存档。③负责部门各种技术性资料管理。2.3.2负责组织对招标文件，投标文件及合同评审工作①负责组织对招投标文件的评审管理工作。②负责办理公司投标中标工程合同评审，签订及发放工作。③负责在建工程合同履约检查工作。2.3.3负责联营单位资格预审及招投标文件综合资料编制①负责联营单位资质考查资料与存档工作。②负责保管投标所需证照及经营资料的借阅及管理工作。2.3.4负责本业务系统营销信息收集和整理①负责公司经营统计报表收集、整理、上报及存档。②负责查阅相关网站招标信息并及时向领导反馈。2.3.5负责投标文件，预审文件，公司报名资料编制及更新管理①负责工程报名，资格预审资料，投标文件综合资料编制及标书合成工作。②负责公司投标所需综合资料与整理、更新及发放。

472.6客户经理职责2.6.1负责项目跟踪。2.6.2组织招投标文件评审，负责封标，标书递送，参与开标并做好开标记录2.6.3负责投标期间与业主联系，组织答疑,协助财务办理投标保证金等事宜。2.6.4负责组织中标工程合同洽谈及签订工作，参与中标项目的二次经营工作。3经营信息资料管理3.1市场营销资料收集管理要求3.1.1建立严格的跟踪信息登记，审批制度。3.1.2建立联营单位考察评审制度。3.1.3建立招投标文件评审、合同洽谈、合同交底及合同履约的检查记录。3.1.4建立经营统计报表。3.2市场营销各种表格3.2.1工程项目信息跟踪一览表3.2.2参加投议标工程项目一览表3.2.3中标工作统计表3.2.4招标文件评审记录3.2.5投标文件评审记录3.2.6开标记录3.2.7合同洽谈记录3.2.8合同评审记录3.2.9合同履约检查记录3.3建立严格对联营单位的考察制度

483.3.1联营单位考察评审表3.3.2联营单位一般情况3.4规范跟踪项目开具《介绍信》、《法人委托》申请表的审批手续3.4.1介绍信申请表3.4.2法人委托申请书4招投标与合同管理投标管理：为提升公司投标报价质量，规范本公司投标管理体系，要求在营销过程中杜绝亏损，建立适合本公司自身发展的投标管理体系，其工作职责主要由市场拓展中心、成本、技术等部门共同完成。投标管理工作具体职责如下：4.1市场拓展中心4.1.1负责自行跟踪工程投标日程安排，组织投标答疑，编制投票书、封标及组织开标。4.1.2负责投标文件综合部分的编制。4.1.3组织招标文件评审，投标文件评审。4.2成本部4.2.1负责对投标项目技目的成本审查及商务标的编制，商务报价部分的答疑。4.3技术部4.3.1负责对投标项目技术标的编制及技术部分的答疑。4.3.2在领取招标文件的当日或次日，应由市场拓展中心组织相关人员（财务、材料、生产管理部及行政人事部）学习并评审招标文件，评审意见最后反馈到总经理、董事长，会签（是否进行投标）。4.3.3对决定报标的工程，应在评审完当日起草《工程投标安排》，并立即召开投标会议统筹安排投标工作，参加投标人员应在《工程投标安排》上签名。4.3.6对评审要求放弃的项目，必须服从，如已交纳投标保证金，必须进行合理技术处理确保不中标。4.3.5凡在投标过程中因工作失误造成废标，应对主要负责人及相关工作人员处以1000〜

495000元经济处罚，损失严重的还将追究其刑事责任。六、生产管理制度第一章生产策划、资源、管理与改进1生产策划1.1公司生产策划管理1.1.1生产目标策划1.1.1.1公司生产规模根据企业发展战略、企业资源状况确定，长期坚持以自营为主，其它承包形式多样的指导原则。1.2.1.2生产管理部要坚持以项目为“中心”，不断研究，改进项目运行模式与机制，总结项目运行成功与失败案例，每年召开一次项目管理大会。1.1.1.3公司自营工程、扩大劳务总承包工程施工现场受控率100%（有在建工程台帐、有产值报表、有过程检查记录等），工程现场管理标准化达标率100%o1.1.1.4公司建立专用顾客回访服务热线电话100%,深入现场或电话的方式与顾客保持有效沟通渠道，将问题分类统计及快速处理反馈100%。1.1.2施工计划管理1.1.2.1生产管理部根据公司年初下达的生产计划，制定公司“年度生产管理工作计划”，并根据在建项目情况，对计划进行分解、下发。1.1.2.2项目部每月26日前，向公司生产管理部上报公司生产管理部要求的各类报表（年报、季报、月报）。1.2、项目策划管理1.2.1项目策划书的编制

50公司生产管理部负责工程中标后组织“项目管理策划”，并在一周内形成“项目管理策划书”，经公司总经理审批后印发项目经理部，公司生产管理部、成本部备案。策划书的编制要点：编制及实施说明；项目概况及特点分析；项目总目标；项目总目标奖罚方案；项目经理授权；项目组织机构；管理人员配置；总进度计划；节点进度目标奖罚方案；总分包管理方案；分包采购方案；劳动力需求计划；物资采购计划；机械设备配置方案；周转材料配置方案及需要流量计划；办公设备配置方案；质量、安全与环保（文明施工）管理方案；现场临建方案；主要技术方案；计划成本汇总表等。1.2.1项目策划书的实施1.2.2.1实施计划。项目经理部必须根据《项目管理策划书》，将各自的责任目标进一步分解，制订相应的实施计划，并组织实施。1.1.2.2实施修改。项目管理实施计划的制订应贯穿项目施工的全过程，每项实施计划必须在该项活动实施前制订。当项目管理实际情况与《项目管理策划书》发生较大变动时，由项目经理部提出修改方案报原审核部门审批。发生较大的情况是指:项目目标作出变更；执行者提出不同的要求；其它事项。1.2.2.3实施检查。项目每月自查一次，公司随综合管理评审时评审、验证。评审、验证的重点是：策划书各条款是否适用、策划书是否得到执行、实施效果。1.2.3项目策划书的总结与改进项目实施完成后，公司生产管理部对项目策划的实施情况进行评估，重点是项目管理策划的经验教训，以及对类似工程进行项目策划的借鉴之处。2生产资源管理2.1劳务与专业分包管理2.1.1劳务/专业分包分供方的引进、考察（责任部门：公司生产管理部）必须树立以项目为中心，以劳务/专业分包分供方为重点的管理理念，项目成败很大程度上由劳务/专业分包分供方主导，建立长期合作，共同发展规律，诚信

51互助的战略合作伙伴关系是唯•出路。帮助他们就是帮助我们自己，重引进更重培养，不断引进一批，壮大一批，末位淘汰一批。公司生产管理部要建立劳务/专业分包分供方管理台帐，并组织评审其是否为公司当年合格劳务/专业分包分供方。根据所承接工程情况，项目优先推荐合适的劳务/专业分包分供方。其次公司生产管理部推荐引进。经推荐劳务/专业分包分供方生产管理部要以书面报告形式向公司介绍劳务/专业分包分供方的基本情况，同时提供法人授权委托书原件一份，和经年检的有效证件的复印件各一份如下：营业执照、资质证书、安全生产许可证、队伍的业绩简介及相关获奖证书，以上复印件必须加盖单位章。若劳务/专业分包分供方不是公司当年合格劳务（专业分包）分供方时，生产管理部还必须组织对队伍进行实地考察，并上报劳务（专业分包）考察评审表，由相关职能部门和领导填报推荐意见。劳务（专业分包）招标的以上资料交公司生产管理部。2.1.2劳务/专业分包的招、议标管理1.1.2.1原则上由公司生产管理部组织。2.L2.2在特殊情况或者特别紧急的情况下，可由项目将拟招、议标情况书面告知公司生产管理部，公司生产管理部立即向分管领导汇报，并经分管领导批准后，可由项目自行组织招、议标。但对投标方的资格预审必须报公司审批，拟中标价格必须在公司成本部的限价范围内。项目招标过程必须有书面记录，且资料清晰完整，并报公司生产管理部一份备案。3.1.3劳务/专业分包分供方过程管理1.1.3.1组织机构设置工程开工后，项目即明确劳务/专业分包分供方管理部门、责任人，并进行相应的职责划分，报公司生产管理部备案。2.1.3.2劳务合同管理1）项目经理部无权签订劳务、专业分包合同。所有劳务、专业分包合同必须是责任部门负责人及公司经理签后加盖公司公章。2）合同一旦签订，双方必须严格履行。任何一方不得擅自更改合同条款。若合同在履行过程中确需更改的，由主张变更方对变更内容提出书面申请，双方达

52成一致意见报公司批准后方可变更且须签订补充协议。3）公司相关部门在工程开工前一周内负责与中标劳务/专业分包分供方签订安全生产、综合治理等协议书。严禁未签订劳务分包合同及未缴纳履约保证金的供方进劳务/专业分包分供方入施工现场。2.1.3.3劳务/专业分包分供方进场验证、登记办卡、劳务供方入场教育（劳务供方定期培训、农民工夜校等）、劳务/专业分包分供方现场管理、月度结算及劳务费支付等严格执行公司的相关规定。2.L3.4项目每季度对劳务队结算、劳务费支付情况进行小结，形成书面专题报告报公司生产管理部。2.1.4劳务/专业分包分供方考核与评优2.1.4.1公司生产管理部随综合管理检查组织项目对劳务/专业分供方进行检查考核并做好记录。对队伍的考核过程必须邀请劳务/专业分包分供方现场负责人全过程参与并对检查结果确认签字。2.1.4.2年末公司生产管理部负责组织项目及相关部门，对已合作劳务/专业分包分供方进行年度评价，并将评价结果报公司领导审核批准。2.1.5履约保证金的管理办法今后对劳务/专业分包分供方采取收取履约保证金的方式。2.1.5.1履约保证金收取时间和收取标准：1）收取时间：中标单位在领取中标通知书时到公司财务部缴纳履约保证金，缴纳履约保证金后公司方可与其签订合同。2）收取标准：考虑到实际施工情况及本办法的可操作性，参考编制依据所述的相关文件，劳务和专业分包的履约保证金暂定为拟签合同额的5%（单价包干合同可根据投标清单量或招标量确定合同额，以千元为最小单位四舍五入后取整数,合同额确认的最终解释权归公司成本部），对于垫资量较大的劳务和专业分包的履

53约保证金，在经公司生产经理和成本经理联合批准后，可适当减少，但最低不得低于上述额度的60初对于联营项目或者大分包项目，履约保证金按我单位与业主签订的主合同对应的履约保证金标准执行。3）为确保工程质量、安全、工期进度、文明施工、协调配合、材料消耗等达到合同及国家标准、规范等相关方面的要求，本办法对履约保证金做如下分配：质量履约保证金占履约保证金总额的30%,安全及文明施工履约保证金占履约保证金总额的25%,工期履约保证金占履约保证金总额的25%,材料消耗、协调配合等占履约保证金总额的20%o2.1.5.2履约保证金的收取方式1）对于初次合作的单位，采取现金收取方式。2）对于跟我单位有过合作的单位，首先仍然考虑现金收取方式。特殊情况下,可以考虑以在我公司已最终结算的到期债权形式缴纳履约保证金（前提是经核实,在我公司确实拥有经过最终结算后的到期债权）。2.1.5.3履约保证金的返还1）返还时间工程竣工并验收后返还50%,保修期到期后返还剩下的50%02）返还手续首先由施工队伍提出书面申请，经项目审核后报公司生产管理部和相关部门审核，并报分管领导批准后无息返还。2.2机械设备管理2.2.1机械设备的配置2.1.1.1配置原则1）司属项目所需设备原则上均实行租赁。确需新增的大型机械设备由公司统一规划实施，项目不得自行购置。2）设备配置要遵循少而精的原则，做到生产上适用、技术性能先进、安全可

54靠、设备状态稳定、经济合理、能满足施工要求。3）项目按已批准的施工组织设计及施工方案要求，提前半个月编制设备需求总计划，明确设备名称、规格型号、数量、进退场时间，报公司设备管理员，经公司总工程师、生产经理批准后，公司设备管理员按计划上的时间要求，牵头分批组织进场。2.2.2机械设备的来源:2.2.2.1公司设备租赁公司内部租赁；公司设备管理员依据审定后的设备需用计划与公司联系，落实设备来源。公司内部设备由公司生产管理部会同成本制定内部租赁单价。3.2.2.2当内部租赁不能满足需要时，以项目为主，就近在外部租赁。1）公司设备管理员为外租设备准入项目的第•责任人，与公司成本部共同拟定标书并组织招议标。2）外租设备准入条件：①出租方必须是一级法人组织，营业执照证照齐全；②必须具备省一级质量技术监督局颁发的垂直起重机械安装拆卸资质；③必须具备与资质等级相符的安拆许可证；④必须是成建制的出租方；⑤外租设备的生产厂家必须是国家正规的定点生产单位，外租设备必须具有厂家的生产许可证及产品出厂合格证:⑥外租设备的已使用年限，塔机不得超过8年，施工电梯不得超过5年，其他设备的成色不得低于八成新；⑦外租设备的机械性能必须完好，人员配备必须符合国家安全管理的规定，必须具备相应资格出租方。2.2.3机械设备的使用管理1.2.3.1项目必须设一名兼职机械员，负责项目机械设备的使用管理，履行岗位职责。2.2.3.2所有设备必须签订合同后方可进场。租赁合同应包括设备编号、机

55械名称、规格型号、起止时间、月工作台班、台班单价、安拆费、辅助设施费、进出场费、结算方式、双方责任和其他有关内容。1.2.3.3合同生效后，租赁双方应严格遵守合同条款，任何一方违约，所造成的责任损失由违约方承担。2.2.3.4外租设备出租方必须根据项目实际情况，编制塔机、施工电梯等垂直运输设备的安装、拆除（含基础、附着）方案，该方案必须经其质量安全负责人签字认可、报其总工批准后，报我项目总工审核、公司总工批准后并报业主审定。3.2.3.5依据审定后的安拆方案，出租方才能组织设备进退场，并按塔机、施工电梯的安拆作业规程及方案严格作业。4.2.3.6设备安装完毕且自检合格后，还须报经当地质量技术监督部门安全检验，合格后才能正式投入使用。5.2.3.7坚持“三定”（定人、定机、定岗位）制度、交接班制度、定期检查制度。6.2.3.8作业人员应严格遵守操作规程，做好“十字”（清洁、润滑、调正、紧固、防腐）作业，填写设备运转记录、交接班记录及维修保养记录，确保机械设备正常运转，不得失保、失修、带病作业。7.2.3.9项目应为机械设备的进场做好道路、水电方面的准备工作。机械设备的安放、操作棚的搭设以及临时施工用电架设和配电装置应符合现场文明施工的要求。2.2.4机械设备的安全管理3.2.4.1机械设备投入使用前出租方必须按原厂使用说明书的要求和建设部JGJ36-86《建筑机械技术试验堆程》规定进行试运转，并填写试验记录，试验合格，办理验收手续后方可使用。塔机、施工电梯等垂直运输机械设备必须按《起重机安全技术检验大纲》进行自检，并报请当地有关部门检验，取得《准用证》后才能投入使用。4.2.4.2机械设备的各种限位开关、安全保护装置应齐全、灵敏、可靠，做到一机、一闸、一漏、一箱、一锁。5.2.4.3机械设备旁应悬挂岗位责任制、安全操作规程和责任人标牌。6.2.4.4垂直起重运输特殊工种作业人员应当持当地有关部门颁发的操作证上岗作业；其他机械操作人员也应经培训考核合格后上岗，出租方应将作业人员所持证件的复印件交项目一

56份存档备查。2.2.4.5开展机械安全教育和安全检查。1）项目对机械操作人员进行入场安全教育及上岗安全技术交底，并做好相应记录；2）项目应坚持机械设备定期安全检查制度（要求每月不少于一次），对查出的问题有检查整改通知单、整改结果及验证，并做好相应记录；3）出租方应对出租机械设备定期进行自查和维护保养（要求每周不少于一次），发现问题及时处理，并做好处置及维修记录。2.2.4.6发生机械设备事故应及时报告，并保护好现场。3生产过程控制与协调为了进一步规范项目管理工作，加大项目管理力度，以达到提高公司安全文明、工程质量、经济效益等综合管理水平的目的，实现项目部、公司双控管理目标，制定本制度。2.1组织与职责2.1.1公司成立以公司总经理为组长，总工为副组长，各部门负责人为组员的项目综合检查管理领导小组，负责全公司的项目检查管理工作。3.1.2公司每月22-26日对所属在建项目进行检查。3.1.3各项目部成立以项目经理为组长，项目副经理、技术负责人为副组长，各专业工长、施工员为组员的自检自评小组，负责本项目的自检自评工作。项目部每半月自检自评…次，一月两次。3.1.4项目综合检查管理工作由生产管理部牵头，负责安排检查，组织讲评、统计汇总、奖罚兑现，通报表彰工作。3.2检查内容与考评标准1.2.1检查主要内容和考评标准按公司制定的《项目管理标准考核评分表》（附表一）执行。

573.2.2各项考核评表中设保证项目和一般项目，保证项目是必须执行的强制性条款。各项考评表中满分为100分，其中保证项目60分，一般项目60分。4.2.3经考核评分，实得总分在85分以上（含85分），且各单项保证项目得分率在60%以上（含60%）,单项汇总得分率70%以上（含70%）的项目为综合管理达标项目。5.2.4经考核评分，总分未达到85分以上的项目，若工程质量单项得分在90分以上可评为工程质量管理达标项目；安全文明施工两项得分均在85分以上可评为安全文明管理达标项目。3.3考核否决条件1.3.1出现重大质量、安全事故；3.3.2分项工程实测值低于75%,观感得分率低于75%；3.3.3存在较大的安全隐患，或安全文明施工管理很差；4.3.4发生5万元以上损失责任事故；5.3.5项目管理成本亏损（按上月度财务报表评定）：6.3.6政府职能部门某项检查不合格或被政府部门通报批评或网上公示黑榜者；7.3.7某•单项考核评分得分率低于70%o8.3.8其他重大违规行为。9.4奖励与处罚A、奖励：1、检查汇总考评结果作为项目经理考核业绩和各部门负责人考核业绩的考评重耍依据。2、凡项目部考核评为综合管理达标项目的，由公司授予“月度综合管理达标项目”奖状，奖项目经理1000元、项目副经理600元、技术负责人500元；经考核评为工程质量管理单项达标的项目，奖项目经理500元、项目副经理300元、技术负责人200元、质量员600元；经考核评为安全文明施工管理单项达标的项目、奖项目经理800元、项目副经理600元、技术负责人500元、安全员700元。并由公司授予“月度工程质量管理达标项目”或“月度安全文明施工管理达标项

58目”奖状。年终被评为优秀项目经理部的，公司另给予项目经理部10000元奖励。以上奖励由公司支付。（单项奖不重复计奖）。3,部门分属管理的单项考评得分率在90%以上的（含90%）,奖部门负责人300元。B、处罚：1、检查中未达标和达标项目同时通报，连续两次未达标的项目部除通报批评外，给予项目经理部3000元罚款，另处项目经理800元罚款，由行政人事部开其罚单，在当月工资中扣除。若连续三次未达标，给项目经理部6000元罚款，另停止该项目经理、技术负责人、项目副经理本年度内晋升等级的资格。同时给予上述人员连续三个月绩效工资70%的扣罚，给予各部门负责人相应月份的绩效工资20%的扣罚，由行政人事部开其罚单，在当月工资中累计扣除。给予项目经理部的处罚由行政人事部记帐考核，在项目部年终兑现奖金总数中扣除。2、检查中存在质量或安全隐患问题的项目，检查组必须当场下达书面整改通知，限期整改，到期复查。严重的应停工整改，并按质量管理条例和安全管理责任制之有关规定对相关责任人予以经济处罚。对不及时整改到位的，给予项目部1000-5000元罚款，项目经理500-1000元罚款，项目副经理600-800元罚款，技术负责人300-800元罚款，质量员、安全员、施工员等按考评意见视情节依次处以罚款。并可由公司安排整改，费用由项目承担，直接在项目部年终兑现奖中扣除。3、对安全管理意识淡漠、现场管理混乱、安全、质量隐患严重，或发生安全、质量事故、成本亏损等而又拒不整改的项目：①在司属范围内给予通报批评，撤换项目经理，追查相关责任；②项目经理部相关管理人员就地免职，停止并取消一切待遇。4、公司检查组成员必须严肃认真地参加检查，严格履行本部门的管理职责；确因工不能参加时，需经公司经理批准，方可派本部门其他人员参加。若无故不参加检查，按每缺席一次扣300元，由行政人事部造单，在当月工资中扣除。5、各部门要切实履行好服务职能，经常到现场指导工作，督促指导项目部按考核评分表内容建立健全各项管理资料。属于部门分块管理部分的合格率要达到80%以上，否则按每差5%扣减部门年终兑现奖2%,以此类推。项目部必须如实认真履行自检自评检查记录，若发现是应付检查、走过场、不切实际地无针对项目实际状况而闭门造车等情况，将给予项目部全员当月绩效工资20%的处罚，以上处罚由行政人事部督察实施。

596、各部门负责人在检查过程必须坚持原则，认真执行检查标准，实事求是，严把工作关，不得弄虚作假。否则，检查组长每发现一次扣罚当事人500元；若一年内出现三次此类事件，该负责人在年度考核中不得晋升岗位，且给予免职处分。3.5附则3.5.1本规定与公司其他规定相抵触的，以本规定为准。3.5.2本规定由公司生产管理部负责解释。、3.5.3本规定自发布之日起实施。3.6生产例会制度3.6.1时间安排公司生产例会时间为每月25日上午9:00,如遇双休、节假日或特殊情况时顺延。如有变动则提前一天通知所有与会人员。3.6.2与会地点如无特殊情况地点设在公司机关会议室。如有变动则提前一天通知所有与会人员。必要时，公司将结合质量月、安全月等在项目举行。3.6.3与会人员3.6.3.1以下人员必须参加：公司生产经理、总工：各部门负责人；各项目的项目经理。3.6.3.2以下人员邀请参加：公司所有在家领导、各项目领导班子成员。3.6.3.3必要时邀请其它相关人员参加。3.6.6会议内容及议程3.6.6.1中心组学习。相关文件及管理制度。时间控制在10分钟，责任部门：行政人事部。3.6.6.2传达公司生产、技术、质量、安全等相关文件、会议精神。时间控制在10分钟；责任部门：生产管理部。3.6.6.3通报当月施工生产情况（当月产值及下月计划、投诉情况、检查情况、劳务/专业分包招标及管理情况、设备管理情况等），必要时利用电脑投影形式设立一个小小曝光台。

60时间控制在10分钟；责任部门：生产管理部。3.6.6.4各项目汇报发言。时间分别控制在5-8分钟/项目。3.6.6.5各部门汇报、总结发言。时间分别控制在5-8分钟/部门。3.6.6.6公司领导总结发言。4.6.5会议要求5.6.5.1会议由公司生产经理主持，必要时会议形式为室内与现场观摩相结合。6.6.5.2各项目的发言必须有文字、数据、图表等表述，配同电脑投影进行汇报。书面资料必须于每月26日前交公司生产管理部，汇报内容必须包括以下内容：1）、本月施工进度完成情况，下月施工计划，项目如何确保计划的推进和完成;2）、现阶段项目的质量、安全、文明施工情况；3）、施工队伍及劳动力配合情况；4）、项目成本管理及工程款回收情况；5）、与业主、监理、分包方的沟通情况，有无投诉和罚款的现象发生；6）、需要分公司解决的问题及宝贵建议。3.6.5.3会议实行实名签到制，对确因客观原因不能与会的，必须提前向公司生产经理请假并获得批准，同时指派相关人员参加。否则公司将给予200元/次的处罚（从次月工资中扣除）。3.6.5.4与会人员必须严格遵守会议纪律,不得迟到早退，手机调至振动状态。对无故迟到者公司将给予50元/次的处罚（从次月工资中扣除）。3.6.5.5部门、项目会议发言不照本宣科，主要汇报管理创新情况、存在的突出问题、急需公司协调解决的问题；领导发言要讲重点。3.6.5.6对生产会项目所提出的问题，各相关部门、分管领导必须及时予以解决，如因特殊情况不能在短时间内有结果的，必须及时进行进展汇报。对生产会项目所提出的问题，各相关部门、分管领导若拖办、怠办的，•经项目检举或公司发现，将给予分管领导和相关部门负责人200元/次的处罚。

613.7顾客满意度调查公司生产管理部根据年度在建工程顾客满意度调查总计划，合理安排月度顾客满意度调查。在建工程应每半年进行一次。公司生产管理部将调查结果及时上报公司相关领导，对顾客提出的问题要及时整改和反馈。2009年项目年末奖励计划与顾客满意度调查挂勾，业主出具的顾客满意度调查的分除以100,就是该工程奖金的系数。3.8投诉管理1.8.1工程投诉是指业主、监理、设计、政府有关部门、媒体、其他组织或个人通过信函、电话、电子邮件、来访等形式，反映公司施工的工程项目在质量、工期与进度、环境、安全、施工组织协调及服务中有关问题的活动。凡是公司施工的新建、改建、扩建的各类建筑安装、市政、公用、装饰装修等建设工程，在施工过程中和保修期内由项目自身管理原因所发生的工程质量、工期与进度、环境、安全、施工组织协调、服务等问题的投诉，均属本规定的范围。3.8.2投诉处理小组，公司生产经理任组长，相关部门（岗位）负责人为组员，投诉受理部门为生产管理部门。对工程投诉，应立即派人深入现场，调查了解、制定纠正和预防措施、参与协调、落实整改、及时总结经验吸取教训、拟定处罚方案，有重要影响的将情况及时上报。3.8.3工程投诉的处理，对工程投诉的处理必须坚持七大原则：客户第一的原则，预防为主的原则，积极主动的原则，有理有节的原则，长远利益的原则，及时反馈的原则以及“四不放过”的原则（原因和责任不查清不放过、未进行有效的处理不放过、责任人未受到处罚不放过、未总结经验和教训不放过）。3.8.3.1生产管理部门对受理的投诉信函要做好登记；对电话、来访等形式的投诉，承办人员要认真听取陈述意见，做好详细记录，每项投诉均应做好记录。3.8.3.2公司生产管理部门在接到投诉后，应立即向项目部核实情况、并向分管领导汇报，责令项目部在2日内制定有针对性的整改措施、进度计划，落实整改责任人，并开始实施整改，同时针对投诉事项拟定回函回复投诉方。3.8.3.3投诉事件处理结束后，应对整改结果进行验证，由投诉方在验证记录上签章，或由公司生产管理部门组织质量、安全、技术部门对投诉处理结果进行验证，填写《投诉处理记录表》（附表16-3）。若验证结果不合格，项目重新进行整改。

623.8.4投诉处罚1.8.4.1生产管理部门应统计工程投诉处理情况,并在每月召开的生产会上对发生的投诉情况进行通报；3.8.4.2对在处理投诉工作中不履行职责、敷衍、推诿、拖延的部门及人员，将给予通报批评；3.8.4.3对造成工程投诉事件的责任人,根据工程投诉事件造成的社会影响或经济损失的严重程度，给予相关责任人罚款500T000元；对造成工程投诉项目的项目经理在项目经理评级时给予处罚。3.8.4.6对发生投诉的项目，每投诉一次到公司，则取消该项目当月30%的奖金。3.9联营项目管理1.9.1“联营项目”是指：以联营方为主，公司与联营方共同参与工程营销，联营方承担营销费用；工程在以公司名义中标签约后，本单位（公司）派驻主要岗位管理人员与联营方共同组成项目经理部，以联营方为主组织施工；联营方以工程造价为基数的约定比例支付本单位管理费用（由本单位承接，以联营方为主组织施工的项目也称为联营项目）o3.9.2各单位应对联营项目施工生产管理实施重点监控,生产管理部必须建立联营项目台帐，把联营项目生产计划、统计纳入公司综合统计管理。原则上公司每月对联营项目进行一次检查，并向分管领导书面报告联营项目管理的工程进度、质量、安全、文明施工、资金等控制情况，并分析存在的主要问题及提出改进的措施。4.9.3公司生产管理部门每半年组织对联营项目进行现场施工综合目标控制及履约情况检查，对检查结果分析提出针对性的改进建议，全公司行文通报。5.9.4联营项目现场管理必须按公司级重点工程现场标准化要求实施，落实创优目标，费用由联营方承担。6.9.5工程开工前，项目经理部必须进行项目策划，项目策划的重点是质量、进度、安全及文明施工等涉及履约的方面。项目经理应该按照有关规定履行岗位职责，不得由联营方代表代行某些重要职责。7.9.6公司必须监督和制止联营方的转包、违法分包及挂靠行为。

633.9.7项目有关部门必须督促联营方依法办理劳动用工、社会保险手续，保证从业人员的安全、健康，为从业人员购买工伤意外伤害保险，并免费为从业人员配发符合国家规定的个人防护用品和各种劳保用品。4.9.8地基与基础、主体结构及安装的主要分部工程的验收，项目经理部自查合格后在验收前书面报告公司，公司质量管理部门接到项目验收申请报告后，组织有关部门按标准规定进行预验收，符合要求后在验收申请报告上签字盖章，然后由项目经理部向监理、建设单位申请验收。5.9.9单位工程竣工验收前，由项目经理组织进行自查，符合设计和建筑工程质量验收规范要求后填写《竣工报告》，在验收前通知公司质量管理部门。分公司质量管理部门接到《竣工报告》申请后，组织工程、质量、技术等相关部门进行复查（复查时还应核实有无未完工作量、进行观感质量验收），初验合格后，在《竣工报告》上盖章签字，由项目经理部向建设单位提交。6..10产品实现过程中，经监视和测量发现的不合格品按程序文件执行。4工程回访、维修、服务与改进4.1工程回访4.1.1凡公司承建的建筑安装工程竣工后，在规定的保修范围和保修期内，因施工原因造成的质量问题，均应进行保修。其它不属保修范围但用户有要求，可以进行有偿服务。业主在交付使用•年内办理完竣工验收备案，保修期则应从交付使用之日计算，保修期限按照与业主签定的《工程质量保修书》内容执行。房屋竣工交付使用一年以上的工程，如因业主原因迟迟未办理最终验收备案证，不再履行回访保修服务职责，可进行有偿服务。4.1.2公司生产管理部每年一季度内按规定制定、印发所属竣工工程年度回访计划，明确回访具体时间。原则上竣工且及时备案工程在保修期内，至少组织一次回访；对有防水要求的分部分项工程（如屋面、外墙等），可在雨季组织一次单项回访。4.1.3公司生产管理部按“回访计划”规定时间组织回访。作好回访记录（计划与回访记录表样见附表13-7）。回访中发现一般质量问题在质量部门对原因进行分析，提出处理意见三天内组织整改；若发现重大质量问题，则在技术部门组织原因分析、评审，制定处置措施或处置方案后七天内组织整改。

644.L4公司生产部对竣工工程业主或用户提出保修要求或投诉，均要在一-周内组织回访和保修（按上述一条内容实施保修服务），结果及时书面向上反馈。4.2维修、保修工作4.2.1组织机构4.2.1.1竣工工程维修服务工作领导小组组长：公司总经理副组长：公司生产经理、公司总工程师组员：生产管理部经理、行政人事部经理、市场部经理、财务部经理、成本主管、安全经理、技术主管、物资主管4.2.1.2竣工工程维修服务工作执行小组组长：公司生产经理副组长：生产管理部经理组员：所有公司项目经理4.2.1.3公司生产管理部主持维修服务日常工作，受理顾客来电、来函、来访,组织相关部门开展维修服务工作，协助项目编制用户使用说明书。4.2.2维修、服务实施程序4.2.2.1保修期限1）建筑物的供暖和供冷系统为2个采暖期、采冷期；2）电气系统、给水排水管道、设备安装为2年；3）其他有特殊要求的工程，按与业主签订的施工合同规定执行。4.2.2.2保修范围1）凡公司承建的安装工程竣工后，在规定的保修范围和保修期内，因施工原因造成的质量问题，均应进行保修。非施工原因造成的质量问题或施工合同外的,

65或业主肢解合同直接分包的分部分项工程，或业主直接签订物资合同购买的施工材料，均不属保修范围；2）房屋竣工交付已使用一年以上的工程，因业主原因迟迟未办理最终竣工验收验证，不再履行回访保修服务职责。若业主在交付使用一年内办理完最终竣工验收，保修期则应从交付使用之日计算；3）上述1、2条两项中不属保修范围，但用户有要求可进行有偿服务。4.2.2.3维修、服务1）在回访及调查中或函件及投诉发生重大质量问题，由生产管理部牵头组织相关部门及项目查看现场进行评审，对质量原因进行拍照、分析，确定质量问题的责任，根据原因的分析，现场评审，制订处置措施或处置方案，生产管理部根据方案，确定工程量，落实维修队伍及专业人员；2）当生产管理部接到函件或投诉需要维修时，在保修期及保修范围内的分部分项工程应及时通知原项目经理进行无偿服务，直至用户满意。如果不在保修期及保修范围内的分部分项工程，生产管理部应通知成本相关预算人员察看现场，根据技术部制定的业主签字的处置方案或措施编制工程报价经业主确定费用后，生产管理部方可通知原项目经理有偿服务，直至用户满意。3）当生产管理部接到函件或投诉需要维修时，原项目经理或施工作业队伍因故不能及时处置，生产管理部为了维护企业信誉及顾客财产不发生更大损失的前提下，一方面告知原项目经理或施工作业队伍发生维修事件，一方面迅速抽调其他施工队伍人员进行维修，维修队伍编制并上报结算，生产管理部审核工程量，成本部审核造价后交领导审批，财务部付款；质安部分析原因确定责任，若是项目管理责任，直接进项目成本并对相应人员处理；若是施工队施工责任，部门会签后，财务部直接扣原施工队质保金。4）属业主分包的分部分项工程，需要维修服务时，原则上仍然通知业主分包队伍进行处置，因故不能及时处置时，项目通知公司生产管理部，由生产管理部或项目另行安排其它施工队人员进行处置，发生所有费用经成本部审核后一并由原业主分包队伍承担，直接从分包方的后续工程款中扣除。4.2.2.4回访保修工作管理1）公司生产管理部建立质保金扣除、返还台帐。公司与各施工队签订分包合同时，严格遵循《建设工程质量管理条例》中建设工程质量保修有关条款，项目付款时应严格执行合约条款；2）公司生产管理部建立竣工工程保修期管理台帐，工程质保期已到的项目，

66生产管理部应组织相关部门会签《竣工工程质保金执行情况•览表》。3）项目维修实行“谁施工，谁维修”的原则，项目经理为项目维修第一责任人。特殊、重要项目的维修服务工作，原项目应留守一名管理人员专职负责。4）公司生产管理部年终对全年回访保修工作进行总结分析，提出改进措施，确保此项工作质量达到顾客满意。4.2.2.5维修服务时间要求接到业主（用户）来电、来函，属紧急情况维修人员2小时内到达现场，非紧急情况26小时内到达现场。4.3服务与改进公司生产管理部每月对所属项目生产协调、计划统计、设备管理工作进行一次通报，对发现的问题要有改进的措施及验证的记录。第二章质量管理1质量管理策划1.1公司生产管理部每年年初根据公司和公司工作会精神，及公司年度质量管理工作计划制定印发公司“年度质量管理及贯标工作计划”，主要内容包括质量体系要求的目标、质量目标分解（目标分解到公司各项目、各职能部门）、年度创优滚动计划、质量管理目标和指标分解、质量体系内外部审核目标、质量管理的主要措施等。1.2公司生产管理部根据年初制定的创优滚动计划，督促各竣工项目确保创优计划中各级优质工程的实现。每年至少组织一次各在建项目质量、技术负责人在“质量月”活动期间的现场观摩会和精品工程研讨会；督促各在建项目年终总结、发布公司QC成果，推荐优秀QC成果参加更高级别的QC发布。公司质量管理的最低目标是维持公司质量管理体系日常运行有效和持续有效，杜绝各类质量事故的发生。1.3公司生产管理部根据内部培训需求与公司年度质量管理计划策划质量系统培训计划。

672质量管理团队建设2.1组织结构质量管理领导小组组长：公司总工程师副组长：公司生产管理部经理组员：各项目项目经理、技术负责人、质量员、施工员2.2公司质量内部管理原则是：垂直领导、统一管理、独立监理、严格奖罚。大型项目设立质量总监，进入项目领导班子，工作按质监小组的形式对所属责任项目质量管理实施全方位监督。中小型项目的质量总监由项目经理兼任。1.3根据年初计划组织质量管理人员的内部培训。2.4公司生产管理部负责协助行政人事部对各级质量管理专职人员的准入、考核评级淘汰、调动、及升职等工作。3QC过程及成果发布管理公司鼓励员工积极参与编写QC成果3.1公司生产管理部负责针对本系统管理的要求及不同在建项目施工、管理的特点、难点，新技术、新材料、新设备、新工艺的应用，及其他要求攻关的课题提出QC小组实施计划并指导实施。各在建项目每年年初将QC小组登记表报公司生产管理部统计备案。3.2公司生产管理部根据上级QC普及教育安排，配合行政人事部组织安排培训教育，并作好普及教育人员的取证、统计、存档及上报工作。3.3公司生产管理部每半年随综合管理评审同步对注册登记的QC小组活动进行检查、指导并做好检查记录。2.4每年四季度公司生产管理部根据年度工作计划要求，负责根据公司QC工作计划催收、预选、审核各项目QC成果，推荐优秀QC参与公司成果发布会，并逐级参加更高级别QC成果发布会。3.5各级QC成果按要求行文通报表彰并给予物质奖励，奖励标准如下：

68奖励等级优秀QC小组等级奖金额（最低标准）（含QC小组主管领导者和直接推进者奖励）一全国优秀QC小组5000〜10000元二省级优秀QC小组3000〜5000元三市、区级优秀QC小组1000—3000元四级及以下等级公司内优秀QC小组300〜1000元4产品过程质量的监视和测量4.1公司生产管理部负责组织对在建项目施工过程质量管理进行监视和测量，对施工质量预控、关键、特殊工序质量控制、现场实物质量、施工过程质量控制记录以及阶段质量目标的实现情况进行检查，提出改进点和预控点。4.2公司生产管理部负责督促各项目对地基与基础和主体结构、装饰装修工程和屋面工程按GB50300-2001标准规定进行验收，将验收结果报公司生产管理部备案；民用建筑的结构验收，项目将书面申请报公司生产管理部，公司生产管理在公司总工的带领下在一周内对项目进行初验收，督促项目整改验收中发现的问题，符合要求后在申请验收单上签字盖章，通知项目向监理、建设单位申请验收。4.3公司生产管理部门在接到项目《竣工报告》申请后进行检查，初验合格后，在《竣工报告》上签字盖章，由项目经理部向建设单位提交工程竣工报告。4.6公司生产管理部对各级检查下达的质量整改通知书监督落实整改，结果书面形式反馈公司。4.5专项质量管理活动4.5.1质量专题会（现场会）4.5.1.1公司生产管理部积极培育、开发观摩工程，协助公司开好质量专题会。组织各项目质量负责人参加公司组织策划的质量研讨会和现场观摩会。4.5.1.2公司生产管理部将年度不合格信息反馈公司总工，协同总工根据质量事故发生频次，事故对工程、社会影响程度及提出预防措施的必要性，阶段性组织各项目成员召开质量事故发生原因处理分析会，形成的决议整理后发各项目执行。各项目随工程进度同步进行验证。5.5.2“质量月”活动：公司生产管理部根据公司要求负责策划、组织“质

69量月”活动，并总结上报。4.5.3质量事故的调查处理4.5.3.1公司生产管理部在获悉项目发生质量事故（直接经济损失5000元以±）信息后，26小时内成立事故调查小组，赶赴现场按“四不放过”原则组织调查处理，并在一周内将处理结果上报有关部门或单位。3.5.3.2公司生产管理部建立质量事故台帐，统计质量事故发生、处理费用成本，保存事故处理档案并备案。5工程质量创优管理5.1创优策划5.1.1公司生产管理部负责督促各新承建工程项目根据工程的社会影响程度、合同质量目标，确定创优质量目标并及时报公司生产管理部，公司生产管理部综合评价后纳入公司创优滚动计划并上报公司主管领导。《创优策划》公司各部门会签，总工程师审核审批后才能实施。5.1.2印发公司《精品工程做法标准》，以确保各项目把创优工作落实到实际施工过程中。5.2过程保证5.1.1公司生产管理部协助成本部测算项目不同级别创优的成本投入，在项目签订目标管理责任书时，根据约定质量目标，对应增加创优成本，附加到合同条款中，并负责监督创优完成情况的奖罚兑现的落实；申报国家级优质工程的项目，创优成本须单独考虑。5.1.2公司生产管理部定期指导、检查各项目工程创优落实情况，监督项目加强过程中反映工程特点、亮点的照片、音像资料的收集和整理，各类目标（安全文明、科技创新、CI形象等）等的实现、书刊报道等的收集，以及各级优质工程的实现，监督过程创优目标实现的奖罚兑现。5.3创优申报4.3.1公司根据年度创优计划对已竣工工程按各级优质工程规定的申报时间

70将申报表上报公司质量管理责任部门，经公司质量管理责任部门审核通过后再上报各级优质工程主管部门，并跟踪落实现场及资料复查时间。3.3.2公司生产管理部及时指导、落实各级优质工程检查的时间安排及检查路线、汇报材料、会议地点等准备工作的安排。5.3.3公司生产管理部负责督促申报优质工程的项目做好各级创优汇报材料,要求项目作好幻灯汇报和文字的汇报，并审核把关。汇报的主要内容应该有工程概况一施工的难点、特点一采取的主要工艺措施及新技术创新一工程亮点—取得主要质量荣誉及其它。5.4创优奖罚公司将加大对创优的奖罚力度，尤其是加大省优质工程以上的工程。5.5荣誉申报公司生产管理部及其它相关部门根据上级部门文件要求按时组织各类荣誉申报并跟踪落实。及时将各类荣誉证书上报公司主管部门备案。5.6总结考核公司生产管理部根据公司安排，每年3月底6月初，对各项目按年度质量指标的完成情况进行奖罚兑现，并在公司行文通报，跟踪监督落实。6信息收集、分析及改进6.1公司生产管理部负责每月、每半年（季度）组织收集如下方面质量管理信息：6.1.1每月质量报表反映的质量动态和变化趋势。6.1.2各项目质量管理、实物质量检查结果。6.1.3质量管理评审结果。6.1.4过程质量监视与测量结果，包括回访、服务、顾客满意度调查结果。6.1.5上级质量检查通报、顾客质量投诉、政府关于质量的来信来函。

716.1.6精品工程创建与申报及团队建设方面的反馈。6.2公司生产管理部安排专人将以上信息进行分类统计分析，找出当期质量管理活动中的关键及严重的问题、带规律性的问题，提出改进的要求，并督促各项目改进。6.3公司生产管理部负责不定期收集、分析项目质量管理中存在的共性或突出的个性问题，提出解决或处理意见，下发整改单，督促其整改完善。第三章技术管理1、科技工作策划——公司总工程师制订的年度科技工作计划，将各项指标分解后制订各项目年度科技工作计划，并根据中标情况及时补充。—行政人事部应建立和维护所属技术人员数据库，形成全公司技术系统团队数据库。一项目科技工作计划主要包括：建立项目经理部技术管理责任制；制订并管理各种技术方案和技术文件；组织开展图纸会审；管理技术交底和技术复核；管理技术核定和工程变更；工艺和技术使用的控制；技术资料的管理；技术开发和新技术的应用，以及发表论文；科技示范工程的申报和验收。——项目部应根据项目科技工作计划对各项技术管理目标进行分解，确保全面完成公司下达的科技指标，并在施工过程中，保持项目科技工作计划的及时更新。应根据公司年度科技工作计划订立项目科技工作计划。2、施工组织设计——施工组织设计是用来指导拟建工程施工全过程中各项活动的技术、经济和组织的综合性文件。它是整个建设项目施工的战略部署，也是编制专项施工方案的依据。施工组织设计编制分为投标的施工组织设计编制和实施的施工组织设计编制。—施工组织设计由公司总工程师组织编制：

72—实施的施工组织设计审批制度：工程项目的施工组织设计由公司生产管理部技术主管初审后一式三份（同时报送电子版）报公司总工程师审批，公司总工程师批准形成审批意见下发项目执行。一公司总工程师应定期了解所属在建工程项目施工组织设计的实施情况，并将实施情况和检查结果以及施工组织设计发生重大调整的项目情况通报。—已批的施工组织设计由资料员分发给：建设单位、监理单位、项目经理部，公司生产管理部存档，做好发文登记。——工程施工过程中，项目技术人员应对施工组织设计（重、难点，关键或特殊工序）的实施情况进行检查，并作记录。3、施工方案（作业指导书）管理——工程施工时，项目应深化施工组织设计，根据工程的具体情况编制专项施工方案（作业指导书），对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书。——专项施工方案必须在编制的工程对象开始施工20天前报批,施工方案（作业指导书）原则上由项目总工程师审核，项目经理审批后实施，但以下部位的施工方案或作业指导书必须报公司总工程师审批后实施，如：大体积混凝土；屋面工程；1000m2以上的土方回填；悬挑外架及超过25m高的落地外架；外墙装饰；大型或重要的设备基础及塔吊、施工电梯基础；深基坑支护及地基处理等基础工程；特殊部位及工艺；重（难）点、关键或特殊工序的施工方案等。分包工程的施工方案由专业分包单位编制，项目经理部审核后再按规定履行上报审批程序。——施工方案（作业指导书）审批后资料员分发给：建设单位、监理单位、施工单位的生产管理部，并做好发文登记。——施工方案或作业指导书实施前，项目总工程师应组织逐级技术交底，并将技术交底记录移交资料员，且在施工过程中应进行实施情况检查。——公司总工程师应定期了解所属在建工程施工方案或作业指导书的编制、审批、实施情况。对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须检查项目编制的专项施工方案或作业指导书。

73——施工用技术标准的管理（1）项目技术负责人在开工前应根据工程实际情况采集齐全项目所需的施工技术类标准、规范，并分发给项目有关人员。（2）大型工程和特殊构筑物工程在管理人员进场后应及时组织相关管理人员学习项目所需的施工技术类标准、规范，并作好记录。（3）项目应设专人负责技术标准的管理工作，在收到现行标准、规范的有效版本清单或更新信息后应及时更新技术标准，确保施工时使用当前有效的规范版本。（4）项目在工程竣工后应将所有技术标准移交给公司生产管理部，如有缺失应自行补充。（5）公司在所属项目施工前期准备阶段督促项目配齐与工程施工相关的所有有效的标准、规范，并检查项目所有技术人员对技术标准学习的记录。——图纸会审管理（1）图纸会审是对工程设计的复核，也是对施工组织设计编制依据的复核，公司总工程师和项目经理部相关人员应参与工程的图纸会审。（2）图纸会审工作，-一般由建设单位组织，设计单位交底，施工单位、监理单位参加。（3）项目技术负责人根据正式设计图纸组织相关人员审图，图纸会审中记录讨论统一意见，最终整理、形成《图纸会审记录》，参加单位盖章生效后移交项目资料员，并分发给各参加单位及施工单位的相关人员，做好发文登记，资料员自存三份作交工资料用。——设计变更及技术核定管理（1）设计变更是设计单位出具的具有法律效应的对工程的实质性变化，同时也将对施工组织设计提出修改要求，并影响整个工程的施工安排及造价，因此应对设计变更予以重视。（2）在施工过程中，由项目要求改变设计时，应出具技术核定单，送交建设

74单位或设计单位，经同意签字盖章后方可按变更要求施工。对人工、材料、工期或其它影响较大的，应报上级部门，经批准后，方可开具技术核定单。(3)工程变更手续，-一般由项目技术负责人负责办理，且必须履行正规手续,即工程变更应在施工之前完成，并得到业主和设计单位的确认。(4)在施工过程中，由项目要求改变设计时，应出具技术核定单，送交建设单位或设计单位，经同意签字盖章后，方可按变更要求施工。对人工、材料、工期或其他影响较大的，应报上级部门，经批准后，方可开具技术核定单。(5)设计变更和技术核定单应及时归档并向供方单位以及生产管理、安全、成本等相关人员有效发放。必要时，应评估工程变更对其他施工过程带来的影响,并采取相应的措施。——技术交底管理(1)技术交底是施工组织设计和施工方案(作业指导书)能够实现的基础，是确保每一工序在受控状态下进行施工的前提。(2)项目必须切实地作好技术交底工作，坚持多级技术交底制度，确保所有相关人员了解技术要求并在施工过程中正确执行。即项目技术负责人应对项目工程技术及管理人员进行施工组织设计交底(必要时，扩大到班组长)，内业工程师应对专业工程师(专业工程师对作业班组，班组长对全体班组成员)进行专项施工方案、作业指导书和重要部位的技术交底。(3)技术交底由项目技术负责人组织，同时形成文件，并得到有效控制，所有参加交底的人员都应签字，并明确记载谁是交底人、谁是接受交底人，谁负责交底，谁就负责填写记录，并负责将记录移交给项目资料员存档。——技术资料管理(1)施工技术资料分竣工档案类和内部管理类两大类，是施工组织设计实施效果和工程实体质量的证据，工程施工过程中应注意对工程技术资料的同步收集和整理。(2)项目应对技术资料实施分类管理，并符合《建设工程文件归档整理规范》、行业、地方要求及贯标要求。(3)项目竣工后应及时进行竣工资料的整理、装订和移交工作。(4)公司总工程师应定期对所属项目施工技术资料管理情况进行检查，并督促整改，确保技术资料与工程施工进度同步，资料完整、齐全。

755、科技推广和科技攻关5.1科技推广和科技攻关是施工组织设计得以实施的有力的技术支持和保障,同时也是提升公司科技实力的有效手段。在工作中应紧紧围绕降低成本，提高效率，改进工艺，提高质量，培养科技人才，提升公司整体科技实力来工作。5.2技术总结是施工组织设计实施后的输出和总结之一，也是对同类工程施工经验的积累和创新。公司总工程师根据年度科技工作计划将指标分解到指定项目，并应根据中标情况及时补充，并指定人员实施，且每年和项目竣工后一个月内对项目上报的技术总结进行审核。5.3项目根据科技工作计划和工程进展情况及时进行工法编制与技术总结，项目技术负责人每年和项目竣工后一个月内将技术总结整理后上报公司。5.4科技推广是新的先进的施工方法或技术在工程中的应用，在施工组织设计的编制和实施中都应有反映。公司总工程师根据科技推广“四新”计划和科技工作计划，落实责任人及完成时间，并作好科技推广结果和管理的记录。5.5科技攻关与成果(如：对属于公司重点发展方向、有较大经济效益、在本行业领先或超前的重大科研攻关开发项目，对公司具有整体指导意义的科技规划、技术标准、工法、科技信息等的软科学研究课题等)是对有条件的项目的科技成果及项目攻关采用的新工艺、新技术的管理。在施工组织设计的编制和实施中都应有反映。公司总工程师配合项目作好对符合申请攻关开发项目的工程的申请立项、实施与管理以及成果鉴定申请工作，并配合项目作好科技成果的申报工作。符合申请科技开发项目的工程，项目应作好申请立项、实施、成果鉴定申请以及科技成果的申报工作。6、技术工作分析与改进——信息的来源(1)公司总工程师应定期收集所属在建工程项目施工组织设计和施工方案的实施情况，以及施工过程中的各项技术管理工作的完成情况等信息。(2)公司总工程师及项目技术人员平时还应注意外部信息的收集和传达。如：国家、行业、地方和上级部门的有关指令，业主、设计及监理等单位对工程质量、安全、工期、造价等的要求或变更等信息。

76—对信息的来源的分析改进(1)各层技术人员应注重对有可能影响工程质量、安全、工期、造价、施工工艺等方面的信息进行重点分析，对可能引起施工组织设计发生重大调整的情况进行上报和会审。(2)各层技术人员还应参与工程质量问题的调查和处理，对重大事件应及时上报和配合处理。(3)公司总工程师平时应对所属项目的施工组织设计的实施情况、以及施工组织设计将发生重大调整的情况、重(难)点及关键或特殊工序的施工方案的实施情况、施工组织设计的实施与技术过程管理中各项工作的完成情况、科技攻关及科技推广实施情况、检测设备及检测工具的使用和保养情况，以及技术系统人员思想动态等进行分析，发现不正常情况时应制订对策并上报公司科技部进行会审。(4)项目技术负责人应注重对有可能影响工程质量、安全、工期、造价、施工工艺等方面的信息进行重点分析，对可能引起施工组织设计发生重大调整的情况进行上报和会审。(5)项目应对重(难)点及关键或特殊工序的施工过程参数、质量检查结果、不合格信息等进行分析，发现不正常情况时及时制订对策和上报。(6)在施工组织设计将发生重大调整前和发生人工、材料、工期或其他影响较大的设计变更时应采取相应的措施，并将情况书面上报。(7)项目技术负责人还应参与工程质量问题的调查和处理，对重大事件应及时上报和配合处理。第四章物资管理1物资管理策划1.1组织形式公司设立生产管理部物资部，主持开展公司物资管理工作；各项目设置材料员，在项目经理的领导下开展项目材料管理工作。

771.团队建设公司物资部协助行政人事部对材料岗位人员配置进行推荐和调配，制定公司物资人员的岗位职责，负责公司物资人员的业务素质培训。2.3采购原则公司物资部实行集中组织采购和零星材料限价采购的原则。L4物资电算化考虑在公司内安装材料电算化软件，实现公司物资管理电算化。2物资供方管理2.1物资供方的引进、选择准则物资供方必须提供营业执照、生产许可证、准用证等资质。通过质量体系、环境与职业安全健康体系认证的中间商、厂家优先选择。3.2物资供方的评价每年元月，各项目对上一年度合作过的物资供方从供货能力、质量状况、使用结果、环境影响、职业安全状况等方面进行评价，提出保留、取消意见，形成年度《物资供方评价表》，由公司物资部综合各项目情况，建立《合格物资供方名单》和《不合格物资供方名单》。评价表中出现一个“不好”或两个及以上“一般”项即视为该供应商不合格。3物资采购管理3.1物资采购职责物资采购权在公司，部分辅材采购公司可以授权由项目部负责采购实施。

781.2物资计划管理1.1.1项目需在进场15天内提出工程材料需用总计划报公司，由成本部、技术部、物资部审核。1.1.12.2项目应根据工程进度于每月20日-25日提出下月（1-31日）的材料需用计划。项目要加强材料的计划管理工作，项目上报的月度材料需用计划应按时、合理、准确，由材料负责人、项目经理签字后报公司物资部。项目计划必须统一按顺序编号。3.2.3材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量及进场时间等；需要加工定做的材料必须充分考虑合理加工时间，应附图纸注明要求。3.2.4公司物资部收集、审核经成本部审核过的项目总计划、增补计划。总计划是集中采购的依据，月度计划是分批进货的依据。月度计划累计量一旦超过总计划，则必须有增补计划。项目增补计划必须经公司成本部审核后报物资部。项目月度计划直接报物资部。4物资采购合同管理4.1合同洽谈：公司物资部组织，会同公司相关部门及项目相关人员进行合同洽谈。如涉及安全用品合同，增加安全部，如是涉及新材料、新工艺，增加技术部和公司总工。4.2合同起草与评审：4.2.1公司物资部依据招议标结果和洽谈记录，草拟合同，并组织公司相关部门对合同内容进行评审，原则上使用公司标准合同版本，经公司评审修改后，方可进行合同签订。4.2.2物资材料的采购必须是在合同签订后方可组织实施。各项目不得擅自对外签订物资采购合同。4.2.3对价格变动较大的钢材、商品碎、地材等，项目要随时了解当地市场行情并及时向公司物资部反馈信息，及时调整价格，签订补充协议，并严格按调整后的价格办理验收、付款等手续。4.2.6资金支付：由公司物资部编制资金使用计划，报公司审核。

795物资现场管理5.1材料验收管理5.1.1凡进场的材料应进行数量验收和质量检验并作好相应验收的原始记录，及时将收货单分类装订。数量验收和质量检验应符合国家的计量方法和规范及企业的有关规定。5.1.2进入现场的材料应有生产厂家的材质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、检验数据）或出厂合格证。要求复检的材料按试验要求的批量、进货情况及时填写复试通知单，通知试验员做复检，复试合格方可使用，材料员保留质保书及复试报告的复印件。新进材料未经试验鉴定合格，不得用于工程。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。5.1.3材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。5.1.4对进场的材料发现质量不合格，应做出标识，挂上“不合格物资”标牌，并及时通知公司物资部、物资供应商联系解决。5.1.5严格验收制度。不仅数量上的验收，必须重视材料质量的验收。钢材：首先检查外形尺寸上是否符合要求，用游标卡尺量出直径，必须符合国家规定或合同要求，超出规范一律拒收；长度检尺、数量点根（包括螺纹钢、型钢、钢管等），计算理论重量；盘元过磅，检查是否超标，所送材料必须是合同所指定的品牌，方可签收。木防：木材到场后先检查是否符合规定的材质，再检测断面尺寸、长度，按合同约定计算体积，严防短头现象。模板：模板到场后，先看外观是否光洁，有无淋湿痕迹后，随机抽取中间锯开，检查材质和断层是否符合样品要求，发现以次充好立即退货并及时调换合格产品。水泥：袋装水泥每批需抽查过磅，每袋误差不超过2%,且累计20袋重量不得少于1吨。砂、石料：应实量实收，有条件的地方可使用地磅，防止弄虚作假；砖、砌块：需现场码垛点数。其他材料按国家相关验收标准验收。6.1.6材料的验收必须由材料员到场验收。对于不能入库的材料如周转架料、

80钢材、木材、砂、石、砌块、土建用的装饰材料等物资材料的进场验收必须由项目材料员和所使用该材料的施工队指定人员（必须有法人授权管理委托书或在施工队劳务承包合同中约定专职材料员）二方共同参与点验并在送货单上签字，每批供货完成后据此验收依据一次性开具拨料单拨料给施工队。5.1.7凡进入项目现场的材料，应按照文明施工要求和现场平面布置规划的位置。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长大件一头齐，按统一标识牌格式做好标识。要求场地平整，排水良好，道路畅通，进出方便。仓库材料须每日及时登记做帐。5.2物资库存管理5.2.1物资堆场和库房必须整洁、规范，并有完好的消防设施。材料进场后26小时内必须存放到指定的场所，并作好堆码、防护和标识。5.2.2施工现场堆放材料的动态管理：材料员应根据现场施工进度对领出库房堆放在现场的材料实行日常检查。5.2.3库房的材料管理：材料员对存放库房的材料进行周查、月查和不定期查。5.2.4材料员发现长期未使用材料，应迅速查明原因，在过程中及时退换处理，以免项目结束后还剩余大量材料，造成浪费。5.2.5公司物资部视情况对各项目现场材料管理进行不定期监督检查。6基础帐务管理6.1项目对进入现场的所有物资必须建立物资采购供应台帐；材料进场量与预算总量对比台帐；周转料具租赁台帐等。6.2公司物资部负责审核、收集所属项目物资验收单。材料上对拨料单的帐务处理以实际采购价做帐。6.3项目的验收单、拨料单、领料单必须及时开具，内容必须填写规范、完整，每月进行装订、归档；验收单上的预算单价必须填写，预算单价为甲方给定我方的结算单价；各种台帐必须及时建立，并与工程同步。

81项目物资部每月20日为扎帐日。7废余料管理7.1项目承担因盲目计划不准确造成材料供应短缺或超量的责任，应尽量控

82制好项目尾期原材料的进场数量，以减少项目竣工后由此产生的原材料的多余量。7.1如有剩余材料，项目以书面形式通知公司物资部，由公司物资部协调到新开项目及在建项目使用。材料调拨价以下表规定为基础，由调出调入两项目协商价格，协商不成时，按此规定执行。材料调拨价格表序号物资名称物资状况回收定价备注1钢材定尺原材料、无需除锈处理市价的80%模板整理费1元外，木防整理费20元/M%整理费、未将水泥、砂浆、钉子清除2木材未使用过的新材料市价的80%3模板整块完整无膨胀市价的50%4模板单向大于60%、无分层市价的30%5模板单向大于30%、无分层市价的15%6木仿定尺2M、3M、4M完整无开裂、无霉腐市价的60%7木材3M-4M完整无开裂、无霉腐市价的50%干净的再降5%T0%计价。8木彷2M-3M完整无开裂、无霉腐市价的40%9木材1M-2M,无开裂、无霉腐市价的30%5电缆线50MM2以上，50M以上市价的60%外皮有破损，自动降级11电缆线50MM2以下，20-50M以内市价的50%12电缆线16-50MM2以内，50M以上市价的50%13用缆线16-50MM2以内，20-50M以内市价的35%14电缆线16MM2以下，30M以上市价的50%15电缆线16MM2以下，20M以上市价的40%16电缆线16MM2以下，20M以下市价的20%17配电箱.级市价的60%需修理的零配件费用从调拨价中扣减18配电箱二级市价的45%19配电箱三级市价的35%20电表、水表市价的40%21铜灯市价的40%22安全网整张无破损，冲洗干净市价的20%23竹篱笆六个月内市价的50%注：1、装车费、运费由提供方负担，卸车费由需方负担。2、如质量不能达到上述要求，供需双方参考上述单价适当折扣。7.2项目施工过程中废旧料的处理项目施工过程中，所有材料在使用后产生的废料经确认实属项目不能再利用、需要处理的，由项目向公司物资部提出书面报告，填报《废旧物资处理审批单》，待批准后项目才可处理，并作好废旧物资

83处理的记录单，收集好相关的资料归档。回收资金--律交公司财务部。8周转材料管理8.1周转材料的租入—若租赁合同明确约定周转料具费用包干（含租赁费、脚手架搭设人工费等），无其它附加条款时，则由其自行租赁、使用、保管。项目只负责其钢管、扣件的质量是否符合要求。——若租赁合同约定由我方租赁，则我方负责使用、保管。——周转材料的租入由公司物资部负责组织，公司相关部门参与招议标。8.2周转材料过程管理——项目租赁的周转料具，进出场时数量的准确性由项目材料员负责。现场周转料具管理由项目经理、生产经理、现场工程师、材料员、保安等相关人员共同负责。一项目办理租赁费及赔偿费结算时，必须有项目材料员、预算员、项目经理签字确认。—技术措施耗用的周转料具，必须在过程中结合技术方案向公司技术部报批数量，经公司技术部审批方案的同时，审批技术措施用料，否则一律视同为非技术措施用料。8.3完工后周转材料赔偿管理——项目必须严格执行合同约定。——周转料具报损报废必须填写报损报废表，必须注明原因经公司批准后方可凭表销帐。一一自行租赁的周转料具按赔偿金额双倍处罚项目。处罚部分的50%由项目经理、生产经理、材料员、现场工程师、保安等相关人员承担。其中项目经理承担不低于需个人承担总额的20%。9分析与改进9.1收集与分析：公司物资部通过月度、季度报表及网络信息不定期收集项目

84在物资采购、材料核算和基础管理等方面的突出问题。对报表信息进行分类汇总分析。在此基础上，进行物资经济活动分析，每年集中两次通报分析后的管理结果，并对分析管理结果中存在的薄弱环节下发整改单，督促其整改。8.2反馈与改进：项目在规定的时间内将公司下发的整改通知单整改完毕，并将整改结果反馈公司。定期收集项目物资报表，对报表信息进行分类汇总分析，得出结论进行通报。第五章安全生产管理制度（见劳动管理制度的劳动安全卫生制度）第六章成本管理1合同管理1.1合同管理原则合同管理必须遵循六大原则：依法履约原则、诚实信用原则、全面履行原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则1.2合同分类及管理职责1.2.1建筑工程承包合同：负责并组织合同的洽谈、评审、签订、交底，施工过程中履约检查、并提出整改及索赔措施。管理部门：市场营销部。1.2.2联营协议：联营方必须具备相关资质并考察符合要求。管理部门：市场营销部。1.2.3项目目标管理责任书：负责并组织项目制造成本的测算、合同的起草、评审、签订，过程检查并提出整改。管理部门：成本部。1.2.4劳务分包合同：负责拟定招（议）标文件，组织合同洽谈、起草合同、评审、签订、过程跟踪检查并提出整改。管理部门：成本部。1.2.5设备租赁合同：多家选择，择优选用，起草合同、评审、签订，并根

85据工程需要及时组织设备进出场。管理部门：生产管理部。1.2.1周转料具租赁合同：多家选择，择优选用，起草合同、评审、签订，过程跟踪检查、盘点、及时整改，并根据工程需要及时组织周转料具进出场。管理部门：物资部。1.2.2物资采购合同：多家选择，择优选用，起草合同、评审、签订，过程跟踪检查、盘点、及时整改。管理部门：物资部。2成本管理2.1成本管理策划：2.1.1公司成本系统主要职能：成本管理包括企业成本管理和项目成本管理。公司成本系统现阶段主要职能是负责项目的成本管理。项目的成本管理是收集、整理有关成本信息，并利用成本信息对项目进行成本控制的管理活动，其核心是识别和确定成本主要因素，把成本控制在合理的水平，确保项目利润最大化。2.1.2成本管理工作思路和方法：以项目成本管理为核心，从工程投标、合同签订、过程实施等全过程的成本策划、控制、核算、分析和考核。具体概括为“三个策划、二个控制与分析、三步考核兑现”即：“三个策划”为投标时的成本策划、中标后的成本策划（签订项目目标管理责任书）、项目经理部组织的成本策划（成本控制方案的编制）；“二个控制与分析”为施工过程中的成本控制与分析、工程完工后的保本保利分析与工程结算目标值的控制；“三步考核兑现法”即月度绩效预支；主体完工预兑；结算审计完成兑现。2.1.31.3公司成本部主要职责：规划公司成本管理工作思路，并制订具体工作方法；制定公司年度结算工作计划，并指导、督促和落实；测算新开工项目制造成本，拟订新开工项目目标管理责任书，并组织签订，施工过程中跟踪检查；编制项目劳务（专业分包）招（议）标文件，主持公司劳务（专业分包）议价工作,并按招标结果拟订劳务分承包合同；对公司所属项目施工图预算备案；负责公司所属项目劳务（专业分包）结算工作；收集、整理在建项目、完工项目经济技术指标，并进行对比分析；制订公司《劳务分承包合同》及《专业分包合同》的标准文本；拟订公司所属项目《目标管理责任书》、《劳务分承包合同》、《专业分包合同》，并备案；对公司新开工项目成本测算，审核项目过程成本核算资料、成

86本报表、保本保利资料、内外结算资料；组织开展公司季度、年度经济活动分析,督促、指导、参加重点特殊项目经济活动分析会。2.1.1项目部主要职责：负责项目劳务、专业分包结算的初审，并报公司终审；编制各类报表并按时上报公司成本部；收集整理项目上各项经济技术指标,并报公司成本部内外审计完后及时将经营档案资料移交公司档案室。2.1.5公司各部门成本管理职责公司各部门成本管理职责序号部门主控费用名称管理职责1行政人事部通讯费、办公费用；车辆使用费；项目CI费用制订公司及各类项目办公、通讯、车辆使用费用控制标准，负责特殊情况下超出限额费用的审批。负责制定项目CI标准及费用2财务部非生产性费用（业务招待费、职工差旅费编制项H非生产性费用预算，并负责调整预算的审批。3行政人事部职工工资、过节费、加班费、奖金制订管理人员薪酬标准。4市场部合同洽商、工程咨询费负责组织项目合同洽商、评审、签订工作，并对项目班子进行投标报价及合同交底。5生产管理部现场临设费、机械设备负责制订分公司各类项目现场临设、机械设备方案，并确定相应的费用控制限额。

876技术部技术攻关费（包括图纸设计、技术资料的购置、技术交流）；技术措施费；技术进步效益制订公司技术攻关费用控制标准，负责特殊情况下超出限额的费用审批：针对各项目情况优化项目施工组织设计，并制定项目措施费控制限额；根据项目具体情况分解技术进步效益指标，审核及申报项目技术进步经济效益。7安全部安全文明施工费及评优费用制订公司各类项目安全及文明施工费用标准，根据每个项目具体情况确定费用控制限额。负责根据项目实际情况审批工程评优费用。8物资部材料费充分了解市场材料价格行情，为项目材料成本控制提供参照。根据项目实际情况，策划并分解项目材料成本控制指标。审核项目材料计划，并实施采购，对授权项目采购材料进行监控。负责对在建项目材料核算、竣工项目材料结算进行审核。9成本部主控劳务费、专业分包费用；监控材料费、非生产性费用及其他费用动态调整分公司劳务水平及费用控制标准，监督所属项目在限价范围内执行。负责起草（审核）、签订项目劳务分承包合同、项目目标管理责任书。参与并审核项目商务策划，审核项目过程成本核算与分析，监控项目材料费、非生产性费用及其他费用，严格按照劳务分承包合同对项目劳务费进行结算。1.2投标报价策划1.1.1报价组根据招标文件、招标图纸（若有）、工程地质报告、招标答疑及相关要求计算完整的相关要求计算完整的施工图预算工程量，并保存完整的原始工程量计算式、分层分部位工程量汇总表（详见成本管理附表）、造价套价表（非送标调整预算书）、单价分析表、主要材料单价表以及非实体清单用量标和单价分析表、成本测算套表。工程中标后，公司成本部留存一套完整的与报价有关的经

88济资料。2.2.2报价组负责人根据工程需要将物资材料清单提交给公司物资部进行询价，公司物资部在规定时间内将询价结果提交给报价组，作为投标报价的依据。物资部门对所询材料价格负责。2.2.3成本经理根据方案组和报价小组提供的方案和工程造价预算书，组织投标前的成本测算工作，成本测算工作由成本部牵头，相关部门参与，成本经理签字后作为投标书评标决策时的定标依据。前期成本测算的内容详见投标阶段成本测算附表。2.2.4成本测算时工程实体部分工程量可以在施工图计算量的基础上适当考虑本企业通过较成熟的管理能够实现的成本节约因素；2.2.5成本测算材料价格依据公司物资部提供的材料价格2.2.6工程开标时公司市场部对参与投标单位的报价进行收集，并反馈到公司投标报价组，给下一阶段投标定价提供参考。2.2.7对于未中标工程，了解中标单位的合同价、低价中标单位的管理模式、成本情况、结算结果，并与我公司进行对比分析。2.3项目成本管理编制施工图预算--测算制造成本一一签订项目目标管理责任书一项目商务策划（编制成本控制策划书、成本责任分解、签订横向岗位合同）--过程控制、核算、分析与考核--保本保利分析的编制--工程结算的编制、报送、审计。2.3.1工程预算管理公司成本部负责牵头组织人员编制项目施工图预算，并于每季末收集、汇总所属项目施工图预算报表上报公司，建立工程预算台帐和有关预算数据库；并提交公司物资部的物资采购总计划或过程调整计划进行审核。2.3.2项目制造成本测算项目制造成本测算的原则和依据原贝IJ项目不承担投标风险；

89项目承担管理和技术风险；成本费用直接发生制的原则“标价分离”的原则依据项目所在地建筑工程定额与有关文件规定施工合同文件及有效的施工图公司内部各生产要素指导单价工程所在地当期材料供应价格详细的施工组织设计方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划2.3.3签订项目目标管理责任书项目目标管理责任书的种类及使用范围类别使用范围签定方式目标管理责任书总承包管理」程施工图纸齐全、经济指标明确的项目整体测算或分节点确定毛利率签定无图纸、投标时有工程量清单的项目先按清单量整体或分节点确定毛利率签定，根据图纸作调整“三边”工程或费率投标工程根据合同条件初定合同毛利率整体签定，根据图纸作调整目标管理责任书（扩大分包）扩大劳务分包工程项目开支费用包干公司成本部负责对全公司范围内新接工程进行项目目标管理责任书的管理、规范、检查和指导，负责制订项目目标管理责任书文本。——公司负责项目目标管理责任书的签订，并指导和帮助项目全面完成项目管理责任书；负责收集项目成本测算资料。—项目目标管理责任书一旦签订，任何单位或个人不得随意更改。2.3.4项目成本过程控制、核算、分析与考核核算原则、周期、内容、方法核算原则项目成本必须实行全过程管理的原则（事前测算、事中控制、事后核算）项目成本核算必须月结月清的原则项目成本核算必须采用制造成本法的原则

90项目收入与成本口径一致的原则项目全员参与的原则核算周期上月21日~本月20日核算周期是相对固定，项目可根据当月施工进度情况确定当月盘点日期，但间隔时间不能超过2天。核算内容直接人工费从事建筑人员的工资及附加、津贴、劳保等。材料费包括原材料、辅助材料、结构件、零件、半成品、周转材料的摊销及租赁费、施工用水电费等（周转材料主体完摊销完）。机械使用费租赁费、安拆进出场费、折旧费、燃料动力费、操作人工费、养路费、车船使用税及保险费。其他直接费材料二次搬运费、检验实验费、冬雨季施工增加费、工程定位点交、场清费、生产工具、用具使用费。间接费项目管理人员工资及附加、奖金、工资性补贴、办公费、差旅费、固定资产使用费、工程保险金、排污费、保修费、施工许可证办理等各种工程规费。其他费用垃圾清运费、配合费、财务费用、业务招待费、审计费、福利费及项目应交纳的流转税及印花税。分包工程成本含税金。核算方法（成本含上管费）总收支对比“月收入-月支出（成本）＞0”表明项目本月完成目标且有超降低成本额。“月收入-月支出（成本）=0”表明本月仅仅持平保本“月收入一月支出（成本）〈0”表明本月已发生亏损，若差额大于“月收入X实际上缴率”则说明本月严重亏损，已成净亏状况。子项收支对比“月收入构成的子目一月成本支出相应子目”，即进一步分析月度收支在哪些子目有节余，哪些子目出现超支。对次月成本控制重点、目标、措施做详细安排。两表对比每季度连续三个月的成本核算资料必须与财务季报进行对比，杜绝财务原始数据（资料）的缺失，对两表差异附详细文字说明。2.3.5工程收入、成本确认方法

91工程收入确认的原则、前提、依据和入帐原则工程收入原则以合同为主线，按实物完成工程量确定的原则谨慎性原则收入与成本相配比原则权责发生制原则确认的前提合同价款在建造合同中赋予明确结算方法和依据或固定价款项目已签定全额承包责任书或目标承包责任书当月实际发生成本已准确、及时、完整核算确认的依据每月上报业主确认的验工月报每月业主认可的变更、签证、索赔收入的预算书项目每月实现的项目收入预算书每月项目实际成本核算汇总明细表项目全额承包基数测算明细和当月全额承包基数测算金额资料入账原则月度收入会计须凭分支机构成本部审核的月度成本核算表（完工进度）确定的收入列帐，收入须有详细的预算书作附件工程竣工收入会计须凭经社会审计单位出具的工程预算审计报告入帐2.3.6工程成本确认的原则、方法及入帐原则确定原则坚持月结月清的原则；权责发生制原则稳健性原则成本确劳务费用当月实完工程量X合同综合单价-月度材料超耗金额材料费用1、主要材料结算金额=月度实完工程量X调拨价（业主结算价）2、辅助材料结算金额=月度实完工程量X调拨价（业主结算价）3、劳务供方单位采购材料结算金额=月度实完工程量/合同包干总量X合同包干总价4、库存材料=库存量X调拨价

92认方法5、周转材料，若是自购模板、木材等按照主体工期进行摊销。工程完工后若有残值，以此冲减项目成本；竹板、安全网按照完工百分比按月全部摊销计入项目当月成本，租赁的周转材料，如钢管、扣件、钢模板等以租赁合同约定的方式按月编制料具租赁费计入项目当月成本，同时根据盘点后的实物量随时调整当期成本。若是供方购买周转材料，与第3项结算金额一并考虑，避免对供方重复结算。机械使用费机械租赁费：按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计入项目当月成本。大型设备进出场费及安拆费：在按租赁合同支付或预提后，一次性摊入项目成本。中小型设备：由供方自备设备按合同约定承包方式结算，注意与劳务费用、材料费用一并考虑，避免重复。由项目自备中、小型机械费在工程成本期内一次或最多不超过三次足额摊销计入当月成本。施工用电费：按当月实际发生额进当月成本。现场经费临时设施：按主体合同工期进行摊销。固定资产折旧：按月按国家有关规定计提。现场办公购置的电脑、打印机等设备在项目责任成本期内分次足额摊入当月成本。工程完工后，经有关部门评估后仍有使用价值的，由分支机构综合办公室统一调配。工资附加费及福利费：按月按规定计提计入项目当月成本分包工程的成本按当月列报的分包收入工程量和分包合同条款规定计算分包工程支出间接费因订立或执行合同而发生的费用直接确认为当期费用工程成本入帐原则月度劳务费用财务员须凭分支机构成本部审核的月度预结算书（含主材费）入帐，结算书须附明细。材料费用财务须凭有效的材料验收单入帐工程竣工财务员须凭有效的供方竣工结算书（含主材费）入帐，结算书包括工程结算、材料结算、设备租赁结算、周转材料租赁结算，结算书须附有明细。2.3.7成本分析及改进措施

931.3.7.1项目经理部按月进行项目承包成本分析,逐项分析当月及累计各项成本费用盈亏情况，寻找盈亏原因，并制订相应的成本控制措施及改进措施。2.3.7.2成本分析应采用对比分析等方法，找出影响成本的因素及影响的程度，将各项费用支出与项目承包收入进行比较，使成本活动始终处于有效控制范围内。3.3.7.3成本部门通过审核项目月度成本报表和相关的成本管理资料,按月对项目成本进行考核并审批项目超成本降低额。4.3.8项目保本保利分析1：项目保本保利分析目的：保本保利分析的目的：保本保利分析是项目确保效益目标实现的手段，是与成本核算同等重要的工作，是项目能否全面履行项目承包责任书的最后…道防线，目的在于使工程结算有明确的目标与底线.2：项目保本保利分析前提条件⑴工程收尾基本完成且各使用功能处于调试阶段；⑵各类债权债务基本确定（或有收入与或有支出应单列）；⑶所有供方结算项目已初审完毕（包括材料结算）；（4）所有材料供方的对帐结算已完毕（库存盘点已完毕）⑸与业主的资金及实物往来已初步对帐；（6）结算和竣工后的风险能初步预估。3工程结算的编制、报送、审计4.1工程内部结算4.1.1工程内部结算主要包括劳务结算、材料结算、机械设备租赁结算、专业分包结算、料具租赁结算等。5.L2合同内结算办理程序：月度预结算周期为上月二十一日至本月二十日。供方根据当月的形象进度完成情况，每月二十日向甲方办理《分包合同完成情况验收单》，供方预算人员根据形象进度按合同的有关规定进行计量、计价，并向项目经理部报送月度结算书，项目经理部按《分包合同完成情况验收单》的考核结果及合同的相关约定进行奖罚，于本月二十五日之前审核完月度预结算书，再送交项目经理、上级主管部门审核，并于月底之前审核完毕；

942.1.3合同外结算办理程序：——项目工程部安排分承包方施工合同外的工作内容，先填写项目零星任务委托单，相关人员及项目经理签署意见，项目明确结算方式，交分承包方，方能组织施工。——对分承包方合同外签证内容要求项目施工员手工复写，一式四份。按质量安全、物资、成本、项目经理审核程序，其签证单应在项目管理人员之间交接,做好交接记录，杜绝由施工队伍整理后项目管理人员签字，一经发现对当事人进行当月工资总额5%的处罚。一对分承包方合同外签证，当月施工内容当月办理结算，杜绝办理时隔两个月以上的签证单，一经发现对当事人进行当月工资总额5%的处罚，并通报批评。—由于业主原因造成的分承包方合同外的签证，原则上是对业主的签证签字办理下来后方能和分承包方办理结算。——项目杜绝出现计时工。2.1.4供方结算流程：项目所有工程内部结算实行分级授权审核制度,各岗位对内部结算审核工作分工详见下表：程序11-，冈位内容初审项目安全工程师按分包合同条款要求，对各供方质量、安全进行综合评定，签字确认后交项目造价工程师现场工程师负责审核各分包队伍的资质，组织对各分包队伍的业务素质进行考查与评定按分包合同条款要求，对各供方工期进行综合评定，签字确认后交项目造价工程师配合内业技术员对工程量（包括钢筋用量）进行审核

95配合供方办理材料耗用结算与机械租赁单位办理租赁时间确认单，签字确认后交预算员材料员和现场工程师、造价师一起根据材料消耗台帐与作业队办理材料结算，双方签字确认后交造价师与料具租赁单位办理料具租赁费用结算，签字确认后交造价师技术工程师和现场工程师一起对工程量（包括钢筋用量）进行审核，并会签后由内业技术员交项目造价师复审造价工程师对工程量、料具与设备租赁费进行复核依据合同、定额及相关文件对分包结算进行全面审核项目经理对造价师审核后的供方结算（劳务结算、专业分包结算、总分包结算、材料与料具结算、设备租赁结算）进行审定，签字后由造价师统•整理一式三份交分公司进行终审终审公司成本经理组织相关人员对项目报送的供方结算（劳务结算、专业分包结算、总分包结算、材料与料具结算、设备租赁结算）进行全面复核，并签字确认。总工程师对前面流程和主要内容进行复核、把关，并签字确认。经理审核的供方结算（内容同上）具有最终审定权，并签字确认。说明：1、审定后的结算加盖公司印章后生效；手续不全者为无效结算，财务不得以此入账算。2、劳务和分包结算书必须包括主材费，并在对业主办理结算之前办完。3.2外部结算3.1.1月度验工月报:项目预算员编制验工月报一项目经理审核并签字盖章一报送建设单位。编制与送审时间严格履行工程施工合同的规定，规定时间无故不报，凡给企业造成不良后果（损失）者，公司将予以严处。当月设计变更、签证、索赔编入当月验工月报中，让监理和业主确认3.1.2竣工结算项目必须在完工后20天组织编制保本保利分析报告。3.2.3结算办理原则：项目结算办理小组成员工作方式灵活主动,处理好与建

96设方、审计方和监理方的关系。对一些结算争议事项，要讲究谈判方式和策略，对于结算主办人员不能解决的••定层次问题，要及时向项目经理、公司有关负责人汇报，便于共同寻找解决问题的方法。3.2.4工程结算的奖罚及责任追究——为了充分调动结算及其相关人员办理签证索赔和工程结算的积极性，增强其责任心，对办理签证索赔和工程结算的人员实行“奖优罚劣”和责任追究制度。——项目实际发生而合同约定不可调整的设计变更、签证索赔，经过有关当事人（个人或团体）的努力，得到了业主的最终认可，并进入竣工结算价的，由公司组织年度签证与索赔交流评比大会，对前二名有关当事人给予索赔效益额的2〜3%的奖励，对有突出贡献的有关当事人，另行给予重奖。一在办理工程竣工结算、签证索赔以及分包结算工作中，出现以下工作失误,致使企业蒙受损失的，经结算领导小组审议将追究当事人的责任,并处以500〜20000元的罚款。——结算工作失误主要为：未按规定时间完成结算书的编制；结算书中出现大的缺陷；更换工作岗位，资料交接不清的；结算依据资料原件丢失或损坏；不办理或未按规定的时间办理设计变更、签证索赔资料；虽办理了设计变更、签证索赔资料，但结算时未计入；合同约定不可调整但实际发生的索赔事件，当事人没有形成索赔报告，或形成报告没有有效的签证证明或其他证明；无特殊原因工程结算不能按时完成或未能达到规定结算目标的；擅自变更和调整分供方工程结算范围和条件的；违反企业分供方工程结算规定，给企业造成损失的；其他违规行为。3.2.5资料移交：工程竣工结算办理完，结算审计报告签字盖章后15日内，项目成本员必须将所有工程结算资料，包括招标文件、投标书、施工合同、分包合同、预结算书、签证及设计变更单、结算审计报告、计算底稿等原件移交公司档案室。4签证索赔管理4.1签证索赔办理原则：要遵循“专业内容涉及谁，谁负责、谁办理”的原则。4.2签证索赔办理责任人：项目经理是办理设计变更、签证、索赔的第一责任人。4.3签证索赔办理程序：

976.6签证索赔内容

98序号项目内容项目主办人项目协办人公司协办部门1设计变更因原设计漏项、结构修改、装修变R等技术员造价员技术部2材料代换因供应的材料与设计要求不符需代换技术员造价员物资部技术部3返修、加固和拆除因设计或业主等原因，需对工程进行返修、加固和拆除施工员造价员成本部4技术措施费施工中采取了定额没有包括的技术措施或超越一般施工条件的特殊措施施工员技术员施工员成本部技术部5季节性施工增加费冬雨季施工增加费中不包含的特殊措施费用，如防腐、耐酸等或为工期需要利用的电热、蒸气、搭设暖棚、雨棚、大型排洪沟、抽排地下渗水等而增中的费用施工员技术员施工员成本部技术部6交叉施工干扰增加费由于业主原因造成，造成几家施工单位发生平行立体交叉作业，影响工效，采取处理措施等发生增加费技术员施工员造价员成本部7现场文明施工费用及预算外临时设施费用施工工地砖围墙、进出场道路硬化，进出口道路专人清扫、保洁，现场50米以外的临时水管、线路、道路等发生费用施工员造价员成本部8赶工措施费由于业主要求工期提前，工程必须增加人、材、机等的投入而增加的费用及夜间施工增加费造价员技术员成本部技术部9图纸资料延期交付由于图纸资料延期交付，无法调剂施工的劳动人数，停滞的机械设备的费用施工员技术员造价员成本部

9910停窝工损失由于业主责任（如供应的材料、设备、器具未按时供给，未及时提出技术核定单、计划变更、增加或削减工程项目、变更设计和改变结构，停水、停电等因素）造成的停窝工技术员造价员工长综合办技术部成本部11机具停滞损失因业主原因，造成施工机具（包括解除车辆运输计划合同损失）停滞欲用机电施工员造价员成本部工程部12材料多余积压或不足的损失由于业主中途停建、缓建和重大的结构修改而引起材料积压或不足的损失材料员造价员物资部原材料计划所依据的设计资料中途有变更或因施工图资料不足，以致备料的规格和数量与施工图纸不符，发生积压或不足的损失材料员造价员技术员物资部13材料二次转运凡属业主责任和因场地狭窄的限制而发生的材料、成品和半成品的二次倒运造价员材料员物资部14材料价差凡属业主原因或甲乙双方商定由业主承担的材料价差（包括材料原价差、质差、量差和运杂费等价差）造价员材料员物资部15复检费和试验费设备材料复检及试验费，包括新结构、新材料的实验费以及对建设单位供应不带合格证的设备、材料的检验、或业主要求对具有出场合格证明的材料进行检验，对构件进行破坏性试验及其他特殊要求检验、试验费用造价员试验员技术部

10016试验费根据设计或工艺要求增加的加工和实验费，如采有特种砂浆特种碎、装修油漆等工程要做样板试验的费用造价员施工员试验员技术部17大型特殊施工机具租赁费不属于施工单位自行配备的大型特殊施工机具需向外单位租赁的，其台班租赁费用（包括机具往返运费等）一般比定额机械台班价格要高，费用价差造价员机电施工员工程部18甲供材料甲供材料数量不足材料员造价员物资部甲供材料不符合设计要求技术员造价员材料员物资部19不可抗力因不可抗力因素，自然灾害等造成损失造价员技术员成本部20未包括费用因业主责任造成的未包括在预算内的费用。如"三通一平”未能达到设计要求而造成的工期、费用的增力口，设计不周而发生的基础加深、降水费、土方超运距、铲草皮、挖淤泥流沙等施工员造价员成本部21不能按期提交“建设许可证”业主不能按期提交“建设许可证”等而造成损失造价员技术员施工员机电施工员成本部22银行利息或罚款业主未按期拨款或未按期办理结算引志的信贷利息和违约金会计员造价员财务部23政策调整因国家政策调整和市场价格波动以及与定额口径不符时所产生的量差、价差等造价员材料员成本部

10124设计任务变更计划任务变更造成临时人工遣散和招募费用的损失造价员劳资员成本部25地下障碍物由于现场发生的特殊情况，如地下障碍物（包括地下阴河、地下古墓、地下古井）、跨越障碍物施工、地下水位与勘察设计资料不符而发生的增加费用施工员造价员成本部工程部26指定分包业主指定分包引起的总包和其他分包的损失和工期延误技术员造价员成本部工程部27紧急措施由于业主的责任，在情况紧急又无法与业主联系时，承包商采取保证工程和人民生命财产安全的紧急措施施工员造价员成本部工程部28其他签证业主临时租赁施工单位的机具造价员机电施T.员工程部业主在现场临时委托施工单位做与合同规定内容无关的其他工作工长造价员成本部业主借用施工单位的工人进行与工程无关的工作造价员劳资员成本部6.5签证索赔事件一览表序号项目内容技术签定经办人费用索赔经办人1设计变更因原设计漏项、结构修改、装修变更、提高质量等级等技术T程师结算人员2材料代换因供应的材料与设计要求不符需代换技术员结算人员3返修、加固和拆除因设计或建设单位等原因，需对工程进行返修、加固和拆除现场工程师结算人员

1024技术措施费合同价未包括的技术措施费和超越一般施工条件的特殊措施费用技术员结算人员5季节性施工增加费冬雨季施工增加费中不包含的特殊措施费用，如防腐、耐酸、筑炉或为工期需要利用的电热、蒸汽、搭设暖棚、雨棚、大型排洪沟、抽排地下渗水等而增加的费用技术员结算人员6交叉施工干扰增加费由于建设单位原因，造成几家施工单位发生平行立体交叉作业，影响工效，采取措施等发生增加费现场工程师结算人员7合同外文明施工及临时设施费用施工工地砖围墙、进出场道路硬化，进出口道路专人清扫、保洁，现场50米以外的临时水管、线路、道路等发生费用现场工程师结算人员8赶工措施费由于建设单位要求工期提前，工程必须增加人、材、机等投入而增加的费用及夜间施工增加费现场工程师商务经理或结算人员9图纸资料延期交付由于图纸资料延期交付,无法调剂施工的劳动人数，停滞的机械设备的费用现场工程师结算人员10停窝工损失由于建设单位责任（如供应的材料、设备器具未按时供给，未及时提出技术核定单、计划变更、增加或削减工程项目、变更设计、改变结构、停水、停电、未及时办理施工所需证件及手续等因素）造成的停窝工的技术工程师结算人员11机具停滞损失因建设单位原因，造成施工机具（包括解除车辆运输计划合同损失）停滞费用机电工程师商务经理或结算人员12材料多余积压或不由于建设单位中途停建、缓建和重大的结构修改而引起材料积压或不足的战失材料员结算人员

103足的损失原材料计划所依据的设计资料中途有变更或因施工图纸资料不足，以致备料的规格和数量与施工图纸不符，发生积压或不足的损失材料主管结算人员13材料二次搬运合同价中未包括，属建设单位责任或因场地狭窄而发生的材料、成品和半成品的二次倒运材料主管商务经理或结算人员14材料价差属建设单位原因或甲乙双方商定由建设单位承担的材料价差（包括材料的价差、量差和运杂费等）材料主:管结算人员15检验、试验费设备材料复检及试验费，包括新结构、新材料的实验费、建设单位供应的不带合格证的设备、材料的检验，或建设单位要求对具有出厂合格证明的材料进行检验,对构件进行破坏性试验及其他特殊要求检验、试验费用试验主管结算人员根据设计或工艺要求增加的加工和实验费，如采用特种砂浆，特种碎、装修油漆等工程要做样板试验的费用试验员结算人员16大型特殊施工机具租赁费不属于施工单位自行配备的大型特殊施工机具需向外单位租赁的，其台班租赁费用（包括机具往返运费等）一般比定额机械台班价格要高，由此造成的费用价差机电主管结算人员17甲供材料甲供材料数量不足材料上管结算人员甲供材料不符合设计要求技术员18不可抗力不可拒绝因素，自然灾害等造成的损失技术员结算人员19未包括费用因建设方责任造成的未包括在预算内的费用。如：''三通一平”未能达到设计要求而造成的工期，费用的增加，设计不周而发生的基础加深、降水费、土方超运距、铲草皮、挖淤泥流现场工程师结算人员

104沙等20建设许可证建设单位不能按期提交“建设许可证”等而造成损失现场工程师结算人员21银行利息或罚款建设单位未按合同规定拨款或未按期办理结算和违约金财务主管结算人员22政策调整因国家政策调整和市场价格波动引起的费用增加造价师结算人员23设计任务变更计划任务变更造成临时人工遣散和招募费用的损失人力资源师结算人员24地下障碍物现场发生的特殊情况，如地下障碍物（包括地下阴河、地下古墓、地下古井）、跨越障碍屋施工、地下水位或土质与勘察设计资料不符而发生的增加费用现场工程师结算人员25指定分包建设方指定分包引起的总包和其他分包的损失和工期延误技术「.程师结算人员26紧急措施由于建设方的责任,在情况紧急又无法与建设方联系时,承包商采取保证工程和人民生命财产安全的紧急措施现场工程师结算人员27其他签证建设单位临时租赁施工单位的机具机电主管结算人员建设单位在现场临时委托施工单位做与合同规定内容无关的其他工作现场工程师建设单位借用施工单位的工人进行与工程无关的工作人力资源师

1055经济活动分析会5.1时间安排项目一个季度举行一次，由项目经理组织。公司每半年举行一次，由公司成本部组织。5.2经济活动分析会的内容和要求及时对本项目（公司）的经济运行情况进行分析，针对存在的问题，制定工作对策；要求分析会的资料、数据必须完整、真实、可比性。6.3会议重点问题的处理及反馈由于签定的分包合同严重违规，给公司带来损失超过5万元（含5万元）以上的，对直接责任人处于不低于损失金额的50%罚款。情节严重的移交司法机关处治。不遵循分包合同和有关资料办理分包结算，造成分包结算金额偏大，给公司带来损失超过5万元（含5万元）以上的，对直接责任人处于不低于损失金额的50%罚款。情节严重的移交司法机关处治。6成本信息的收集、分析和改进6.1信息来源：各类月度成本报表、管理评审、项目竣工效益审计报告、业务系统检查、下属单位上报或横向部门之间与本业务有关的信息。6.2公司成本部对收集的成本信息应分类汇总，对重点指标：项目目标管理责任书签约率、成本报表报送及时性和数据真实性、成本状况波动幅度、供方结算差异、项目亏损率和风险分包合同等设置预警值，超出预警值指标的，成本部要进行干预，下更改通知并监督整改，同时提出处理意见。6.3公司成本部对成本指标或环节不正常的项目进行定向指导和服务。

1065.1公司成本部每年应对本业务系统人员数量和结构、各项规章制度运行情况等进行调研、分析和总结，对不合理的出现共性问题的应及时提出处理或改进意见报主管领导。第七章项目内部效益审计与兑现1审计原则及目的1.1审计原则：项目内部效益审计是以国家审计法规、财经政策及公司的现行文件为依据，以项目目标管理责任合同为主要内容，由公司组织对项目的财务收支、经济效益、资产损益等内容进行审计监督，并作出客观公正的评价与处置。1.2审计目的1.2.1核实项目的经济效益及承包考核效益，分析项目的盈亏原因，促进项目管理能力的提升；1.2.2对重点项目实施审计，及时发现问题，纠正偏差，总结经验，以利后期改善管理和不断提高经济效益；1.2.3为公司实施项目承包奖罚兑现提供可靠依据，为进一步规范公司管理提供参考、决策依据。1.2.4巩固和加强公司规章制度的执行力。2审计组织领导机构及工作职责2.1审计工作小组成员组长：公司经理

107副组长：生产管理部经理组员：公司领导班子其他成员，成本部、财务部、物资部、行政人事部部、生产管理部、安全部、技术部、等相关部门负责人。1.2审计工作小组工作职责组长、副组长：1、负责审核公司全年的项目内审工作计划，并督促按计划实施审计；2、负责协调处理审计工作实施过程中存在的疑难问题，保证审计工作的正常进行；3、根据公司、项目部双分确认的内部审计结果，结合项目目标管理责任合同组织讨论研究决定奖罚兑现。2.3项目具备审计的基本条件2.3.1完成全部施工内容且交验符合施工合同条款要求；2.3.2工程结算、材料结算、财务结算办理完毕；2.3.3项目提出审计申请；2.3.4审计申请经各相关业务部门会签；2.3.5具备以下基本条件经公司审计后可实施项目预兑现：(1)竣工交验符合施工合同条款要求，且合同价已达到保本保利值；(2)回收工程款达到保本保利值；(3)跟踪审计的项目，过程审计确认的工程价款达到保本保利值；(4)符合以上条件的项目由项目经理部提出审计申请，并经相关业务部门会签确认后方可实施审计。

1082.4项目奖罚办法2.4.1对项目的嘉奖：(1)项目全额承包绩效兑现奖金，基奖(A)+超成本降低效益分成奖(B)+嘉奖(C)序号奖项计奖条件计奖标准备注1基奖(A)全面完成责任书人=1*风险抵押金(不含本金)风险抵押金必须在签责任书时一次性交齐。2超成本降低效益分成奖(B)实现超成本降低额小型项目提成25%提成基数均为审计确认的超成本降低额(若项目临界于规模区间10%左右，按相邻区间累进兑现法处理)中型项目提成20%大型项目提成15%3其他嘉奖：(1)过程管理较好，二次经营成绩突出，超额效益率达10%以上;(2)工程完工办完结算能一并全额回收工程款或签订还款协议；(3)为公司拓展经营领域积累了宝贵业绩及施工经抬；(4)化解了经营风险；(5)结算效果较好；(6)为企业承接后续工程1万元T0万元公司领导班子讨论认定

109奠定了良好的基础(2)原则上超成本降低效益分成奖不得超过综合效益的10%„2.4.2项目未完成目标管理责任书的处罚：2.4.2.1项目不能完成责任书所签定的目标时,项目已交纳的风险抵押金将直接用于抵减项目亏损；若扣除风险抵押金仍不能弥补亏损，公司将按相关规定处理。2.4.2.2对完成或超额完成了责任书所规定的经济效益目标，但没有达到责任书所规定的其它管理目标，处罚如下：(D没有达到责任书所规定的安全目标,扣减兑现额10%〜30%；(2)没有达到责任书所规定的工期目标，扣减兑现额1%~5%；(3)没有达到责任书规定的质量、CE文明施工目标，扣减兑现额的1%~10%;(4)没有达到责任书所规定的科技目标，扣减兑现额(5)顾客满意度调查结果是否达到管理目标，扣减兑现额(6)过程中每接到业主监理总承包方投诉一次扣兑现金额的2000元〜10000元。2.4.2.3发生重大质量或安全事故的，处理该事故的全部费用计入项目成本,并按规定追究项目部及各有关人员的责任。2.4.3奖金的分配与发放(1)项目审计完成后，若资金回收已达到100%,项目即可按兑现奖全额兑现;不足100%,但已达到保本保利值时，项目即可按照资金回收比例发放兑现奖；不足保本保利值，但是已经达到施工总承包合同付款比例时，项目即可按兑现奖总额的30%进行初兑。项目清收过程中，资金回收达到保本保利时，由项目提出申请,财务部、成本部复核无误后，可补发兑现奖达到实际资金回收比例；待回收100%时，项目申请，财务部、成本部复核无误后，即可全额发放兑现奖。(2)分配时项目经理不高于平均岗位6倍，副职为项目经理的0.5〜0.8,其他岗位分配方案必须经项目主要管理人员讨论确定方案后，上报公司，公司审批后发放。