宏泰公司管理分析

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1、管理思路—公司化结构治理营销问题，营销系统全面瘫痪；基础管理空白，规范体系没有建立起来，以后还会“旧病复发”；有人认为还是战略和文化的问题没有解决到位；有人认为是老员工及管理团队稳定不住，对他们的激励也不够；五、有人认为是产品等问题。各种意见都与高层进行了广泛深入的研讨，包括激烈的碰撞、争吵。最后项目组将公司的问题缩小，聚焦为两个方面：一是企业发展停滞不前，二是缺乏高层核心团队。这两个问题是企业需要立即解决的根本问题。基础规范、营销问题、研发问题、战略问题都重要，但是这一切源于没有一个核心的稳定的高管团队，“夫妻店式治理结构”的家族化企业无法有效进行经营管理，不能够适应现在的市场环

2、境竞争，也无法吸引优秀人才。比如我们在项目的洽谈过程中有两个副总级的高管离职，公司的总经理、副总经理基本没有，管理人员也是形同虚设。没有人，一切都免谈。归根揭底定义为“治理结构和高管团队问题”，解决问题的切入点即确定为“通过建立高管运营手册来开放权利结构，吸引高管人才”。第一、公司的治理结构上做些调整。这点在民营企业难度极大，需要老板拥有非常人的自我超越的决心和胸怀。首先让他们从家庭事务中脱身；其次，根据他们两人的特点作了分工调整，逐渐使“夫妻店”完成转型。创始人郑总为董事长，但由于他个人对行业规律把握到位，善于控制，偏爱营销，因此暂时兼任营销经理，并阶段性分管采购。王总的夫人在内

3、部管理和细节经营方面具有优势，她的系统管理和带队伍的能力恰好弥补了公司的不足。在短期内不可能招聘到足够优秀、合适的管理人才的情况下，在合适的人才到位后，需让出营销经理职位。最后，要为人才引进、开放权利结构做好准备。第二、我们非常明确指出在目前这样一个管理混沌的阶段，公司需要花大力气去吸引高管团队。关键是公司的管理平台混乱，他们无法产生事业成就感；建立完整规范的组织责权体系必要而且迫切。如果现在做，缺乏高管参与设计，体系太大太完善了，未来执行会更难，怎么办？在招聘前，如果不明确管理层的责权利，不提前建立基础的初步管理体系，待遇上没有明码标价，猎头、面试等工作又很难作好。问题的关键点出

4、来了即：建立一个针对高管和中层的运作体系手册来开放权利结构，吸引高管人才。要点如下：1.      对象：不是面向全部公司员工的组织和人事制度体系，而是重点针对中高层每个岗位的体系，其他的制度体系等中高层人员到岗后设计完善，防止失效；2.      内容：内容包括中高层人员的职责（上、下、左、右关系）、任职资格要求、权限（业务、财务、人事、信息权限）、薪酬（固定、浮动奖金、延期支付的分红、兑现周期和方式、离任风险审计等）、绩效考核（考核指标、标准定义、目标值、数据来源、薪酬挂钩方式）等；3.      招聘：建立高管运营手册后，全方位的高管吸引工作立即开始行动了。招聘方式包括猎头、

5、行业专家推荐、网络广告招聘、老员工回访、朋友熟人推荐等，各种招聘渠道按照已经制定的详细时间表和资源调配表并分头行动；4.      待遇：民营企业对于外部引进的高管人员，给待遇还是给机制，还是一个未来的事业愿景，成为我们关注的焦点。团队观点认为，企业要真正吸引到优秀人才，光给钱是不行的，一定要加上一个未来的事业愿景。在目前的人才市场上，要长期的留住优秀人才并非易事，因此在机制的建设上要考虑到长短结合，这是其一；其二，到底给多少钱？怎么给？我们认为，不宜一次性给太多，那样对双方都会带来不合适的预期和压力，小企业留人关键是要建立双方的信任感，即“心理契约”。中国小企业的老板和职业经理人

6、之间心理信任建立，原则是“你说一我做一，你说二我做二，反过来也一样，而且关键是一、二都是一些小事情，不能是大事情”。所以，不要给双方太大的压力，从小做起，给太高了，职业经理人不信，老板也心疼。我们建议，把高管第一年稳定可以拿到的收入定位于市场中等偏高水平，更多部分延期支付。第一年合作愉快，经理人必须拿到那笔钱，还会有一个心理预期之外的远期分红，更加有利于强化双方的合作意向，实现老板迫切希望的长期合作事业、稳定团队的意向；第二年他的基本收入可以加大，只要业绩优异，延期支付的收益会更好，双方的事业成就感都会很好。如果经理人干完一年，离开了企业，双方都不吃亏。5.      任职资格：吸

7、引什么样的人才？那些在体系完善、基础管理规范的企业培养出来的职业经理人才，强调规范、程序和套路，他们没有在混沌的管理环境中摸爬滚打的经验，因此可能在这个企业的文化环境里是冲不出来的，水土不服甚至难以生存。所以，要寻找“土狼”风格的职业经理人，不能是“狮子”也不能是“绵羊”。当然，这样做的结果可能是，下一个僵局的拐点就是需要“绵羊或者海龟”风格的职业经理人，来强化职业化和规范的体系建立。管理思路—业务人员培养“如果有这样的员工多好啊！他们精力充沛、全力奉献、始终掌握主动