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分类号密级UDC编号硕士专业学位研究生学位论文论文题目(中文)：H航空公司员工培训体系优化研究论文题目(英文)：ResearchonOptimizationofemployeetrainingsystemofHAirlines学院泛亚商学院专业名称工商管理研究生姓名吴利东学号14125100127导师姓名李亮职称教授/博士2017年6月10日 独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：2017年6月10日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权云南师范大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。学位论文作者签名：指导教师签名：2017年6月10日2017年6月10日 摘要伴随着民航业的蓬勃发展，民航业竞争日益激烈，三大国有航空集团成立，一批地方航空企业的崛起以及大量的民营航空企业的不断成立。与此同时，竞争的激烈带来的是航空业向低门槛时代迈进，而航空技术人才成为在激烈竞争中立于不败之地的关键。因此，怎样吸引人才、留住人才、提升现有人才的技能成为航空公司必须关注的重要议题。文章以H航空公司为例，试图通过H航空公司在人才提升过程中面临的主要问题的剖析，提出员工培训体系的优化策略，从而解决吸引人才、留住人才和提升人才技能的目标。H航空公司成立之初是一家偏隅于海南的地方性航空公司，在2000年抓住中国民航改革的机遇，重组并购了新华航空、山西航空、长安航空等众多航空企业，实现了跨越式发展，成为了目前中国四大航空企业之一。由于H航空公司高速发展，产生了一些内在的问题，员工的素质、能力没有跟上公司发展的步伐，究其原因主要是员工培训体系未能满足企业快速发展的需求，同时也成为公司发展战略的一个制约因素。本文以H航空公司员工培训体系为研究对象，结合当今国内外先进的培训理念以及培训理论，综合运用了问卷调查法，电话、面对面访谈法等对H航空公司员工培训的现状进行了全方位的系统调查研究，从而判断分析目前H航空员工培训体系中存在的问题及产生问题的原因，继而提出了一系列员工培训体系优化的方案。最后依据H航空目前的实际情况，为落实员工培训体系优化方案的实施，构建了三大保障措施。关键词：H航空公司，员工培训体系，优化方案I AbstractCivilaviationisatechnology,capitalandlaborintensiveindustry,airlines,inadditiontofundingandtechnology,therapiddevelopmentofthemostimportantthingisallkindsofprofessionalandtechnicalpersonnel.Withthelossoftheairlineindustrybarrierstoentry,industryincreasinglyfiercecompetition,thethreemajorstate-ownedairlinesgroup,agroupoflocalaviationenterpriseandtheriseofalargenumberofprivateaviationenterprisessetupcontinuously.Atthesametimeofallkindsofaviationprofessionalandtechnicalpersonnelforthewarhasquietlystarted,suchasthepilot'scollectivejob-hopping,thefrequentflowofflightattendantsandalineofmaintenance,dispatchpersonneltoalargenumberofdeparture,asaresult,aviationenterprisestafftrainingtaskisincreasinglyseriousandcomplicated.HAirlineswasfoundedinHainan.From2000,HAirlinesgraspstheChinacivilaviationreformopportunities,mergersandacquisitionsXinhuaAirlines,Shanxiairlines,Changanairlinesandotheraviationenterprisestoachieveleapfrogdevelopment,hasbecomeoneofthefourmajoraviationenterprisesinChina.BecauseHairlineshigh-speeddevelopment,producedsomeinherentproblems,staff'squality,abilitynotkeepupwiththepaceofthedevelopmentcompany,themainreasonisthestafftrainingsystemfailedtomeettheneedsofthecompany'srapiddevelopment,butalsotothedevelopmentstrategyofthecompanyaconstraint.BasedonHairlinesstafftrainingsystemastheresearchobject,combinedwithtoday'sdomesticandforeignadvancedtrainingconceptsandtrainingtheory,theintegrateduseofquestionnaireinvestigation,telephoneandface-to-faceinterviewsonHairlinesstafftrainingpresentsituationinvestigationandstudy,hascarriedonthecomprehensivesystemanalysistodeterminetheairHstafftrainingsystemintheexistingproblemsandcausesoftheproblem,thenputforwardaseriesofstafftrainingsystemoptimizationscheme.FinallyonthebasisoftheactualsituationofHaircurrent,theimplementationoftheoptimizationschemefortheimplementationofstafftrainingsystem,buildthethreesafeguardmeasures.II Keywords:Hairlines,stafftrainingsystem,theoptimizationschemeIII 目录摘要...................................................IABSTRACT................................................II第1章绪论..............................................11.1研究背景及意义................................................11.1.1研究背景..............................................................11.1.2研究意义..............................................................11.2国内外研究现状及文献综述......................................21.2.1国外研究现状..........................................................21.2.2国内研究现状..........................................................21.3研究内容......................................................31.4研究方法......................................................4第2章相关理论综述.............................................................................62.1培训的相关理论................................................62.1.1培训的概念............................................................62.1.2培训的分类............................................................62.1.3培训的作用............................................................62.1.4培训的目的............................................................72.1.4.1导入和定向.................................................................72.1.4.2提高员工素质...............................................................72.1.4.3降低企业成本...............................................................72.1.4.4提高企业素质...............................................................82.2培训体系的相关理论............................................82.2.1培训体系的概念........................................................82.2.2培训体系的构建........................................................8IV 2.2.3培训体系构成..........................................................92.3培训需求分析理论..............................................92.3.1培训需求分析的概念.....................................................92.3.2培训需求分析的内容....................................................102.3.3培训需求分析的方法....................................................102.4培训效果评估理论.............................................12第3章H航空公司员工培训体系现状及问题分析............................143.1Ｈ航空公司介绍...............................................143.1.1公司简介.............................................................143.1.2H航空公司组织结构图..................................................143.1.3公司面临的机遇与挑战..................................................153.2H航空公司发展现状...........................................153.2.1Ｈ航空公司人力资源状况................................................153.2.2Ｈ航空公司员工培训体系现状............................................173.2.2.1培训理念..................................................................183.2.2.2培训组织架构..............................................................183.2.2.3培训概况..................................................................183.2.2.4培训类型..................................................................193.2.2.5培训方法..................................................................193.2.2.6培训师资..................................................................203.2.2.7培训实施情况..............................................................203.2.2.8培训管理制度..............................................................203.3Ｈ航空公司员工培训体系存在的问题.............................203.3.1缺乏培训需求分析......................................................203.3.2培训监控力度不足......................................................203.3.3培训效果评估流于形式..................................................213.3.4培训师资队伍建设不到位................................................213.4Ｈ航空公司员工培训体系存在问题的原因分析.....................22V 3.4.1公司高层对企业员工培训的重要性认识不足................................223.4.2大部分员工对培训的重要性认识不足......................................223.4.3航空企业对员工培训的投入相对不足......................................233.4.4企业对师资队伍建设的重视程度不够......................................233.4.5员工缺乏职业生涯发展规划..............................................243.4.6培训的结果没有得到很好的转化..........................................25第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计.......................................264.1指导思想及优化原则...........................................264.1.1指导思想..............................................................264.1.2优化原则..............................................................264.2员工培训需求分析.............................................274.2.1组织层次上的分析......................................................284.2.2任务层次上的分析......................................................284.3培训组织体系设计.............................................304.3.1师资管理..............................................................304.3.2完善教员的管理制度....................................................314.4培训流程体系设计.............................................324.4.1培训目标的确定........................................................324.4.2制定出合理的培训计划..................................................334.5培训计划的具体落实...........................................364.6培训成效评价.................................................384.7培训支持体系设计.............................................384.7.1改进培训成果环境......................................................384.7.2加强培训重要性的宣传力度..............................................394.7.3加强部门间的协作......................................................404.7.4将员工培训列为绩效考核指标............................................414.7.5开展员工职业生涯管理..................................................42第5章Ｈ航空公司员工培训体系完善的保障措施...........................44VI 5.1建立公司高层领导负责制的培训考核机制.........................445.2加大培训经费的投入及方向.....................................445.3落实培训制度保障.............................................45第6章结论.........................................................................................46参考文献.................................................................................................48致谢...................................................................................................50附表.....................................................................................................51VII 第1章绪论第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景民航业将资本、技术和劳动紧密结合在一起。航空企业在飞速发展的过程中不仅集结了资金和技术，最为重要和核心的是人，尤其是航空专业人才，飞1行员、乘务员、签派、机务人员等。在现有的航空体系中以三大国有航空为主并伴随一些地方航空企业的发展，而且航空业的进入门槛越来越低，以及民营航空企业的不断壮大，再加上国内经济形势的严峻现实，航空运输服务业呈现前所未有的竞争趋势。使得人力成为该产业发展的核心竞争因素，特别是在航空业，未来随着航空业的不断发展以及门槛的降低，拥有专业素质的航空人才必将成为航空产业屹立不倒的关键因素。面对现今严峻和复杂的航空产业环境，各类航空专业技术人才的培养以及为了防止飞行员的跳槽，稳定乘务员的流动性和避免一线机务、签派人员的大量离职，航空公司应该将航空企业的员工培训提上日程，增强自身的竞争力。H航空公司成立之初是一家偏隅于海南的地方性航空公司，在2000年抓住中国民航改革的机遇，重组并购了新华航空、山西航空、长安航空等众多航空企业，实现了跨越式发展，成为了中国四大航空企业之一。H航空公司的高速发展对航空专业人员的需求是巨大的，目前专业人员的缺失已经成为公司快速发展的瓶颈。因此如何打造一个有效的员工培训体系对于H航空高速发展的重要性不言而喻。1.1.2研究意义（1）通过本论文的调查研究提出一套能够帮助H航空公司建立完善员工培训体系，有助于完善H航空企业人才培训机制，实现H航空世界级航空企业的战略构想起到一定的支撑作用和借鉴意义。1雷蒙德.A.诺伊.徐芳译.雇员培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社.2001.1 第1章绪论（2）通过对H航空公司的深入剖析，试图构建一个完整的航空公司人才培训体系和模式，能够为该领域的相关工作提供借鉴。1.2国内外研究现状及文献综述1.2.1国外研究现状国外培训理论最早起源于美国科学管理之父泰勒在1911年出版的《科学2管理原理》，文章指出，管理员工的个性、气质和绩效是管理者的责任，了解并发现他们的能力；同时要积极发现和挖掘每一个员工先前的可能性，并通过系统的训练和帮助使得每一个员工都获得进去的机会和前进的动力。3英国企业研究论坛主管安德鲁·兰伯特指出：尤其是在经济发展缓慢的时期，那些能够顽强生存下来的企业必定是那些将投资重点放在核心能力上的企业，其中最重要的是员工培训和发展。4Babrara.Matye（2002）在《培训与企业变革的发展》一文中指出：员工从通过学习提升自我以适应变化，再到变化，再创以学习适应变化，这一学习周期的适应对于参与培训的人员非常重要。Jo.Bennett（2003）和LindaBennett2003合著的《有效培训机制对企业5变革的影响》，论述影响变革实施的一些因素：合理使用新技术和课程管理体系的建立。6SimoneJ.Zolingen等著的《实时学习对获取成功因素的帮助》阐明了“边工作，边培训”的培训模式。1.2.2国内研究现状20世纪90年代中后期，国内学者开始对员工培训进行研究特别是企业员7工培训模式的方法，需求评价，效果评估及风险分析进行了研究，易雪玲（2004）在论《企业员工培训理论的发展脉络》中阐释关于加强理论作用于员工培训。2弗雷德里克•温斯洛•泰勒.科学管理原理[M].中国经济出版社.2013.3（美）加里德斯勒人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社.1999.4Babrara.Matye.培训与企业变革的发展[D].20025Jo.Bennett,LindaBennett.有效培训机制对企业变革的影响[M].复旦大学出版社20036彼得.圣吉.张成林译.第五项修炼：学习型组织的艺术与实践[M].北京：中信出版社.2009.7易雪玲.论企业员工培训理论的发展脉络[J].长沙通信职业技术学院学报.2004(04)2 第1章绪论8陆珉（2007）在《员工培训的理论基础综述》中指出良好的员工培训是可以为企业带来效益为员工提高工作技能，并且在培训过程中应伴有对表现好的行为的奖励，这样能最大限度的调动出员工培训的积极性和学习能力。9杨丽（2007）所编写《企业员工培训的理论发展》，在影响员工培训的三个理论中，期望理论是最能反映三个因素之间的需求和目标的，因此她从培训的视角出发阐述了期望理论在培训过程中的重要作用。10水藏玺（2005）所著的《培训促进成长》一书对培训的重要性、培训需求识别、培训与文化、培训与知识管理、培训与能力管理、培训与职业生涯、培训与战略等问题进行了探讨。11赵曙明（2004）实证研究指出，在企业培训上我们的投资有所改善，但与发达国家相比，整体水平仍低于发达国家。12王鹏、时勘（2011）在《培训需求评价的研究概况》介绍了国外关于组织培训需求评价的相关理论和方法。通过以上文献的研究，我们可以发现，大量国内外的学者对培训理论从不同的视角展开了分析与实证，并如何对培训有效性提出了较为系统的建议和构想，这对于指导企业建立，优化培训体系是十分有指导意义的。对比国内外学者培训理论和方法的研究成果，可以看出国外的研究较为透彻，同时理论也更为系统和全面。由于国内对培训的研究起步比较晚，对培训的理论研究主要是以国外的研究理论为基础，并且只是简单地对培训的方式、技术手段进行了一定发现和引入，并没有对一些培训基础的核心理论进行创新和探索，但是也有一定的进步，比如在培训体系模式上，彭建锋提出了一个更实际的模型，人力资源培训与开发系统（两个核心、三个层次）。另外随着IT技术、互联网技术、手机APP移动技术等新一代科学技术的发展，如何将这些新技术、新方法运用到培训体系当中，使整个培训体系更加有效，这些方面是值的研究和讨论的。1.3研究内容研究的来源，本文主要以H公司员工培训体系存在的问题为突破口，探索8陆珉.员工培训的理论基础综述[J].商场现代化.2007(1).9杨丽.企业员工培训的理论发展[J].中国成人教育.2007(13).10水藏玺.培训促进成长[M].北京:中国经济出版社.200511赵曙明.高绩效组织领导力的挑战[J].现代管理科学.200412王鹏,时勘.培训需求评价的研究概况[J].心理学动态.2011(4).3 第1章绪论一条更好的优化其体系的办法，使得该公司在人才培训和管理上更趋合理。根据这一目标将本文分为六个部分，第一部分为绪论，主要介绍本文的相关研究背景及意义，国内外现存的相关研究综述，以及本文的研究内容和研究方法。第二部分主要阐述本文研究的理论依据，系统的介绍了关于员工培训的概念、分类、作用、目的。培训体系的相关理论以及培训需求分析的相关理论以及培训效果评估理论。通过这些理论的学习为本文的研究打下坚实的理论基础。第三部分主要通过介绍H航空公司现有的人力资源分配现状和员工培训体系现状，通过访谈法和问卷调查法找出H航空公司在员工培训方面的现状和面临的问题。并对这些问题进行深入分析，为下一步的研究奠定基础。第四部分是本文的主要内容和重点，根据上一章找出的问题，通过分析找出问题出现的原因并对症下药，针对具体问题根据相关理论提出解决办法，为H航空公司提出来一系列具有可行性的具体员工培训方案。第五部分是对员工培训体系优化的保障措施。主要包括建立公司高层领导负责制的培训考核机制,加大培训经费的投入以及落实培训制度，做好资源保障。第六部分是对全文的一个总结，分析研究的不足和局取性，并确定下一步研究的方向。1.4研究方法本文综合运用了文献研究法、访谈法、问卷调查法、实证分析法等多种研究方法，结合实际通过该公司领导的帮助和支持，深入了解了该公司的员工在综合技能、专业知识方面的特征，并收集了大量的数据进行分析，指出H航空公司在员工体系培训方面存在的问题，同时在此基础上借鉴国内外员工培训的先进经验、理念和案例，为H航空公司提出了适合自身发展的员工培训方案，使其能够最大限度地提升该公司在员工培训方面的有效性，增强其在航空企业的竞争力。本文的主要研究方法主要有以下几个：（1）文献研究法：该研究方法是通过查阅各类文献资料，并对其进行分析、归纳、总结；探究出国内外专家和学者在该研究领域的先进理论、方法、模式以及最新的发展方向，并运用这些理论来知道自己的写作，论文的文献资料主要来源于CNRI、4 第1章绪论云南师范大学图书馆、维普以及数字图书馆、互联网、各类中英文相关书籍。（2）访谈法、问卷调查法本文通过与该公司的相关研究对象（员工、培训组织者、培训管理者、业务部门管理者）进行访谈，了解了该公司现有的员工培训体系，并找出其存在的问题和问题的症结所在，通过问卷调查的形式获取了该公司各层员工对员工培训体系的看法和建议。（3）理论研究与实证研究相结合法通过研究国内外先进培训管理经验、理论，结合航空企业具体实际情况，针对企业发展现状，未来发展目标，针对目前企业人力资源的分配重新进行规划和分析，提出更加适合公司员工培训发展的改进方案。本论文的研究目标是H航空公司员工培训体系。通过文献研究法、访谈法、问卷调查法对H公司航空公司进行内部调查研究，收集了大量的原始数据，分析了H公司员工培训体系存在的问题及原因，运用国内外先进人力资源培训理论及经验。采用理论结合实际，在不改变当前航空公司组织结构的前提下，提出了一系列员工培训体系的优化方案,以期提高H航空公司员工培训体系的有效性。5 第2章相关理论综述第2章相关理论综述2.1培训的相关理论2.1.1培训的概念从管理学的角度来说，培训是由企业自行组织，魏老师本企业的员工通过教学和学习的过程进行信息传递。知识专递、技能和理念传递、管理训诫行为，通过有计划的学习是员工获得提升的机会。它是一个企业为了实现某一个目标13特定设立相应的课程来实现目标的活动。2.1.2培训的分类培训的目的可分心态培训和能力培训。心态培训是培训的基础，旨在建立个人或员工（或其他社会关系）的心态，从而为完成某项任务创造心理条件。能力培训是培训的中心，旨在建立个人或员工（或其他社会关系）的能力基础，包含对完成任务的理解（内容掌握和控制）与支持（技术、管理、协调、辅助14等）。2.1.3培训的作用一是补偿作用，培训是对企业经营机能的有效补偿，企业内部培训的目的是为了实现企业的高效管理、追求更高的经济增长率，进一步实现企业经营战略。然而，以最恰当的方式合理调配人力资源，在劳动生产率创新和提高方面15才能有所帮助，技能培训在人力发展中显得尤为重要。二是一支拥有超高素质的的队伍对企业来说是其具有高竞争力的有力保障。而培训是最直接最有效最简便的提高员工创新能力的手段之一。三是培训不仅能帮助员工有效提高生产力，而且可以充分节约劳动时间，在产品生产和服务上节省时间，这样既可13石金涛.培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社.2009.14孙忠君.东航山东分公司运控部员工培训体系优化研究[D].西北大学,2010.15魏义仓.兰州石油化工公司一线员工培训体系研究[D].西安理工大学,2008.6 第2章相关理论综述以节约投入成本同时也节约了人力资源。通过培训员工还可以获得传输商品的16新方式同时降低服务的成本。2.1.4培训的目的2.1.4.1导入和定向培训可以快速引导新员工投入工作环境，了解岗位职责以便更好地服务企业。企业同时受到内因和外因的影响，首先企业要有有敏锐的嗅觉充分抓住和利用外部有用的环境去发展自己；其次，企业作为一个动态系统也必须适应外部环境的变化面对外界的竞争适时调整自己来面临激烈的环境。作为企业的主体，人员也必须是动态的，企业要不多的给员工充血，培训让他们拥有新鲜的血液才能更好地为企业服务，保持企业活力，让企业在激烈的竞争中不被淘17汰。2.1.4.2提高员工素质人力资源的竞争毋庸置疑已经是企业竞争的一个重要内容，而培训的目的就是为了增强员工的竞争力，具体来说就是要提高员工生产效率从而拉动企业的经济效益。培训的另一个作用是让员工在自身发展可促进企业发展方面的帮助。现代企业要求员工不仅具有创新性、团队精神、竞争性更需要有不断学习的精神。员工自身只有积极投身培训接受更加与时俱进的及时教育才能满足现代企业对人力资源的要求。通过培训员工不仅可以巩固自己的专业知识同时学到新技能、新方法，而且对员工自身的长期发展来说也是有百利无一害的。也对员工未来的职业规划和自我的长期发展起到很好的辅助作用，及扩大了员工18的自我价值，又为其承担更大的责任打下基础。2.1.4.3降低企业成本员工通过培训不仅优化了工作方法，更新了知识技能获得新的规则，在工作中更高效的工作，而且也给企业带来益处，帮助企业提高经济效益，降低了成本投入。16刘金浪.中核四〇四有限公司员工培训体系优化研究[D].兰州大学,2016.17王震.甘肃省电力公司员工培训体系再设计研究[D].兰州大学,2009.18邹家峰.威力公司员工培训体系改进研究[D].兰州大学,2014.7 第2章相关理论综述2.1.4.4提高企业素质企业的素质并不单是企业外在呈现的东西，它还包括企业内部每一个员工的素质，包括员工的信念、价值观、知识结构、技能高低等。通过科学的员工培训不仅是单纯的提高了员工个人的综合素质也同时是对整个企业素质的提高。经过培训的员工更能将集体主义精神发挥在工作中，促使整个企业在一个和谐、团结的氛围中蒸蒸日上。培训不仅针对企业的每一个员工更是针对企业的高层管理者，通过对他们的培训来加强企业的领导团队，提高企业的管理水19平，让他们改变观念、优化管理模式更好地领导企业走上巅峰。2.2培训体系的相关理论2.2.1培训体系的概念培训包括三个内容，讲师、学员、教材。培训体系是将这三个要素合理安排之后使学员进行合理、计划、系统培训的过程。通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。培训体系分为纵向与横向两个方面，纵向指企业从上至下各层次的员工20培训，横向指同层次各个职能部口的培训。2.2.2培训体系的构建一个完整的培训体系包括三个大的部分，制度、课程、讲师。其中最基础的是制度，它的作用是使公司的培训活动更加规范，保证公司培训项目的顺利进行包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。课程是培训体系的灵魂所在，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。讲师是培训体系的重要载体，他是培训体系中的具体执行者。19李柯平.C公司员工培训体系构建研究[D].西北大学,2013.20李柯平.C公司员工培训体系构建研究[D].西北大学,2013.8 第2章相关理论综述2.2.3培训体系构成2.3培训需求分析理论2.3.1培训需求分析的概念培训需要分析是在培训前各部门根据需要运用一定的技术和手段对需要进行培训的部门、人员以及培训内容进行鉴别和分析，为培训目标的制定培训计划的制定，培训内容的确定提供可靠依据的前提。培训要分析具体包括为什么要培训？培训什么东西？培训要达到什么目标等都做具体详细的分析，并进行深入的研究和分析他是保障企业培训工作精准投入和完成前提和基石。只有前期的培训需求分析做得充足才能给后期具体的培训更准确的指导，避免资源的浪费和重复。9 第2章相关理论综述2.3.2培训需求分析的内容21（1）培训需求的层次分析包括前瞻性层次分析、组织层次分析、员工个人层次分析三个层次。前瞻性层次分析是指培训前对培训前途的分析，它由人力部实施，目的是为了探究改变组织优先权的因素；组织层次分析是指企业培训的目的，为什么要培训，对企业做整体分析，得出企业是否应该进行培训，培训的目的与企业的目的是否一致；员工个人层次分析是员工个人在企业中的实际绩效与绩效标准在员工的工作技能上是否存在差距。依据员工的绩效、技能和个人的需求进行调查问22卷。（2）培训需求的对象分析新员工作为培训对象，需要进行以下分析，一是以任务的形式分析企业的文化、工作岗位、管理制度，二是以绩效的形式分析员工在技术、技能方面的创新。（3）培训需求的阶段分析包括现阶段的培训需求分析和未来培训需求分析（未来发展的需要。）2.3.3培训需求分析的方法（1）访谈法访谈法是通过被访者与访谈者当面对话访谈的方式来了解被访者信息的一种研究方法，以该公司为例被访者可以是企业的管理人员，也可以是各个部门的负责人员或者某领域内的专业技术人员。访谈的前期准备包括确立访谈信息、草拟访谈提纲，访谈中的问题可以是开放性的也可以是封闭式的，一般来说开放性的问题更接近现实工作需要，更能说明问题的症结所在，封闭式的访谈结果比较容易量化分析。访谈的方式可以是结构式的也可以是非结构式的，结构式是向被访者提出标准的模式化问题，问题内容一致，非结构式是针对不同个23体提出不同的开放式问题。（2）问卷调查法21梁静.高科技企业员工培训体系研究[D].华东理工大学,2011.22张悦.重庆机场地服公司培训管理体系存在的问题及对策研究[D].西南大学,2014.23王震.甘肃省电力公司员工培训体系再设计研究[D].兰州大学,200910 第2章相关理论综述这也是大家耳熟能详的一种研究方法。它采用问卷的形式针对调查对象提出一系列问题，问题的类型一般是是非题、选择题、打分题、问答题等形式。问卷的填写形式可以在访谈中直接交由访谈对象填写，如果时间紧迫也可以精心制作好问卷之后将问卷以邮件、传真、直接发送等多种简便的网络传送进行发放。问卷的问题设置尤为重要，提出的问题要能直接充分的反应要研究的现24象，并且问题的设置答案要明确，还要注意避免出现重复的问题。（3）观察法观察法是在明确所需要的信息和确定被观察者之后，对被观察者进行实际的工作表现进行观察的一种研究方法，它要求被观察者在一种自然的工作状态下接受观察，一旦被观察者发现自己正在被别人观察那么可能被观察者就会注意自己的举动有意做出一些与日常工作不一致的行为，这样观察到的现象就会存在误差，就会影响观察结果的分析，因此在观察过程中应该尽量避免，观察25时应进行多次观察和隐蔽，以使保证观察结果的准确性。（4）关键事件法关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。它是用来辨别在工作过程中隐藏的潜在的培训需求。（5）绩效分析法培训是为了要提高员工的工作绩效给企业带来效益，缩小实际工作效益和26企业期望值的差距，因此必须将个人和团队的绩效同时纳入分析培训需求。（6）经验判断法培训需求可以通过一些经验进行判断，比如，企业间进行了合并、兼并或27者重组，相关的决策部门也可以根据经验指导对其员工进行什么样的培训。（7）头脑风暴法将公司内部分析能力较强的人聚集在一起组成一个头脑风暴小组，运用他们自身的有事将公司的新项目、新工程或者新产品进行培训需求分析，也可以邀请他们的客户、供应商等其他合适的人员一起参加，共同思考、讨论，以使24张英杰.航空公司培训效果评估体系研究[D].中国民航大学,2007.25吴林君.EC公司基层员工培训体系改进研究[D].广西师范大学,2014.26张艺.TY公司员工培训体系的评估与优化[D].广西大学,2013.27高晓旭.YT公司员工培训体系优化设计[D].西北大学,2014.11 第2章相关理论综述28得资源得到最大限度的优化配置。（8）专项测评法专项测评以其专业化、精准度为主要特点，与普通的问卷相比，专项测评能够测试出具体而系统的专业信息，而不仅仅使一些表面化的数据对更准确地提出培训需求的方案更有利。在时间和经费有限的情况下，专业测评既要专业知识作支撑又要专业的公司来实施因此，这样的测评都是找专业的测评公司来29做。（9）胜任能力分析很多公司为了更好地筛选和聘用员工在进行人才选拔时特别注重员工的工作能力，包括胜任该工作的技能、知识、价值观和态度等，这些被称为胜任能力。胜任能力的大小可以为公司员工的选拔、培训、考核以及薪酬管理等提供30依据。2.4培训效果评估理论1959年，美国学者唐纳德柯克帕特里克提出培训效果评估的柯式四级评估31模式，是本文在培训效果评估方面研究的理论基础。(1)第一层反应层，评估学员在参与培训活动后的反应或态度。常用的评估方法包括问卷调查、观察法和访谈法。这个层次的评估是最被广泛采用的，32同时也是最简单的。（2）第二层学习层，主要是对培训过程中学员在掌握相关知识、技能、态度方面的能力。一般运用笔试、口试、角色扮演、模拟情景等测试方法进行评估，这一层面的评估可以很好地检验学员是否善于将所学到的知识、技能运用到工作中。（3）第三层行为层，该层主要是评估学员在培训后在是否工作行为有所变化，是对培训转化效果的评估，利用回顾性调查法，检查在培训结束后的几周或者一段时间内，培训结果在学员工作中的运用效果，是否对工作有了明显的28李彦.重庆市邮政公司员工培训体系优化研究[D].西南财经大学,2014.29林强.TW公司员工培训体系的优化研究[D].河北工业大学,2014.30杨君.W公司培训体系优化设计[D].北京交通大学,2014.31贾波.宝克公司员工培训体系构建与实施研究[D].兰州大学,2011.32钟晓曦.基于素质洋葱模型的KT公司基层员工培训研究[D].重庆理工大学,2014.12 第2章相关理论综述效率提高。（4）第四层结果层，评估培训的投资回报率，一个组织的整体绩效是由许多因素共同造成的，为了测量培训是否真的提高了组织绩效，所以通常利用半年或者一年的时间来进行包括事故率、产品质量、成本、生产率、收益等的评33估，由于这一层次的评估比较难进行，一般公司都不采用。33沈正庆.团结普瑞玛公司员工培训体系构建与应用研究[D].兰州大学,2010.13 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析第3章H航空公司员工培训体系现状及问题分析3.1Ｈ航空公司介绍3.1.1公司简介H航空公司成立之初是一家偏隅于海南的地方性运输航空企业，于1993年1月成立，公司在2000年开始抓住了中国民航改革的机遇，重组并购了新华航空、山西航空、长安航空等众多航空企业，实现了跨越式发展，目前已经成为了中国四大航空企业之一。至今，已建立了海口，北京，太原等七个航空基地，航线网络遍布全中国，覆盖了世界五大洲，开通了国内外航线近600条，通航城市近90个。3.1.2H航空公司组织结构图总裁运行副总裁维修副总裁安全总监客舱与地面安全监察部工程部采购部飞行部运行控制部人力资源部服务部（SMS办公室）图3.1H航空公司组织架构图培训中心14 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析3.1.3公司面临的机遇与挑战2017年，是国家十三五规划开局之年，国内旅客量保持持续增长态势，中国旅客出境游仍然以上升的姿势增长，油价继续保持全球性低位，这些都给航空企业的发展带来了很好的机遇，与此同时，中国的经济增长步伐更加缓慢，另一方面随着许多国外航空企业大量参与到中国的民用航空市场使得航空业的发展机遇与挑战并存。3.2H航空公司发展现状3.2.1Ｈ航空公司人力资源状况公司共有11781名员工，从总体情况看，公司的各类人员构成比例：管理人员（领导干部，一般管理人员）占员工总人数的4.1%，生产人员、销售人员、技术人员等一线工人人员占到员工总人数近88%，可见H航空公司一线员工的比例是比较高的（详见表1）。表3.1H航空公司人力资源情况人员类别人数（人）比例生产人员651455.3%销售人员122010.4%技术人员262322.3%财务人员3673.1%管理人员4824.1%其他5754.9%15 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析合计11781100.0%Ｈ航空公司员工中，硕士学历415人，占3.5%，本科学历有6364人，占总人数的54%，大专学历3809，占总人数32.3%，大专以下学历1193人，占总人数的10.1%（详见表2）。表3.2H航空公司学历构成情况学历层次人数（人）比例硕士学历4153.5%本科学历636454.0%大专学历380932.3%大专以下119310.1%合计11781100.0%Ｈ航空公司员工平均年龄32岁，30岁以下、30-39岁、40-49岁、50岁以上员工所占比例分别为51.0%、33.2%、10.2%、5.5%，由此可见，企业员工年龄结构比较年轻，企业充满青春活力（详见表3）。表3.3H航空公司员工年龄分布情况年龄层次人数（人）比例30岁以下601251.0%30-39岁391433.2%40-49岁120010.2%50岁以上6465.5%合计11781100.0%16 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析从H公司的人力资源分配现状来看，H航空公司的员工是一只具有高素质、高文凭、年轻态的优良队伍。但从全国经济发展的态势来看虽然这样的队伍有很强的竞争力但是民航企业的竞争加剧，低成本航空的异军突起以及日渐完善的高铁运输体系等都对民航企业带来巨大的冲击，在这样的背景下，航空公司对核心技术人员的依赖程度就显得尤为重要，面对激烈的竞争和恶劣的淘汰H航空公司必须加强对员工的培训。3.2.2Ｈ航空公司员工培训体系现状3.2.2.1培训理念H航空公司的培训工作将秉承“与战略同步，与业务同行”的指导思想，一方面，支持公司战略发展需要，体现国际化、系统化、专业化；另一方面，紧密联系业务，抓住业务痛点，实现培训工作增值。3.2.2.2培训组织架构H航空公司人力资源部各业务部门培训中心各业务部门训练中心图3.2H航空公司培训组织架构图从培训的组织架构来看Ｈ航空公司的培训管理相对来说比较完善，在各个业务部门都设立了独立的训练中心根据公司的培训要求进行员工的业务培训，也有专门的人员管理培训事宜。此外人力资源部也设立培训中心，作为整个H17 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析航空公司的培训费管理审核的归口单位，人力资源部的总经理兼任培训中心的经理。可以看出从领导到下属具体实施培训的部门都非常重视员工的培训。3.2.2.3培训概况2016年，为支持公司的战略发展及业务需求，提升各类员工的专业技能，公司共计组织各类培训1000余项，公司累计参训近10万人次，人均8次，大大提高了公司从业人员的整体技能和业务素养，提升了管理干部的管理能力及管理视野，为公司的可持续发展提供了人才支持和保障。H航空公司培训的重点对象主要是飞行、乘务、运行类培训，其他的培训只占到公司培训的6%，大大忽视了地勤、行政、财务人员的培训。3.2.2.4培训类型H航空公司采用三种培训模式包括半脱产式培训、全脱产式培训和在职培训。半脱产式主要是在工作中进行培训，比如机场地勤人员的培训。全脱产式培训包括学历教育（高校的一些在职硕士班），官方资格取证培训（飞行员执照培训、机务执照、乘务员执照、签派执照），财务，人力资源等专业高级研修班。在职培训，主要是针对工作中出现的难题和以及民航局要求航空公司进行宣贯的培训，比如业务方面的培训，针对飞行员近期出现的不安全事件，进行专项技能的培训，针对大部分普通地面员工实施劳动就业、安全空防、法律教育、爱岗敬业等培训。3.2.2.5培训方法经过调查研究发现H航空公司的培训大都是通过一些直观的课程讲授、以会议的形式向员工宣传培训，主要针对纪律性、思想性向员工传达公司的方针政策等。向优秀的业内企业取经带领员工参观他们的公司，进行师徒结对，一对一的帮扶（飞行员的一对一帮扶，地勤的传帮带帮助、乘务员的师徒帮助等），运用互联网进行学习，通过公司内部网络Ｅ-learning学习平台，各业务部门的训练中心把训练大纲中规定的一部份课程制作成ＰＰＴ发布到公司Ｅ-learning学习平台，由员工在规定时限内利用业余时间自己完成学习。18 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析3.2.2.6培训师资H航空公司培训师资有专职教员和兼职教员两部分组成，其中专职教员55人，兼职教员30人左右。按照业务领域的划分，有飞行、乘务、运营、营销和一般五大类，但目前主要集中在飞行、乘务、市场营销三个领域。从教员的学历结构上看，硕士、本科、大专、大专以下的学历构成分别为：35%、46%、11%、8%。3.2.2.7培训实施情况H航空公司的培训主要针对飞行员、乘务员、运行签派员资质获取以及保持相关资质需要的年度执照复训等，培训的内容以事务性为主导，每年的培训项目有1000多项，组织培训近100次，公司各个业务部门的训练中心按照部门训练大纲要求开展培训，人力资源部培训中心负责整个公司培训费的管理审核。Ｈ航空公司培训实施流程按照培训计划的制定、培训前的准备、培训的实施、培训的质量评估四个步骤依次进行。培训计划的制定一般是由每年12月份各业务训练中心根据上一年例行的训练量加上今年人员引进计划，综合计算并最后向人力资源部提交年度训练计划及费用预算。培训前的准备主要是根据训练计划、人数、类型，安排授课教员（一般优先安排各业务部门训练中心的专职教员，如不能满足培训需求再安排兼职教员，如果仍不能满足需求，可以外聘专家）。授课场地，授课教材一般由各业务部门训练中心自己审核。培训的实施一般为课堂授课和Ｅ-learning系统网络培训。课堂授课主要由教员按计划实施教学，按时到达培训地点，填写教学日志并作好考勤记录。Ｅ-learning系统网络培训课程一般由授课教员或教学助理将培训课件PPT转成E-learning平台支持的课件，并制作培训考题。通知相关培训组织单位，由培训组织单位邮件或短信通知相关人员参加网络学习培训。培训的质量评估：H航空公司只进行了反应层和学习层的效果评估。主要由各业务部门训练中心在培训结束前后开展，反应层评估大部分只是让参训学员填写H航空内部教学评估表。很多时候都是流于形式，还没开始培训，先填写评估表。学习层评估方法主要以笔试，口试以及模拟机技能测试。19 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析3.2.2.8培训管理制度Ｈ航空公司培训管理制度主要是《人力资源部培训管理手册》、《人力资源部工作手册》、《Ｈ航空公司培训大纲》、《各业部门训练中心工作手册》、《Ｈ航空公司培训费管理规定》等具体文件章程，形成了培训管理制度文件，对Ｈ航空公司培训管理工作起到了具体的指导和保障作用。3.3Ｈ航空公司员工培训体系存在的问题Ｈ航空公司从2000年开始抓住民航业改革的机遇，实现了快速发展，随着中国经济的迅速发展，民航业迎来了全新的发展机遇。公司在迅速发展的同时掩盖了很多掩藏的问题，员工的培训对公司的发展很是重要但是仍没有上升到一定的高度，公司的领导并没有重视起来，并且现有的员工培训涉及面比较单一，只有飞行、乘务。在培训的资质方面缺少战略性，很多的员工只是为了培训而培训并没有将培训的东西运用到实际工作中，更谈不上来为公司带来效率。具体来看主要存在以下问题：3.3.1缺乏培训需求分析Ｈ航空公司的培训工作从公司成立开始到现今，基本上没有做过培训需求分析，人力资源部偶尔通过邮件通知各业务单位反馈培训需求，而人力资源部也仅仅将各业务单位的培训需求汇总，并没有什么培训需求分析。培训的内容没有经过系统、全面的培训需求分析，致使培训无法满足广大员工的实体需求，而培训人员大多不是专业的技术人员，不能胜任培训工作，种种原因导致公司的培训浪费了大量的人力、物理、财力但是并没有取得相应的效果。因此，培训工作从一开始的培训需求分析就出了问题，培训缺乏战略指导，缺乏系统的培训计划制定，对于后面培训的开展以及工作效果来说，就大打折扣。3.3.2培训监控力度不足Ｈ航空公司也有一些很好的培训方式，比如对刚进公司新员工有全脱产的20 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析新员工培训，包括岗前培训通用课程和员工岗前业务培训。员工岗前培训通用课程（企业文化，安全教育，合规培训）是由人力资源部统一组织实施。通过聘请公司内外有经验的专业人员对员工实施培训考核评估，员工岗前业务培训，一般由各业务部门训练中心各自组织实施。培训前，由训练中心经理组织新、老员工的见面会，并由训练中心专职教员对部门的工作职责，业务流程进行介绍、讲解，培训时间1-2天。培训结束后，对新人实施导师制度，即安排各技术骨干或有经验的老员工带3名或以上新员工。但是由于导师制度在整个培训实施过程中监控不足，公司花费大量经费购买Ｅ-learning平台，但是由于Ｅ-learning网上学习是无法监控员工培训的过程，而且部分员工对利用业余时间进行网络学习存在抵触心理，这些员工把公司内网帐号和密码给别人，让别人登陆学习，并完成网上考试。没有具体的监控手段甚至没有发挥监控的作用，使得培训并没有起到什么作用。由于培训的监控不足，培训效果不理想。3.3.3培训效果评估流于形式培训效果评估的作用是为当前的培训是否有价值和有效进行检验，并为下一步培训应该从哪些方面进行改善提供借鉴。但是Ｈ航空公司的培训效果评估基本上都是趋于表面形式，由于培训评估一旦考核不合格就会影响一部分人的日常工作考勤，进而使公司业绩受到影响，并且公司的培训对象基本都是有经验的业务员工或者骨干，对他们来说评估的好坏基本没有什么影响。因此他们对培训往往也是敷衍了事。所以每次培训的效果评估基本上是开卷考试或者是培训结束后提交个人心得或者进行小组汇报，填写问卷调查。其结果是，培训评价结果缺乏真实性、客观性和有效性。3.3.4培训师资队伍建设不到位培训人员是培训得以实现的关键因素，优秀的培训师资队伍是整个员工培训的核心所在，而H航空公司的培训师资不仅数量不够，质量上也是参差不齐，勉强能够应付日常培训所需，一旦遇到大型培训或者培训旺季就显得严重短缺，这样一来整个公司的培训就无法达到员工培训的最初目的，严重影响培训的效21 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析果，更限制了相关培训项目的研发。3.4Ｈ航空公司员工培训体系存在问题的原因分析在对Ｈ航空公司员工培训体系存在的问题展开综合的分析和研究后，再深入挖掘和提炼，不难发现其问题产生的背后原因主要有以下几点:3.4.1公司高层对企业员工培训的重要性认识不足在公司快速发展，兼并，重组的过程中，高层对培训的传统认识依然存在。概括起来主要有两点：一是培训无用论。首先，公司招聘的员工大多都是本科、研究生等高学历人才，他们有足够的专业知识胜任工作，而且他们的接受和学习能力都比较强，能够适应各种环境下的工作，其次，员工培训有时是员工跳槽的一个跳板和武装自己的利器，很多员工通过培训增长了自己的学识及技能后，在面对现在航空业竞争激烈的情况下或面对高新的诱惑纷纷选择跳槽。还有更直接的原因认为员工培训并不能给公司带来直接的效益或者业绩的增长，同时员工培训还要消耗大量的财力，浪费大量的人力来实现。有些员工培不培训都一样他们的技能和业绩并没有通过培训带来任何改变。二是培训浪费论。很多公司认为，企业的终极目标就是获得利润，现金流，把资金用于培训是一种浪费，认为人力作为一种成本，投入的人力越多成本就越高而这种投入并不能带来直接的回报。因此很多公司并没有将员工的培训重视起来，他们忽视了员工在工作过程中所起的关键性作用，只注重短期可看得见的收益而没有看到员工培训的投入对公司的长远发展所带来的收益是无穷的，固而仅仅只是将员工培训可能做一个可有可无的形式过程。3.4.2大部分员工对培训的重要性认识不足通过对公司员工的走访和调查发现，大多数员工并没有认识到培训的作22 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析用，培训不仅是员工提升个人能力的机会，也是帮助员工巩固职业生涯，越走越远的基石，通过培训员工获得的不仅是知识技能的提高更多的是自身竞争力的提升，不论面对公司内部还是大环境下整个民航业的竞争都是很好的提高能力的机会。相反的大多数员工总在斤斤计较培训有时可能占用了个人的休息时间，消耗了个人更多的精力，并且培训并没有任何额外补贴或是补助，比如说飞行员参加培训不算工作时间也没有飞行小时费，但是每个月还得执行航班飞90多小时，培训占用了个人休息时间。对于培训的东西也没有什么大的吸引力，觉得培训不培训并没有什么影响。在培训的时候大家各自为政，不认真听讲。培训结果对职位晋升、绩效考核也没有什么帮助。因此无论是公司还是员工个人都会存在工作与培训的矛盾。3.4.3航空企业对员工培训的投入相对不足培训投入少是普遍问题，由于培训员工并不能带来及时的效益所以公司高层在决策上就并未重视它。公司的大部分投入都放在飞机，航空器材和航空煤油的购置，员工薪资福利以及广告宣传等等。培训的投入仅仅保证飞行、乘务、运控类等员工资质类的培训，其余类别的培训投入仅仅占到这些员工工资总额的1%，在有些年份甚至不到1%。而且公司把培训作为企业的一种支出成本，一旦遇到经营困境时，首先削减的就是员工培训项目。3.4.4企业对师资队伍建设的重视程度不够第一，企业在师资队伍建设上没有下足够功夫，随着民航业的快速发展，公司迅速扩张，大量的业绩使公司高层忽略了企业的员工培训，教员的队伍建设因此也没有引起大家足够的重视。公司目前缺乏一套行之有效的教员选拔，培养，使用的管理流程，也未建立后备教员的储备，缺乏前瞻性。新老教员之间既缺乏沟通也缺乏共享，一方面新的年轻的教员没有足够的经验担任培训工作，而老教员也没有注重新知识新技能的获得，培训过程中往往照本宣科念念教科书或者PPT课件，并没有任何新颖的独特的培训内容来抓住培训者的眼球。另外还有一些从一线生产调岗过来的教员，虽然拥有丰富的工作经验，但是不23 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析了解培训工作，不熟悉教学方法缺乏灵活性，与学员沟通较少，也不善于表达自己的思路，想法，导致培训的效果大打折扣。第二，教员的薪酬福利待遇缺乏市场竞争力。公司自1993成立至今有20多年，虽然每年招聘新进教员，但是成熟的，有经验的，有专业技术的教员越来越少，新老比例失衡，人员流失比较严重。加之公司对培训员工的不重视和对培训项目投入的少使得教员的薪酬福利也比较低，教员们辛苦课前课后的准备，所得薪水比加班费还少，很多教员也就没有精力更好的投入其中，积极性自然比较低。同时，教师的素质和态度直接影响到教学质量，也决定了培训范围的广度和深度。第三，H航空公司缺乏一套公司教员的管理制度。H航空公司至今还没有建立相关的教员管理制度。目前只有《H航空培训费管理制度》，没有专门的教员选拔、培养，资质评审等相关配套的管理制度。公司各业务中心聘任的内部教员薪酬待遇都是参照各业务部门一线员工的工资标准乘以一定，对教员没有一个系统完善的管理制度，让个训练中心的教员像一盘散沙各自为阵，教员的个人素质和专业能力的高低，员工培训后获得怎样的效果是好是坏，都无法判断。那些有能力的优秀教员在一个不被重视的环境了得不到展示自我的机会，教好教坏也没有区别大家教学的结果是一样的严重打击了他们的积极性，而相反的那些浑水摸鱼的教员付出的可能没有那么多各方面待遇还是一样的。由于优秀教员无法施展自己的报负，也得不到应有尊敬，他们选择离开教员队伍，造成了目前教学力量的严重失衡。在2000年以前，H航空公司各业务训练中心接待国内航空培训单位访问交流多达上百次每年，而现在逐渐呈直线下降趋势。这其中的原因有很多，比如高层方面不重视员工培训，经费给予不到位等，但最为关键的一项是教学师资的不足，缺乏一支强有力的优秀的教员队伍，缺乏相应的培训研发课程。只有建立一套有效的教员管理制度才能从根本上解决目前教员队伍建设存在的问题。3.4.5员工缺乏职业生涯发展规划随着公司的发展越来越迅速，发展规模越来越大，人员的流动性也很大但是公司没有给员工制定一个明确的职业生涯发展规划，没有为员工的个人发展24 第3章H航空公司员工培训现状及问题分析提供可靠地平台。在这样的环境下工作，员工的自我认同感，公司归属感比较低，容易使员工产生消极的负面情绪。据不完全统计，公司每年都有10%的员工离职率，除去一些个人原因，环境原因（海南气候湿热），薪酬福利待遇低和工作强度大，至少5%以上是因为很多员工觉得在企业看不到发展前景。3.4.6培训的结果没有得到很好的转化大部分员工从培训开始就没有很认真的对待，对他们来说培训只是公司或者局方要求的，很少有人是主动要求参加培训的，他们认为这是费事费时又费力的问题。很多员工在培训过程中也只是成为低头一族在培训课上玩玩手机就回去了。培训完回到工作岗位后也没有将培训中学到的东西运用到具体实践中去，并且培训也没有给自身带来实际的收入。同时公司也缺乏一个完整的管理机制来监控培训，没有将员工的培训纳入升值、考核范围，也没有将培训与奖惩挂钩，培训前也没有与业务部门沟通获取培训真是需要的一线资料，不能在培训后使培训内容得到实际运用。培训结束后也没有相应部门对培训结果的运用和实施进行跟踪和回访。总的来说该公司的培训从员工来说没有一个积极配合的态度，从高层来说没有重视这一项目，从师资来说没有一个优秀的师资队伍担任培训任务，从培训内容来说大多都是陈年的培训计划或者局方给出的培训大纲，并没有根据本公司的实际情况和员工实际工作中存在的问题具体提出对应的培训内容。25 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计4.1指导思想及优化原则4.1.1指导思想以H航空公司发展为核心，立足当前，谋划长远。本次培训的目的在于通过各类知识技能态度等方面的培训是员工在个人专业行业领域做到精业，员工的素质整体提高，在专业知识方面能够有所更新以更好地知识去投入工作，在态度情感方面让员工以更加饱满的热情、积极地工作态度去迎接新的挑战，最终综合素质的提高能够帮助企业带来更好地业绩，给公司的管理带来更好的革新。4.1.2优化原则1.激发兴趣与需求的原则举行培训的目的是为了通过学习提高工作效率，但是人的内部机制存在两种学习因素，一种是积极的另一种是消极的，只有积极的动机才能带来效益。而兴趣是激发学习的重要因素，人只有对感兴趣的才能提高学习效率。因此在培训过程中要充分营造积极活泼的氛围，让员工从被动学习转为积极主动的学习，尤其要是员工摒弃培训是为了公司而不是个人的想法。培训对员工的工作、职位的升迁以及自身素养的提高等多方面都是相关的，因此培训要围绕员工的切身利益出发设计一些奖惩明确的鼓励机制让员工更好地投入其中。2.“因材施教”的原则员工的个体差异性决定了员工培训的效果不一，因此培训应该具有针对性，根据不同员工在技能、知识、岗位职责的不同因材施教实际不同的培训内容，这样才能让每一个员工都在培训中有所收获。员工的个体差性还表现在同一岗位的不同个体之间，由于各自的经历经验的不同使得他们的技能水平也不同，26 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计因此这对这些问题我们的培训都不能只是单一的大方向上一起培训，必须有所区别，这就需要在培训时不仅培训内容多元化管理也应该根据具体情况进行差别化管理。3.协同企业文化长效发展的原则企业文化是一个企业上下是否一致，集体是否团结的精神枢纽，而社会价值的多元化对凝聚企业文化又带来了困难，因此培训过程中如何让员工趋同企业文化至关重要。培训应涵盖加强对职业道德、工作精神、企业文化、价值观态度等方面的培训。员工的个人素质提高了精神面貌饱满了对提高工作雄鹿你也是有帮助的，要培养与企业同呼吸、共命运的理念。4.2员工培训需求分析戴维·哈里斯和兰迪指出：培训需求分析是确认一个组织人力资源开发需求的过程，它是企业人力资源开始与培训的起点。培训需求分析是整个培训工作的风向标，只有方向正确，目标正确，培训才会对企业产生价值，培训工作才有意义，才会得到公司上下的重视和认可。培训的需求分析内容包括组织分析、任务分析和人员分析。针对H航空公司员工培训的实际情况，从以下几个方面对培训需求进行了系统、全面的分析，从而找到了培训的重点（详见图4.1）人员引进计划组织分析公司战略、经营计划培训培训需求确定培训需求重点岗位培养规需求分析任务分析划评估职位胜任力特征划绩效评估人员分析员工职业生涯发展图4.1培训的需求分析模型图27 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计4.2.1组织层次上的分析组织分析是指分析组织的业务发展战略，确定适当的培训，为培训提供适当的资源和管理者以及同事的支持。1.航空公司人力资源发展规划战略航空企业人力资源开发战略通过分析及预测企业相关人员的变化，明确公司各部门的人员数量及员工标准要求，从而制定相关培训计划。通过培训需求分析，员工培训从以前的被动模式转向主动的战略性模式，可以很好的为航空公司储备关键岗位的人才比如飞行员，乘务员等一线重要技术人员，培训公司核心成员在未来所需具备的学识和技能。2.企业的发展战略和季度经营目标目前Ｈ航空公司每个季度召集各部门负责人召开公司例会，根据公司的发展战略规划共同协商制度季度的经营类指标，并层层分解至每个部门，形成各部门的关键业绩指标。开展需求分析时应充分考虑公司整体战略，衡量各部门当前绩效水平与经营目标值之间的差距，并重点分析开展培训是否能提高绩效水平。同时需要确定培训资源是否能满足需求，比如经费师资等等。4.2.2任务层次上的分析1.核心岗位培养规划根据航空公司发展规划战略以及核心岗位人才的储备，加强核心岗位人员培养为主，包括飞行员，对关键人员进行培训需求分析，有针对性的开展培训用于提高他们的理论，技能。在民航业，飞行员，乘务员，签派员的等一些技术岗位的员工，并不是在人才市场上可以立即招募到的，而是需要企业花时间，资金去培养的。航空企业要快速发展占领市场，更要做好重点岗位人员的培养规划，特别是飞行员的培训：1.根据中国民航市场的调研，做好飞行员需求预测，加大资金投入购买培训的资源，储备一定数量的飞行学员；2.招聘一定的成熟外籍飞行员并有针对性的进行理论及飞行技能培训，充实飞行队伍，加强28 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计飞行员之间的竞争；3.加强公司自有的中国籍飞行员的培训，特别是机长以上级别使他们能够适应公司发展规划的需求，比如新增开的公司航线及新的飞机机型的引进。2.岗位胜任力分析在培训需求分析中，岗位胜任力分析主要罗列了员工需要具备的知识、技能、态度以及相应工作绩效标准。具体的操作采用以下五个步骤（1）、通过工作分析，编写工作岗位说明书（2）、明确工作的实际任务（3）、分析工作中所需要的知识理论，技能以及其他素质特征，针对飞行员，乘务员，安全员还需要了解心理特征等等。（4）、确定哪些工作任务，知识理论，技术以及其他特征可以通过培训得到改善。（5）、将这些可以通过培训予以改善的领域进行次序排列。3.人员层次上的分析一是绩效评估在人员层面的需求分析过程中绩效评估应遵循下列步骤：（1）进行全面准确的绩效评估（2）确定员工的行为、特质和理想绩效标准之间的差距。（3）确认差距来源（4）选择恰当的干预措施以消除差距二是员工职业生涯发展培训需求分析要与员工职业生涯发展规划相对应。制定培训计划，要考虑到员工职业发展所需要的技能、知识、素质。29 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计4.3培训组织体系设计4.3.1师资管理1.注重培训教员选拔（1）公司内部培训教员在人力资源部的协助下，由公司各部门训练中心面向全公司所有员工公开、公平、公正招聘高学历，高资质且工作经验丰富的内部教员，最后由人力资源部培训中心统一办理聘任手续。很多时候业务部门经理不愿把本部门的优秀业务骨干和主力推荐给公司，怕影响自己部门工作，有点小集体的思想。因此各部门的经理有责任，有义务推荐优秀人才，同时各部门的优秀业务骨干应承担起本部门培训，培养其他员工的职责，他们应该是公司招聘，选拔内部教员的重点对象。在一些特定的情况下，可以放宽要求，比如学历、资历工作年限，不能局限于公司的条条框框。同时公司的内部教员应作为公司师资队伍的主力军，他们认同公司企业文化，熟悉公司政策，理解公司一线员工，能够获得培训对象的信任，因此能够很好的开展培训工作，提高培训的效果。（2）公司外部培训教员招聘外部培训教员可以为公司教员队伍加入一些外部的新鲜血液，避免公司内部教员闭门造车，夜郎自大，同时帮助公司其他内部教员了解一下外部行业的发展情况，或者其他航空公司的培训文化及经验。在引进外部培训教员除了国内外航空院校的教师外，三大航（国航，东航，南航）的一些优秀培训教员，或者业务精湛的技术骨干，也是选拔的理想教员人选。在招聘一批优秀外部教员时，需适当放宽要求标准，与人力资源部协商并提高薪酬福利待遇(需要考虑和公司内部教员的收入差距，避免造成教员队伍的不和谐和稳定)同时签订正式的劳动合同，过了试用期并经公司相关教学委员会评定后，聘任为公司正式教员。（3）内部教员的培养Ｈ航空公司在聘任教员前都会参加岗位培训，比如著名的TTT（TrainingtheTrainertoTrain培训师培训）培训，企业文化培训，在培训完成后，参30 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计加课程的试讲及笔试。通过后，才进入教员的序列。在教员的培养方面，一般采取以下的措施：第一，为加快年轻教员的培养，除了制定公司内部的培训计划外，一些国内各大院校的学历培训，或者国外飞机厂家培训机会应按照一定的比例分配给优秀的年轻教员。第二，根据各训练中心培训大纲以及公司人力资源发展规划，各部门逐渐完善教员评聘管理制度，依据每位教员在每月、每季度，每年的授课量，课程与教学课件ＰＰＴ开发，组织教员资格评聘并匹配提高薪酬待遇，提高教员的积极性，稳定教员的队伍，保证教员的素质，因为高素质的教员才会带来高素质的员工。第三，安排所有的教员去不同的业务部门实训。根据学习的效果理论，实际生产操作运行带来的培训迁移效果是70-80%，远远高于课堂和办公室听到和看到的，另外，通过对公司各部门的实训，有助于增加教员的全局观，系统理念体会各业务部实际生产一线员工的工作流程和业务，避免在课堂上天马行空，无的放矢，培训效果更贴近实际生产，和培训对象建立共同的语言，同时也增强了年轻教员的自信心。第四，通过公司的门户网站，或者举办活动，搭建一个教员交流的平台，通过现代的通讯技术，除了公司的网站，还可以建立教员的ＱＱ群、微信群，促进教员间学习，业务经验的交流和沟通，起到业务、技术、知识多方面提高，同时还可以增加教员之间的相互信任和理解，改善了教员间的人际关系以及培训氛围。第五，全公司可以定期举办一些教学比赛。通过竞赛，提高各教员的教学水平，知识理论，实践技术，并评选最佳教员，进步最快教员，同时给予一定的物质和精神奖励，形成一个良好的教学氛围。4.3.2完善教员的管理制度在公司现有的培训管理制度下，增加《培训教员选拔，培训评聘和解聘等管理办法》，对教员的管理进行制度规定，并按照公司制度上对教员的职责，选拔标准，职位等级，晋升标准以及培训管理架构做了详细的规定，另一方面完31 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计善《培训费管理规定》，同时提高教员授课的课时费，做好培训效果评估，实行课时费与培训效果挂钩。这样可以大大提高培训教员的工作积极性，稳定教员队伍并且更好的保障了整个培训工作的质量和培训的效果。4.4培训流程体系设计根据H航空公司现行的培训内容的设置找出其中存在的问题并结合国内外成功的优秀案例和该公司员工结构体系，将H航空公司员工的培训流程具体分为五个部分，每个部分环环紧扣，形成一个内外相接的系统，这五个部分包括培训需求分析、培训目标的确定、培训计划的制定、培训计划的实施以及培训效果评估等内容。按照预测设计出的培训流程体系如图4.2：图4.2优化后培训流程体系图4.4.1培训目标的确定培训的目标各有不同根据H航空公司的实际将该公司的培训目标设立为技能方面的培训、知识方面的培训和态度方面的培训。不同类型的培训，又将具体的培训目标设置为不同，H航空公司将各级培训的目标可以分为三类，具体如图4.3所示。32 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计（1）为了提高工作中的业务熟练度的培训。在工作中业务的掌握包括新知识的获得，并对这一业务知识的熟练把握同时在掌握了之后还要在原有基础上进行创新和创造。（2）工作中特高专业技能水平的培训。员工在工作岗位上对技术的要求非常严格不仅是单独的掌握还要做到熟练运用。（3）工作中个人职业素养的提高。这方面的培训主要是关于员工对公司思想上的培训，包括正确的认识态度从思想上转变旧观念，以积极地态度面对工作，提高工作效率。图4.3培训目标4.4.2制定出合理的培训计划培训计划制定的依据是培训目标，培训计划是将前期的有关培训的准备工作通过具体详细的做出对应计划，按照计划的每一步流程将培训的目的、内容、对象、事件、讲师和培训方式注意确定下来。它是整个培训计划的实施标杆和方向。1.培训计划制定的流程H航空培训计划制定按以下流程（图4.4）进行：33 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计图4.4培训计划制定流程2.培训计划的内容（1）合理安排培训时间所谓的E-learning培训是指通过互联网的方式，公司的员工可以在办公室，家里，只要有网络的地方，通过联网的电脑参加培训和考试。所谓的手机ＡＰＰ教学是指利用手机ＡＰＰ的培训软件，参加公司的培训和考试。根据航空公司的特点，可以安排一些民航的法规，航空公司的政策等这些内容的培训，也可以发布一些航空案例分析等等方面的内容。但是E-learning系统，手机APP等新技术的培训效果要注意把控，因为无法做到监控培训过程，同时有部分员工认为这些先进的培训手段（网络培训还是手机APP）占用了自己的业余时间，无法保证正常休息时间，内心存在对培训工作的抵制。因此有些员工把自己的公司E网帐号和密码给别人，安排别人参加网上培训和考试，这是网络培训的弊端，当然优点是可以为公司节省大量的培训成本包括时间，经济成本。我们可以通过以下几个方面来保障E-learning培训过程的控制：一、定期对受34 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计训的学员实施抽查，增加奖惩力度。二、向全公司员工特别是基层员工，宣传E-learning培训及新技术培训工作重要性及优点。三、通过软件编辑监控程序进行不定期的视频监控和录制。四、解决公司E-learning培训的单向性，使之成为双向即时沟通，学生也可以向教员提出问题，教员通过回答学员问题，可以提高学员学习的兴趣，而培训教员也可借此了解学员学习的大致情况，大大保证了整个培训工作的有效性。（2）创新培训方法其实每种培训方式方法各有优缺点，根据不同的培训内容，培训对象可以使用相对应的培训方法。Ｈ航空公司可以使用以下培训方法，以较好的解决公司员工培训的需求，工学矛盾，同时做好培训控制，保证培训的有效性。一是继续坚持授课制。授课制指的是由专家或讲师以口头讲解的形式向目标群体传递信息的过程。授课制是培训最常用的培训方式之一，公司大部分的培训几乎都是授课制，授课制的优点在于相对较短的时间将事实性或重要信息传递给大量的员工，培训成本低廉，同时对培训有较好的控制。通过学员的考勤，培训结束后的考试，课上的提问，课下的沟通等方式，可以对整个培训过程及培训效果有比较好的掌握和控制。授课制的缺点在于，它的沟通具有单向性，教员与学员的交流思想机构比较少，培训效果也受到学员的兴趣和教员水平以及培训规模的限制。Ｈ航空公司如果采用授课制方式，就必须从提高学员的兴趣，限制培训人数以及做好授课老师的甄选和队伍的建设。二是采取多元化的培训方式。对于Ｈ航空公司的行政管理人员和市场部管理人员而言，平均学历和综合素质以及能力都不错，培训的目的是提高认识，输入新观念，拓宽境界，培养全面思考能力，公司可以采用函授，业余进修，参观访问知名企业等培训方式。在公司的网站上利用E-learning系统提供一些最新，最前沿的内容，利用公司的门户网站为他们建立沟通和支持的平台，随时向专家咨询；对于Ｈ航空公司的技术人员（飞行员、乘务员、运控人员），主要还是实行原有的教员面授制和导师制（学徒制，可以1带1或1带多，根据工作实际情况考虑）。导师制培训方式，是一种航空企业普遍采用的方式，特别是对飞行员、乘务员、运控人员等一线员工效果尤其明显。但是由于人际关系的原因，还有些其他因素，实施导师制要对培训过程和培训效果进行有效的管35 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计理和控制：一是要加强对导师这一关的审核和把控，导师的甄选要根据导师以前的业务考核业绩，学员的反馈，培训的效果，选择业务精湛，技术能力出色，讲解能力强，有责任心，有爱心思想品德优良并且认同公司企业文化的技术骨干或优秀员工或者业务主管担任导师。二是建立和完善导师制培训管理制度，选拔一批优秀负责任的导师，加强对导师的培养，考核和评估，把考核结果和导师的年终奖和绩效挂购，有效的激励每一位导师，并在公司形成良好的培训氛围，培训文化。另外中国航空公司的员工培训对外语书面要求比较大，因为大部分的技术手册都是波音和空客厂家，用全英文编写的。航空公司的服务理念、管理理念等都是来源于国外航空业先进的经验和科技创新。同时航空公司员工在实际的工作中使用外语的机会比较多，公司可以定期举办英语角，英语沙龙的机会实施外语培训，员工通过业余时间学习英语并应用到实际工作中去，这种边学习边实践的方式，也真正做到学以致用。4.5培训计划的具体落实在之前准备的基础上落实具体的培训计划，这是对之前的培训需求分析是否有用，检验培训计划制定是否具有可行性和科学性的关键步骤，如果之前的努力有不适应或者不合格的地方在这一环节都会显现出来，这样也可以帮助及时的调整和优化。培训计划的实施是让学员们自己亲自参与并直接感受整个培训的环节。根据H航空公司的实际情况我们对其公司的培训过程进行了详细规划，具体包括三个方面，第一个步骤是前期准备工作，第二步骤是具体的培训落实过程，第三步骤是培训结束后的总结工作。该公司的培训计划实施的具体内容主要是以下几点：1.前期准备工作在正式开始培训计划之前，为确保计划的顺利进行相关的各部门必须积极配合做好以下协调工作如表4.1所示：36 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计表4.1培训实施前准备工作事项表2.培训的具体落实过程（1）培训过程中的纪律要求：首先监督员工按时参加，实施严格的考考勤制度，为了防止员工之间假公济私冒名顶替现象的出现，可以让员工进行指纹签到。其次，对授课讲师的监督，为了使员工通过培训切实有所收获可以对讲师进行监督和评价，在授课过程中进行抽查，做好相关记录并对其课前准备、课中教学、课后总结等工作进行评价。（2）培训的外援准备包括培训设备的准备以及后勤工作的落实。为保障培训工作的顺利进行，相关组织部门应在培训前就检查好各类培训设备是否能够正常运行，并处理好讲师的后勤工作。（3）培训结束后的满意度调查。培训结束后为确保及时反馈员工对培训的满意度，应立即组织员工填写相关的满意度调查表，尽量避免不填或者无效的表格。3.培训结束后的总结工作（1）培训过程的记录。包括员工培训的考勤信息、培训结束后的满意度调查情况，培训后考核的相关数据的收集等，应及时处理后上报有关部门以便及时反应培训情况。（2）编制内参加培训员工的总结。培训结束后应组织相关培训人员对培训的所得、所思、所想进行总结，并找出存在的问题和可以改进的建议上报培训37 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计中心进备案和研究。（3）培训后的相关信息和资料的整理。培训结束后相关部门应对本次培训的具体信息进行详细备注和电子存档。4.6培训成效评价现今，国内外运用得最为广泛的培训评估方法是柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，本文在第二章节中介绍过，该模型可分为4个层次，依据评价的深度和难度：反应、知识、行为、效果。而Ｈ航空公司目前的培训效果评估主要以前两个层次为主，第三层次为辅，第四层基本没有开展。因为民航局运行管理机构的强制监控和管理，整个公司的评估系统侧重于学习层和反应层的评估。民航局会定期安排监察员巡查培训教学日志及考试卷及答卷。特别是针对飞行员、乘务人员、签派员的考试，严格的以100分制，80分合格的笔试、口试和技能操作。4.7培训支持体系设计4.7.1改进培训成果环境任何一项培训工作是否有效在于培训对象，在培训结束后能否运用，在培训中学到的新知识和新技能。能否将成果进行维持和转化，大家很多时候都是：培训时心情激动，培训后一动不动。根据鲍德温和福特的培训，成果转化模型，工作环境即转换氛围，公司管理者和单位同事的支持，工作机会，技术支持，最终将全面提升培训工作的质量和有效性。公司其他岗位的培训评估，比如客货运人员的培训评估，行政人员，财务人员的培训评估就没有严格意义上三个层次评估。Ｈ航空公司行为层上的评估主要体现在飞行员和乘务员的培训上，但评估结果与员工的绩效考核不挂钩。一般由其导师对其行为进行评估，往往由于人际关际或者其他的原因，也就流于行式。38 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计针对Ｈ航空公司目前培训评估的实际情况，实施四级评估体系的方案：全面推行一级评估，大力推广二级评估，逐步推进、尝试三级评估，导入三级评估，适当的时候考虑四级评估。这就要求员工在培训结束后，不光要通过相应的测试，要用所学的培训知识技能，结合自己的日常工作，拟定一份可以进行量化考核的改进工作计划，并付诸于实际行动，并且进行定期总结更新。此外由各业务部门训练中心和员工主管或者导师共同负责跟踪，指导，并就员工改进工作计划实施情况与员工面对面座谈。采用公司内部网络开展360度反馈，即上级、同事、下属，训练中心以及人力资源部联合对实施情况做出评估，巩固培训成果，确保培训效果。4.7.2加强培训重要性的宣传力度培训理念，培训指导思想是指引培训工作开展及运行的指南针，公司对培训理念的认可程度关系到Ｈ航空公司培训工作的有效性，因此大力加强培训理念，培训文化的宣贯工作是十分有必要的，我们可以采取以下的一些措施：1.将培训宣传工作列入公司议事日程。此外通过在公司重要的公共区域，场所张贴相关企业培训政策标语，在公司内部网站或者公司邮箱等不断推送培训相关信息及企业培训文化政策或者一些公司培训案例，持续不断的提醒员工公司对培训的重视程度从而引导员工自身重视培训工作。2.吸引公司高层领导的参与培训。人力资源部可以公派公司高层进入国内知名大学接受ＥＭＢＡ、ＭＢＡ进修或为公司高层领导提供一些有名咨询公司举办的管理，企业文化培训课程。公司领导只有从根本上认识到培训对公司实现战略目标的价值，那么培训理念的宣贯，培训工作的开展和运行才会有保障。全公司深入宣传培训文化，培训理念，举办培训文化周，能够帮助全体员工更加深刻认识到培训与公司目标的结合点，明确目标的实现需要什么样的人才给予支持，以及培训工作在这个过程中能够发挥什么样的作用，从而提升公司高层对培训工作重要性的认识和支持。39 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计4.7.3加强部门间的协作对于公司中高层领导，可以召开例会或视频会议的形式，进行培训理念培训文化的宣传。对于公司教员，可以通过召开培训研讨会的形式，定期向公司整个教员队伍宣传培训理念和培训文化，还有公司的培训制度。当然也可以让各个部门训练中心的不同专业的教员进行教学上的相互交流，通过向教员队伍的宣贯工作可以增加公司培训文化和理念在整个企业的辐射范围。另外对于大部份普通员工，人力资源部或者各业务训练中心可以通过网络E-learning或手机APP，集中面授培训，将公司培训文化和理念植入到这些培训过程中去。当培训理念界定完成之后，为了真正实现培训成果向工作业绩的转换，关键在于参于培训各单位的思维方式和价值取向，各培训参与单位需要摆脱各自为阵，闭门造车的，传统的小集体思维模式和工作方式，大家相互支持，建立业务合作伙伴关系。只有通过这种关系才能保证培训工作的有效性，可以协助和支持各业务中心，解决各部门实际生产中存在的困难以及绩效指标问题，才能提高各部门员工实现其职业生涯所需的知识及具备的技能，引起公司领导和员工共同重视，最终实现培训成果的转化。具体指施如下：（一）人力资源部从公司战略发展目标及培训思念出发制定打破传统思维模，相互建立业务合作机制。（二）人力资源部主导培训思维模式转变工作，各业务训练中心积极配合。培训思维模式的转变核心在于培训的实施和培训的组织者本身。培训的组织者需要将各业务单位进行整合，并纳入到培训的各个环节来。在作培训需求分析时将根据各业务中心的绩效问题或一线生产需求，通过分析和诊断，确定开展培训能否解决实际问题。从而得到各业务中心或一线生效部门的认可。在培训评估方面，加强与各业务中心的合作交流机制，做好培训学员的跟踪，评估学员培训后的具体行为，工作表现。为了完成这些目标，人力资源及各业务训练中心需摆脱各息事务性工作的意识，各自的小团体思想意识，真正做到支持各业务部门开展生产，服务一线并带来工作业绩。（三）让受培训的员工及组织者实实在在的认识到培训的价值和意义。40 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计从工作绩效改进来看，需要让员工和组织者认识到培训的意义，不单单满足公司组织层面的需求，还能够帮助培训组织者的工作开展以及任务的完成，而且对员工个人专业技能提升以及职业生涯发展有重要的作用。当员工和培训组织者慢慢发掘到培训带来的效果后，也将更进一步认同与培训单位建立起紧密的合作关系的理念，最终可以提升培训成果转化环境及氛围。4.7.4将员工培训列为绩效考核指标很多时候，企业往往会把培训工作与整个人力资源系统脱离开来研究。事实上培训工作也是人力资源系统的一部份，一个子系统。它需要其他人力资源子系统的支持和帮助，比如说新员工的招聘和管理，员工的年度绩效考核管理等等。将员工绩效管理与培训的结果挂购，增加奖惩的力度，可以大大提高和调动员工的学习积极性，增加企业，公司的竞争力，企业员工也是企业重要的财富之一，通过培训工作，可以实现财富增值，同时员工的发展也是企业管理发展的重要任务和目标，通过员工的培训，实现每个员工和各项工作的真正的价值和意义，这样H航空公司才能拥有自己的核心价值和核心竞争力，才能在激烈的民航市场竞争帖有一席之地。我们可以采取以下的措施：（一）在新员工培训项目上，可以把培训期间的表现，培训的考试的成绩，还有培训的态度与员工的转正挂购。表现优秀的新员工，可以适当的缩短适用期或者直接转为正式员工，或者可以增加一些物质和精神奖励，比如优秀新员工称号等等，培训期间表现不尽人意的新员工，可以延长试用期，如果不符合公司用人标准和要求，甚至可以解除劳动合同。（二）在民航局资质类保持的培训中（比如飞行员、乘务员、签派员的复训）增加考试检查的淘汰率和难度。正常培训的费用由公司负责，但是如果出现二次复训（即第一次培训考试未通过，需二次培训），则二次复训的费用由员工个人负责。如若二次复训考试仍旧不合格，则公司培训部门可以通知业务部门，停止员工的日常工作，一个星期，并在业务部门通报批评。（三）在员工的年度绩效考核中设置单独的一项，即培训考核分数。把这绩效的分数与员工的年终奖和晋档晋职，加薪幅度挂钩，但是所占比41 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计例不宜太高。目前新方案还处在试运行的阶段，如果幅度太大，影响大宽，否则会引起大量员工的反对和抵制，破坏公司内部稳定，影响公司生产运行，最终的结果，就是新方案被中止。通过培训结果与绩效考核挂钩，提高员工在培训活动中的积极性，最终才能提高员工培训工作的有效性。4.7.5开展员工职业生涯管理企业员工职业生涯管理是一个由企业员工自己，业务部门领导以及人力资源部共同完成的过程。通过员工职业生涯管理，人力资源部按照企业战略目标的需求，培养企业的后备人才，提升企业员工综合能力。企业员工结合自身的特点进行职业生涯规划，建立个人发展目标，使自己个人的潜力更能有效地激发出来，更好的适应工作。为了促进企业员工职业生涯的发展，企业可以采取以下一些措施：1.安排员工进行岗位轮换工作岗位的轮换让员工在企业内不同职能领域的工作岗位上进行轮换。工作岗位轮换一般都是水平方向而不是垂直方向上。工作岗位轮换一般用于新招聘的员工或者部分优秀员工身上。新员工的工作岗位轮换主要是为了让他们更快捷、更准确、更全面地了解组织的基本情况，通过在不同职能领域的工作，岗位上的实习，更好的把握自己的职业兴趣与组织的工作岗位要求之间的匹配关系，还可以熟悉企业的人事，业务关系与工作流程，能够促进新招聘员工的社会化过程。工作岗位轮换还可以安排一些优秀的员工，通过岗位轮换，能够培养他们的全局观，能构建更广泛的，人际关系网络，能够熟悉了解其他部门的工作流程，为日后在更高级别管理岗位开展任务工作奠定良好的基础。2.安排员工实施指导计划事实上，导师计划对于导师和学员都有良好处。一方面新员工能更快地进入工作角色，更好地完成岗位任务，能更好确定学员自己的职业生涯发展的目标，因此也降低了员工的离职率；另一方面，师傅可以通过导师计划培养自己的学生，传授知识和工作经验，企业组织可以实现知识、技能、经验、共享和传播。3.安排培训和学费补贴42 第4章Ｈ航空公司员工培训体系优化设计企业可以安排一些员工比较感兴趣的培训项目，在不影响员工本职工作的前提条件下。另外企业可以出台一些培训鼓励政策，鼓励员工利用业余时间完成英语，学历的提升，基于企业投资的成本和收益，可以通过与员工签订培训合同等方法，实施一定的学费补贴或者物质奖励。43 第5章Ｈ航空公司员工培训体系完善的保障措施第5章Ｈ航空公司员工培训体系完善的保障措施5.1建立公司高层领导负责制的培训考核机制Ｈ航空公司员工培训体系的改进需要公司高层领导管理者的重视和推动，只有公司高层领导从根本上认识到员工培训是实现企业战略目标的重要工具和方法，才能推进各项培训工作的改善，才能改进培训的效果，推动企业的健康发展。要提高公司高层领导对培训的认识，首先，从企业编制上增设全公司的首席培训官。其次可以经常安排公司高层参观国外优秀航空企业，学习先进的管理及培训理念，比如英国著名的发动机制造企业罗·罗公司，美国的航空制造业巨头Ｇ·Ｅ公司。再者高层管理者自身要树立活到者，学到者的终身学习观念，要不学习先进的航空企业管理理念，理论以及实践，最后通过自身的试范，模范作用将学习观念，传导给下属，员工，使整个公司形成一种良好的学习氛围和学习环境。5.2加大培训经费的投入及方向目前，Ｈ公司的财务支出主要是在飞机和航空器材，燃油的购置，员工的待遇，但是培训投入占员工工资的1%-3%左右，但是除于飞行、乘务类、运控类，局方要求的资质培训，其余类别的培训，投入并不是很高，甚至几乎没有。因此公司需增加培训的经费。同时，培训经费的使用适当向其他类别的培训，比如行政、财务，还有通用类倾斜，在培训预算限制下，可以对培训经费设立浮动范围，为一些特定的培训任务，提供充裕的经费支持。因此从企业发展长远看，这些可以作为Ｈ公司新的发展增长点，同时也有利于公司内部的稳定，团结。44 第5章Ｈ航空公司员工培训体系完善的保障措施5.3落实培训制度保障员工培训体系优化离不开企业优秀管理制度的保障，H航空公司需要对目前的《人力资源部管理手册》《人力资源部工作手册》《H航空公司培训费管理规定》《H航公司培训大纲》《各业部门训练中心工作手册》等制度进行修订和完善，同时在第四章第四节也提出建立一系列教员队伍管理制度。通过修订和完善各项培训管理制度，为员工培训体系优化提供制度依据和保障，梳理各项培训工作流程，对培训工作，培训教员队伍管理的加强，形成固态化的管理方法，并且更能进一步，规范化和制度化，通过公司的制度和企业文化的作用将员工培训体系优化工作到运行生产活动中去。通过各项培训管理制度，不断完善H航空公司各业务部门员工训练大纲（飞行、乘务、运行），建立起一套标准化的培训管理模式，通过标准化的培训模式，提升培训工作的效率，提升整个员工培训体系的有效性，另外，在员工培训体系优化过程中，既要注重企业培训管理制度规范，也要重点关注企业文化对公司制度的抵触和接受的程度。只有通过培训文化建设，同时促进相应培训管理制度的落实，减少制度不完善导致与文化的冲突和内部矛盾，这样才能更好的推进员工培训体系优化工作的持续开展。45 第6章结论第6章结论本文从中国经济发展趋势，民航业的稳定增长，分析得出未来几年仍然是航空运输业的黄金时期特别是民航客运业。基于H航空公司发展的战略，对H航空员工培训现状及问题进行了深度的研究分析并提出相应的优化方案和保障措施。本文的特色在于不改变公司组织框架的前提下，基于国外先进的培训理念以及培训理论，结合公司自身的实际情况，提出了有针对性的员工培训体系优化方案：第一，开始建立企业培训需求分析，完善培训计划。通过培训需求分析，公司的培训工作才会有方向，有针对性，服从公司的发展战略，培训才能对企业产生价值，培训工作十有意义，通过改进培训效果的评估可以确定培训是否值得开展，是否有需要改正的方面，确认培训目标是否达成，继而找出更好的培训方法并建成将来的培训指导政策或方案，第三提出了关于培训控制方面的一些可行性建议，比如：1、继续坚持授课制。2、根据企业员工培训的目的和人员的不同，采取差异化的培训了利用现代化的技术E-learning和手机APP、微信，QQ等通讯方法，解决工学矛盾，做好培训控制，保证培训效果；再者关于培训教员队伍的建设对H航空公司的战略发展更具有重要的意义。没有一支教学经验丰富，知识技能优秀的教员队伍，就不可能有一支素质过高，技术过硬，知识扎实的员工队伍，也就无法支撑H航空公司的世界级航空的战略构想，还有提出了统一全公司认识，持续改进培训成果环境，加强培训文化，和培训理念的宣贯，帮助全体员工认识和了解培训工作对公司，对员工个人的重要性，从而提升全公司员工包括公司高层对培训工作的支持和帮助，最后关于开展员工职业生涯管理。通过开展员工职业生涯管理有助于培训工作能够得到员工的支持，同时也提升了员工对企业的忠诚度，对企业员工队伍的稳定起到了一定积极的作用。当然，对员工个人职业发展也是大有帮助，提高了员工的个人知识技能，为个人将来发展储备了必要的武器，同时为员工自己规划了发展的方向，员工也不会在企业糊里糊涂，不再当一天和尚撞一天钟，而变得46 第6章结论乐观，积极向上，学习工作态度充满热情。员工培训体系优化方案能否实施有效，还需要有三方面的保障措施：第一，建立公司高层领导负责制的培训考核制；第二，加大公司培训经费的投入，做好资源保障。第三，做好培训管理制度保障。只有通过这三方面的保障，才能更好地落实员工培训体系的优化方案，否则优化方案就是空中楼阁，更谈不上有什么效果。由于本人在时间，个人能以及经验上的有限，本文仍有很多不足，如培训与人力资源管理各大系统的相互关系，双方互动，如何建立，学习型组织，本文都未能进行深入研究，这些内容都将是我今后进一步继续调查研究的方向。在未来的一年里，本人将继续，跟踪H航空员工培训体系优化工作的最新情况，对其优化效果进行调查思考，并对如何构建学习型组织的问题予以探索研究冀希望对我国大中型民航企业的员工培训工作以及人力资源开发与管理提供，借鉴和参考。47 参考文献参考文献[1]孙忠君.东航山东分公司运控部员工培训体系优化研究[D].西北大学,2010.[2]刘金浪.中核四〇四有限公司员工培训体系优化研究[D].兰州大学,2016.[3]李柯平.C公司员工培训体系构建研究[D].西北大学,2013.[4]邹家峰.威力公司员工培训体系改进研究[D].兰州大学,2014.[5]孟晓翊.湖南南山食品有限公司员工培训体系改进研究[D].湖南大学2012[6]梁静.高科技企业员工培训体系研究[D].华东理工大学,2011.[7]王震.甘肃省电力公司员工培训体系再设计研究[D].兰州大学,2009.[8]魏义仓.兰州石油化工公司一线员工培训体系研究[D].西安理工大学,2008.[9]贾波.宝克公司员工培训体系构建与实施研究[D].兰州大学,2011.[10]沈正庆.团结普瑞玛公司员工培训体系构建与应用研究[D].兰州大学,2010.[11]钟晓曦.基于素质洋葱模型的KT公司基层员工培训研究[D].重庆理工大学,2014.[12]杨君.W公司培训体系优化设计[D].北京交通大学,2014.[13]李彦.重庆市邮政公司员工培训体系优化研究[D].西南财经大学,2014.[14]林强.TW公司员工培训体系的优化研究[D].河北工业大学,2014.[15]高晓旭.YT公司员工培训体系优化设计[D].西北大学,2014.[16]吴林君.EC公司基层员工培训体系改进研究[D].广西师范大学,2014.[17]张艺.TY公司员工培训体系的评估与优化[D].广西大学,2013.[18]张英杰.航空公司培训效果评估体系研究[D].中国民航大学,2007.[19]张悦.重庆机场地服公司培训管理体系存在的问题及对策研究[D].西南大学,2014.[20]李柯平.C公司员工培训体系构建研究[D].西北大学,2013.[21]邹家峰.威力公司员工培训体系改进研究[D].兰州大学,2014.[22]王震.甘肃省电力公司员工培训体系再设计研究[D].兰州大学,2009.[23]魏义仓.兰州石油化工公司一线员工培训体系研究[D].西安理工大学,2008.[24]沈正庆.团结普瑞玛公司员工培训体系构建与应用研究[D].兰州大学,2010.[25]石理中.生鲜超市员工培训体系设计研究[D].福建农林大学,2016.[26]田正根.东方锅炉员工培训体系再设计[D].电子科技大学,2014.[27]南锦军.N公司员工培训体系设计[D].大连理工大学,2010.[28]王菊.DPCE公司员工培训体系的研究[D].大连理工大学,2009.[29]周晓玲.B公司员工培训问题分析及对策研究[D].中国地质大学（北京）,2010.[30]李海艳.D公司的员工培训体系设计[D].山东大学,2010.[31]陈潇.Z银行S分行企业员工培训体系的再设计[D].西安电子科技大学,2010.[32]裴婕.国有企业员工培训体系研究[D].北京交通大学,2010.48 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