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分类号______________________________密级______________________________ＵＤＣ______________________________编号______________________________工商管理硕士学位论文S公司员工培训体系的优化研究学位申请人：李赛琴专业名称：工商管理指导教师：刘芳副教授答辩日期：2017年12月9日 华东交通大学2018届工商管理硕士学位论文S公司员工培训体系的优化研究MBA教育中心李赛琴 独创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表和撰写的研究成果，也不包含为获得华东交通大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本人签名日期____________关于论文使用授权的说明本人完全了解华东交通大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅。学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此规定，本论文无保密内容。学生本人签名日期校内导师签名日期 摘要S公司员工培训体系的优化研究摘要近年来，中国经济全球化进程加快，特别是习近平总书记提出“中国梦”、“一带一路”等国家战略，使得中国企业不断加快国际化步伐，各个行业中的企业陆续在全球市场布局，寻找各自商机。企业急需增强自己的核心竞争力并提升在行业中的地位，才能在面临国际化市场的竞争过程中，实现稳固发展的目标。由于全球经济一体化和技术进步，导致工作的性质在不断地由劳动密集型向技术密集型转变，国内外大量的企业实践都证实，人力资源管理在企业战略发展中起着至关重要的作用。由此可见，通过人的智力和知识来实现竞争优势势必成为企业目前必须面对的竞争现实及今后的发展趋势，因此，员工本身无疑已成为企业最宝贵最稀缺的资源。企业管理过程中如何有效开发员工潜力，提升其综合素质，使之服务于企业战略管理过程当中，并合理构建企业管理有机生态系统，必将成为企业在进行经营管理中最值得关注的方面，同时也是企业能够持续获利和不断发展的重要动力。而员工素质的高低直接影响着企业的生存和发展，是员工是否能够很好完成工作任务的重要测量指标，即具有较高素质的企业员工不仅能够很好的完成既定的任务，而且能够建言献策以促进企业的进步和发展，反之，则不能够很好的完成既定的任务，阻碍企业的进步和发展。近年来，胜任力的概念也被越来越多的企业所推崇，包括很多国内企业在内，都在通过建立适合自己企业的胜任素质模型，来进行人才的选拔、培养和发展，从而提高自身的竞争优势。本文以S公司为案例，分析其在培训体系构建中出现的问题，并从岗位胜任力的视角出发来重新构建S公司的培训体系，解决培训体系构建中存在的问题，最后总结经验，为其他企业构建员工培训体系提供理论参考和实践建议，从而提高人员素质，为企业提供持续的动力。关键词：培训体系，优化，胜任素质I AbstractTHEOPTIMIZATIONSTUDYOFTHESTAFFTRAININGSYSTEMINSCORPORATIONABSTRRCTInrecentyears,withthespeedingupofChina’seconomicglobalization,andtheproposalof“ChineseDream”,“OneBelt,OneRoad”andothernationalstrategiesputforwardbyGeneralSecretaryXiJinping,Chineseenterprisesarespeedingupthepaceofinternationalization,enterprisesinvariousindustrieshavebeenlookingforbusinessopportunitiesintheglobalmarket.Enterprisesneedtostrengthentheircorecompetitivenessandimprovetheirstatusintheindustryinordertofacetheinternationalmarketcompetitionprocessandachievesteadydevelopment.Duetotheintegrationofworldeconomyandtechnologicalprogress,thenatureofworkisgraduallychangingfromlaborintensivetotechnologyintensive.Thepracticesofalargenumberofenterprisesathomeandabroadhaveconfirmedthathumanresourcemanagementplaysavitalroleinthestrategicdevelopmentofenterprises.Thus,itbecomesthecompetitiverealityandfuturedevelopmenttrendthatenterprisesfacethatenterprisesshouldachievecompetitiveadvantagesthroughhuman’sintelligenceandknowledge.Therefore,thestaffundoubtedlybecomethemostvaluableandscarcestresourcesofenterprises.Howtoeffectivelydevelopthepotentialofemployeesintheprocessofenterprisemanagement,howtoenhancetheircomprehensivequality,toservetheenterprisestrategicmanagementprocess,andrationallybuildenterprisemanagementorganicecosystem,willbecomethemostnoteworthyaspectofenterprisesinthemanagement,andbecomethedrivingforceofenterprisestomakeprofitanddevelopmentconsistently.Thequalityofthestaffdirectlyaffectsthesurvivalanddevelopmentoftheenterprise,itistheimportantmeasurementindicatorstotestwhetherthestaffcancompletethetaskwellornot.Higherqualifiedemployeescannotonlyfulfilltheestablishedwork,butalsocangiveadviceandsuggestionstopromotetheprogressanddevelopmentofenterprises.Onthecontrary,low-qualityemployeescan’tfulfilltheestablishedworkandwillhinderthedevelopmentandprogressofenterprises.Inrecentyears,theconceptofcompetencyhasbeenpraisedbymoreandmoreenterprises,includingmanydomesticenterprises,includingtheestablishmentofsuitablefortheirownbusinesscompetencymodel,tocarryouttheselectionoftalent,traininganddevelopment,therebyenhancingtheirowncompetitiveadvantage.ThispapertakesScompanyasacase,analyzestheproblemsintheconstructionofthetrainingsystem,andreconstructsthetrainingsystemofScompanyfromtheperspectiveofjobcompetency,tosolvetheproblemsexistingintheconstructionofthetrainingsystem,andthensummarizestheexperienceinordertoprovidetheoreticalreferenceandpracticaladviceII Abstracttootherenterprisestobuildtheirstafftrainingsystem,toimprovethequalityofthestaffandprovidesustainedmotivationtoenterprises.Keywords:trainingsystem,optimization,competencequalityIII 目录目录第一章绪论............................................................................................................................11.1研究背景和意义.........................................................................................................11.1.1研究背景..........................................................................................................11.1.2研究意义..........................................................................................................21.2国内外研究现状.........................................................................................................31.2.1国外研究现状...................................................................................................31.2.2国内研究现状...................................................................................................41.3研究内容、方法和技术路线.....................................................................................61.3.1研究内容..........................................................................................................61.3.2研究方法...........................................................................................................71.3.3研究技术路线..................................................................................................8第二章培训体系优化的相关概念及理论基础....................................................................92.1培训体系的基础概念及构成.....................................................................................92.1.1培训的概念及内涵..........................................................................................92.1.2培训体系的概念..............................................................................................92.1.3培训体系的构成............................................................................................102.2培训体系优化的理论基础.......................................................................................132.2.1现代培训理念................................................................................................132.2.2胜任素质模型为培训体系构建优化的理论依据........................................13第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析...............................................................163.1S公司的基本情况..................................................................................................163.1.1S公司的概况..................................................................................................163.1.2S公司的组织架构..........................................................................................173.1.3S公司人力资源现状分析..............................................................................173.2公司员工培训体系现状...........................................................................................183.2.1培训组织........................................................................................................183.2.2培训开展情况................................................................................................193.2.3培训体系流程................................................................................................193.3公司培训体系存在的问题.......................................................................................203.3.1培训需求方面.................................................................................................203.3.2培训计划及目标方面....................................................................................21I 目录3.3.3培训课程方面................................................................................................223.3.4培训实施方面................................................................................................233.3.5培训频率方面................................................................................................243.4培训体系存在问题的成因分析...............................................................................243.4.1管理者认识不到位.........................................................................................243.4.2员工缺乏培训的内在需求.............................................................................243.4.3培训专业化程度低.........................................................................................253.4.4培训硬件设施建设落后.................................................................................25第四章S公司员工培训体系的优化及实施.......................................................................264.1S公司员工培训体系的优化原则及思路..............................................................264.1.1培训体系优化的原则....................................................................................264.1.2培训体系优化的思路....................................................................................264.2S公司胜任素质模型的建立..................................................................................284.2.1胜任素质模型构建的流程.............................................................................284.2.2S公司胜任力模型及测评..............................................................................294.2.3S公司胜任素质模型与培训体系优化的关系..............................................314.3S公司员工培训体系的优化及实施......................................................................314.3.1从管理层面优化.............................................................................................314.3.2培训支撑体系优化........................................................................................324.3.3培训管控体系方面的优化............................................................................37第五章S公司员工培训体系优化的保障措施...................................................................395.1创造良好的培训氛围...............................................................................................395.2培训制度和师资队伍建设.......................................................................................395.3重视培训硬件设施的质量及升级换代...................................................................405.4加快培训平台建设多元化.......................................................................................40第六章总结与展望..............................................................................................................416.1总结...........................................................................................................................416.2展望...........................................................................................................................41参考文献..................................................................................................................................42附录..........................................................................................................................................44致谢..........................................................................................................................................47II 第一章绪论第一章绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景近些年来，中国经济不断发展，正逐渐融入全球化的大浪潮中，特别是习近平总书记提出“中国梦”、“一带一路”等国家战略，使得中国企业不断加快国际化步伐，各个行业中的企业不断在全球市场布局，寻找各自的商机。企业急需增强自己的核心竞争力并提升在行业中的地位，才能在面临国际化市场的竞争过程中，实现稳固发展的目标。由于全球经济一体化和技术进步，导致工作的性质在不断地由劳动密集型向技术密集型转变，国内外大量的企业实践都证实，人力资源管理在企业战略发展中起着至关重要的作用。现如今，科技已然成为企业乃至社会进步的不竭动力，资本、物资是企业和发展的关键因素，而人员作为人力资源管理中的重要概念，已经被越来越多的企业认为是企业发展和进步中不可或缺的重要资源。具体而言，在当前的环境下，企业与企业之间的竞争实质上是所拥有的资源之间的竞争，故企业的资金、技术等战略资源备受企业关注，而人力资源作为资源中关键的一部分，其发挥作用的大小直接影响到企业的生存和发展，通过人的智力和知识来实现竞争优势势必成为企业目前必须面对的竞争现实及今后的发展趋势。因此，员工本身无疑已成为企业最宝贵最稀缺的资源。由此可见，企业管理过程中如何有效开发员工潜力，提升其综合素质，使之服务于企业战略管理过程当中，并合理构建企业管理有机生态系统，必将成为企业在进行经营管理中最值得关注的方面，同时也是企业能够持续获利和不断发展的重要动力。而员工素质的高低直接影响着企业的生存和发展，是员工是否能够很好完成工作任务的重要测量指标，即具有较高素质的企业员工不仅能够很好的完成既定的任务，而且能够建言献策以促进企业的进步和发展，反之，则不能够很好的完成既定的任务，阻碍企业的进步和发展。企业界和学术界普遍认为员工素质的高低一方面取决于员工本身的工作能力，但是更重要的是取决于企业对员工是否进行了较为系统的岗位培训。现如今，为了提高员工的个人素质，越来越多的企业已经开展新进员工的岗前培训和老员工的职业技能提高的培训工作，把员工培训作为提高员工素质，促进企业发展中举措不可或缺的一部分。在国外，美国学者以市场上主流企业为样本，进行关于企业员工培训的调查研1 第一章绪论究，最后结果发现美国企业用于员工培训的花费达到600亿至650亿之间，这笔开支相当于四年高等教育的投入。为了使员工常态化、规律化、标准化，一些公司如摩托罗拉、通用电气等，都创建自己的企业公司，把员工培训作为其主要的教学内容，更有其他一些公司如德国的西门子公司，创建自己的培训中心，并具有强大的教师团队，针对公司后备人才队伍的培养、新员工的岗前培训以及老员工的职业素养提升，制定了相应的系统课程。在国内，一些公司也创办相应的企业大学，如阿里巴巴创立淘宝大学、华为创立华为大学，为企业输送高素质的人才，提供持续的动力。以上可以看出，越来越多的国内外企业普遍认可员工作用的重要性，是促进企业发展的重要因素之一，并且已经借鉴同行业其他企业的培训经验，结合自身特点，建立了具有本企业特色的系统的培训体系，如微软的“终身师傅制”等。胜任力概念一经提出就受到学者和管理者的追捧，特别是近些年来，由于企业之间的竞争越来越激烈，为提高企业竞争力，很多企业家在自己企业中推广该概念，纷纷借鉴行业中其他竞争者的经验，结合自身特点，建立起符合企业自身情况的岗位胜任力素质模型，为人力资源部门进行人员的甄别，老员工的培训和发展提供理论依据。以上可以看出，人员培训已经受到国内学者和管理者的密切注意，从胜任力的角度来构建员工培训体系已成为一种趋势。基于此，本文以S公司为案例，分析其在培训体系构建中出现的问题，并从岗位胜任力的视角出发来重新构建S公司的培训体系，解决培训体系构建中存在的问题，最后总结经验，为其他企业构建员工培训体系提供理论参考和实践建议，从而提高人员素质，为企业提供持续的动力。1.1.2研究意义理论意义：本研究首先通过搜索和研读国内外相关文献，总结出企业培训体系的概念、组成部分等理论结构，随后以S公司为研究案例，分析其员工培训体系存在的现状以及存在的问题，针对该情况，从岗位胜任力的视角出发来提出意见和建议，构建新的员工培训体系，从而提高组织效率，促进员工发展。因此本文的研究对企业培训体系的优化具有一定的理论意义。实践意义：本研究认为企业建立的培训体系并非一尘不变，而是一个动态、持续更新的优化过程。企业借鉴同行业其他企业的培训经验，结合自身特点，运用科学的方法对培训的内容、培训的各个环节进行优化调整，以促进培训体系的最优化，提高员工的素质，为企业提供持续动力。本研究的实践意义在于以下几点：（1）持续支撑公司战略实现，提高组织竞争力；（2）优化企业培训流程，增加培训投资功效；（3）延伸培训功能，实现企业知识传承；（4）实现人力资源职能协同，延续培训激励效果。2 第一章绪论1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状关于培训效果影响因素的方面，现有的研究主要围绕着探析企业在实施员工培训之后，员工的行为表现各不相同这种现象背后的原因，表明个人能力和学习动机等个人因素是影响培训效果的主要因素。IvanRobertson以公司150名员工为被测样本，研究结果表明个人能力对培训效果具有正向的影响，即员工的个人能力越强，就越能有[1]效的完成培训工作。AzmanBinIsmail等学者通过研究也发现学习动力对员工的工作[2]效率具有显著的正向影响，即员工的学习动力越强，员工的工作效率越高。同时，有研究表明，组织因素也是影响培训效果的重要因素，如培训内容和方式、组织重视的程度等，AlanM.Saks等学者通过对课程授课、软件模拟和在职培训等三种教学方[3]式进行比较时，发现在职培训对员工的工作绩效的作用最大。Azman选取银行职员为被调查样本进行研究，发现主管对培训计划的重视程度能够显著影响员工的工作绩效。Goldstein通过研究指出培训效果的好坏还受到企业是否提供丰富的培训资源如资[4]金、设备等。关于企业对员工培训重视的方面，有研究表明，在国外，以西方发达国家为代表的一批国家，一直加强关于企业员工培训方面的调查与研究，特别是企业一直把员工作为企业发展中重要的资源，对员工培训的重视程度也是与日俱增，对员工培训的内容也更为了解，对员工培训的投入也是逐年增加。同时员工培训相关概念一经提出就受到学者们的追捧，对该领域进行了较为深刻的研究，员工培训体系的理论已经逐步完善。现有的研究成果主要包括：BerkerG.S在一篇关于企业需要通过管理科学化、目标明细化等手段来提升税收管理的整体水平的文章中，指出在当前时代背景下，税务系统暴露出人力资源管理出现整体落后的状态，相关部门系统需要通过内部晋升等方式来招聘人岗匹配的人才，通过培训来提高现有人员的业务素质，通过岗位调换来进行员工的流动达到人岗匹配，通过思想教育来提高员工的整体思想觉悟水平，通过建立相应的岗位激励措施来激发员工的积极性，使企业单纯的人事管理逐步向人力资[5]源开发转变，这也会是员工培训未来的主流方向。PatrickM.Wright等学者在对员工培训的研究中，指出基于本身的资金、专业等方面的局限性，企业应该结合自身特点，适当将自己的员工培训工作交给其他专业从事与培训工作的公司进行操作，即培训工作外包。培训外包一方面会给企业节约成本，另一方面能够为员工提供更为专业的知[6]识，效果更为有效。AlfredK分别从系统论和心理学两个角度出发对员工的培训进行较为深刻的剖析，提出培训发生的背景、实施、控制、评价等一系列的理论，形成[7]了较为系统的职业培训理论体系，为企业的职业培训的构建提供了较强的理论基础。3 第一章绪论RobertL.Mathis则是基于员工培训风险的角度进行研究，结果发现，企业面对的竞争环境越来越激烈，企业与企业之间的竞争实质上是所拥有的资源之间的竞争，特别是人员素质之间的竞争。随着新兴技术不断出现，管理理念不断发生更新，为了使企业能够得到更好的发展，企业就需要招聘相关专业的人才，同时对现有的人员进行相关知识的培训，使相关技术和管理概念能够在企业中得到贯彻和实施，从而促进企业的[8]成长和发展。CraigSchneider针对企业的组织结构的研究中，提出了“学习型组织”理论，对员工培训的观念和理念的改变是革命性的改变，具体而言，企业进行员工培训过程中，可以采用数据调查、比较研究等研究方法，同时也可以采用战略管理理论，[9]员工培训构建的应用理论，构建战略性员工培训与开发。关于培训模式及思维的研究方面，群体学习理论是由DonaldL在20世纪30年代提出的，他认为通过群体学习，能够促使员工形成创新型的思维方式，培养良好的人[10]格品质，改善员工之间的人际关系。从上可以看出，培训的内容和方式并没有固定的模式，非结构性是存在的。保罗·朗格朗(PaulLengrand)（1965）首次提出终身教育的理念，对终身教育解释为个人在生命的过程中所接受教育的总和，其中包括课程授课、软件模拟和在职培训等，进一步指出教育的内容和方式要和个体所处的阶段特点[11]相适应，这样就能使教育的内容更有针对性，更能使其发挥强大的作用。由此可见，国外对培训的研究是比较前沿及详尽的，不仅研究了培训本身也研究了培训对企业发展的至关重要性；既有战略高度又落实到员工个体。但是，在培训实操方面的研究有所欠缺，培训体系系统化建设方面有待加强。1.2.2国内研究现状关于培训体系构建的流程研究方面，国内学者对此展开较为深入的研究，石金涛通过研读相关文献，最后总结出培训课程设置、评价体系以及管理体系是组成企业培[12]训体系的三个重要部分。吴蕾则指出需要建立培训体系的构建过程，第一，要明确培训的背景、对象，实施目的、培训计划等相应的培训体训的实施框架；第二，明确[13]配套设施的状态，如资金投入、设备投入、规章制度等后期保障。陈悦悦提出员工培训应该包括员工培训外包以及内部培训（高层管理者培训和企业全员培训），并且针对上述两个方面分别制定相对应的培训体系的构建流程，最后各流程再按照培训的背[14]景、对象，实施目的、培训计划、培训实施和培训评估再进行构建。关于培训体系实施的保障研究方面，关悦通过阅读相关文献和实地调研，指出企业员工培训效果需要得到一些因素的保障，具体包括组织中领导者的关注和支持，人力资源部门的配合、合理规范的培训制度，充裕的培训资金，有大量员工实践的机会、[15]较强的硬件设备、较强的软件设施。刘中艳通过研究也指出要想员工培训能够取得良好的效果，企业应该做到以下几点：首先，良性的资金链和充裕的资金；其次，具4 第一章绪论[16]有相对稳定的培训场所；最后具有相应的硬件和软件设施。黄小伟通过研究也指出组织高管的重视、培训体系的科学性、培训资金的充裕性和持续性以及相对应的岗位[17]激励政策是影响培训顺利进行的重要保障措施。彭剑锋在《人力资源管理概论》中明确指出员工价值对于企业的重要性，培训体系是企业发展不可或缺的一部分，进一步指出企业员工培训体系的不断更新能够加速员工核心能力的完善和提升，进一步提[18]升企业的核心竞争力，促进企业发展和进步。关于企业培训体系的构成研究方面，郑晓明通过阅读相关文献和实地调研指出培训体系应该包括培训背景分析、培训需求分析、培训目标确定，培训计划制定、培训[19]计划实施、培训实施控制和效果评估等六个方面组成。吴宇虹通过研究发现，培训体系应该是由四个部分组成，分别是培训课程教学体系、培训效果评估体系、培训教师的管理体系以及培训的制度体系，需要注意的是，前三部分是员工培训内容中核心[20]部分，培训的制度体系是和职位晋升、薪酬激励结合最紧密的一部分。国内学者还对培训体系的构建模型进行大量的研究，形成了大量的理论成果。如雷小霞从岗位胜任力的角度出发来构建培训体系，指出从岗位胜任力的角度出发构建的培训体系能够[21]有效的观察员工的发展，但是有其局限性，即只是针对关键岗位。高敬原通过研究，指出应该从企业工作绩效的角度出发来构建和优化员工的培训体系，引入人力资源管理中的相关方法，如平衡记分卡、胜任力模型等，促使员工能够通过培训得到自己所在岗位所需的业务知识，真正做到人岗匹配，从而促进员工个人素质的提升和企业核[22]心竞争力的提高。谭小宏通过研究指出应该从个人与组织的价值观是否匹配的角度[23]出发来进行培训体系的构建。姜贵姣则指出应该把战略管理的观念引入到员工培训体系的构建中，在企业中宣扬培训相关理念，跟踪培训的效果，重视培训效果评价，[24]这样对企业的长远发展具有很深刻的意义。关于企业培训体系实施过程的问题实证研究方面，郑晓静通过阅读相关文献，并进行实地调研，指出培训应该注意培训体系构建的理论依据、培训体系的实施、培训[25]体系的相关投入等三个方面。水藏玺通过研究指出了培训效果的评价、培训体系流程的构建对培训体系的重要性，也指出成人教育的内容，培训遭遇的问题以及解决措[26]施。方芳基于Goldstein培训需求分析模型，通过调查收集数据，最后通过对数据进行分析建立了在战略背景下培训的内容体系，同时进一步明确企业组织结构中各层次[27]之间的理论和实践联系，为管理者进行战略管理的培训体系的构建提供了理论依据。关于国内企业的培训模式的研究方面，李淑惠、李志敏通过研究发现，在我国，很多的企业都没有构建适合企业自身特色的培训体系，培训理念落后，培训工作缺乏理论性、科学性，同时还存在培训资金不充足、过度重视关于岗位知识以及技巧的培训，过度轻视心理的培训等负面的问题，针对以上的问题，总结出我国企业培训管理[28]的几种模型，即常态化模式、发展型模式、应对型模式以及教育型模式。晋银峰通5 第一章绪论过研究指出为了应对现如今激烈的竞争压力和经济全球化的冲击，应该改变我国的企业培训模型，以创新为核心和方向，打破原来教师、教室、教材三位一体的传统模式，[29]推动情景模拟、案例分析、实践教学三中心的构建。陆惠文通过研究指出应该把角色理论应用在培训的内容中，角色理论强调教师与学员的互动，学员与实践的互动，可以采用情景模拟、无领导讨论等方式使员工及时融入到相应的角色中，这样能够为[30]员工提供大量操作与实践的机会，能够在很大程度上提升企业员工培训的有效性。刘冰则是基于文化差异的角度出发，探析西方管理理论中一些方法如德尔菲法、角色扮演法和头脑风暴法在我国这种儒家思想背景下的适应性，研究如何改革已有的西方[31]员工培训理论以适应中国的文化背景。关于提高培训绩效的研究方面，国内学者对培训的绩效进行了大量的研究，已有大量的理论成果。李帼蕴通过理论研究发现国有企业出现培训效果不显著的问题，针对该问题，提出首先，培训体系应该从培训需求、培训计划以及培训保证三个方面进行构建和优化；其次，培训目标的设立要与个人、部门、企业等各自的目标相关联，明确培训体系制度、资金、场所等保障措施的重要性，要积极运用新技术在培训体系[32]中的应用。高杰指出应该参考个体接触事物的四个层面即反应层、学习层、行为层和结果层来构建培训体系，具体而言，该培训体系包括培训的背景分析、培训的计划、[33]培训的计划实施以及培训效果的评估。刘莹莹指出员工培训能够提高员工的个人素质和工作绩效，提高培训内容与培训对象之间的匹配度，加快课程内容转化成现实的[34]生产力。由此可见，国内对培训体系的研究稍晚，但研究的起点较高，研究具有一定的深度和广度，特别是对国内企业在培训体系的实施过程中的实证研究方面，立足于企业、服务企业，对企业培训体系的完善具有指导作用，但在研究的前瞻性方面仍旧比国外落后。1.3研究内容、方法和技术路线1.3.1研究内容本文的主要内容第一章绪论。本章根据当前国内外的人力资源培训体系现状入手，引出本文的研究课题，分析研究的目的与意义，阐述了论文的研究方法、过程和结构。第二章培训体系优化的相关概念及理论基础。对培训体系和培训理论进行详细阐述，并提出了胜任力的概念。第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析。本章主要对公司的基本情况和培6 第一章绪论训体系现状进行了分析，并对当前存在的培训体系建设问题进行了分析，同时对产生问题的成因进行了分析，为获得进行优化的关键思路提供了原始资料的支撑。第四章S公司员工培训体系的优化及实施。针对S公司培训体系的优化的思路、原则、措施进行了设计，构建了S公司胜任力模型，并对优化实施过程中如何进行管理层优化、支撑体系的优化、管控体系优化也进行了具体设计和阐述。第五章S公司员工培训体系优化的保障措施。本章结合公司的实际情况提出公司在优化员工培训体系方面的具体保障措施。第六章总结与展望。本章对以上几章的内容进行归纳与总结，并对研究中尚待进一步探讨的内容进行了说明。1.3.2研究方法（1）实证研究法：本文对S企业人力资源培训的具体情况进行了大量实地调查，并结合公司管理层、人力资源管理部工作人员、一线员工等进行了访谈，收集了大量一手资料，包括文件、数据、表格、问卷等，并对资料进行了汇总与归纳，充分掌握公司现有培训体系的现状及问题，力求保证研究过程的真实性，研究结果的客观性、有效性。（2）文献综述法：通过各种途径搜集国内外有关公司培训及培训体系优化的研究文献、资料，通过合理分析与研究，结合本文的论述要点形成文献综述部分。（3）系统分析法:将公司的培训体系放在公司整体人力资源管理过程中研究，并提出培训对人才管理的重要意义。同时，在论述过程中将培训体系从搭建、优化、管控、保障等方面综合研究，研究过程体现了系统论。（4）案例研究法：本文以S公司为研究出发点，结合公司运营的实际情况，分析其培训体系的现状及问题，提出优化培训体系的途径、方法及策略。7 第一章绪论1.3.3研究技术路线研究内容、方法和研究背景及意义技术路线绪论国内外研究现状培训体系的基础概念及构成培训体系优化的相关概念及理论基础培训体系优化的理论基础基本情况员工培训体系现状S公司员工培训体系的现状及问题分析S公司员工培训体系公司培训体系存在成因分析的优化研究的问题体系优化的原则及胜任素质模型的构培训管控体系优化思路建S公司员工培训体系优化及实施培训支撑体系优化从管理层面优化创造良好的培训氛培训制度和师资队围伍建设S公司员工培训体系优化的保障措施加快培训平台建设重视培训硬件设施多元化的质量及升级换代总结与展望图1-1本文的研究技术路线Fig.1-1Thetechnicalrouteofthispaper8 第二章培训体系优化的相关概念及理论基础第二章培训体系优化的相关概念及理论基础2.1培训体系的基础概念及构成2.1.1培训的概念及内涵人力资源管理本身是一个系统工程其囊括的内容非常广泛，培训是人力资源管理的重要步骤之一，培训在整个人力资源管理系统中表现为给企业打磨、锻造高质量的人才。通常情况下，员工的培训可理解为企业为实现自身的战略目标，通过各种专业的方式及手段，有计划、有目的的使员工具备完成现在或将来工作所需要的胜任素质，同时，通过改变其工作态度，完善其工作方法，提高其工作绩效，进而提升企业的整体绩效，实现企业经营目标的一种具有计划性、目的性、连续性及动态性的管理活动。员工培训一般可以按内容分为员工的素质培训和员工的技能培训两种。通常情况下，员工的素质培训是指企业对员工综合素质方面的培训，主要包括对员工如职业素养、敬业精神、心理素质、工作规范、身体素质等方面的综合培训；员工的技能培训则是企业针对岗位特征的需求，对员工进行的岗位能力培训。著名经济学家舒尔茨在20世纪60年代经过实证研究指出：在现代社会，通过人的素质提高给社会经济增长产生的作用已经远远超过单纯的物质资本和劳动增加所起的作用。不难看出，人力资本的重要性在经济迅猛发展的今天凸显的作用越来越大，已经不能简单的将其看成是一种短期的行为，而应视其为一种投资，而且这种投资是长期的，可喜的是，效益是不断递增的。21世纪以来，在全球经济一体化的背景下，企业之间竞争的领域不断扩大，传统的资金、技术等领域已经不能满足企业的要求，向管理要效益，向团队要效益，向每位员工要效益，已经成为普遍共识。由此可见，人力资本的投资已是大势所趋。因此，不断增加人力资源领域的持续投资，提升员工素质，挖掘员工潜力，加强员工综合素质的培训适应快速发展的大环境，进而提升企业整体绩效，完成企业任务，不断实现企业的战略目标，已经成为企业界新的焦点。2.1.2培训体系的概念通过提高员工素质，加强员工培训，可以增强企业的竞争力，提升企业整体绩效。同时，将企业战略远景与员工的个人发展规划及目标结合起来，一方面能调动员工的积极性，满足员工在企业的自我发展需要；另一方面能有效的带动员工的主人翁意识，不断增强企业的凝聚力，完成企业目标。充分发挥培训对企业的积极作用，建立一套行之有效的企业培训体系是达成这一目标的前提条件。9 第二章培训体系优化的相关概念及理论基础什么是培训体系呢？可以这样理解：培训要经过很多的步骤和阶段，要有效地做好这一工作，应当把它视为一项系统工程，即采用一种系统的有效方法，使培训活动能实现员工个人、工作岗位以及企业本身三方面的优化。这样，培训体系的概念呼之欲出。培训体系是指企业为实现一定的培训目标，将培训各要素进行有计划、有目的的安排而形成的一整套系统。一般来说，培训流程是组织实施培训的有效安排，在培训体系的结构中，我们将培训流程进行梳理，最后将培训体系概括为五个阶段，分别是需求确定阶段、目标设置阶段、计划拟定阶段、实施计划阶段、效果评估阶段。如下图所示。情况分析：组织需求确定任务人员目标设置1.希望达到的结果2.培训内容3.培训对象4.培训形式5.具体的方法计划拟定6.预算实施计划转移效果效果评估图2-1培训的流程Fig.2-1Trainingprocess2.1.3培训体系的构成（1）培训需求确定确定合理的培训需求是整个人力资源培训开发的基础及基石，这一阶段主要解决培训开发的内容与目标是什么的问题，这个阶段一般分为三个层次。①组织分析。所谓组织分析，是通过对组织中环境、资源、目标等因素的综合分析，找出组织中存在的问题，并分析其成因及影响因素，进一步确定培训是否是解决这类问题的最有效途径。从而确定人力资源开发在整个结构组织范围内的迫切性及必要性。②人员分析。所谓人员分析，是通过对组织中人力资源基本情况的了解，包括人10 第二章培训体系优化的相关概念及理论基础力资源数量、质量、员工工作态度、学历水平及基本技能水平等。通过人员具体情况的分析决定培训的必要性，以及培训的内容。人员分析的目的是协助管理人员确定谁需要接受培训以及培训是否合适的问题。③任务分析。所谓任务分析，是将分析单元设定为具体的工作岗位，通过分析每个岗位的任职要求，进一步确定员工所要完成的工作任务以及所需要的知识和技能特征，也就是确定培训的相关内容。工作分析需要完成的是：第一，系统地收集能反映工作岗位特性的数据及资料；第二，用所收集的数据为依托，制订每个工作岗位的工作标准及规范；第三，明确达到这些工作标准和规范的有效途径；最后，确定有效的工作所需要的知识、技能、素质、态度和其他一些条件。（2）培训目标的设置培训目标一定要设置为具体的、可衡量的培训目标，也就是通过培训可以达到的最终综合性目标。培训目标的设置将是制定培训计划的方向和指引。培训目标主要包括三个方面：一是说明员工应该做什么；二是说明可以被接受的绩效衡量水平；三是受训者完成特定学习成果所需的内外部条件。培训目标要与企业宗旨相辅相成，最终以描述受训者能做什么了作为培训结果，可以用书面明确陈述，同时，其培训效果应是可以被测评的。（3）培训计划的拟定培训计划是培训目标的具体化。培训计划包括培训的内容、形式、步骤等。①培训内容。培训内容是指细化的培训范围及领域，或者说应当在哪些方面进行培训。企业的培训内容要着眼于企业长远的战略目标及企业现实的经营发展情况，以国内外产业、行业中最新的研究成果或同行领先者的经验为出发点，培训内容应根据岗位/职位的不同需要进行个性化的设计，应该包括专业知识、工作技能、职业道德等不同方面的内容。②培训对象。这是解决培训中人的问题。即：培训谁，谁来培训的问题。在培训对象的选择和确定方面，通常既要考虑员工掌握培训内容的能力，又要考虑他们在回到工作岗位以后应用所学内容的能力。假设员工在培训过程中没有获得应有的收获或者他们回到工作岗位无法应用所学内容，那么不仅在员工个人心理上会产生强烈的挫败感，同时也是组织培训资源的极大浪费，往往得不偿失。在选择培训对象时，选择角度很多，一般可以从培训候选人的学习能力或者从员工的学习动力等角度进行甄别。③培训形式。企业培训对象的多样性决定了培训形式也不能一成不变。培训的形式没有固定的模式，中长期、短期、脱产、半脱产、不脱产、外出学习、非课堂、拓展等不限。培训形式要从本企业本部门的实际情况出发，也就是说要根据企业的生产经营实际，区别不同对象，合理安排不同的培训形式。④培训层次。企业应当确定合理的人才培训层次。通常情况下，通过确定人才培11 第二章培训体系优化的相关概念及理论基础养的合理规模，形成合理的人才培训结构及梯队，才能使得培养出来的人才真正适合企业所用。⑤培训预算。培训需要经费支撑，因此，培训计划中应该编制培训预算。这里的培训预算一般只计算直接发生的费用，包括培训的教材费、授课费、场地租用费和培训设备费等。做好培训的基本预算，切实落实培训资金，从而保证培训的顺利实施。（4）培训活动的实施培训实施解决的是怎样教、怎样学与学的条件和保障的问题，培训实施是员工培训体系完成的关键环节，甚至是决定力量。在实施培训的过程中，培训者有一整套培训任务及步骤需要完成，为了达到预期培训效果，确保培训质量，培训实施包括以下工作：①选择培训教师。无论什么样的培训，其成功与否，培训师都起着重要的作用，因此选择一位高素质的培训师很重要。21世纪的员工培训，培训师的职责再也不仅仅是简单的传授知识和技能，更重要的是培训师应成为受训员工独立探索的引荐者、帮助者。企业应妥善选择具有广博的知识、良好的沟通协作能力、强烈的责任感及使命感、丰富的企业管理经验或组织管理经验的培训师担任培训人员。②确定培训教材。一般是由培训师确定培训教材。在选择培训教材时，要与培训目标相一致，所选教材的范围、深度、结构能够与受训者的实际相匹配，要选用质量好的教材。教材有公开出版的、企业内部编制的、培训公司编写的、教师自编的四种。③选定培训地点。培训地点就是培训在哪里开展的问题，合适的培训地点是培训成功的重要因素，也是培训氛围建设的考虑点，一般地点选择考虑的因素有：听觉效果、视觉效果、教室大小及形状、座位安排、周边硬件条件等，同时还要考虑培训的人数和培训的经费。④准备培训设施。在培训计划中还要清楚地列出培训所需要的设备，包括多媒体设备、电脑及辅助教学软件硬件、投影仪、扩音设备、白板、黑板、录像机、录音机、电话会议设备等。特别是需要特殊设备的培训活动，一定要事先作好充分的准备，并注意提前调试设备，保证设备的正常运行。⑤确定培训时间。培训时间的确定是培训计划中的一项非常重要的内容。应根据员工培训的特点，确定合适的培训时间，包括何时开始、何时结束、每个培训周期的长短等。（5）培训效果的评估培训效果评估是培训流程的最后一步。是指对企业组织的培训活动做整体的评价及总结，并合理展示培训成果。培训效果的评估工作直接反映了培训工作的质量。通过对培训效果的评估，可以发现问题，总结经验，使培训过程不断改进，在培训内容、形式上不断适应本企业的特点及要求，有效的指明未来培训的方向，完成培训目标。12 第二章培训体系优化的相关概念及理论基础培训的评估标准是培训目标的具体化，它既指明了评估的内容，也规定了预计达到的目标。在这方面最具代表性的观点是柯克帕里克（Kirkpatrick）四层次评估模型，它根据培训目标或培训过程相对独立的各个环节，将评估内容及其标准分为四个层次，如表2.1所示。表2-1培训评估标准及其四个层面层次标准表现1反应层受训人员的态度及印象2学习层受训人员的知识、技能和综合能力的提高3行为层受训人员在接受培训后工作行为的变化4结果层受训人员的工作绩效2.2培训体系优化的理论基础2.2.1现代培训理念现代培训理念是指在思想观念上对培训的深层次认识及理解，通常对培训过程的目标设置、培训方式的选择、培训过程的组织实施等都起到巨大的推动作用。现代培训理念的建立，直接影响适合企业发展的先进培训模式的建立，同时决定了员工学到的知识、技能转化为企业现实的生产效率的能力。在现代培训理念的建设过程中，要求公司的管理人员专业化程度很高，能将培训目标与企业目标及员工个人目标有效结合，融为一体；能有效的将培训规划执行转化为实际培训的过程；能有意识的创造良好的学习条件及氛围，能对整个培训流程进行把控和管理。树立现代培训理念是提高企业培训成果转化率的重要途径，它是指导培训活动的先进理念，能全面提升培训质量，有效表现出培训的长期效应。2.2.2胜任素质模型为培训体系构建优化的理论依据1973年，哈佛大学教授麦克利兰提出了“胜任力”的概念，同年他在著名的杂志《美国心理学》上发表了名为“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”的文章，此文一出获得了业界广泛认同。随之而来的是大量针对性的研究。一般来说，胜任力是指胜任素质，或能力素质。在企业管理中具体表现为驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质与能力，通常可以通过员工的自我认知、知识、技能、职业素养等组合形成胜任岗位要求的综合素质进行具体衡量。同时，从管理深层次研究，可以从职业、行为和战略综合三个方面进行研究。其中，职业方面是指处理日常所在工作岗位上的技13 第二章培训体系优化的相关概念及理论基础能；行为方面是指处理非日常岗位，但工作中随时可能发生临时性任务的技能；战略综合方面则是指管理的技能。在企业管理过程中，不同的岗位所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为"胜任力模型"。在企业中，一般员工的胜任素质可从知识、技能、职业素养三个方面来考察。如图所示。•专业知识知识•行业知识•......•人际交往能力•团队合作能力技能胜任素质模型•实际操作能力•......•忠诚度职业•进取心素养•主动性•......图2-2胜任素质模型Fig.2-2Competencymodel依据此三项能力结合在企业整体环境中的实现，员工一般需要清楚自身能力与岗位要求之间的匹配度是什么。通常员工胜任素质、岗位胜任特征及企业的环境特征综合起来研究最终会决定员工绩效的高低。一般来说，员工胜任素质是指在员工具备的所有能力中适合从事此项工作的基本能力，有可能是员工的部分能力，但是一定是合适工作具体要求的基本能力；岗位胜任特征一般是指岗位说明书提到的需要什么样的能力的员工来从事此项工作的具体说明；企业环境特征是指企业文化及经营环境，既指企业所处的行业大环境也指企业自己所处的自身小环境。这三者的集合，呈正比例关系，也就是说交集越大，员工的绩效一般越高。为此，管理者需要不断提高这三方面的契合度，使其交集越大。培训本身恰是提高这三方面契合度的有效途径之一。14 第二章培训体系优化的相关概念及理论基础员工胜任素质交集越大员工绩效越高岗位胜企业环任特征境特征图2-3员工素质模型、岗位胜任特征与企业环境特征交集模型Fig.2-3staffqualitymodel,jobcompetencyandenterpriseenvironmentcharacteristicsoftheintersectionmodel通过以上分析发现，基于胜任素质模型可以知道员工与工作岗位之间的匹配度，发现其优势及不足，同时强化其优势完善其不足，进而有针对性的培训员工的核心能力。更好的适应本职工作的要求，同时，员工发现进步成长的空间，为员工进一步提升提供了机会。这样有针对性的培训，按照冰山模型的规则，不但能开发员工的潜在能力，还能为企业储备具有核心能力的各类人才。因此在进行公司员工培训体系的优化实施中，可借助胜任素质模型为其理论依据，找到突破口。15 第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析3.1S公司的基本情况3.1.1S公司的概况S公司于2004年5月经J省工商行政管理局登记设立,主要发起人为J省S集团有限公司,目前注册资本为104,003万元，公司总人数为1258人。公司目前是中国计量协会水表工作委员会副主任委员单位、中国城镇供水排水协会常务理事单位、中国仪器仪表行业协会理事单位。2010年3月26日公司在深圳证券交易所创业板上市，是国内首家以水表为主业的上市公司。公司建有三大生产基地，面向国内、国际两大市场，年产量能达到1500万台。公司总部占地421亩，是国内单体产能最大的水表制造基地。公司属国家高新技术企业，拥有行业首家博士后工作站，建立行业唯一一家国家级企业技术中心。统计至2015年底，公司总共拥有95项有效专利，其中11项为发明专利，取得软件著作权70项，具有引领行业技术进步和产品创新的能力。公司营销网络遍布全国各地，并在国内11个中心城市设立了营销办事处，所见之处贴近市场，能有效的服务各类客户。公司产品在品牌知名度方面，先后荣获中国名牌、国家免检、建设部推广产品、全国用户满意产品、中国水协推荐产品称号，在行业内具有较高的美誉度和知名度。公司先后通过ISO9001：2008质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证、ISO10012：2003测量管理体系认证以及OHSAS18001：2007职业健康安全管理体系认证，工艺完善，管理规范，产品质量稳定，获得用户广泛好评。公司目前所从事的主要业务包括以智能水表特别是物联网水表、超声波全电子水表、环保不锈钢水表为核心产品的各类水表、水务管理应用软件、水务投资运营、供水企业产销差与DMA分区管理、合同节水管理等。2015年，公司确立了“智慧水务+水务大数据服务”的发展新战略，积极构建智慧水务数据云平台，致力于为供水企业乃至整个城市提供包括水资源监测、水质检测、管网监控、用水调度、产销差管理在内的智慧水务整体解决方案，成为世界先进的水计量功能服务商、智慧水务整体解决方案提供商。16 第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析3.1.2S公司的组织架构S公司的结构由上而下：董事长—总经理—各个分公司以及各中心等组成。图3-1公司的组织框架Fig.3-1Organizationoftheorganization3.1.3S公司人力资源现状分析S公司人员分布状况情况分析如下:公司自上市以来，人员结构在原有的情况下做了一些适当的调整。基本上以原有组织结构为基础，保留原有业务单位及机构的基本需求。按学历水平及工种基本分布情况如下图所示。从学历水平看，中专及以下人数占公司大多数，历史原因造成为主，占63.28%，大量人员集中在公司生产一线；大专人数占21.22%以一线生产及维修岗位为主；本科人数占14.55%以一线生产主管、基层主管和行政机关管理人员为主；研究生人数只占0.95%以研发单位人员和新晋人员为主。同时，按工种分，为满足公司的需求，工种可分为研发人员、技术人员、生产人员、销售人员、财务人员、行政管理人员等。这样的学历分布结构及工种结构既有历史造成的原因又有适应新时代发展的需求，基本符合以生产制造及对外运营兼具的公司策略。17 第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析表3-1S公司人力资源现状（以学历为划分标准）按学历员工人数员工占比博士以上人数00.00%研究生人数120.95%本科人数18314.55%大专人数26721.22%中专及以下人数79663.28%职工总数1258100%表3-2S公司人力资源现状（以工种为划分标准）按工种员工人数员工占比研发人员00.00%技术人员14611.61%生产人员76560.81%销售人员23418.60%财务人员342.7%行政管理人员796.28%退休人员00.00%其他人员00.00%职工总数100%3.2公司员工培训体系现状3.2.1培训组织S公司自成立以来，为了适应市场的发展，储备人才，公司领导对员工的培训一直非常关注，并投入了一定的经费和预算。公司正处于第二次创业时期，公司老一代S人凭借对事业的信仰，顽强拼搏的精神，谱写了水表行业的传奇。现在公司亟待金融、财务、机械技术、企业管理等新一代专业人才的加盟以造就未来辉煌。本着"一流人才创建一流企业"的宗旨，立足现状，以自身特色和发展前景吸引人才，建立完善的人才培训体系，开发员工潜力，提升员工综合能力素质，同时，建立完善的人力资源系统，通过有效的激励机制、竞争机制以营造良好的平台和人才发展空间，已经构成18 第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析公司的人才战略发展体系。为了将这一人才观切实落实到各个中心和部门，人力资源部门积极组织促成了各个中心不同领域范围的培训和人才开发。S公司的培训由人力资源部牵头，结合总经办和各个中心的实际情况，对公司各个中心的员工进行了不同层次和领域的培训。在培训前，由人力资源部对培训进行了准备，首先分析了员工培训的需求，在此基础上，确定了培训目标、培训内容、制定培训计划。3.2.2培训开展情况人力资源部在培训流程中分别负责了各个部门培训的编写课程描述，编制课程计划，确定培训讲师，选定培训场所，确定培训方式，组织培训工作，培训评估。其中，针对不同部门的需求设计了不同的培训课程。如：组织财务中心人员进行了基本财务知识、成本管理、上市公司财务研究123、如何报账等内容的学习；组织营销中心人员进行了了解顾客消费心理、如何开发新顾客、服务技巧认知等内容的学习；组织制造中心人员进行了了解产品新知识、生产过程管理、维修技术等内容的学习。组织研发人员进行了行业最新知识、行业发展趋势探讨等内容的学习。培训课程内容的设计基本以与工作休戚相关的内容为主，以专业知识的学习为主。参与培训的讲师，以企业本身的讲师为主，一般为部门领导、主管，少数行业中的专家、学者。培训一般在各个部门会议室、各个中心会议室、集团公司的大讲堂进行。人力资源培训部门以每月学习一次为培训时间点，一般为月初或月末，定期组织安排，安排过程中，基本上以人力资源部为主导，各个中心为辅。各个中心部门很少主动向培训部申请学习内容和学习形式。近三年的培训数据显示，在整个培训学习的过程中，员工的参与度为85%左右，在公司1258名员工中，累计培训人数为3000左右，平均每年每位员工培训一次左右，就仅仅的平均培训一次，仍旧普遍存在员工请假，旷工，课堂学习积极性不高，知识反馈能力稍弱等情况。3.2.3培训体系流程人力资源部中心部门培训计划、培培训需求培训实施培训评估训目标19 第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析图3-2培训体系流程Fig.3-2Trainingsystemprocess在以上的培训体系中，采用人力资源部主导，各中心部门为辅的培训组织结构体系。所有的培训都是由人力资源部门安排，包括组织实施过程中培训需求、计划、目标、实施及评估。在这个体系中，各个中心部门只需要被动接受，中心部门与人力资源部门是单向沟通的过程，培训反馈也是比较微弱。3.3公司培训体系存在的问题根据研究需要，拟定了S公司员工培训现状及需求调查问卷，并对公司员工进行了广泛调查，共发出1200份问卷，回收有效问卷1020份，有效率达85%，合格。通过问卷调查及对部分员工访谈发现在公司的培训体系中存在一些比较突出的问题，现将调查结果部分举例分析如下：3.3.1培训需求方面您认为您对培训的迫切需求程度（1…5按程度由小到大）您本人对培训的迫切需求程度12345个人培训迫切需求程度分析程度5程度4程度3程度2程度10123456图3-3个人培训迫切需求程度分析Fig.3-3Analysisoftheurgencyofindividualtraining培训需求阶段是整个人力资源开发工作的基础，旨在解决人力资源开发的必要性，以及开发的内容和目标的问题。同时，所有的开发都以企业的实际情况为前提，在公20 第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析司的实际培训中，员工培训基本上是被动的按照人力资源部的要求接受各种类型的培训，整体培训也没有分别从企业维度、任务维度、员工维度针对性的分析各自需求。员工个人对培训迫切程度只呈中等状态，或者员工还没有意识到通过培训能解决个人什么问题，能怎样帮助自己提高，能让个人在自身工作或者公司发展中获得前进动力，进而使得通过培训提高自我的要求并不高，培训氛围不浓厚，甚至经常出现旷课、心不在焉、请假等情况。同时，公司在组织培训中也没有合理分析每一次培训从企业的角度需要收获什么成果，在帮助员工进步的同时能为企业发展起到什么作用等。现阶段的培训基本上以各自完成任务交差为主，因此经常看到人浮于事的情况。没有让培训真正为企业为员工服务。3.3.2培训计划及目标方面公司培训计划缺乏目标：培训需求确定后，相应的培训计划随之生成。培训计划一般包括：培训项目和内容，培训对象，培训方式与方法，培训的层次等。因为培训需求这个“因”没有针对性，使得培训目标这个“果”也无法展现。通常人力资源部组织的培训是以大规模普遍培训为主，没有深入了解不同生产部门中心的确实情况，因而确定的培训项目和内容有很多显得大而空。培训对象上，有一些新员工和老员工在一起培训过程中明显发现效果不一样。在培训的方式方法上，基本以授课为主，对于很多大专以下文化层次的员工来说，积极性不高，偶尔一些放视频和影像资料的机会，也因为视频质量不高，放映效果不佳影响培训效果。培训层次的选择上，集中化非专业化使得很多员工认为吸收不到自己想要的内容。因此在对员工的调查中部分认为培训对自己有帮助，有部分愿意甚至选择了没有时间参加，根本没有帮助等选项，说明人力资源部门培训计划的目标性不强，不能让员工有积极参与的思想。非常有帮助有较大帮助多少有一点帮助有帮助，没时间参加没有帮助图3-4培训对个人工作绩效、个人职业发展的作用分析Fig.3-4Analysisoftheeffectsoftrainingonindividualjobperformanceandpersonalcareerdevelopment21 第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析3.3.3培训课程方面54.543.532.521.510.50图3-5培训内容分析Fig.3-5Trainingcontentanalysis培训课程内容亟待丰富：根据数据结果，在公司工作满2年到5年的员工中，岗位专业技能方面的培训需求最多，达到了47%，其次是在个人自我能力、职业生涯规划、人际关系及沟通技巧方面也有需求，还有2%的员工在其他的类似文艺方面有需求。在人力资源部组织的培训中，基本上都是针对行业、岗位要求的技能培训，一般说来，员工培训内容的层次可分为知识培训、技能培训、素质培训。从调查数据也可以显示，除了专业知识的培训，个人自我管理、人际沟通技巧，甚至唱歌跳舞等文艺方面的培训也是有需求的。培训部门一直人手紧张，在组织完例行的培训后，已经无力再组织丰富员工业余生活的各类培训，更没有精力组织员工进行各种高端的素质培训。22 第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析3.3.4管控体系方面43.532.521.510.50图3-6管控体系分析Fig.3-6Controlsystemanalysis由此可见，公司的管控体系缺乏控制：管控体系是一个系统的过程，细化到培训课程计划、确定讲师、确定培训场所、确定培训方式、确定培训时间等。在实施过程中，从培训计划开始针对性不强，使得员工的参与度不高，整个培训过程缺乏相应的引导，在培训方式的选择上很多员工已经不能满足传统的讲授方式，结合电子数据时代的要求越发明显，走出企业的呼声也越多，根据数据结果，在公司工作满2年到5年的员工中，有35%的员工愿意接受内部讲师讲授，有10%的员工愿意邀请外部讲师到公司教授，除了传统的讲课方式，有17%的员工愿意尝试游戏竞赛、拓展训练、实地参观等新方式，同时有15%的员工愿意利用网络学习平台进行学习。因此，培训部要把控整个培训过程显得力不从心。同时，培训评估形式单一：组织培训评估工作通常从受训者评估、培训者评估、培训本身评估三个方面进行。其判断依据从五方面进行，分别是认知结果、技能结果、情感结果、效果、投资净收益。从现有的评估体系看来，员工培训的评估以员工自身的收益为主，以专业学习的技能结果体现为主。培训评估形式单一，忽略了员工整体素质的提高及企业通过培训的目标达成结果。23 第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析3.3.5培训频率方面6543210每周一次每半月一次每月一次每季度一次半年一次其他图3-7培训频率分析Fig.3-7Trainingfrequencyanalysis根据数据结果显示，在培训频率方面，48%的员工愿意每月培训一次，20%的员工愿意每半个月培训一次，半年培训一次的员工也有10%。3.4培训体系存在问题的成因分析3.4.1管理者认识不到位公司自成立以来，在行业市场中的领先地位不断凸显，公司管理层也意识到高效的市场运作需要配备高素质的人才。但是，公司管理者对人才培训与开发的工作，仅仅停留在意识层面，没有合理执行，往往出现公司高层引进介绍某培训项目但人力资源部门却没有跟进或者无法安排合适的人跟进的情况，使得很多培训项目荒废或无疾而终。3.4.2员工缺乏培训的内在需求在培训需求的分析中，除企业分析、任务分析之外，还有员工分析。员工分析通常包括新员工和在职员工的培训需求分析。员工分析旨在帮助组织确定哪些员工需要培训以及参加何种培训。站在企业的角度分析员工培训需求是为了公司储备开发人才，24 第三章S公司员工培训体系的现状及问题分析站在员工自身的角度是为了提高综合素质。在访谈中发现，有20%的员工培训迫切度很低，甚至认为培训对自身没有帮助，不愿意参与。在竞争激烈的市场及复杂的职场环境中，员工没有自我提高的意识，将是很大的隐患。3.4.3培训专业化程度低培训的过程实施是一个系统工程，执行层面比较繁杂。公司在进行的培训中，经常出现培训通知力度不够，讲师水平不高，专业知识培训内容无前沿性，操作性不强，投影设备不工作，临时更换培训场地等情况。让员工在参与过程中杂音过多，反馈机制不理想，使得培训专业化程度低。3.4.4培训硬件设施建设落后培训的硬件设施包括培训场地，培训设备，培训软件，培训材料等。公司在培训中以各中心会议室为主，经常出现培训与正常例会冲突需要调整地点和时间的情况。有些会议室设备陈旧，投影不清楚，扩音设备不工作。一般修理费用过高，相关部门要层层申报修理，修理周期过长。适应公司培训需要的培训软件较少，购买的视听软件光盘不适合新形势的要求，利用率不高。25 第四章S公司员工培训体系的优化及实施第四章S公司员工培训体系的优化及实施4.1S公司员工培训体系的优化原则及思路1954年，管理学家彼得·德鲁克于在《管理的实践》一书中明确指出：人才是一种特殊的资源,须通过有效的机制开发利用,使其为企业带来经济价值。而员工的培训则有效的保障了这种经济价值的合理转换。因此，通过S公司培训体系存在问题及成因分析，优化公司培训体系迫在眉睫。4.1.1培训体系优化的原则（1）战略一致原则2015年，公司确立了“智慧水务+水务大数据服务”的发展新战略，积极构建智慧水务数据云平台，致力于为供水企业乃至整个城市提供智慧水务整体解决方案。同时，公司以同心多元化发展战略，延伸水工产业链，完善水工产业产品结构。未来的公司将成为全球水表制造商，中国城镇供水计量服务的核心供应商，中国环保水工产业专业投资商。通过促进节约水资源，实现人类健康用水、科学用水的远大理想。在公司的战略发展规划下，人力资源发展规划必须配套执行，使之成为强有力的支持。（2）长远发展原则一套制度体系的建立必须有长远的考虑，不能局限于企业目前的发展。人才的培训开发应该是个长远系统的工作。（3）企业发展与个人发展相结合的原则培训过程中，要注重企业发展过程中须注重的培训内容和方式，同时要兼顾员工个人职业生涯规划的需求，做到公司为我，我为公司相结合。（4）全员培训和重点提高相结合原则全员培训是循序渐进的，有计划、有步骤的对全体员工进行培训，顾名思义，全员培训就是指全体员工都需要接受培训。但是，进行全员培训仍须分清轻重缓急、主次先后，根据实际情况进行不同内容、不同形式的培训。同时，应重点培训那些管理人员、专业技术人员等企业急需的人才。4.1.2培训体系优化的思路依据公司培训体系优化的基本原则，以胜任素质模型为依据，结合目标管理，特提出员工培训体系优化的整体思路及具体实施方式，如图所示。整体思路：整体思路最基本的考虑是根据S公司的现状，每个岗位的基本特征，26 第四章S公司员工培训体系的优化及实施出具各岗位人员的胜任素质模型。依据此模型，分析各岗位现有人员的胜任素质，找到优势及不足，进而制定员工的培训规划。员工目前具员工培训规胜任素质模型备的素质分划析图4-1员工培训计划的整体思路Fig.4-1Employeetrainingprogramasawhole员工的培训规划找到了方向，那么接下来要进行具体的规划执行，规划执行的过程就是S公司培训体系优化的过程。依据公司的实际情况，为了让优化过程顺利进行，本文分别从公司培训体系存在问题——优化方式——优化目标三个角度具体论述。如下表所示。表4-1S公司员工培训规划存在问题优化方式优化目标建立S公司培训中心培训组织机构集中管理，权责管理层面明晰，统一协调成立S公司企业大学培训需求分析机制优化培训各环节流程清晰，目标明培训课程开发优化确，培训课程多样化，师资水培训支撑体系平提升。培训过程步入良性循培训师队伍优化环培训评估优化培训积分管理制度的建立培训档案管理制度的建立培训工作制度化，明确化。有培训管控体系章可循加强培训与员工激励及绩效考核的关联度认识其他管理制度的建立与完善创造良好的培训氛围培训制度和师资队伍建设培训工作规范有序，软硬件并培训保障体系重视培训硬件设施的质量及重发展，保障升级升级换代加快培训平台建设多元化27 第四章S公司员工培训体系的优化及实施4.2S公司胜任素质模型的建立根据S公司的实际情况，我们分别从公司培训体系存在的问题及问题成因进行了相关分析。通过对员工培训现状的调查研究，个别交流访谈，集体访谈等收集相关的数据进行分析，可以初步建立S公司的胜任力模型。4.2.1胜任素质模型构建的流程胜任素质模型的构建是一个系统工程。一般通过以下步骤完成：确定目构建胜明确企访谈收定义岗标岗位任力模业战略集整理位胜任界定岗型并测目标数据素质位绩效评图4-2胜任素质模型的构建Fig.4-2Constructionofcompetencymodel步骤一：明确企业战略目标。企业任何策略的制定都必须围绕企业战略来完成。培训体系的健全必须以企业战略为先导。S公司2015年以来制定的智慧水务的公司战略是构建模型的依据。步骤二：确定目标岗位，界定岗位绩效。根据S公司现在的发展情况，可以将中层管理者、一般管理者、一线技术人员可以作为目标岗位。同时，通过公司制定的这三类人员的岗位说明书，人力资源绩效考核标准，调取近三年的绩效考核数据，共同界定岗位绩效。步骤三：通过对三类人员进行访谈，并结合员工培训现状调查，收集整理现有的资料数据。步骤四：定义岗位胜任素质。根据S公司的现状研究，通过跟员工的大量访谈、座谈等获取的意见建议，结合公司战略目标，可将公司胜任素质模型的关键岗位素质分类为职业胜任力+专业胜任力+管理胜任力三个部分。其中，职业胜任力是指S公司要求的通识教育中包括的职业素质与要求，随工作岗位不同略有不同，主要体现在：责任心、纪律性、爱岗敬业、情绪控制、注重实干、团队精神、学习能力等方面；专业胜任力是指S公司要求在本职岗位上的专业知识及技能，主要体现在：岗位专业知识及技能、项目管理能力、团队管理能力、执行力、沟通协调组织能力等方面；管理胜任力或称领导胜任力，是指S公司要求的管理技能，主要体现在：战略思维、决策能力、团队领导能力、辅导能力、发展能力、客户导向能力等方面。28 第四章S公司员工培训体系的优化及实施步骤五：构建胜任力模型并测评。依据步骤四中定义的岗位胜任素质，可以将三部分胜任素质模块归纳如下表。表4-2胜任素质模型的三大板块中层管理者一般管理者一线技术人员责任心、纪律性责任心、纪律性责任心、纪律性爱岗敬业、情绪管理爱岗敬业、情绪控制爱岗敬业、吃苦耐劳、职业胜任力团队精神团队精神细致、团队精神学习能力学习能力学习能力岗位专业知识及技能岗位专业知识及技能水务行业知识项目管理能力、执行团队管理能力、执行水务专业知识专业胜任力力、沟通、协调、计力、注重实干水务设备知识划、组织能力沟通、协调能力沟通能力战略思维、决策能力决策能力、组织能力、管理胜任力团队合作团队领导、辅助能力大局意识4.2.2S公司胜任力模型及测评依据以上的胜任素质模块分析，可以将S公司胜任素质模型构建为三个层次。管理胜任素质专业胜任素质职业胜任素质图4-3S公司的胜任素质模型Fig.4-3Scompany'scompetencymodel其中，职业胜任素质关注的是员工的价值观、信念，是全员具有的基本素质；专业胜任素质关注的是员工的岗位知识及技能，不同岗位的要求不尽相同；管理胜任素质关注的是带领团队的能力，考查的是管理能力及水平。这三者由下而上，由基础到深入，考查员工在公司不同岗位的综合素质。因此，培训体系的优化可以以此模型为依据，依靠人力资源部门考查员工的不同胜任素质的相关数据，针对性的进行培训。29 第四章S公司员工培训体系的优化及实施建构完模型，可以就模型在实际中的运用进行相关测评。测评依据级别划分的方式，即进行能力差距分析，将公司对岗位要求的级别与人力资源测评的级别进行比较，找到差距。以下以一般管理者，技术经理李四今年1月—3月的数据举例如下。表4-3技术经理李四今年1月—3月的数据职位技术经理（一般管理者）胜任素质类型姓名李四能力差距分析岗位要求级别实际测评级别差距责任心440职业胜任素质爱岗敬业431学习能力321水务专业知识431团队管理能力422专业胜任素质执行力330注重实干330决策能力321管理胜任素质沟通能力431组织能力422级别说明：0：完全不具备岗位能力1：技能弱，无法单独工作2：具备一定技能，可单独工作3：技能熟练，能单独工作及解决问题4：技能优秀，能单独工作，解决问题，同时能指导他人工作由图中所示，技术经理李四以技术背景参与一线员工管理中，从实际工作表现来看，在爱岗敬业、学习能力、水务专业知识、团队管理能力、组织沟通、决策能力方面存在欠缺。这是通过胜任力素质模型得到的基本测评结果。这个测评结果将直接指导我们对以李四为代表的一般管理者进行后续培训。在后续的培训中，可依据其实际情况加强爱岗敬业方面的职业素养培训；加强专业知识，尤其是大数据背景下前沿知识的培训；同时，在管理能力上，可开设管理沟通，人际交往，如何与上下级沟通等课程，中层管理者应与一般管理者多进行双向沟通，提高其决策能力。因此，胜任素质模型是为我们提供了员工培训的方向及突破口。同理，除了一般30 第四章S公司员工培训体系的优化及实施管理者，中层管理者，一线技术人员也可以通过此模型的测评找到培训的依据和方向。4.2.3S公司胜任素质模型与培训体系优化的关系S公司胜任素质模型的建立，解决了优化员工培训体系的关键性技术难题，即员工需要培训什么的问题，一旦培训内容有了清晰的认识，培训体系的建立就有了依据，因此，S公司胜任素质模型指明了培训的方向，进而明确了培训体系构建的方向，所有培训体系优化的内容都是为了让员工在胜任素质上能进一步提高。简言之，胜任素质模型为培训体系优化提供了依据。同时，模型测评数据结果为培训体系工作提供了数据支撑，有利于培训工作从经验管理向科学管理过渡。4.3S公司员工培训体系的优化及实施依据胜任素质模型的测评结果，可以有针对性的对各个岗位实施培训。在实施培训过程中，培训体系的系统性，合理性及过程性都需要研究。员工的个体培训必须依赖于公司整体培训体系的完备。因此，从战略高度的管理层到具体实施的执行层的优化，都关系到培训体系优化能否顺利完成。以下分别从管理层优化、培训支撑体系优化、培训管控体系优化等方面分别论述S公司培训体系优化及实施。4.3.1从管理层面优化从管理的职能及管理的层级来说，人力资源中的培训都至关重要。很多时候培训工作人浮于事的根本原因就是来自管理者，管理制度，管理规范本身。因此，首先从管理明晰规范的角度解决培训的战略问题是首当其冲的。让培训组织机构集中管理，权责分明，统一协调是保证培训能顺利进行的基本保障。因此，建立S公司培训中心势在必行。此机构隶属于人力资源部，但不是人事人员兼任，而是有自己的一套班子和组织机构，从培训经理-培训主管-培训专员的人事结构清晰。同时，根据公司的需求，可成立S公司企业大学，效仿国内很多企业大学的先进经验，通过企业大学组织员工培训，依据员工本身需求，去行政化，让员工在亲切感、接受度上有所提高。企业大学,是新形势下的一种新型教育培训体系，其一般由企业出资，以企业管理人员、商学院专家、专职培训师为师资，通过实践性教育方式，如案例分析、实战模拟、沙盘模拟、互动教学等，以培养企业内中高层管理人才为目的，最终满足人们终身学习目标需要。类似于企业的高等学府。一系列实践证明，企业大学展现了系统的人力资源培训体系，能充分展示公司的发展眼光，有力证明公司的规模与实力，是最有效的学习型组织。31 第四章S公司员工培训体系的优化及实施4.3.2培训支撑体系优化（1）培训需求分析机制的优化依据胜任素质模型，公司提供何种培训，员工自身需要何种培训，首先要进行的就是培训需求分析。只有对培训需求进行了合理的分析，才能有的放矢的对培训进行规划，否则所有的培训都没有依据，成为无本之木。培训需求分析是指在规划设计培训活动前，由企业管理者会同人力资源部门、培训管理人员等运用各种技术及方法，对参与培训的部门及员工的培训目标、工作态度、知识结构、技能水平等方面进行系统的鉴别与分析，最终确定这些部门和员工培训的必要性，以及如何培训的一种活动过程。培训需求的确定，主要是通过对企业现实进行分析，找出现实和计划目标之间的差距，从而确定员工需要参加何种培训，企业应组织何种培训。通常包括三个方面的内容：企业分析、任务分析和员工分析。因此，确定培训需求之前需要对此三维度进行合理的分析。如图所示。首先企业本身要进行基础的企业目标分析，资源分析，人力资源现状分析；每个工作岗位要依据人力资源的岗位说明书进行工作岗位分析，找出工作岗位绩效点；员工自身根据新老员工的不同，新员工要接受一定的职业培训，老员工分析自身与岗位的匹配度，找出绩效点。经过分析之后，在任务分析和员工分析中进行比较，找到差距。如果没有差距，则不需要培训；如果有差距，则提出培训需求，并结合企业分析中公司的总体培训需求共同确定培训方案。培训需求分析企业分析任务分析员工分析企业目标工作岗位描述及技老员工新员工资源分析能分析技能分析职业培训工作岗位绩效分析绩效评价人力资源现状分析图4-4培训需求分析Fig.4-4Trainingneedsanalysis（2）培训课程开发的优化根据胜任素质模型的要求，员工进行了合理的培训需求分析，组织规划了培训方32 第四章S公司员工培训体系的优化及实施案，接下来培训课程开发的优化成为重点。培训课程的合理开发和使用是培训能起作用的关键所在。培训需求确定后，培训部门要根据需求编写相应的课程描述，编制课程计划，确定具体的课程内容。S公司自上市以来，业务领域不断扩大，从公司组织结构可以看出，不同中心不同工作岗位的员工对培训的需求不一样，因此为各个层次员工定制的培训课程也应该不同。公司除了外省分机构，总公司所在地内部主要以财务中心、营销中心、制造中心、人力行政中心及技术研发中心为主。培训课程可以从三方面来规划：①通识教育类课程，即补充职业胜任力的素质的模块，所有加入公司的员工都必须学习的课程，包括公司的规章制度以及个人管理部分；②专业类课程，即补充专业胜任素质的模块，分不同的工种岗位接受不同的专业培训，针对性更强，如一般以上管理人员要进行战略管理、财务管理、人力资源管理、市场营销等的培训，生产技术人员则须进行生产作业管理、维修等技能培训；③提升类，这部分培训主要针对公司高层和研发人员，包括公司战略、考察市场、前沿科技等内容。表4-4培训课程及其内容•企业管理制度类（企业制度、企业文化等）通识教育类•个人管理类（个人职业生涯规划、时间管理、情绪管理、个人爱好等）•管理人员类（财务管理、营销管理、人力资源管理等）专业类•生产技术类（生产作业管理、维修作业管理等）•公司中高层类（公司战略、考察市场、新思维、互联网+等）提升类•研发人员类（产品前沿、科技前沿、专业新技能等）以前文通过胜任力的素质模型测评结果为例，可在后续培训中根据测评结果对李四的培训课程进行设计，如表所示。表4-5李四的培训课程设计职位技术经理（一般管理者）培训课程类别姓名李四胜任素质设计课程爱岗敬业公司战略导读、我与公司等职业胜任通识教育类素质学习能力自我成长、高效能人士的7个习惯等水务知识水务流程解析、设备维修过程控制等专业胜任专业类素质团队管理打造高效团队、团队训练技巧等33 第四章S公司员工培训体系的优化及实施决策能力领导力、如何决策等管理胜任提升类沟通能力跨部门沟通技巧、情境领导等素质组织能力项目管理123、如何感召等（3）培训师队伍的优化培训是一项系统工程，且需要以当下的心态来组织实施。若跟不上时代要求就会被无情地抛弃。在员工培训中，培训师是培训计划的具体执行者、引导者，培训师本人的知识、实践经验以及培训技术水平直接影响培训效果。培训师所采用的培训模式，其过程的把控能力，以及课程在组织过程中传授的先进思想观念，无不对员工产生潜移默化的影响。培训师在每一次培训中都主导着培训的大方向，培训目标是否能顺利实现与其水平直接相关。企业员工培训师一般的来源，按照隶属关系可以分为：企业内部培训师与外聘培训师，一般来讲，企业内部培训师与外聘培训师各有优缺点。企业内部培训师对企业情况十分了解，能针对性的设计培训课程，满足员工的实际需要；外聘培训师一般是某领域或学科的专家，或行业精英，或具有十分丰富的实践管理经验。此类培训师在授课过程中，可以大量分享自己在项目操作过程中的成功与失败，同时也可以解答具体业务操作上的困难和问题。但从企业长远的发展来看，培养适合自己的培训师才是正确的道路。从企业自身成长起来的培训师，比从外面聘请的培训师来说，有着无可比拟的优势。首先，企业培训师认可公司的企业文化、价值观念；其次，他们熟悉公司的内部环境、管理风格、业务状况；再次，因为了解，企业培训师制定的培训内容，能切实围绕企业真实存在的问题开展，并可进行有针对性的跟踪及调整。从费用的角度讲，企业培训师比外聘培训师所花的费用偏低，甚至可以直接计算成其工作量。因此，S公司在培训师的选择上应该根据培训项目的不同合理选择，让培训取得最佳的效果。（4）培训评估的优化在员工培训结束后，人力资源管理部门要负责对本次培训活动做出评价。培训效果评估可以从受训者的角度，即培训满意程度、学习收获、行为改进以及业绩提升等方面进行；也可以从培训本身出发，看培训的组织、成本控制等方面进行。美国学者柯克帕特里克提出了柯氏四级评估，分别从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次，分别是反应层、学习层、行为层、效果层。34 第四章S公司员工培训体系的优化及实施表4-6培训效果评价表评估信息来评估实施层次评估内容评估方法评估时间源者学员对具体培训反应评估课程、讲师与培训（一级评问卷调查、面谈法课程结束时学员培训单位组织者的直观感估）受学习评估笔试法、模拟演课程进行时学员对培训知识学员、培训人（二级评示、角色扮演、心或课程结束培训单位的掌握程度员估）得报告后问卷调查、学员、学员上行为评估行为观察、访谈学员工作中相应二个月或半级、学员下（三级评法、绩效评估、管直接上级行为的改善程度年以后属、同事、客估）理能力鉴定、任务户项目法个人与组织绩效、结果评估培训给企业业绩生产率、成本效益学员、学员主（四级评一年以后直接上级带来的主要影响分析、缺勤率、客管、业绩记录估）户与市场调查等同时，我们还可以利用培训效果评估表来进一步收集培训工作的效果。如下表4.7。35 第四章S公司员工培训体系的优化及实施表4-7培训效果评估表培训结果调查表——反映层填表说明：此表旨在评估员工培训效果，为培训工作的持续改善提供参照，请您诚实地回答，并在相应的数字上记△。谢谢。评分标准：5：非常同意4：同意3：中立2：不同意1：非常不同意项目名称培训日期举办单位培训地点课程目标这个课程目标与我工作的相关度54321课程内容达到我的期望程度54321课程设计与安排课程内容组织符合逻辑54321课程的授课过程安排妥当54321课程难易适中54321课程讲授的时间安排54321所学知识能在工作中应用54321培训讲师课前准备54321专业水平54321讲课亲切度54321课程内容表达54321课程中充分使用了案例54321有机会让学员参加54321学员参与度本人很认真的参与了54321其他学员积极参与了54321您对这次培训的整体评价54321您觉得此次培训最有价值的三点是什么？您觉得此次培训最不喜欢的三点是什么？您建议我们以后的同类培训做哪些调整？36 第四章S公司员工培训体系的优化及实施4.3.3培训管控体系方面的优化（1）培训积分管理制度建立一般来说，积分制管理是指将积分制度运用到对员工的管理过程中。在企业管理中，通常以积分多少来衡量人的价值，考核人的综合表现，同时，积分与各种福利待遇挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，反之。通过这种方法达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。如果将积分制运用到培训管理中，可以从根本上调动员工的积极性，将培训与绩效考核关联起立。员工培训积分考核，是以积分形式对员工培训情况进行考评，内容包括参加培训情况，培训考核情况以及管理人员的内部培训课程授课情况等。在以往的培训中，经常出现请假，不参加，提前离开等现象，员工对培训没有纪律上约束，更加没有激励。积分制的执行，可以把全年的培训以10积分为单位，每参加一场，积分增加1分，请假旷课提前离开都没有积分。全年积分上到了8分以上才有评先评优资格或者绩效提高一个档次等，如果执行到位，可以直接跟绩效奖金挂钩，甚至不培训一票否决制。同时，员工拿培训积分还可以去兑换公司的各种福利或待遇，让积分用好用活。（2）培训档案管理制度建立为有效地利用和保护培训文档资料，加强培训文档管理工作，使培训文档管理工作规范化，特制定公司培训档案管理制度。公司人力资源部及各中心相关部门对培训文件档案进行管理。培训档案管理包括：举办培训审批表、教学计划、教师授课计划、培训班满意度测评、培训总结、学员培训情况汇总（开班时学员签到情况、学员培训情况、考试情况）、历年（历期）开课情况明细表等。档案应由专人负责管理，档案要排列有序，便于查找。（3）加强培训与员工激励及绩效考核的关联度认识很多员工上班仅仅是一份工作，没有多少公司主人翁意识，更谈不上自我发展与提高。在很多情况下，做多做少一个样，做了没做一个样，使得很多员工的工作积极性大打折扣。通过适合员工自身发展的培训，需要扭转这一被动局面。从培训的角度宣讲给员工一个道理，公司的薪酬结构中存在绩效管理，绩效的基本思路就是根据工作岗位的不同要求，贡献大回报多，贡献少回报少。同时，公司会根据不同员工的贡献程度，有一定的升职、加薪、进修学习甚至股份股权的激励。让公司成为大家的公司。而这些思想的灌入，可以通过平时不定期针对不同岗位的培训适时进行。同时，培训本身也与员工的绩效相关，或者也是绩效的考核标准之一，通过积分管理制度具体实施。而不同类型范畴的培训，本身就是激励员工成长的有效途径之一。（4）其他管理制度的建立与完善为了公司培训事业的有效开展，还可以从以下方面对管理制度进行规范。①建立37 第四章S公司员工培训体系的优化及实施健全培训的组织结构。一直以来，公司的培训都在人力资源部下设的培训部完成。培训部现在的组织结构以培训经理、培训专员为主。一般配置是2~3人。2~3人的力量要规划统筹全公司的培训事宜从人手、能力的方面还有一些欠缺。因此，公司以人力资源部牵头，召集各中心的负责人共同打造公司的培训中心，下设公司企业大学共同对培训进行管理。综合公司员工培训情况，制定《员工培训手册》包括人才培养管理指南、培训管理制度、讲师管理制度、员工培训档案管理、培训预算及经费管理等。38 第五章S公司员工培训体系优化的保障措施第五章S公司员工培训体系优化的保障措施5.1创造良好的培训氛围培训的作用和效果已不言而喻，越来越多的管理者将培训作为一项技能。不断提高培训效果是培训过程中不变的追求。影响培训效果的因素有很多，其中，培训氛围的营造也是其中的重要因素。创造良好的培训氛围，让员工在培训过程中不仅仅是专业的交流，同时人际关系处理也能和谐进行。首先，要注意音乐的塑造。在做培训时要学会巧用培训音乐来营造氛围，合理的使用培训音乐，能将员工培训的热情调动到最高点。积极向上的音乐对每个培训员工有一定的心理暗示作用，让员工很好的沉浸在培训的良好氛围之中。当然，要根据不同的内容选择不同的音乐才能取得真正的效果。再次，培训的场内布置也很重要。小到桌位的排放都非常讲究。培训不是培训师单独完成，需要员工们一起配合才能把一场培训真正演绎好，如果桌位没有摆放好那很有可能使得交流出现障碍。常用的桌位摆放以小组讨论型、扇形、回型等为主。再来说说横幅、易拉宝和胸牌。在横幅方面，它既可以作为拍照的素材，也可以作为公司的企业文化宣传来保留。在易拉宝方面，可以在会场内摆放一些易拉宝，易拉宝展示的内容可以是公司的企业文化、师资及课程介绍。在胸牌方面，员工的胸牌夹在胸前，上面印上名字，便于大家交流，增强团队意识。最后，在培训前后播放企业宣传片的视频，不断宣扬企业文化，企业价值观，经过不断的熏陶，宣传片的影响就如春雨一样慢慢渗透到每个员工心里。因此，创造良好的培训氛围，会让培训取得事半功倍的效果。5.2培训制度和师资队伍建设培训制度的完善是保证培训能正常开展的制度保证。培训制度从公司战略高度出发，细化到具体每一场培训的执行。根据公司培训体系的内在要求，培训制度从培训管控体系的角度研究，不断完善公司《员工培训手册》，贯彻公司员工发展指南的纲要，辅助培训积分制度、档案管理制度、纪律制度、考勤制度等。同时，师资队伍建设也是让培训工作顺利进行的重要一环。公司主要从内聘和外请两方面来组织师资队伍。内部聘请的一般为公司中高层管理者及技术导师，外部聘请的一般为行业专家、实战专家和教练等。双管齐下，让培训的教师队伍既保证专业水平又保证新鲜血液的融入，能提起员工的兴趣及积极性。39 第五章S公司员工培训体系优化的保障措施5.3重视培训硬件设施的质量及升级换代在硬件设施方面，公司在原有的中心办公室组织培训的基础上，开设公司大讲堂，大讲堂初步规划占地500平米，能容纳1200个坐席，有自动升降舞台，多媒体播放流畅，先进的扩音录音技术，充足的光源，完全能保证公司各种大中型培训及内训的开展。同时，公司准备将总部顶楼规划为公司企业大学的选址，完成企业大学的机构设置，匹配企业图书馆、阅览室、多媒体放映室及培训小教室等。5.4加快培训平台建设多元化在互联网+的大形势下，人们信息交流的方式已经发生了翻天覆地的变化。培训也需要跟上这样的潮流。在公司员工培训需求的调查表里也显示，增加培训形式，建设多元化的培训平台是大势所趋。一方面，公司拟构建网络培训平台，包括购买一定的网络软件，多媒体视听设备，一些类似于员工的财务软件，营销沙盘软件，物流软件等都可以直接借助互联网完成。另一方面，逐步建立一些相关的在线培训心得交流平台，实现信息交流快速化、便捷化，加强信息发布及管理，如QQ群，微信群等，有助于信息在整个公司实现共享。40 第六章总结与展望第六章总结与展望6.1总结通过几个月的努力，在导师和同学们的帮助和指导下，顺利完成了本论文。本文首先通过对当前国内外的人力资源培训体系现状入手，引出本文的研究课题，分析研究的目的与意义，阐述论文的研究方法、过程和结构。同时，对培训体系和培训理论进行详细阐述，并提出了胜任力的概念。紧接着对S公司员工培训体系的现状和问题进行分析。同时对产生问题的成因进行了分析，为获得进行优化的关键思路提供了原始资料的支撑。接下来，就S公司员工培训体系优化及实施提出了策略研究。包括针对S公司培训体系的优化的思路、原则、措施进行了设计，构建了S公司胜任力模型，并对优化实施过程中如何进行管理层优化、支撑体系的优化、管控体系优化也进行了具体设计和阐述。最后，对S公司员工培训体系优化的保障措施进行了论述，结合公司的实际情况提出公司在优化员工培训体系方面的具体保障措施。6.2展望在未来的发展中，竞争必然会越来越激烈，员工也无疑会成为企业最为宝贵的资源。而本文对S公司培训体系的优化研究，虽然有一定的成果，但是由于各方面的原因，仍旧有许多需要继续完成的工作，如对胜任素质模型的深入研究，对关键胜任指标的进一步明确，结合公司实际情况从不同岗位的具体化分析等都需要更长的时间进行跟踪性调查及研究。41 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附录附录员工培训现状及需求调查问卷各位领导、同事：您好！感谢您百忙之中填写此份问卷。为了了解公司培训现状及需求，进而提高培训工作质量，我们特制定此调查问卷，希望您能根据自己的实际情况据实填写。我们将对您的回答严格保密。谢谢合作！1、姓名____________2、性别A.男B.女3、年龄A.20-25岁B.26-29岁C.30-35岁D.36-45岁E.45岁以上4、入职时间（格式：某年某月某日）____________5、所在部门A.总经理室B.总经办C.营销中心D.制造中心E.物业工程部F.财务中心G.行政及人力资源中心H.技术研发中心I.公司其他机构6、职级A.总经理级B.经理级C.主管级D.员工级7、岗位____________8、在目前岗位上的工作时间A.≤半年B.半年＜年限≤2年44 附录C.2年＜年限≤5年D.5年＜年限≤8年E.＞8年9、您认为您对培训的迫切需求程度（1…5按程度由小到大选择）您本人对培训的迫切需求程度1234510、在提升工作绩效，帮助个人职业规划发展方面，培训能否起到作用？A.非常有帮助B.有较大帮助C.多少有点帮助D.有帮助E.没有帮助11、您对公司培训的看法如何?A.公司应该建立完善的培训体系，定期组织员工培训，关注员工个人发展B.外部讲师不了解公司的经营发展情况，对产品也是一无所知，所以聘请外部讲师没什么效果C.让公司内部经验丰富的员工或经理来担任讲师，他们熟悉公司的情况D.其它：12、您所在的部门对于行业最新研究成果、工作技能、产品设备的维修等学习是否充分A.非常充分B.充分C.还可以D.不够充分E.基本没有13、您认为最有效的培训形式？（可多选，最多5项）A.由内部讲师进行讲授B.邀请外部讲师到公司讲授C.外出参加培训机构课程D.内部组织经验交流与分享E.情景模拟及角色扮演F.案例分析与讨论G.建立网络学习平台H.光碟、视频等声像资料学习I.游戏竞赛45 附录J.拓展训练K.实地参观L.其他：14、您希望培训讲师的来源是？A.内部培训师B.经理级以上直线领导C.外聘讲师D.其他：15、您认为最佳的培训时间应该是？A.工作日上午B.工作日下午C.工作日下班后1-2小时D.其它：16、您希望培训频率是怎样的？A.每周一次，每次1-2小时B.每半月一次，每次1-2小时C.每月一次，每次1-2小时D.每季度一次，每次2-3小时E.半年一次，每次2-3小时F.其他：17、您认为公司培训的重点应该在哪几个方面（可多选，最多3项）A.岗位专业技能B.自我管理C.职业道德D.职业生涯规划E.市场前沿知识F.人际关系及沟通技巧G.企业文化H.法律知识I.其他：18、考虑到各个同事岗位不同，以下问题请针对个人的工作岗位和职责，以文字形式进行描述。您认为在岗位专业技能上，需要进行哪些方面的培训？（请列举三项最紧迫的培训需求）A.____________B.____________C.____________46 致谢致谢本文能顺利写作完成，要感谢我的导师刘芳副教授的悉心指导以及其他老师和同学的帮助。导师严谨的治学精神，认真的工作态度，和蔼可亲的处事风格都令我真心佩服并学习之，并将成为我未来学习工作生活道路上的指路明灯。同时我还要感谢中心的各位老师，总是热情积极的帮助我，令我非常感动。感谢与我一起参与公司调研的同学，大家一起讨论，一起行动，过程中让我受益匪浅。认识你们，是我最大的荣幸，在此表示真诚的感谢！同时，感谢S公司的各位领导和员工给我机会了解企业，深入企业，探究企业，与你们朝夕相处的日子让我重新定义了“职业人”的概念，这将对我以后的工作产生积极的影响。感恩！感谢！李赛琴2017年9月20日47
