深化國有企業全面預算管理探析

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1、深化國有企業全面預算管理探析【摘要】全面預算管理是一種系統的管理思想，是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。我國全面預算管理在2001年的亞洲經濟危機中起步，在2008年全球金融危機中經受考驗,至今已有近十年時間，這期間有不少經驗教訓。國有企業在肆虐全球的經濟危機中差強人意的表現再一次警示我們要認真總結經驗，通過對全面預算管理的深化認識，推動國有企業管理的規范化、科學化、國際化。本文根據筆者的親身經歷,就此做一些分析【關鍵詞】國有企業深化全面預算管理一、國有企業實施全面預算管理的起步改革之初，我們大量引進瞭西方先進的技術和管理，經歷瞭“砸三鐵”、“學邯鋼”的階段，探索瞭計劃工作法

2、、標準化工作法、全面質量管理法等企業管理的各種方法。2001年4月28日及2002年4月10日財政部分別發佈實施《企業國有資本與財務管理暫行辦法》和《關於企業實行預算管理的指導意見》，為企業實施全面預算管理提供瞭制度指南。國有企業展開瞭以實施全面預算管理為主要內容的管理改革。筆者當時就職於一傢市屬的大型國有企業（以下簡稱A公司），親身參與並從中窺見瞭國有企業實施全面預算管理的起步A公司是市屬的國有大型骨幹企業，為瞭改變長期虧損的局面，公司於2000年啟動瞭全面預算管理的試行工作，制訂瞭“關於加強預算管理的若幹規定”，通過各種會議宣傳公司開展全面預算管理的重要性和必要性，建立瞭預算管理的組

3、織機構、預算的制定體系、預算的保證體系、預算的評價和獎懲體系，形成瞭全面預算管理的制度保證從2000年開始，全面預算管理在A公司所屬的26戶工業企業中率先試行。將全面預算分為業務預算、財務預算和資本預算三個部分，結合本單位實際設計瞭一套由15張預算表式組成的預算體系，以銷售收入為起點，根據"以銷定産”的原則，確定生產預算，同時控制成本、費用，形成成本預算、費用預算等一系列預算。通過預算報表的編制，試圖讓企業全面瞭解到自己在公司預算中的地位，增強企業防范風險、開拓經營的意識和優化現金流量的意識，但實際試行結果並非盡如人意。預算起步之年,26戶企業中就有5戶企業未在規定的時間內上報本企業的預

4、算，最終實際上報率僅為80.8%,可見當時的企業經營者並沒有意識到預算管理在企業生產經營中所具有的指導性和約束性的作用。A公司管理層充分認識到推行全面預算管理的阻力和困難，一方面利用公司的宣傳媒介加大宣傳力度，組織幹部開展專題學習換腦筋,將預算管理的意識通過各種途徑灌輸到企業經營者的頭腦中,最終形成瞭全面預算管理“我要做，而不是要我做”的理念;另一方面，將組織進行全面預算與實際執行全面預算同樣作為經營者的考核依據，加大考核力度。經過兩到三年的時間，全面預算管理順利實施，也為加強企業管理提供瞭助力二、國有企業實施全面預算管理過程中遇到的問題2003年前後，經過幾年從上到下積極和強力的推行，

5、國有企業基本都實施瞭全面預算管理,企業的管理水平上瞭一個新臺階,大部分國有企業都有瞭自己全面預算管理的系統和體系。但是改革的時間不長，加之政治經濟改革發展中不斷出現的各種矛盾，國有企業在內外的壓力交織下，全面預算管理也不斷遇到各種問1、目標問題在全面預算管理的實施過程中，很多國有企業忽視的一個關鍵問題就是目標問題。全面預算管理的推行是為瞭公司整體戰略目標的實現，實現企業價值最大化，而不是實現某個業務或某個業務單位利益最大化。因此,對於國有企業尤其是業務范圍廣、投資領域廣的國有大型企業，需要界定清楚預算實施的目標。就拿A公司來說，公司所屬各單位的經營范圍涉及工業、貿易、建材、進出口等多元領

6、域，其中有些是控股,有些是參股;業務上有些是集團內主業，有些是由歷史原因形成的與集團主業無關的其他行業，推行全面預算，無論是從治理結構還是對集團公司的利潤貢獻來看，確實不可能將所有企業的所有業務全部納入公司推行的全面預算管理范圍。因此全面預算管理不能定性為“全部預算管理”，預算目標必須是事關全局的，企業需要根據實際情況確定預算目標2、方法問題全面預算管理是一個系統工程，包括財務預算、經營預算以及決策預算。其中財務預算和經營預算是全面預算的主要內容。從國有企業實施全面預算管理的情況看，重點不突出是謬誤之-O有些企業胡子眉毛一把抓，重點不突出，效果不顯著，無法說服職工，導致惡性循環影響瞭全面

7、預算管理的落實。A公司以現金流量、收入以及成本費用為重點，抓住現金流量預算，保證瞭企業在預算期內全部經營活動的順利進行;遵循“量入為出，量力而行”的原則，控制住瞭資本性項目的支出；嚴格把控全面預算管理的中樞環節，合理增長的收入預算在市場調查與預測和企業預算期的經營活動計劃之間起到瞭承上啟下的作用；制造成本和期間費用預算使完全成本概念變成瞭職工的自覺行動，也反映瞭企業管理的水平形成預算的所有數據都是取之於基層，由上級進行匯總平衡後下發