企業全面發展預算管理剖析

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1、企業全面發展預算管理剖析中圖分類號：F273文獻標識：A文章編號:1009-4202(2011)12-100-02摘要全面預算管理是單位管理的核心內容之一，也是被各個組織證明行之有效的管理方法。在實際工作中，全面預算管理的實施卻困難重重，企業在實施全面預算管理的過程中還存在一些待解決的問題。企業高層次管理者不夠重視，企業資源得不到合理配置；預算主要由財務部門負責編制，其他部門很少參與部門配合不力，甚至有抵觸情緒導致全面預算管理的執行不力；預算編制時興師動眾、轟轟烈烈，但預算編制完成以後就束之高閣、無人問津，不僅沒有有效地溝通反饋；對於預算執行的結果毫不利用，未能將其與業績評價有機結

2、合。這些問題導致全面預算管理的執行不力，如何解決這些問題，是需要相關人員研究的。可以采取由企業高層管理者親自掛帥建立全面預算管理組織；建立預算責任網絡，各部門聯動協同工作；完善預算溝通反饋、考核體系；加強培訓，提高財務人員綜合素質等方法關鍵詞全面預算管理問題對策全面預算是指在管理中，對與單位存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期和控制的管理行為及其制度安排。隨著改革開放的深化和市場經濟的推進，公司治理中的全面預算管理不斷引起重視，並在實現企業目標上發揮著舉足輕重的作用，甚至被放置於經營機制和戰略治理的高度來認知，進而在實踐中被大力推行。相比於成熟經濟體，中國企業的

3、全面預算管理還處於發展階段，因此對於中國企業全面預算管理的研究不僅具有理論意義，更具有現實意義全面預算是企業協調的工具、控制的標準及考核的依據，是推行企業內部管理規范化、科學化的基礎，也是促進各級經營管理人員自我約束與自我發展的有效途徑。然而在實務工作中，企業在實施全面預算管理的過程中還存在一些亟待解決的問題，全面預算管理的實施困難重重二、企業預算管理實施過程中存在的問題(-)企業高層管理者不夠重視在全面預算的執行過程中，企業高層管理者往往對預算管理不夠重視，沒有將其提升到應有的高度。不少企業將預算等同於財務部門自行制定的財務計劃，由此確定的預算數據無法真實反映企業的戰略目標，也不

4、具有實際的指導意義，企業資源得不到合理配置(二)預算編制的主體不明全面預算的編制應是企業產、供、銷、財務、人事等各部門共同參與制定，但在實際工作中，很多企業的預算主要由財務部門負責編制，其他部門很少參與。而財務部門本身的工作特點,決定瞭其對一線市場的生產和供銷狀況難以充分認識與瞭解，無法意識和準確預測市場的瞬息變化，隻能閉門造車，所編制的預算必然不能適應企業的實際情況和市場競爭的需要，造成預算與實際結果大相徑庭(三)重預算編制，輕執行考核在企業的全面預算管理實踐中，預算編制時往往興師動眾，涉及各個部門的信息采集整理，但預算編制完成以後就束之高閣。對於預算執行過程中發現的問題視而不見

5、，沒有有效地溝通反饋；對於預算執行的結果也沒有充分利用，未能將其與業績評價有機結合，缺乏相應的獎懲機制，預算執行與否、執行得好壞無法在部門或個人業績中得以體現，嚴重挫傷瞭員工參與全面預算管理的積極性，無助於企業全面預算目標的實現全面預算管理人員的綜合素質不高在企業全面預算管理的實施過程中，不少企業的全面預算管理方案難以得到有效地執行。其中一個很重要的原因在於，執行人員缺乏全面預算管理相應的業務能力和溝通協調能力，不能對執行過程進行全方位的監控，對預算執行過程中發現的問題也不能進行及時有效的反饋，一定程度上造成瞭全面預算管理體系的失效三、加強全面預算管理的應對措施(-)建立健全全面預

6、算管理的組織機構全面預算管理作為企業全面管理的系統工程，既涉及公司戰略，又影響到日常管理；既涉及資金營運，又涉及采購、生產、銷售和服務等各個部門和整個業務流程，企業高層管理者的認同和支持是其有效推行的重要保證。為瞭充分發揮全面預算管理在企業經營中的作用，應建立健全高層管理者主導下的全面預算管理組織機構，統籌全面預算的編制、執行和考核工作1・建立預算管理委員會預算管理委員會在組織體系中居於領導核心地位，應由單位負責人（如企業董事長、總經理）親自擔任主任委員，承擔起項目負責人的角色，吸納各相關部門的主管（如采購經理、生產經理、銷售經理、財務經理、人事經理等）人員組成。其中常務委員可由財

7、務經理擔任，其他成員可依據工作需要適時增減調整預算管理委員會的主要職責是組織有關人員對目標利潤進行預測，審查、研究、協調各種預算事項。從本質上講，預算管理委員會是預算的綜合審定機構，是單位內部預算管理的最高權力機構，其審定後的預算需報送單位決策機構批準2・建立預算專職部門預算專職部門主要是職責是處理與預算相關的日常管理事務。鑒於預算草案由各相關責任部門分別提供，而獲準付諸執行的預算方案是一個全面性的經營預算，各部門提供的預算草案在確定提交通過之前，應進行必要的初步審查