dx公司员工绩效考核优化研究

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密级：学校代码：10075分类号：学号：20111704工商管理学硕士学位论文DX公司员工绩效考核优化研究学位申请人：李瑾指导教师：杨立杰副教授学位类别：专业学位硕士学科专业：工商管理授予单位：河北大学答辩日期：二○一三年六月 ClassifiedIndex:CODE:10075U.D.C:NO:20111704ADissertationfortheDegreeofM.ManagementTheoptimizationresearchofPerformanceAppraisalSysteminDXCompanyCandidate:LijinSupervisor:YangLijieAcademicDegreeApplied:ProfessionalMasterDegreeSpecialty:MasterofBusinessAdministrationUniversity:HebeiUniversityDateofOralExamination:June,2013 摘要摘要如今，随着全球经济的发展，企业间的竞争也愈演愈烈。而企业的竞争，归根结底是人力资源管理的竞争。绩效考核作为人力资源管理的核心内容，对企业的发展和在竞争中取胜发挥着不可估量的作用。所以建立一套行之有效的绩效考核体系具有极为重要的现实意义。本文以DX公司作为研究对象，在相关绩效考核理论的基础上，介绍了公司概况、组织架构与人员情况，概述了DX公司员工绩效考核的现状。结合员工绩效考核问卷调查反馈，较为详细的分析和研究了现绩效考核体系中存在的问题和原因，并给出了相关的解决意见和建议。并针对上述问题对DX公司的绩效考核体系从建立原则、考核政策、宣传部署、考核指标、沟通和反馈机制和绩效实施应用等方面进行优化研究。最后，将对全文进行总结和展望。关键词人力资源管理绩效考核优化研究I 河北大学工商管理硕士学位论文AbstractNow,withtheglobaleconomyhigh-speeddevelopment,competitionbetweenenterpriseshasbecomemoreandmoresevere.Infact,competitionbetweenenterprisesisthecompetitionofHumanResourceManagement.PerformanceAppraisalSystemasthecorecontentofHumanResourceManagementiscrucialtodeveloptheenterpriseandwinthecompetitioninsociety.SoestablishingasetofeffectivePerformanceAppraisalSystemisveryimportant,andhasthepracticalsignificance.Inthispaper,onthebasisoftherelevanttheoriesofPerformanceAppraisalSystem，viewtheDXcompanyastheresearchobjective,introducethecompany'sprofile,organizationalstructure,employees,andcurrentsituationofPerformanceAppraisalSystem.Withinthefeedbackofthesurveyinthecompany,wewillhaveamoredetailedanalysisandresearch,andfindthedeficiency.Atthesametime,wewillalsofindoutthereasonofdeficiencyandgivesomesuggeststodealwiththeproblems.FortheaboveproblemsinDXcompany,wewilloptimizepartofcompany'sPerformanceAppraisalSystem,suchas,principle,policy,content,applicationofPerformanceAppraisalandcommunicationfeedbackmechanismandsoon.Atlastwewillsummaryandprospectallthepaper.KeywordsHumanResourceManagementPerformanceAppraisaloptimizationresearchII 目录目录第1章绪论...........................................................-1-1.1研究背景及现状..................................................-1-1.1.1研究背景....................................................-1-1.1.2研究现状....................................................-1-1.2研究目的和意义..................................................-2-1.3研究内容及结构..................................................-3-1.4研究思路及方法..................................................-4-第2章绩效考核的相关理论.............................................-5-2.1绩效考核的概念及内容............................................-5-2.2公司绩效考核的基本原则及方法....................................-6-2.2.1基本原则....................................................-6-2.2.2常见的绩效考核方法..........................................-7-第3章DX公司员工绩效考核现状.........................................-9-3.1公司简介及人员组织框架..........................................-9-3.1.1公司简介......................................................-9-3.1.2人员状况和组织框架..........................................-9-3.2DX公司员工绩效考核现状.........................................-11-3.2.1绩效考核政策...............................................-11-3.2.2绩效考核指标及其权重.......................................-11-3.2.3绩效考核合同...............................................-15-3.2.4绩效考核结果应用...........................................-22-第4章DX公司绩效考核存在问题分析....................................-24-III 河北大学工商管理硕士学位论文4.1DX公司员工问卷调查及情况总结...................................-24-4.2DX公司员工绩效考核存在的问题...................................-25-4.3DX公司绩效考核存在问题的原因分析及建议.........................-28-第5章DX公司员工绩效考核优化........................................-31-5.1DX公司绩效考核原则优化.........................................-31-5.2DX公司绩效考核政策优化.........................................-31-5.3DX公司绩效考核工作部署优化.....................................-33-5.4DX公司绩效考核指标优化.........................................-34-5.4.1细化绩效考核指标...........................................-34-5.4.2增强公司经营考核力度，强化经营任务指标.....................-36-5.4.3优化绩效考核指标权重.......................................-41-5.5DX公司绩效考核沟通和反馈机制优化...............................-43-5.6DX公司绩效考核结果应用优化.....................................-44-第6章总结和展望....................................................-48-6.1总结...........................................................-48-6.2展望...........................................................-49-参考文献.............................................................-51-附录DX公司员工绩效考核问卷调查......................................-52-致谢.................................................................-54-IV 第1章绪论第1章绪论1.1研究背景及现状1.1.1研究背景当今社会，随着经济的不断发展，越来越多的中国企业走向世界市场，外国企业也在逐步向国内渗透。这也就意味着中国企业的竞争环境日渐加大，企业将面临着前所未有的机遇和挑战。另外，企业的竞争也不仅仅包含资本、技术、产品链等等的竞争，它还有包含人才的竞争。如何更加有效的培养、留住和利用人才，充分发挥各位员工的潜能和热情；通过提升员工的工作业绩来促进公司的发展，并实现公司的长远发展目标，己成为现如今各家企业所面对的至关重要的课题。这便促使企业只有以员工的业绩为导向才能够求的更好的生存和发展，从而需要公司制定一种符合实际、且可衡量员工的绩效考核制度。同样，国有企业也不例外，如今绩效考核作为一种有效管理企业的手段，在国企中的应用也愈加广泛。在这几年的工作经历中，笔者也亲身感受到了绩效考核的重要性，其在评价与激励员工、促进企业发展等方面有着不可估量的作用。合理的员工绩效考核往往能将员工的工作活动和组织目标联系起来；将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，在企业中形成上下统一的局面；从而在提高公司核心竞争力的同时，实现公司的长远战略目标。1.1.2研究现状从彼德·德鲁克提出人力资源管理的概念起发展至今，人力资源管理已形成了一套完整健全的体系，包含岗位评价、人员测评、绩效考核、文化建设和薪酬等等内容。其中绩效考核处于核心地位，其他方面几乎都和它们密切相关。国外对绩效考核的研究开始较早，已形成了较完整的理论体系，并在企业中也得到了广泛实践。但由于管理理念会受到地域文化的影响，不同国家和地区在绩效考核的实践上也存在一些差异。欧美地区的绩效考核往往侧重于对员工个体行为与资质的评估。通常归纳为以下八个方面：具体工作熟练程度；非具体工作熟练程度；书面和口头交流的能力；努力程度；工作纪律状态；团队绩效促进力；监督管理和领导能力；行政管理水平。另外，Markle和GaroldL（2000）在《CatalyticCoaching：TheEndofthePerformanceReview》一书提出了绩效考核的结果不应与职工的薪酬挂钩，组织绩效考核的人员不应该仅从事考核，更应该以教练的方式去帮助员工提高绩效。-1- 河北大学工商管理硕士学位论文而我国的绩效考核发展起步较晚，在20世纪90年代初，企业才开始制定较完善的绩效考核体系。90年代中期，企业开始采用目标管理进行绩效考核。自西方绩效考核理论引入国内后，国内就通过定性和定量的方法明确指标标准，使得考核标准更科学合理，更直观透明。关于企业人力资源绩效考核的文献较多，其中，仲崇来（2011）的《浅谈关于国有企业人力资源绩效考核的思考》中提到了正绩效考核的概念，文中指出：正绩效考核主要针对企业中每个员工所承担的工作，其应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献进行考核评价；是企业人事管理的重要内容，更是企业强[1]有力的考核手段之一。其最大的特点就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标相结合，将企业的战略体系落实到个人头上，大多管理者将其作为解决国企问题的必要手段之一。任燕、肖鸣政（2007）在《当前国有企业绩效考评策略与方法》中指出：国有企业绩效考核问题的解决，根本上要从产权改革上入手，明确企业所有者、经营者和员工的利益，最终形成比较强的激励约束机制，使得国有企业的经营者和员工都有足够的动[2]力和压力去实施绩效考核。另外，关于论述企业绩效考核对员工所产生影响的文献相对较少。但员工作为绩效考核最重要的参与者，对其所产生的影响往往是最需要衡量的因素，因为它能直接决定一套绩效考核方法的成功与否。朱红彦（2010）在《不同目的的绩效考核模式对员工的影响》一文中指出：同绩效考核类型对员工考核有直接和间接反映的影响。其直接反映是绩效考核公平感和绩效考核满意度。绩效考核公平感是员工对绩效考核的一种主要社[3]会反应。而绩效考核满意度是员工对绩效考核的一种积极反应。它受到很多因素的影响，其中，绩效考核结果的执行力度对员工的考核满意度会造成较大的影响。1.2研究目的和意义一位美国经济学家曾指出，大多数发达国家的资本已经不再是物质资本，而是人力资本。人力资本已经成为人类社会发展和经济进步的源泉。在企业管理中，人已成为实现企业自身战略目标的一个重要因素。现代企业运作模式已从传统产品生产转向以人力、智力资源开发为主，当然包括DX公司在内的大多数国有企业也不例外，因此对员工的引导与管理成为人力资源管理中的重要内容。而建立一套完善的绩效管理体系，提高管理效率，提升公司管理水平，吸引、挖掘、培养并利用各种人才就显得尤为重要。-2- 第1章绪论相信只有这样各家企业才能在激烈的市场竞争中，保持原有的竞争实力，谋求新的业务发展，实现公司的长远战略目标。DX公司是国内一家成立早、规模大、综合能力强的专业技术化服务公司。其要在本行业中始终保持着领先的地位，必须十分重视人才的培养、开发和利用工作，同时也应努力施行合理的绩效考核和有效的激励机制，加强员工主人翁精神的培养，充分调动大家的工作热情和积极性。在提高公司员工工作效率的同时，使公司在更大环境的竞争中立于不败之地。笔者希望本论文在分析该公司绩效考核现状的同时，也能发现其中所存在的问题，并能提出切实有效的优化方案。本文研究的意义主要有以下几点：(1)理论拓展本文在绩效考核研究已形成的理论基础上，结合DX公司绩效考核的实际情况，对国有企业人力资源管理中绩效考核的内容、基本原则等问题进行理论性的论述和拓展。(2)提出优化建议，解决实际问题在对该单位绩效考核分析的基础上，从宏观上和微观上找出其存在的问题，分析问题存在的原因，提供相应的建议及优化方法。有效激励员工的工作热情，进一步提高公司的管理水平和在同行业中的竞争实力。(3)借鉴意义DX公司这样的技术服务型公司在国内有很多。如果本文的研究能够提出切实有效的意见和建议，那必然对与其类似或同行业的公司和企业起到一定的借鉴作用。1.3研究内容及结构本文从人力资源的理论入手，着眼于绩效考核的实践。以DX公司为研究对象，在绩效考核相关理论的基础上，介绍公司概况、组织架构与人员情况，概述DX公司员工绩效考核的现状。结合员工绩效考核问卷调查反馈，较为详细的分析了现有员工绩效考核体系中存在的问题和原因，并给出了相关的解决意见和建议。然后针对上述存在问题对DX公司员工绩效考核体系从建立原则、考核政策、宣传部署、考核指标、沟通反馈机制建立和绩效实施等方面进行优化研究。最后，对全文进行总结和展望。本文的结构可以具体划分为以下几个部分：第一部分为绪论，阐明了写作背景和意义，本文研究的目的、内容结构及思路方法，引出下文。第二部分阐述绩效考核的基本-3- 河北大学工商管理硕士学位论文概念、相关理论和主要方法，为后文的研究奠定理论基础。第三部分在现有研究成果的基础上，对DX公司绩效考核的现状从考核政策、考核指标及权重、绩效合同和考核结果应用等方面进行分析概述。第四部分通过问卷调查和在DX公司有关部门搜集的绩效考核相关数据和资料的成效分析，对该公司绩效考核现状进行研究。找出其中存在的实际问题及原因，并寻求更为有效的解决方案。第五部分针对DX公司绩效考核中存在的问题，对员工考核体系从建立原则、考核政策、宣传部署、考核指标、沟通反馈机制建立和绩效实施应用等方面进行优化研究设计，以期望建立适合公司发展的高效的绩效考核模式与体系。1.4研究思路及方法本文以绩效管理的基本理论作为出发点，通过问卷调查和在该公司相关部门搜集到有关绩效考核的第一手数据资料，对该公司绩效考核的现状进行客观评述，得出该公司乃至整个国有企业中可能存在的问题，找到其深层次的原因并研究相应的对策和解决方法，并进行优化和完善。本文采用传统的“what-how-why”的分析思路，应用“发现-分析-解决问题”的思维方式，对DX公司中绩效考核中存在问题及其原因进行阐述，并进行优化设计。本文在研究过程中主要采用了以下方法：(1)理论与实证分析结合法根据绩效考核的相关理论，并结合DX公司的一些实际情况进行分析论述，充分将理论分析与实证分析相结合。(2)文献资料查阅的方法搜集、查阅、整理、并参考相关文献资料和理论著作，通过多种途径获取关于绩效考核的基础概念、变化发展史、有关作用等相关理论性资料和其他公司有关绩效考核的实践性资料。(3)问卷调查法对DX公司员工对绩效考核的态度、意见等方面情况进行问卷调查，通过对调查结果的评估，更好的分析、研究和完善公司员工绩效考核体系。-4- 第2章绩效考核的相关理论第2章绩效考核的相关理论在现代企业的人力资源管理中，绩效考核始终占有核心地位。同时，任何实际应用都离不开理论的支撑，理论也是任何研究和实践的基石。下面笔者将介绍一些绩效考核的相关理论。2.1绩效考核的概念及内容在不同的学科领域，不同的历史时期，以及针对不同的对象，人们对绩效考核概念的认识和理解是多种多样的，但真正适合公司自身发展状况的绩效才是科学有效的。有的人认为绩效是行为；有的人认为绩效是结果。对员工而言，绩效是对其工作行为、状态、表现的考核，并将考核结果以薪资的形式表现出来。对于组织而言，绩效是对完成任务的数量、质量以及员工个人工作能力等方面的考核。因此，绩效考核是一个完整的系统，既涉及到公司的长远发展目标，也涉及到员工的工作责任、评价指标和评价方法等内容。其核心是促进企业竞争能力的增强以及综合实力的提高；实质是做到人尽其才，使人力资源管理的作用最大化。有人说：绩效考核是收集、评价和传递相关人员在工作[4]岗位上的行为、表现和工作完成情况等信息的过程。而在笔者看来，绩效考核是对前一阶段工作的总结，是通过帮助领导和员工改善绩效，而达到公司长远发展目标的一种行之有效的管理办法。绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，各家企业都纷纷加强对其的重视力度，[5]并努力仿效和施行。在某种程度上，对员工进行绩效考核的确能评价员工的工作业绩，提高员工工作热情，并达到提升公司和企业的生产效率和效益的目的。然而，并不是全[6]部绩效考核都能做好这点。真正把绩效考核做实，要将其所包含的信息设定必须根据企业的实际情况量身定做，不能照搬照抄。其内容应直接与企业对员工的基本要求相联系，并保证合理、科学、及时、有效。否则不仅不会达到预期效果，反而会产生许多负[7]面影响。鉴于绩效考核的性质主要有动态性、多因性和多维性。大部分公司和企业的绩效考核内容主要包含以下几个方面：(1)工作业绩的考核是对员工在企业工作中做完成任务的考核，包括工作质量和数量的考核。如任务完成的过程和成果是否正确；其完成工作的质量和数量是否均到达原定标准；规定期间的工作处理量是否达到计划要求；工作的速度和时效把握情况等等。其是对员工工作业绩-5- 河北大学工商管理硕士学位论文[8]和成果的一种评价。(2)工作态度的考核是对员工在工作中所反映出来的态度、努力度和热情度的评价，包括工作的积极性、责任感、纪律性、协调性等方面。如是否能经常主动完成各种工作，不用指示和命令，也能自主自发的努力工作，并不断寻找更好更高效的工作方法，并表现出不达目的不罢[9]休的工作态度等。(3)工作能力的考核[10]是指对员工在工作中所反映出的各种能力的考核。这些能力包括：工作经验和阅历丰富度、知识的掌握能力、技术熟练程度、工作判断力和理解力、紧急事件的处理能力、工作创新力和改善力、以及沟通能力等等。(4)工作行为的考核主要是对员工工作中的表现做出考核，判断其工作表现是否符合公司和企业的要求，是否以公司的战略方针为准则，是否依照原定计划目标完成工作。2.2公司绩效考核的基本原则及方法基本原则和方法是确保任何一项制度行之有效的必要保证，当然绩效考核也不例外。2.2.1基本原则制定和执行实践绩效考核政策时，必须坚持并遵循一些基本原则。这些原则既是考核制定的重要理论依据，又是促使考核体系能够行之有效的基本条件。对于任何一个经营科学、管理有序的企业都不会忽视这一点。如果希望做好绩效考核工作，应努力严格恪守以下几点基本原则：(1)公平、公正、公开原则这是绩效考核的基本原则。公平是考绩制度制定和实施的前提。不公平，就无法有效发挥考核应有的作用，公正则要保证绩效考核标准的制定及其执行必须科学、合理、有效。公开是保证绩效考核民主的重要手段。把考核项目标准、考核程序和考核责任置于民主监督之下；提高考核的透明度；考核成绩应对本人公开，这样可以才能使各位员[11]工口服心服，诚心接受，达到更好的绩效考核目的。(2)完整、全面、客观原则-6- 第2章绩效考核的相关理论绩效考评虽不能包罗万象、过于细化，但是必须要尽力避免片面性，同时要坚持客观。应尽量采用客观数据，加大定量指标在考核中的比重。同时，考核应根据明确规定的考评标准进行，对被考核者的任何评价都应有据可查，避免带有个人感情色彩的主观臆断。(3)定期化与制度化的原则绩效考核是一种常规性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效考核既是对员[12]工能力、工作结果、能力与态度的考核和评价，也是对其今后表现的预测。制度化即是指要将绩效考核纳入考核者的日常工作中去，只有这样，才能使考核者真正做好绩效考核工作，才能了解员工的能力，才能更好的发现问题，解决问题，以促使公司的战略提升。(4)反馈原则管理者和被考核者要开诚布公地进行交流，考核结果必须反馈给被考核者，发现问[13]题或存在不同意见时双方应及时沟通；否则就起不到考核应有的指导作用。同时，在反馈结果时，应向被考核者进行解释说明，肯定成绩，说明不足，提供改进的建议和意见等等。构建起有效的反馈系统，能更好对绩效考核的过程进行引导，对最终的考核结果进行控制，从而达到施行考核制度的终极目标。2.2.2常见的绩效考核方法各种绩效考核方法各有利弊，同时也适用于不同的考核对象。企业可以根据自身的实际情况和发展现状，选择某一种或某几种结合的方法对公司全体员工进行考核，下面笔者概述几种比较常见的绩效考核方法:(1)目标管理法目标管理法是由美国管理学家在其著作《管理实践》中首次提出的。他认为：只有明确了目标才能分配好每个人的工作任务，因此应必须将企业生产任务转化为目标。目标管理法是一种把组织整体目标转化为子目标，最后根据被考核人完成子目标的状况来进行绩效考核的一种方式。它有以下优点：对目标深入分解，责任相对明确；目标管理法的操作较为简易，采用此方法所花费的成本较低，时效性较强；目标设定较为公开和透明。当然其也存在一些较为明显的缺点：如有时目标基于假设制定，目标及其各个条件参数所占权重难以制定；协调过程比较繁琐，需要花费大量的时间沟通协调；对管理-7- 河北大学工商管理硕士学位论文者的素质要求比较高等。(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以公司全年目标为依据，把公司整体战略目标分解为可行的具体细化目标，在对员工工作内容、业绩等等方面进行分析的基础上，明确在一定时期内可以代表公司、部门和员工个人工作任务的关键性量化指标，并以此为标准进行绩效考核。其优点是能够很好体现出公司的发展战略和方向，并进行带有目标导向的业绩考核。但其衡量因素往往是相互独立，毫无联系的，故其相互的平衡效果较差，关系与权重很难[14]体现。无法表现出部门或个人的特点和特殊职责。(3)平衡记分卡平衡记分卡是以企业发展战略和目标定位为基础，从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行考核评价，并根据实际要求赋予各项指标不同权重，完成对公司员工的综合测评，从而使得管理者能全面的把握和掌控企业，最终实现企业的[15]整体战略目标。其优点是：其将绩效考核与公司整体战略更好的相结合，考虑的指标因素较为全面，权重设定也较为简单，如财务和非财务考核因素，内部和外部客户因素等均有涉及。缺点是：平衡计分卡的绩效考核因素较多，绩效考核工作量很大，执行实施的专业程度较高；在企业资源相对固定的状态下，此方法实施的周期性较长，很难在短时间解决企业的不足。(4)360度考核法360度考核法又称为“全方位考核法”和“多源绩效考核法”。其由与被评价者所有密切关系者，包含其上级、同事、下属甚至自己等，分别对被评价者进行全方位，多维[16]度的评价，然后再综合各个方面的意见，得出一个全面、公平、公正的评价结果。这种方法的优点是考核的结果较为全面、公正和可靠；反馈及沟通的可操作性较强，为员工提供了更多相互交流和学习的机会。缺点是它的量化考核指标，如综合满意度、用户满意率等相对难以确定，且考核评估的工作量较大，对员工素质要求较高。-8- 第3章DX公司员工绩效考核现状第3章DX公司员工绩效考核现状3.1公司简介及人员组织框架DX公司是国内成立最早、规模最大、综合服务能力最强的专业化技术服务公司。下面我将简要介绍下DX公司概况及人员组织框架。3.1.1公司简介DX公司由原石油工业部于1982年开始筹建，1985年正式成立。是专门从事技术服务的公司。目前，其拥有各种类型LWD仪器26套，MWD130余套，电子单多点仪器100余套，各种规格类型的螺杆钻具、无磁钻铤、扶正器及井下震击器共3000余根；具备同时施工120余口井的能力。为客户提供各类工程设计、技术咨询、现场施工、仪器工具维修、校验、租赁、研发制造等服务，通过20多年的努力，公司形成了水平井、分支井、大位移井、丛式井、三维绕障井、套管开窗侧钻井、工程救险井、LWD地质导向等特色技术。DX公司始终坚持以建设“国内第一，国际知名”的技术服务公司为发展目标，先后为国内大港、冀东、华北、大庆、辽河、胜利、塔里木、渤海、南海等20多个陆地和海上油田，及菲律宾、伊朗、印度尼西亚、蒙古、伊拉克、委内瑞拉等15个国家30家外国公司提供了上万口井的技术服务。1996年公司顺利通过了ISO-9000质量体系认证和中国长城钻井专业化服务公司的认证。2001年通过了HSE体系认证。公司始终会以“设计严谨、作风严细、工作严密、服务周到”为质量方针，把最满意、最优质的服务提供给用户。3.1.2人员状况和组织框架目前DX公司现有职工711人，平均年龄36岁。专业技术人员375人，其中高级工程师61人，工程师142人，助理工程师326人；技术员及技术工人336人。拥有集团公司专家1人，局级专家5人，教授高工2人，本科及以上学历357人。公司组织框架如下图：-9- 河北大学工商管理硕士学位论文公司领导事业部副总、助理机关、附属公司直属党经市生质计物劳工财作作仪工国冀塔长二吐山海综综经生委理场产量划资动程务业业器具际东里庆连青西南合合营产办办开协安经装工技资部部作装项项木项项玉项项车办办办公公发调全营备资术产12业备目目项目目项目目队公公公室室科科科科科科科科部中部部目部部目部部室室室心部部图1DX公司组织框架图-10- 第3章DX公司员工绩效考核现状3.2DX公司员工绩效考核现状随着公司对绩效考核的重视，DX公司的员工绩效考核已经初具规模。下面将从考核政策、考核指标及权重、绩效合同和考核结果应用四个方面来概述DX公司员工绩效考核的现状。3.2.1绩效考核政策为规范公司全员绩效考核管理，建立有效的激励约束机制，公司建立了切实可行的绩效考核程序。另外，公司成立绩效考核领导小组，负责公司绩效考核工作的政策审核、组织领导和结果审批等工作。该小组包括组长，副组长，和成员若干。绩效考核领导小组下设绩效考核工作办公室。办公室设在劳动工资科，由主任，副主任，和成员若干组成。绩效考核工作办公室的职责：负责制定绩效考核政策、办法和管理制度；组织建立绩效考核体系；提供绩效考核业务指导和培训；组织相关业务部门制定下达绩效计划，定期监控绩效目标执行情况；组织绩效考核并出具考核结果；为考核结果的应用提供支持。办公室成员负责本单位绩效考核日常工作以及与绩效考核领导小组联系协调。3.2.2绩效考核指标及其权重DX公司的绩效考核指标主要由经营任务指标、岗位职责指标和工作评价指标构成。经营任务指标主要由经营目标逐级分解得出，岗位职责指标主要根据员工任职的岗位职责确定，工作评价指标由员工的直接上级分配确定。公司机关各科室和各单位正职的经营任务指标是分解承担上级下达给公司的上交额和市场创收目标值；岗位职责指标是执行《公司目标管理考核办法》中，给公司机关科室和各单位下达的管理工作目标；工作评价指标是由公司领导评价和领导交办任务完成率组成。公司机关科室和各单位副职及其他人员的经营任务指标、工作评价指标可执行正职的指标，岗位职责指标根据本岗位职责结合单位管理工作目标和工作分工确定。DX公司主要采用关键绩效指标法确定各个岗位的绩效考核指标，不同岗位的绩效考核指标也不尽相同，下面笔者将列举基层管理人员，如队长、成本员、安全员等以及工程责任工程师、工程施工员、仪器责任工程师和仪器施工员的现用岗位指标。-11- 河北大学工商管理硕士学位论文表1DX公司队长考核指标指标类别考核指标经营任务类与主任绩效挂钩生产组织及时准确率工程质量责任事故质量和体系管理岗位职责类基层建设和三标建设达标率科研管理与新技术应用安全环保管理遵章守纪主管领导评价工作评价类领导交办任务完成率表2DX公司安全员考核指标指标类别考核指标经营任务类与主任绩效挂钩部门安全教育、文件宣贯、制度完善率培训计划完成率现场监督检查、隐患整改及时率岗位职责类QHSE体系运行审核不合格项安全环保管理遵章守纪主管领导评价工作评价类领导交办任务完成率-12- 第3章DX公司员工绩效考核现状表3DX公司成本员考核指标指标类别考核指标经营任务类与主任绩效挂钩工程完工考核、工资奖金发放及时准确率财务票据、费用报销及时准确率生产经营指标考核数据搜集、上报及时准确率岗位职责类各类成本、材料报表上报数据及时准确率材料领用、办公用品、福利品、劳保用品发放及时准确率安全环保管理遵章守纪主管领导评价工作评价类领导交办任务完成率表4DX公司一线工程责任工程师考核指标指标类别考核指标经营任务类与主任绩效挂钩安全环保管理遵纪守法培训合格率岗位职责类资料合格率标准化作业执行率工程质量合格率持证率施工现场与甲方沟通良好，服务签单率主管领导评价工作评价类领导交办任务完成率-13- 河北大学工商管理硕士学位论文表5DX公司一线工程施工员考核指标指标类别考核指标经营任务类与主任绩效挂钩安全环保管理遵纪守法培训合格率资料合格率岗位职责类标准化作业执行率工程质量合格率持证率施工现场与甲方沟通良好，服务签单率主管领导评价工作评价类领导交办任务完成率表6DX公司一线仪器责任工程师考核指标指标类别关键绩效指标经营任务类与主管领导绩效挂钩提供定向井有关测量数据的准确率标准化作业执行率仪器故障率持证率施工项目的仪器设备完好率岗位职责类分析解决测量服务中出现的技术问题填写仪器使用记录，上交相关报表及时、准确率培训合格率安全环保管理遵章守纪主管领导评价工作评价类领导交办任务完成率-14- 第3章DX公司员工绩效考核现状表7DX公司一线仪器施工员考核指标指标类别关键绩效指标经营任务类与主管领导绩效挂钩提供定向井有关测量数据的准确率资料合格率协助所用仪器、设备的测试、保养率标准化作业执行率巡回检查完成率岗位职责类完工后对仪器、工具的清洗、检查保养持证率培训合格率安全环保管理遵章守纪主管领导评价工作评价类领导交办任务完成率公司根据绩效考核指标设置权重，根据岗位不同有所区别的原则将绩效考核各项指标考核权重分配如下：(1)科级及以下管理人员和专业技术人员经营任务指标为15%，岗位职责指标权重为60%，工作评价指标为25%。(2)以完成一定任务为主的操作服务岗位，经营任务指标为10%，岗位职责指标权重为70%，工作评价指标为20%。3.2.3绩效考核合同当上述两项完全确定后，就需要发约人和受约人之间签订绩效合同。绩效合同是发约人与受约人以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议。绩效合同按照管理权限和属地管理原则逐层逐级进行编制、签订。员工绩效考核指标及目标值确定后，由考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以绩效合同的形式签约确认。合同主要内容应包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效时间、签订时间、-15- 河北大学工商管理硕士学位论文关键绩效指标及权重、指标值等内容。绩效合同一式两份，经发约人、受约人签字生效后分别保存。考核期内若发生岗位调整的，已签订的绩效合同由新任员工继续执行；新岗位未签订绩效合同的，应及时补[17]签绩效合同；岗位分工有调整变更的，应重新签订绩效合同。一般管理岗根据岗位职责的不同，绩效考核表的内容也不同，对应上述的考核指标以及权重规定，下面分别列举队长、成本员、安全员等岗位现用的绩效合同。-16- 第3章DX公司员工绩效考核现状表8DX公司队长绩效合同受约人姓名：发约人姓名:职务：合同有效期:职务：队长姓名：职务：签订日期:考核指标类别考核指标标准分考核细则备注得分与主任绩效挂钩15按主任的绩效分值乘以15%计算经营任务类合计15生产组织及时准确率10生产组织及时准确：不及时每次扣2分、不准确每次扣2分工程质量责任事故20属地内每出现一次工程质量责任事故扣5分QHSE体系运行审核：内审未通过扣1分；外审未通过扣2分；审核通过但属地内发生不质量和体系管理10合格项每项扣0.5分基层建设和三标建设达标率5基层建设和三标建设考核不达标扣2分，考核达标但属地内验收出现不合格项每项扣0.5分岗位职责类科研管理与新技术应用5科研管理与新技术应用工作未按时完成，每出现一次扣2分每发生一起：一般A级及以上安全事故扣5分；一般B级安全事故扣3分；一般C级安安全环保管理10全事故扣1分遵章守纪5每发生一次：一般违纪行为扣1分；严重违纪行为扣3分；特别严重违纪行为扣5分合计65主管领导评价8根据实际评价分数考核工作评价类领导交办任务完成率12根据实际评价分数考核合计20-17- 河北大学工商管理硕士学位论文表9DX公司安全员绩效合同受约人姓名：发约人姓名:职务：合同有效期:职务：安全员姓名：职务：签订日期:指标类别考核指标标准分考核细则考核得分备注与主任绩效挂钩10按主任的绩效分值乘以10%计算经营任务类合计10部门安全教育、文件宣贯、制度完善率10安全培训教育、文件宣贯、制度完善每缺少一项扣0.5分培训计划完成率15培训计划完成不及时，每缺少一项扣1分现场监督检查、隐患整改及时率15现场监督检查不到位、隐患整改不及时，每出现一次扣1分岗位职责类QHSE体系运行审核：内审未通过扣5分；外审未通过扣10分；审核通QHSE体系运行审核不合格项10过但发生不合格项每项扣0.5分每发生一起：一般A级及以上安全事故扣5分；一般B级安全事故扣3安全环保管理10分；一般C级安全事故扣1分每发生一次：一般违纪行为扣1分；严重违纪行为扣3分；特别严重违遵章守纪5纪行为扣5分合计65主管领导评价10根据实际评价分数考核工作评价类领导交办任务完成率15根据实际评价分数考核合计25-18- 第3章DX公司员工绩效考核现状表10DX公司成本员绩效合同受约人姓名：发约人姓名:职务：合同有效期:职务：成本员姓名：职务：签订日期:考核备指标类别考核指标标准分考核细则得分注与主任绩效挂钩10按主任的绩效分值乘以10%计算经营任务类合计10工程完工考核、工资奖金发放15工程完工考核、工资奖金发放：不及时每次扣3分、数据不准确每项扣2分及时准确率财务票据、费用报销及时准确10财务票据、费用报销：不及时每次扣2分、数据不准确每项扣1分率生产经营指标考核数据搜集、10生产经营指标考核数据搜集、上报：不及时每次扣2分、数据不准确每项扣1分上报及时准确率各类成本、材料报表上报数据10各类成本、材料报表上报：不及时每次扣2分、数据不准确每项扣1分及时准确率岗位职责类材料领用、办公用品、福利品、10材料领用、办公用品、福利品、劳保用品发放：不及时每次扣1分、项目不准确每项扣1分劳保用品发放及时准确率每发生一起：一般A级及以上安全事故扣5分；一般B级安全事故扣3分；一般C级安全事安全环保管理5故扣1分遵章守纪5每发生一次：一般违纪行为扣1分；严重违纪行为扣3分；特别严重违纪行为扣5分合计65主管领导评价10根据实际评价分数考核工作评价类领导交办任务完成率15根据实际评价分数考核合计25同样，对于一线工程员工，根据其上井职责不同，其绩效考核表也不尽相同，主要分为责任工程师和施工员两种，见下表：-19- 河北大学工商管理硕士学位论文表11DX公司一线工程责任工程师绩效合同受约人姓名：发约人姓名:职务：合同有效期:职务：责任工程师姓名：职务：签订日期:考核指标类别考核指标标准分考核细则备注得分与主任绩效挂钩10按主任的绩效分值乘以10%计算经营任务类合计10每发生一起：一般A级及以上安全事故扣10分；一般B级安全事故扣8分；一般C级安全事故安全环保管理10扣5分遵纪守法5每发生一次：一般违纪行为扣1分；严重违纪行为扣3分；特别严重违纪行为扣5分因个人原因不及时参加公司组织的各类培训工作，每发生一次扣4分；参加公司组织的各类培训培训合格率8经考核不合格，每发生一次扣4分资料合格率7各类工程资料上报不及时每次扣1分、数据不准确每项扣0。5分、数据弄虚作假扣5分岗位职责类标准化作业执行率10不执行各项操作规程每发生一次扣5分每发生一起：一般工程责任事故扣5分；严重工程责任事故扣10分；工程责任事故造成严重后工程质量合格率15果扣15分持证率7不按规定持证上岗，每发生一次扣3分施工现场与甲方沟通8甲方投诉每发生一次扣4分；服务签单不合格每发生一次扣4分良好，服务签单率合计70主管领导评价8根据实际评价分数考核工作评价类领导交办任务完成率12根据实际评价分数考核合计20-20- 第3章DX公司员工绩效考核现状表12DX公司一线工程施工员绩效合同受约人姓名：发约人姓名:职务：合同有效期:职务：DX施工员姓名：职务：签订日期:指标类别考核指标标准分考核细则考核得分备注与主任绩效挂钩10按主任的绩效分值乘以10%计算经营任务类合计10每发生一起：一般A级及以上安全事故扣10分；一般B级安全事故扣8分；一安全环保管理10般C级安全事故扣5分遵纪守法5每发生一次一般违纪行为扣1分；严重违纪行为扣3分；特别严重违纪行为扣5分因个人原因不及时参加公司组织的各类培训工作，每发生一次扣4分；参加公培训合格率10司组织的各类培训经考核不合格，每发生一次扣4分各类工程资料上报不及时每次扣1分、数据不准确每项扣0。5分、数据弄虚作假扣资料合格率5岗位职责类5分标准化作业执行率10不执行各项操作规程每发生一次扣5分每发生一起：一般工程责任事故扣3分；严重工程责任事故扣5分；工程责任工程质量合格率10事故造成严重后果扣10分持证率10不按规定持证上岗，每发生一次扣3分施工现场与甲方沟通良好，服务签单率5甲方投诉每发生一次扣2分；服务签单不合格每发生一次扣2分合计65主管领导评价10根据实际评价分数考核工作评价类领导交办任务完成率15根据实际评价分数考核合计25-21- 河北大学工商管理硕士学位论文在绩效合同中，对各项指标进行量化和细化，使受约方在签约时更加明确自己的工作目标、内容和工作方向，为绩效考核达到良好的激励效果奠定了基础。3.2.4绩效考核结果应用绩效考核应体现激励先进、鞭策后进的作用。现DX公司绩效考核的应用除了体现在改进员工绩效上，更多表现在员工薪资奖金方面。目前，公司在“多劳多得、多收多得、多增多得、多缴多得”的激励政策指导下，结合公司实际修订完善《工资和奖金发放办法》，坚持薪酬分配向生产和科研一线倾斜，强化绩效考核兑现，促进人员合理流动，努力达到鼓励强化正面绩效，纠正消除负面绩效的目的。绩效考核的薪资应用如下：(1)月度安全生产奖金由质量安全环保科按月考核，考核合格的按规定标准发放；考核不合格的，按照以下标准否决责任单位安全生产奖金：发生一起一般C级事故否决30%，发生一起一般B级事故否决50%，发生一起一般A级事故否决100%，并对责任人按照公司有关规定进行处罚；公司任何一个单位发生一般C级伤人及以上事故，除对该责任单位按照上述标准进行处罚外，同时对其他单位按照10%比例否决安全生产奖金；发生给公司造成5000元以上经济损失的安全事故，否决责任单位安全生产奖金10%-20%，并对事故责任人按照公司有关规定进行处罚。(2)月度目标管理奖金根据考核结果按月发放兑现机关、二线人员的目标管理奖金。目标管理奖金标准：机关、二线人员1000元/人月；部项目部人员1500元/人月。目标管理奖金=（月度考核得分×人均奖金基数×人数）/100生产骨干管理奖金=（月度考核得分×管理奖金基数）/100未兼任部门领导职务的经理助理（副总师）的目标管理奖及生产管理奖与其分管部门和单位月度考核的平均分值挂钩兑现。月度目标管理奖按照考核结果发放到各单位，由各单位结合各人工作态度、岗位业绩、出勤情况、团结协作等因素进行内部二次分配。而一线人员则按照公司产值的10‰提取奖金，每月按上月实际完成产值的80％预兑现（分包产值除外）、年底总兑现。对三个施工作业单位按照实际人数和施工天数分成。各单位按照本单位的分配办法对一线施工作业人员进行奖金分配。-22- 第3章DX公司员工绩效考核现状除此之外、当年底公司奖金有余额时，按照各单位年度累计考核结果兑现该部分奖金余额，由各单位进行内部二次分配。具体计算方法：单位年底兑现的余额奖金=公司全部奖金余额/各单位的年度累计得分之和×单位年度累计得分。-23- 河北大学工商管理硕士学位论文第4章DX公司绩效考核存在问题分析本节笔者结合DX公司的员工绩效考核现状及绩效问卷调查结果研究，将会详细分析该公司绩效考核中存在问题和原因。4.1DX公司员工问卷调查及情况总结为了使本文的研究更深入透彻，更能反映出员工的真实意愿，笔者对DX公司的部分员工就绩效考核的意见和看法做了一份问卷调查。此次DX公司问卷调查采用无记名方式进行抽样调查，共发放调查表30份，收回24份，收回率为80%。希望本次问卷调查能使公司今后的绩效考核工作更具针对性和可行性，切实起到提高员工工作绩效和工作热情的作用，促进公司更好更快的发展。此次调查人员包括管理人员、专业技术人员以及操作人员。经过调查后的统计分析发现：大多数员工认为自己对公司的绩效考核不太了解，但同时又认为绩效考核是非常必要的，十分支持其工作的开展。半数以上的员工认为绩效考核能对部门管理和员工工作能产生一定的激励作用，但他们也认为其所发挥的作用较为有限，期望公司对绩效考核做出进一步调整。员工普遍对公司绩效考核的实施过程的公平公正及客观性持乐观态度。在调查员工现有绩效考核指标是否符合其自身的岗位要求时发现，61.45%的员工认为考核指标过于泛泛，希望能更加细化。另外，50%以上的员工都认为自己的同事对绩效考核的态度较为敷衍，也认为自身没有切实感受到与公司的长远发展战略息息相关。在调查沟通和反馈机制作用的这个问题时，选择无作用的人数比例达到了40%以上，而选择非常有作用这一项几乎无人选择，由此可见这是一个相对严重的问题。在员工眼中，绩效考核存在问题较大的前三项分别是：沟通和反馈信息机制不健全、过于走形式，和考核与奖金、晋级、培训、人事变动联系较少，起不到良好的激励作用。员工在问卷调查中提出的意见和建议总结归纳如下：(1)希望建立更为合理可行、满足广大员工利益的绩效考核办法，并能在兼顾一线员工的同时，更加关注二线员工。(2)绩效考核的内容应结合各部门的工作内容进行设置，针对岗位、工作职能设定符合实际工作且较为细化的考核标准，尤其是当出现一人多职的情况时，尽可能的做到按劳分配，多劳多得。(3)绩效考核结果应相对拉开差距，同时应尽量体现在奖金、升职等等与员工息息-24- 第4章DX公司绩效考核存在问题分析相关的方面，促使绩效考核的激励作用发挥的更为明显。(4)加大绩效考核工作的宣贯力度，使绩效考核的作用深入人心，让大家充分感受到它们的存在和激励作用。(5)员工希望在绩效考核问题甚至别的问题方面能多与上级进行沟通和交流。(6)员工希望能通过绩效考核感受到公司的发展。(7)希望公司能在考核方式上略作调整，争取做到全方位360度绩效考核。通过此次调查问卷，加深了笔者对绩效考核工作的理解和认识，使笔者深深体会到它们良好运作的重要性。民主管理内容更加充实，公司员工参与管理、维护切身公司利益的意识增强，才能加强公司凝聚力，促进公司繁荣发展。此次问卷调查虽然规模不大，却让笔者发现了问题，加强对本课题研究的决心。下面笔者将结合该问卷调查的结果和公司的实际情况分析公司绩效考核中存在的问题和原因，并对其部分内容进行优化设计。4.2DX公司员工绩效考核存在的问题DX公司虽然有相对完善的绩效考核体系，但仍然存在一些需要优化的地方。通过上述对公司绩效考核现状的概述及问卷调查的分析，发现公司现有绩效考核体系存在以下几点问题。(1)员工对绩效考核的了解不够深入通过问卷调查笔者发现，员工大多数员工都选择了不太了解绩效考核这一项，同时认为所能感受到应由其带来的工作激励和工作热情还不够。他们大多认为考核和其自身的关系并不大，甚至有些人就简单的把考核看成是领导打分的事情。尽管公司每年都会下发绩效考核文件，签订绩效合同，把考核的重要性、必要性及作用等内容进行宣讲，但似乎总是力不从心，达不到应有的效果，始终无法深入每位员工的心中。(2)绩效考核标准较模糊，考核角度单一，考核方法简单通过分析发现：公司的绩效考核指标过于模糊、粗化、泛化、量化不够，甚至有时会出现与被考核人具体工作任务关联不大的现象。同时，考核证词通常偏重于标准规范性，较为单一而忽略了个性化和人性化的设计，考评方法简单、主观性较强。例如：绩效考核的指标没有细化的标准，比较笼统。季度考核几乎没有，没能结合公司实际情况进行设置，月度考核指标没有量化，在考核过程中个人色彩较多，差异性不大，无法真-25- 河北大学工商管理硕士学位论文实反映个人真实情况。绩效考核标准模糊主要体现在标准不全面、标准走样、可行性差等方面。标准不全面容易导致考核结果失真和不客观；标准走样会致使评价及判断不全面、不公平公正；可行性差将会使评价标准产生误差，使得考核者无据可依，无章可循，[18]使考核结果可信度下降；单调的考核角度则会使情感等主观因素影响考核结果。公司员工的绩效考核主要是90度绩效考核而不是360度考核。公司上级对下级的考核在绩效考核中占有相当大的比重，同时上级对下级的考核评估在下级的绩效考核成绩中占有的权重也是很大的。这样便会造成主观臆断的现象发生。可能会出现上级凭情感因素对与自己熟悉、关系较好的员工给予较高评价；而对与自己接触较少或印象较差的员工较低评价。同时也可能因为面子、不想得罪人等原因产生无法将考核成绩拉开档次的情况。由此可见，这样的考核受到人际关系等主观因素的影响是较大的，考核结果的准确性自然有待商榷。(3)绩效考核和奖金、晋级和培训等联系不密切，激励功能体现不够明显由员工公司对绩效考核比较不了解所产生的衍生问题自然是：它们本应该产生的激励作用没有得以全部发挥。绩效考核的基础目标就是提高员工的工作热情，调动员工的工作积极性，并最终实现公司的长远发展战略。因此，激励是绩效考核的一项重要功能。从需要层次理论来看，自我价值的实现是国有单位职工的主要需求，这一需求的满足有利于极大的激发他们的工作热情。而通过调查笔者们发现员工对自我价值的实现没有太强意识，显得较为漠不关心。认为考核与不考核对他们的实际影响并不大，考核的激励功能显然对他们也无法发挥更大作用。另外，考核结果往往与员工今后的个人发展关系不大。公司的考核制度有，考核政策有，考核原则有，考核也在实施，但真正的应用和作用又有多少呢？显然是较少的，尤其是与薪酬、晋升、培训等没有切实的联系的现象似乎在国有企业普遍较为突出。考核后产生的结果差异通常很小。大多数员工的绩效考核成绩为良好，除了个别优秀外，几乎没有不合格的现象存在。甚至当出现一名不合格乃至分数较低的员工时，该员工往往不会从自身找问题，而是找领导闹意见，发泄不满的情绪。在员工的意识中，似乎所谓铁饭碗的大锅饭就不应该出现差异，那样会让他们觉得没有面子。而且往往上级也没有过多时间对考核结果进行分析总结；针对员工存在的各方面问题，通常也不会执行任何具体详细的培训计划，因此对员工的个人绩效提高起不到任何促进作用，对公司的发展也是有百害而无一利。由此一来，激励作用也不能尽其所能的得以发挥。-26- 第4章DX公司绩效考核存在问题分析同时，公司对绩效考核结果的赏罚和在奖金上的体现也不够分明。绩效考核中表现较好的员工没有得到明显的奖励，也没有相应加薪和晋升的机会，而对绩效较差的员工没有惩罚的措施，也没有一个培训和人事异动机制。每位员工几乎体会不到绩效考核的[19]存在，也感受不到任何激励其全力工作的动力。(4)考核的欠科学性造成公司的发展战略和员工利益联系不够紧密员工的命运和前途应该和公司的发展是紧密相连的。而在国有企业，公司的兴衰似乎对员工的影响并不是那么明显，员工的主人翁精神和工作热忱自然也不会十分高涨。应该加大部门的经营考核指标与员工奖金密切关联度，让广大员工深深感受到公司的命脉和发展，更大的激励员工发挥自身的工作潜能，也推动公司的蓬勃发展。(5)考核的沟通和反馈机制不够健全在公司中是存在反馈机制的，但是该机制的利用率并不高，也没有得到各级人员的充分重视。在绩效考核后，考核者与被考核者通常不会进行及时有效的面对面沟通；对绩效考核结果的反馈与改进意见也不会按时传达给被考核者；同时也很少给绩效考核对[20]象解释绩效考核中得分的原因。这些情况往往会带来一些负面的影响，如：员工产生不满的情绪，不利于员工和公司的和谐发展等等。同时，公司对绩效考核的结果也很少进行处理和分析，对考核结果没有相应奖励和惩罚机制，导致绩效考核形同虚设。另外，即使有沟通和反馈，也很少能对员工提出改进意见，进一步挖掘员工潜能，完全发挥反馈机制的作用。科学的绩效考核反馈机制应有沟通、反馈、仲裁等一系列完整的程序构成，这样会帮助考核者和被考核者就考核结果达成共识，改善绩效，促进工作，实现共赢。在绩效考核中，影响考核结果产生误差的因素有很多，有些甚至会威胁到绩效考核的客观、公平和公正等原则性问题，使员工对考核结果产生不满情绪，导致考核目标不能充分得以实现。而通过反馈机制可以让员工及时得知考核结果，知道考核结果产生的依据、自身工作中存在的问题，以及考核人员所提出的改进意见等。从而，能使公司员工对公司的绩效考核制度心服口服，使员工从意识中合理认清绩效考核的作用，既不忽视它也不惧怕它，让员工用良好和健康的心态面对考核，在保证员工达到公司规定的绩效目标的同时，能有效改进自身的不足，促进员工和公司发展的共赢。(6)考核频度不够合理公司绩效考核周期设置过长。通常是年初签订的责任状和绩效合同，在年底或次年-27- 河北大学工商管理硕士学位论文年初进行考核。这样就会导致该年中出现的问题无法得到及时有效的解决。绩效考核频度到底多少最为合适呢？针对此问题，大家可谓是仁者见仁，智者见智。从理论上说，考核的频度是越高越好，这样便于及时的发现问题和解决问题。但是会加大考核的工作量和考核的成本，同时也会带来一些负面的影响，如让员工产生厌倦和逆反情绪，使激励效果不够明显。这样不仅达不到提高绩效的目的，反而会产生副作用。因此考核频度可以因考核对象而异或因工作任务的不同而异。如对于管理者的工作而言，其实现和完成的周期比较长，可以考核频度较低；对于从事执行性的考核对象而言，工作任务完成所需时间较短等。从绩效考核的目的性来看，主要是帮助被考核者发现问题并积极解决问题的过程。所以如何更好的设置考核频率，是一个复杂而又艰巨的任务，需要相关人员在实践中不断摸索和前进，防止考核指标周期和实际完成周期不一致，而导致的统计[21]口径不一致等问题。综上所述，我们不难发现国企单位绩效考核中存在种种制约其发展的因素，这些问题产生的原因是多种多样的。国企单位企业化绩效考核的推进，不能只依葫芦画瓢，照搬照抄，我们必须对公司存在的问题进行剖析，发现原因，找出对策，以此来推进公司绩效考核发展。4.3DX公司绩效考核存在问题的原因分析及建议上述问题的存在突出反映了员工绩效考核的欠科学性，有待进一步改进。非科学化的绩效考核方法，将会严重影响员工和公司的进步，阻碍了组织变革和绩效提升。问题的存在必定是有其深层次原因的造成，下面将分析下问题产生的原因，并在理论上给出笔者自己的一些建议。(1)对一线员工工作环境欠考虑，导致信息政策沟通不畅DX公司的员工中，从事一线工作的员工占有较重比例，同时也是公司创收和发展的主力军。他们的工作性质要求他们常年在外上井工作。即使每口井完钻回来休息时，单位也没有相对固定的办公室。日常的信息沟通、政策宣讲、学习教育大多是通过网络完成。而上井的地方大多在偏远地区，信号不好时常发生，这就为很多工作的开展带来了不便。当然工作性质的改变不是朝夕之事，但各项工作还是要全面开展的，这就需要二线管理人员组织安排全员绩效的宣贯及培训，并针对部分因故缺席全员培训的员工进行单独讲解，强化全员的绩效意识。同时，管理人员应花费更多的时间、制定更周密的计-28- 第4章DX公司绩效考核存在问题分析划，努力将制度培训、指标设定、进度汇报、完成情况总结、自评、绩效面谈、复评、确认绩效成绩等各个环节重视起来，使之成为闭环节。从源头让绩效考核深入每一位同志心中。(2)公司人力资源配置不健全，绩效考核体系不严密公司人力资源市场配置的职能没有得到足够的重视和理解，相对被弱化和忽视。人力资源管理和配置不够合理，完善、合理的人员流动机制尚未形成，公司无法引进一些真正高端的人才。另一方面由于部分管理机制的不完善，很多有能力的高素质人才往往在一线工作，人力资源得不到充分的挖掘，需要更新的中间管理层却没有得到及时的调[22]配。另外，管理人员往往是一职多岗，没有足够的时间和精力将每种情况考虑周全，并制定较为细化的指标和较为科学的考核准则。这就需要单位能够加强对人力资源市场的配置力度，调配具有人力资源管理经验和专业知识的人员从事绩效工作。并要加强人才引进培养，构筑人才成长通道，围绕相对薄弱的环节，重点引进一批专业对口人才，充实公司员工队伍，增强整体实力，为公司持续稳定发展提供人才保障。尽快制定出绩效考核标准清晰，考核角度多样，考核方法合理，考核频率适当的科学的考核指标和细则。(3)公司管理理论缺乏，考核体系缺乏理论支撑在我国，现代绩效管理经过长期的实践探索取得了很大进步，得到了逐步完善，为企业发展积累了丰富的经验。但是经验不一定适应于每一种状况和每一个时期，还需要理论作为依据和支持。另外，管理者的低学历层次，以及其知识面狭窄，工作创新性不足、管理方式单一，这些都会成为难以形成科学合理的管理体系的障碍。公司应将理论和实践经验相结合，建立起科学，合理，激励功能明显、沟通反馈机制良好的绩效考核体系。建议部门领导召集员工召开会议，会议中专门分解年度工作目标，要求员工根据的年度目标按月、按季度制定自己的绩效考核内容，尽力做到细化量化各项指标。上级可根据员工的工作任务的完成情况，按月、季度进行审核评估，对出现问题的员工进行[23]沟通和交流，并对员工的工作加以指导，提出可行性建议，帮助员工提高工作效率。同时，及时对优秀员工给予晋升、加薪和培训，另外，也要加强精神奖励，提高员工的工作热情和积极性。而对绩效考核不合格员工应进行信息反馈和沟通交流，并加以培训。(4)公司管理基础薄弱，考核体系的激励作用无法发挥公司各部门的市场开发意识与危机感不够强；部门内部联系不够紧密；各部门没有-29- 河北大学工商管理硕士学位论文深入理解企业的长远发展战略；部门价值观也不尽相同。虽然公司制定了年度考核目标，也将目标分解到了各部门，但由于目标经营考核体系的不够完整，与薪资、奖金、晋升的调配等关联的不够紧密。尤其是缺少健全、合理的绩效考核体系进行行之有效管理，往往使得部门目标乃至公司目标无法全部实现。建议加大公司对各个部门的市场经营考核力度，促使各个部门之间互相监督，加强部门间的了解和互相协作，达到1+1>2的效[24]果。各部门共同促进公司的发展和进步。由此可见，公司目前在绩效考核方面还有不少方面需要完善，如结合公司实际，进一步规范组织机构，修订机关与基层各单位定员标准，盘活人力资源，优化人员结构，严控用工总量，提高人员利用效率；分析公司人才引进、培训、培养和使用等方面存在的不足与问题，查找原因，制定措施，全面提高人才开发水平；以及提升绩效考核管理水平等等方面都是公司今后需要继续努力的方向。-30- 第5章DX公司员工绩效考核优化第5章DX公司员工绩效考核优化本着充分发挥绩效考核的导向作用，客观、公平、公正的评价各岗位工作绩效，提升岗位员工的工作业绩，促进公司又好又快的发展的目的，根据上述的问题和建议，笔者以公司的实际情况为基础，采用关键绩效指标法为主，目标管理法和360度考核法为辅的综合考核方法，从建立原则、考核政策、宣传部署、考核指标、沟通反馈机制建立和绩效实施应用等角度对公司员工绩效考核进行优化研究。5.1DX公司绩效考核原则优化原则是行事之本。在绩效考核开展原则的基础上，结合公司实际情况，明确各项公司绩效考核应遵循的原则，希望能加强对考核者的约束，督促考核者和考核主管部门认真工作。(1)坚持按照岗位职责考核的原则。结合员工岗位特点和岗位职责，抓住最能反映岗位贡献的关键绩效指标和工作目标编制绩效合同进行考核。(2)坚持公开公平公正的原则。做到考核政策公开，目标设定合理，考核流程客观，考核结果公正，极大提高全体员工的工作热情。(3)坚持统放结合的原则。实行分级负责，分级考核。(4)坚持激励约束并重的原则。逐步建立绩效考核结果与奖惩挂钩，形成责权利相统一的激励与约束配套机制。(5)公司机关科室和各单位要成立绩效考核小组，负责本单位的全员绩效考核工作，考核期内要注意考核资料的收集，做到有理有据。(6)注重绩效考核的可行性与可操作性，力求绩效考核实用，简单和有效。同时要保证绩效考核标准适用于同类型的员工，即一视同仁，不能区别对待，或者经常变动。(7)差别化原则。考核的结果必须具有差异性，考核各级间要有明显差别，要区分出不同的绩效水平。并将这些差别体现在加薪、晋升、聘任等方面，使考核带有激励和鼓励员工工作积极性的作用。5.2DX公司绩效考核政策优化(1)细化原有的考核政策，努力促使绩效考核成为公司的发展经营与公司各级员工之间联系的纽带绩效考核指标依旧由主要由经营任务指标、岗位职责指标和工作评价指标等构成。-31- 河北大学工商管理硕士学位论文但要在原有基础上确保经营任务指标与部门正职的绩效考核结果挂钩的同时，也与该部门相关人员绩效结果挂钩。公司机关各科室和各单位正职的经营任务指标是分解承担下达给公司的上交额和市场创收目标值、与主管领导绩效考核挂钩；岗位职责指标要执行《公司年度生产经营考核办法》中，给公司机关科室和各单位下达的管理工作目标，对未完成指标的等比例扣分；工作评价指标是由公司领导评价和领导交办任务完成情况进行考核打分共同组成。公司机关科室和各单位副职及其他人员的经营任务指标与单位正职绩效考核挂钩；岗位职责指标根据本岗位职责结合单位管理工作目标和工作分工确定，由单位正职对其进行考核；工作评价指标由单位领导评价和领导交办任务完成情况进行考核。(2)明确绩效考核的重要性，使绩效考核与奖金、晋升密切相关绩效考核的结果作为年末兑现奖发放的主要依据之一；另外，绩效考核结果应根据管理的权限由各级劳资部门存档，并将其作为奖金发放、评选先进、职务升降、职称评审、岗位调整、劳动合同期限调整或末位淘汰的重要依据。(3)合理规范绩效合同，对绩效合同的签订原则，不同人员的主要考核者，以及绩效合同的考核周期做出明确规定公司主要领导的绩效考核由局级公司负责。公司副职与公司主要领导签订绩效合同，并将签订的绩效合同上报局工资处审核备案。由局级主要领导考核，考核结果报局级考核委员会审定。公司机关科室和各单位绩效考核，按照管理权限，按以下程序执行：公司机关科室和各单位正职与公司主要领导签订绩效合同，由公司绩效考核领导小组负责考核。机关科室和各单位的副职与公司主管领导和部门正职签订，由主管领导和单位正职负责考核；派驻在事业部工作的各单位副职与事业部领导和所属单位正职签订，由事业部领导和单位正职负责考核；并将绩效合同和考核结果报公司绩效考核领导小组审定。公司机关科室和各单位其他人员的绩效合同，由各单位负责编写并与正职签订；仪器作业部、综合车队、机关及附属派驻在事业部工作的一般员工，按照属地管理原则，与本单位正职和驻地单位负责人签订绩效合同。由各单位领导于次年2月底前负责考核，并将考核结果上报公司绩效考核工作办公室备案。公司将在半年度，安排一个单位进行模拟考核，12月份进行全员年度考核。另外，明确指出：在绩效考核周期中，发约人与受约人应对绩效指标完成情况及重要行为等进-32- 第5章DX公司员工绩效考核优化行记录、收集，并及时进行分析，发约人与受约人应定期沟通或面谈。绩效考核完成后，发约人应根据受约人的绩效完成情况和工作表现，及时反馈考核结果。5.3DX公司绩效考核工作部署优化根据公司工作的性质，制定合理的绩效考核工作部署，加强政策的宣贯力度，确保绩效考核政策宣传、制度完善、检查督导与自查整改、考核验收等各个阶段的顺利进行，促使绩效考核政策深入每一位员工心中。第一阶段：学习与准备阶段（1月底前）各单位领导要认真学习文件精神，深入理解文件内涵，将文件重点内容传达到每一个岗位，提高广大员工对绩效考核工作的认识；结合实际，制定本单位全年全员绩效考核考核细则和工作实施方案，明确各阶段工作重点，制定内部检查和自查自改计划，确保全员绩效考核工作的有序推进；要加强业务人员培训，提高工作人员业务素质，确保工作质量。第二阶段：合同编制、签订阶段（3月底前）各单位要在做好岗位分析的基础上，甄选关键绩效指标、简化指标数量、合理确定目标值与权重，将单位生产经营指标和岗位重点工作逐级分解、传递，要将岗位职责进行细化、量化，确保指标的针对性和适用性。3月20日前，完成公司全体人员绩效合同的签订，并将合同文本报劳动工资科审核备案。3月底前，各单位要将本单位阶段性工作总结和全员绩效合同签订情况统计表和全员绩效合同签订情况明细报送至劳动工资科。第三阶段：制度完善阶段（4月底前）各单位要进一步完善本单位全员绩效考核管理办法，考核办法与本单位经营责任制考核相结合，要系统分析归纳各类关键绩效指标的考核方式和考核结果应用办法，结果应用与人才培养、职称评审、员工技能鉴定、职务晋升、薪酬激励等挂钩。第四阶段：检查督导与自查整改阶段（5-8月）各单位要按内部检查和自查自改计划进行检查。重点做好基层队绩效考核数据收集、日常考核、半年模拟考核和制度执行检查等工作，对发现的问题要及时整改；要做-33- 河北大学工商管理硕士学位论文好总结归纳，创新工作方法，不断提高全员绩效考核的水平。期间，公司将进行专项检查，确保各单位全员绩效考核工作深入开展。第五阶段：考核验收阶段（9-10月）各单位要做好本单位全员绩效考核工作的考核验收，系统分析取得的成绩与存在的不足，总结经验、完善措施、提出工作建议；要树立先进典型、落实激励政策、推广先进经验，以点带面，全面提高。公司将于9-10月份对各单位全员绩效考核工作进行检查验收。5.4DX公司绩效考核指标优化5.4.1细化绩效考核指标绩效考核指标是绩效考核的主要内容，其由岗位职责指标、经营任务指标和工作评价指标组成。经营任务指标指根据岗位特点，所承担的部分经营评价指标。岗位职责指标是指履行岗位职责情况的考核指标。工作评价指标是指上级领导对下级人员工作执行情况和完成情况的考核指标。这些指标在绩效合同上均可得以体现。公司将采用关键绩效指标法对各项考核指标进行确定。所谓关键绩效指标法是把员工绩效评价简化为对其中几个关键指标的考核，将关键指标作为评价标准的评估方法。关键指标必须符合SMART原则，即指标必须有具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。关键绩效指标应先确定部门业务重点，再确定业务标准，进而明确关键业绩指标，使员工KPI能够更体现员工的职责和其对公司贡献的大小。公司专业人员应将公司KPI分解到部门KPI，再由部门KPI分解到各个岗位KPI，采用逐步分解，互相支持的方式，确定基层员工各个岗位的关键业绩指标，并将其定量或定性的确定下来。公司的相关负责人员应对绩效考核的内容进行全方位的衡量，全面分析各位员工所在岗位的职责和相关信息；各部门也应积极配合，梳理部门职能，并将部门职能分解落实到了相应岗位。在岗位职责明确的基础上，公司的相关负责人员与部门负责人进行情况了解，本着因事设岗、分工明确、协调配合等原则，合理科学设置岗位。确定各部门的岗位设置和结构，编写各岗位的《岗位说明书》，就职责范围、关键绩效指标及权重三个方面进行详细描述。根据实际情况和关键绩效指标法，在原有绩效考核指标的基础上笔者对考核指标进行了细化，机关、二线的关键绩效指标基本未作变动，对一线人员新增了部分关键绩效-34- 第5章DX公司员工绩效考核优化指标和细则如年度上井天数等，加大了考核的维度和精确度，使各岗位的绩效考核更能反应员工真实的工作情况。如仪器责任工程师及仪器施工员新增关键考核指标后各项考核指标如下：表13变更后的一线仪器责任工程师考核指标指标类别关键绩效指标经营任务类与主管领导绩效挂钩提供定向井有关测量数据的准确率标准化作业执行率仪器故障率全年上井天数持证率岗位职责类施工项目的仪器设备完好率分析解决测量服务中出现的技术问题填写仪器使用记录，上交相关报表及时、准确率培训合格率安全环保管理遵章守纪主管领导评价工作评价类领导交办任务完成率表14变更后的一线仪器施工员考核指标指标类别关键绩效指标经营任务类与主管领导绩效挂钩提供定向井有关测量数据的准确率资料合格率协助所用仪器、设备的测试、保养率标准化作业执行率巡回检查完成率岗位职责类全年上井天数完工后对仪器、工具的清洗、检查保养持证率培训合格率安全环保管理遵章守纪主管领导评价工作评价类领导交办任务完成率-35- 河北大学工商管理硕士学位论文5.4.2增强公司经营考核力度，强化经营任务指标经营任务指标主要由经营目标逐级分解得出，薪资部分中的很多项目是和公司经营考核息息相关的，这也是一个能让员工很好感受公司发展的平台。强化公司经营考核办法，明确员工经营任务指标，是完善绩效考核必不可少的内容。公司根据各单位职责范围和重点工作，本着“具体、量化、可操作”的原则下达考核指标。考核指标分月度指标和年度指标两部分。月度指标以管理指标为主，体现过程控制，与月度生产奖金挂钩；年度指标经营指标与管理指标各占一定的比例，与年终兑现奖金挂钩。员工绩效考核指标目标值与单位经营绩效目标应保持一致，在进行岗位分析的基础上，设置绩效考核指标目标值。对相同岗位员工设定的考核指标目标值，要保证同类指标及目标值的可比性，体现绩效考核的公平性。下表是经营考核表，与员工每人的经营任务指标关系紧密。-36- 第5章DX公司员工绩效考核优化表15经营考核细则序号考核指标分值考核细则考核部门备注一月度考核指标100(1)油区及其他零星市场发生邻井相碰责任事故，本项不得分；并按照公司有关规定对责任单位和工程质量指标---(1)工程质量责任事故率人员进行处罚。(2)油区及其他零星市场发生返工1为零。(2)工程技术资料和统计数据准确、20进尺责任事故，本项不得分；并按照公司有关规工程技术科及时。定对责任单位和人员进行处罚。(3)工程技术资料和统计数据把关不严、上报不准确、不及时，本项不得分。（以上各项均包括分包队伍）(1)油区及其他零星市场发生工程质量扣款，服务质量指标---本项不得分。(2)油区及其他零星市场发生甲方书2(1)服务质量优(2)无工程质量扣款。(3)20市场开发科面服务质量投诉，本项不得分。（以上各项均无甲方书面服务质量投诉。包括分包队伍）生产组织和时效指标---(1)生产信息动(1)生产信息动态不准确，沟通不及时，造成人员、3态准确。(2)一线施工员按时到达指定区20车辆无效往返，扣20分。(2)一线施工员组织、生产协调科域，组织、衔接无差错。衔接不到位，影响正常生产，扣20分。一线员工有效证件合格率指标---420出现持无效证件上岗，本项不得分。劳动工资科一线员工有效证件合格率100%执行力和工作配合指标----(1)不能按时完成上级和公司安排的其他工主管领导及5(1)按时完成上级和公司安排的其他工20作，本项不得分。(2)协调、配合不到位，影响工机关科室作。(2)工作协调、配合积极主动。作进度和工作质量，本项不得分。二年度考核指标100三基建设和队伍管理指标(1)三基建设工(1)三基建设工作考核不达标，本项不得分。作达标。(2)党风廉政建设工作达标，党员、(2)单位出现党员干部违法违纪问题，本项不得120党委办公室干部无违法违纪问题。(3)队伍管理工作达分。(3)单位员工发生违法行为或发生治安事件，标，无违法行为和治安事件。本项不得分。2工程质量指标---工程责任事故为零。20发生工程质量责任事故，本项不得分。工程技术科3成本控制指标(1)其它材料费指标－－其它材料费指标20其它材料费指标超支，本项不得分。物资装备科25万元（包括单多点仪器配件费）。(2)工程分包费指标---公司工程分包费20公司工程分包费指标超支，本项不得分。财务资产科19850万元指标不超支。(3)差旅费指标－差旅费指标270万元。20差旅费指标超支，本项不得分。财务资产科(4)电话费、办公费指标--经理办公室按照《DX公司生产经营考核办法》规定执行。电话费包干。办公费1.65万元。物资装备科-37- 河北大学工商管理硕士学位论文(1)增强公司经营考核力度下述的每一项对单位的奖励和惩罚，均和单位的相关人员挂钩。①单位没有完成公司下达的年度产值计划，各项成本费用指标同比例核减；超额完成年度产值计划，成本费用指标同比例核增；成本费用指标有节余的由公司根据实际情况给予奖励。超额完成内部利润指标，由公司根据实际情况给予奖励。②安全生产奖的考核及兑现：各单位安全生产指标作为专项考核指标，由质量安全环保科根据体系要求和公司相关规定执行。月度安全生产指标考核不合格，沉没该单位当月安全生产奖和月度生产奖。③月度指标考核：月度考核采取单位自考、专业科室按职责审核、公司生产经营考核委员考核的方式进行。各单位月度考核实行百分制，由本单位主要领导组织自考，根据指标完成情况得出月度分值。专业科室按职责审核本专业路指标完成情况。被考核单位要提供相应有效的证据来证明指标的实施过程及结果，包括表单、数据等资料，否则按没有完成该项指标处理。考核指标涉及多个部门和单位而该项指标又未达标时，由公司生产经营考核委员根据以下原则划分责任归属：因主办单位原因造成该项指标未达标的，由主办单位承担全部责任，并按照考核细则沉没挂钩分值；因协办单位原因造成该项指标未达标的，主办单位和协办单位共同承担责任。主办单位按照考核细则沉没挂钩的分值，有若干个协办单位的，各协办单位均沉没主办单位分值的50%。④年度指标考核：各单位年度指标考核时间为下年度一月初，采取各单位自考、专业科室按职责审核、公司生产经营考核委员考核的方式进行。年度指标考核实行百分制。年终兑现奖的分值与各单位月度指标考核情况和各单位年度指标考核情况挂钩加权计算。单位年终兑现奖考核分值=单位月度指标考核平均得分×30%+单位年度指标考核得分×70%。⑤其它规定各项目部（包括事业部）年度技术服务合同在当年六月底之前签订完成。出现事后合同，按1000元/份标准扣减责任单位月度生产奖金（特殊情况经公司同意延期的除外）。出现支出类事后合同，按1000元/份标准扣减责任单位月度生产奖金。发生仪器、工具落井事故，甲方赔偿的工程款在考核时从该市场当年收入中等额扣除，并按照仪器、工具实际损失额（扣除赔款后）2‰扣减项目部或责任单位年终兑现奖金。-38- 第5章DX公司员工绩效考核优化(2)明确经营任务指标考核项目定义对生产经营指标项目做了明确解释，统一标准，增强透明度。仪器利用率：当月各类测量仪器实际在井时间之和/当月各类占用测量测量仪器计划时间之和×100%。当月各类占用测量仪器计划时间之和=当月各类占用测量仪器数量之和×30天。各类无线测量仪器按照标准配置。仪器故障率：仪器故障次数/仪器下井作业次数×100%。仪器故障：因仪器原因在井下连续作业不足72小时。探管完好率：（现场可正常使用的探管数量+在厂测试合格正常待命的探管数量）/公司探管总数量×100%脉冲完好率：（现场可正常使用的脉冲数量+在厂测试合格正常待命的脉冲数量）/公司脉冲总数量×100%。车辆完好率：完好车辆数量/车辆总数量×100%。生产组织停工：指因计划、组织、保障不到位，导致对用户造成的生产时效损失。自制仪器合格率：指自制仪器第一次下井连续工作时间超过72小时的数量/当年自制仪器的总数量×100%。科研试验的新产品除外。生产用车出车正点率：生产用车正点次数/生产用车总次数×100%。仪器制造计划完成率：当年实际制造仪器数量/当年计划制造仪器数量×100%。科研项目完成率：当年实际完成的科技项目数量/当年下达计划的科技项目数量×100%。维修马达质量：维修马达一次下井连续工作时间超过100小时。工程分包商：指在公司某个市场以公司名义用其自有的仪器、工具和人员为业主提供服务的施工单位。运费：包括固定指挥车的租赁费和项目部雇用零星吊卡车的运费。差旅费：内容包括交通费（飞机票、火车票、长途客车票、出租车票、轮船票等）、住宿费和伙食补助费等。仪器配件费：指为恢复或保障各类仪器正常功能而发生的各种专用材料、配件的费用。仪器包括无线、有线和电子单多点。其它材料费：指为保障正常生产而发生的仪器配件费以外其它原材料、辅助材料、构件、成品及半成品的费用（包括现场施工人员的小劳保费用）。-39- 河北大学工商管理硕士学位论文修理费：指为满足生产需要在外部专业厂家对车辆、仪器、专用工具、营房等设备进行修理的费用。机械加工费：指为满足生产和仪器制造的需要，在外部专业厂家加工、制造的零部件及成品、半成品件的费用。钻具及配件费：指采购各类钻具的费用，包括为恢复或保障各类钻具正常功能而采购的各类钻具专用材料、配件的费用。钻具包括螺杆钻具、无磁钻铤、加重钻杆、各种短节、接头等。固定资产投资完成率：当年实际完成的固定资产投资额/当年固定资产计划投资额×100%。投资计划批准率：当年批准的固定资产投资额/当年上报的固定资产投资额×100%。有效持证率：指一线施工员在陆上和海上作业时按照规定需要持有的有效的HSE证、井控操作证、硫化氢证等证件。工资计划到位率：当年实际到位工资总额/当年计划工资总额×100%。人力资源计划到位率：当年实际到位各类员工人数/当年计划各类员工人数×100%。职称上报批准率：当年实际批准的各类职称人数/当年上报的各类职称人数×100%。财务预算符合率：财务当年决算项目和金额/财务当年预度决算项目和金额×100%。应收帐款挂账率：当月已挂账金额/当月应挂账金额×100%。公司回款率指标：（营业收入总额-期末应收款+期初应收款）/营业收入额×100%。公司清欠指标完成率：当年实际完成清欠金额/当年计划清欠金额×100%。治安事件包括三方面的内容：司法机关按照法律规定程序立案并依法作出裁决的案件；在厂区（含职工公寓、职工餐厅、文体活动中心、办公场所、生产车间、项目部基地等）发生打架斗殴、酗酒滋事等事件；厂区（含职工公寓、职工餐厅、文体活动中心、办公场所、生产车间、项目部基地等）发生盗窃案件。违纪违法行为：受到公司和上级纪检部门查处的党员、干部违法违纪行为；指党员、干部被司法机关依法追究责任的行为。让步接收：指产品虽不符合接收规范（检验标准），但不符合的项目和结果不影响产品使用而采取的降低接收标准的行为。(3)明确经营考核的时间和程序其具体的时间和程序安排如下：-40- 第5章DX公司员工绩效考核优化①各单位每月3日前对上一月度指标进行自考，自考要认真、严格、实事求是，自考结果和相关数据要及时提交计划经营科。需要由专业科室审核的指标，由责任科室将指标审核结果于每月5日前提交计划经营科。需要由主管领导考核的指标，由被考核单位提交主管领导考核，并将考核结果于每月5日前交计划经营科。②计划经营科将各单位自考结果和专业科室审核结果进行汇总，提交公司生产经营考核委员会讨论，对有争议的问题进行仲裁，并决定各单位奖罚兑现结果。对月度业绩突出的单位，由主要领导提出单项奖励的建议，提交公司生产经营考核委员会讨论决定。③发布考核公报，公布各单位指标考核及兑现结果。5.4.3优化绩效考核指标权重鉴于绩效考核各项指标在不同岗位中所占的重要性不同，因此各项指标在不同岗位中所占的比重也应该不同。目前，考核指标权重的决定方法有很多种，如有专家会议法、德菲尔法、层次分析法等。笔者建议采用比较简单的专家会议法来确定指标权重。专家会议法是由长期在此领域从事工作并经验丰富的工作者共同探讨确定考核指标权重的方法。他们根据自己对考核指标的理解确定不同考核指标的权重，然后综合各位专家意见，取其平均值作为指标权重的结果。这种方法的优点是比较全面，结论更加科学合理。其缺点是各专家之间的意见会相互干扰，产生从众心理。本着加强员工和公司同呼吸共命运的原则和不同岗位对应指标权重不同和具体绩效考核指标设置权重根据岗位不同有所区别的原则，将各类指标的权重由原来的固定比例变为浮动比例范围。使不同的岗位针对不同的情况制定符合自身的权重。建议将绩效考核指标权重值设定的原则变更为:(1)科级及以下管理人员和专业技术人员经营任务指标权重占10%-30%，岗位职责指标权重不低于55%，工作评价指标权重占10%-30%。(2)以完成一定任务为主的操作服务岗位，经营任务指标权重占5%-20%，岗位职责指标权重不低于70%，工作评价指标权重占10%-20%。下面以仪器责任工程师和仪器施工员的指标权重变化进行对比：-41- 河北大学工商管理硕士学位论文表16一线仪器责任工程师考核指标权重变化对比指标类别关键绩效指标变化后权重(%)变化前权重与主管领导绩效挂钩1010经营任务类合计1010提供定向井有关测量数据的准确率1010标准化作业执行率55仪器故障率1010全年上井天数7持证率55施工项目的仪器设备完好率55岗位职责类分析解决测量服务中出现的技术问题810填写仪器使用记录，上交相关报表及时、准确率55培训合格率510安全环保管理55遵章守纪55合计7070主管领导评价1010工作评价类领导交办任务完成率1010合计2020表17一线仪器施工员考核指标权重变化对比指标类别关键绩效指标变化后权重(%)变化后权重与主管领导绩效挂钩1010经营任务类合计1010提供定向井有关测量数据的准确率1010资料合格率510协助所用仪器、设备的测试、保养率55标准化作业执行率1010巡回检查完成率810全年上井天数7岗位职责类完工后对仪器、工具的清洗、检查保养55持证率55培训合格率55安全环保管理55遵章守纪55合计7070主管领导评价1010工作评价类领导交办任务完成率1010合计2020-42- 第5章DX公司员工绩效考核优化5.5DX公司绩效考核沟通和反馈机制优化人力资源部必须将考核结果反馈给部门负主管，部门主管将考核结果逐一向下级进行面谈反馈，对被考核者的长处给予肯定和表扬，对存在的缺点提出改进建议，并积极与下级讨论制定完善计划，帮助被考核者在工作中取得进步。被考核者对绩效考核结果有异议，应于5日之内填写员工绩效评估结果申诉表，向绩效考核领导小组办公室提起申诉，受理部门应及时组织审议，并在受理后二个月内予以答复。表18员工绩效评估结果申诉表员工绩效评估结果申诉表接收日期：年月日所在部门、单位：联系电话：申诉人(被考核人）姓名：岗位：姓名及岗位发约人（考核人）姓名：岗位：姓名及岗位申诉事项和理由：申诉人（签名）：年月日调查核实情况及处理意见：劳资部门（签名）：年月日审批意见：主管领导（签名）：年月日申诉处理结果反馈记录：按照有关规定，以上意见作为最终处理结果已反馈给申诉人。反馈人(签名)：申诉人(签名)：年月日-43- 河北大学工商管理硕士学位论文5.6DX公司绩效考核结果应用优化一个公司的绩效考核是否成功，在某种程度上取决于考核结果如何应用。如果考核结果得不到充分应用，那么绩效考核本身自然也不会受到员工重视，其目的和意义也就无法实现。DX公司的绩效考核结果应用应体现在以下方面：(1)改进员工绩效改进员工绩效也是在改进企业绩效。通过及时与员工沟通和反馈绩效考核结果，对员工工作的方式和方法提出改进意见和建议，帮助员工提高工作效率和完成率，从而达到提高员工工作绩效的目的。(2)安排培训计划进行员工培训是人力资源管理的一项重要工作，它能够有效提高员工的技术水平和工作能力。但如何开展培训、以什么方式开展培训、开展哪类培训、哪些员工适合参加该项培训等问题的解决，则需要以绩效考核结果为依据，这样才能使培训工作有理有据，更具针对性和有效性。(3)职位晋升和人事变动绩效考核结果是公司员工工作能力、工作水平等各个方面的真实反应，其能帮助公司了解员工是否有能力胜任本职工作。DX公司将考核结果应用在人事调动的决策上。具体的做法为:对年度考核优秀的员工，给予优先提升和培训的机会；对于年度考核较差的员工，公司相关部门将与其进行沟通并签订一份工作改进计划，规定其在一定期间内对工作的方式和方法进行改进。若在规定时间内工作仍无改进者按照公司要求进行降级、降薪等惩罚处理。(4)作为薪酬奖金分配的依据之一薪资与绩效考核密切相关，其是绩效考核结果实施的体现。加强薪资和绩效考核的联系，有助于绩效考核激励作用的充分发挥。对原有的工资系统进行优化，加大员工实际收入与其工作量、工作完成度、工作效率等之间的联系，不仅可以促使员工更好更快完成工作，也能提高公司的整体业绩和产值。员工月度奖金的发放主要依据月度考核结果；员工年终绩效奖金发放主要基于年度考核结果。分别规定如下：①月度安全奖金-44- 第5章DX公司员工绩效考核优化由质量安全环保科按照《公司HSE奖惩管理办法》按月考核，考核合格的按规定标准发放；考核不合格的，按照《公司HSE奖惩管理办法》否决责任单位安全生产奖金。此奖金的考核办法和以前相比基本未做调整，惩罚方法也完全相同。②月度生产奖一线员工月度生产奖按照当月施工员的实际上井工作天数，以每人每天50元的标准核算月度生产奖总额，计划经营科按照《公司年生产经营考核办法》考核后确定奖金额度，各单位按照本单位的分配办法对一线施工作业人员进行二次奖金分配，分配办法报劳动工资科备案。一线施工人员月度生产奖金额度=本单位一线施工人员当月上井天数总和×日奖金标准。劳动工资科负责审核一线施工人员作业天数。各项目部负责对当月在本项目部范围内施工作业的一线施工人员进行考核，考核内容包括安全生产、工程质量、服务质量、作业天数、服从项目部工作安排等五项内容，并将考核情况及时提交计划经营科。计划经营科负责审核汇总后，将结果通知三个一线生产单位。三个一线生产单位负责对当月项目部区域外施工作业的一线施工人员进行考核，考核内容包括安全生产、工程质量、服务质量、作业天数、服从工作安排等五项内容。三个一线生产单位结合各项目部的考核情况和本单位奖金分配办法，对一线施工人员的月度生产奖金进行二次分配。上述内容，均由原来的分公司产值这个大锅饭的固定薪资变为按实际上井天数计算出的可变工资，这体现了多劳多得的思想，也将会提高员工努力工作的劲头，激励员工的工作热情。机关、二线员工月度生产奖按系数和月度考核情况发放，合同化员工月度生产奖基数：500元/月，按岗位系数核定。各岗位系数设定如下：-45- 河北大学工商管理硕士学位论文表19机关、二线管理人员岗位系数表岗级系数岗位12.5副总师、助理22.3三个施工单位正职、各项目部正职、仪器研制中心正职32.2机关科室正职、生产服务保障中心正职42.1三个施工单位副职、各项目部副职、仪器研制中心副职、工具装备中心正职机关科室副科长、作业部2队长、仪器作业部队长、车队队长、工具装备中心副主任、52.0仪器研制中心室主任61.9车队副队长、技术监督、各项目部商务、高级仪器维修员、高级仪器开发员71.8技师、仪器作业部设备监督、采购组组长、库房组组长、机关科室组长81.7中级仪器维修员、中级仪器研发员、高级钻修工、大空心车工、吊卡司机机关工作满四年以上的科员、三个施工单位及各项目部安全员、各项目部一般管理人员、中级钻修工、作业部1资料组组长、吊卡以外的司机、司索班班长、作业部1专用设备管理91.6班班长、仪器维修班班长、仪器准备班班长、钻具维修班班长、生产服务保障中心组长、生产服务保障中心食堂管理员机关工作满两年不满四年的科员、三个施工单位管理人员、仪器准备员、工具装备中心安全员、初级钻修工、钻具管理、专业设备管理、司索工、电工、钳工、天车工、探伤工、101.5车队调度、车队安全员、汽车修理工、汽车维修电工、初级仪器维修员、初级仪器开发员、仪器作业部科研管理、采购员、生产服务保障中心内勤111.4机关工作不满两年的科员、仪器研制中心安全员、物资稽核员121.3仪器研制中心资料员和办事员、库房保管员、电气焊工、生产服务保障中心综合管理工具装备中心成本员、工具装备中心办事员、工具装备中心材料员、车队成本员、车队131.2材料员、仪器作业部专用设备管理辅助、作业部2作业队资料员141.0公寓管理市场化员工月度生产奖标准：500元人月。每月由计划经营科按照《公司生产经营考核办法》进行考核，并将考核结果于每月10日前报劳动工资科，劳动工资科确定奖金分配额，各单位按本单位的分配办法发放。奖金分配额=（∑各单位岗位系数*基数+市场化员工人数*奖金标准）*考核得分/100二线人员月度生产奖金额度=人均月度奖金基数×本单位二线人员人数×（月度考核得分÷100）。月度生产奖金按考核结果发放到各单位，由各单位结合二线人员工作业绩、敬业精神、团结协作、出勤情况等因素和本单位奖金分配办法，对月度生产奖金进行二次分配。专职经理助理（副总师）的月度奖金与其分管部门和单位月度考核的平均分值挂钩兑现。-46- 第5章DX公司员工绩效考核优化③年终兑现奖年终兑现奖由计划经营科按照规定进行考核兑现。一线施工人员年终兑现奖额度=（一线施工人员年终兑现奖金总额÷一线施工人员总数）×本单位一线施工人员人数。二线人员年终兑现奖金额度=（二线人员年终兑现奖金总额÷二线人员总数）×本单位二线人数×（本单位年终考核分值÷100）。项目部科队级人员年终兑现奖金额度=项目部年度实际内部利润×提成系数×（本单位年终考核分值÷100）。项目部增人不增奖金、减人不减奖金。机关及二线科队级人员年终兑现奖金额度=项目部科队级人员年终兑现奖金平均）×系数×（本单位年终考核分值÷100）。兼任单位领导职务的经理助理（副总师）的年终兑现奖金额度=项目部科队级人员年终兑现奖金平均数×系数×（本单位年终考核分值÷100）。专职经理助理（副总师）的年终兑现奖金额度=项目部科队级人员年终兑现奖金平均数×系数×（分管单位年终考核分值÷100）。各单位一、二线人员年终兑现奖的发放要结合个人年度工作业绩、敬业精神、团结协作、出勤情况等因素和本单位奖金分配办法进行二次分配。另外，将绩效考核的结果，和年末兑现奖的25%挂钩发放。发放办法为：考核得分大于等于95分，系数为1；考核得分大于等于90分，小于95分的，系数为0.95；考核得分大于等于80分，小于90分的，系数为0.85；考核得分大于等于70分，小于80分的，系数为0.7；考核得分大于等于60分，小于70分的，系数为0.5；考核得分小于60分的，系数为0。(5)身份转换随着公司的不断发展，职工队伍也在不断壮大。对身份转化进行规定迫在眉睫，其是提高市场化员工和劳务工工作热情和积极性的有效手段之一。具体做法为：年度全员考核综合考评为优秀的市场化员工，年终兑现奖按同等岗位合同化员工的奖金标准执行；年度全员考核综合考评为合格的市场化员工，年终兑现奖按同等岗位合同化员工的奖金标准50%执行。年度全员考核综合考评为优秀的市场化员工，一次性奖金按同等岗位合同化员工的奖金标准执行；年度全员考核综合考评为合格的市场化员工，一次性奖金按同等岗位合同化员工的奖金标准50%执行。劳务工同理，这样就为市场化员工和劳务工带来新的机遇和挑战，也相信必将能提高他们的工作绩效。-47- 河北大学工商管理硕士学位论文第6章总结和展望6.1总结绩效考核是人力资源管理的核心，与人力资源工作中的很多方面都密切相关，如今企业管理者已经越来越认识到绩效考核的重要性。从而，建立科学、合理的绩效考核，使其全面发挥作用，是每个企业管理者所追求的目标。这也是本文的研究目所在。在本文的完成过程中，笔者翻阅了大量书籍资料，较全面的研究了绩效考核的相关理论，通过对DX公司绩效考核现状的概述，以及其存在问题的分析，力求在论理和实际中找到最佳支撑点，优化和完善DX公司的绩效考核。本文优化完善DX公司绩效考核时充分考虑了该公司的实际情况和各方面因素。并兼顾管理创新，提升核心竞争能力，效益优先、兼顾公平与和谐，以人为本、激励与约束并重，联责联利、严考核硬兑现等原则。部分优化后同过去相比，有了不少改进。主要表现在以下几个方面：(1)从政策角度强化绩效考核工作更好开展。立足公司绩效考核的基本原则；细化考核政策，加大公司经营任务和各级干部、各级员工之间的联系；确定评选先进、职称评审工作中绩效考核的结果可作为重要参考依据；明确绩效合同的签订原则，不同人员的主要考核者，以及绩效合同的考核周期等。使工作的开展更加有力有据，不像以前那样盲目无序。对原来的绩效考核中所存在的问题都硬性的促进作用。(2)制定合理的工作计划，加强政策的宣贯力度。鉴于公司大多数员工的工作性质，制定考核计划，加大政策宣贯力度是十分有必要的。只有员工了解的绩效考核，才能更好的参与其中，才能使绩效考核更好更广的发挥作用(3)细化绩效考核，合理设定绩效考核指标权重，使各项指标清晰明确，考核角度和考核方法更加多元，绩效考核更加客观公正。鉴于DX公司的绩效考核指标主要由经营任务指标、岗位职责指标和工作评价指标组成。在绩效考核指标优化中，笔者细化了考核指标的同时，也强化了公司的经营考核方法，因为它与绩效考核是密不可分、相辅相成的。只有经营考核优化了，经营任务指标才能更细化。同时对三种指标之间的权重进行了微调，确保绩效考核指标更加科学合理。(4)提高了绩效考核和薪酬奖金、晋级、人事调动之间的密切程度。工资和奖金中的很多项目都与考核挂钩，必然会加大员工对绩效考核的重视程度，同时，加大考核与-48- 第6章总结和展望员工晋级、人事调动之间的联系是发挥激励作用的有效手段之一，也必将促进员工的进步和公司的繁荣发展。(5)加强沟通和反馈机制。保证沟通和反馈机制的畅通，不仅能让员工在第一时间知道自己应达到的工作目标和公司对他们的期望，也能让员工能够有很强的自豪感和成就感，这样能促使员工努力工作，自觉提高自身素质，尽快达到公司绩效考核的要求，实现自身的价值。6.2展望本文对DX公司的绩效考核的优化研究仍然有一些考虑不周、有待完善和改进的地方。主要有以下几点：(1)扩大问卷调查范围，增强调查代表性由于受到多方面因素的影响，如：调查时间紧，公司一线员工常年出外等，此次问卷调查人数较少，在一定程度上束缚了调查作用的发挥。今后将会延续此次调查，增加调查人数，加强调查代表性，为更好的优化公司绩效考核奠定基础。(2)加强360度全方位绩效考核采用360度绩效考核能全方位、多角度的进行绩效考核，能收集到多方面的反馈信息，有助于绩效考核的客观公正，可以避免上级的主观臆断和领导的一面之词。本文侧重根据公司的实际情况，针对部分主要问题进行优化，在全方位考核上略有欠缺。(3)优化绩效考核频度考核频度受到多种因素的影响，很难进行平衡。其过多和过少都会带来负面影响。如何更好的设置考核频率，是一个复杂而又艰巨的任务，需要长期在实践中摸索和总结。本次研究没能达到科学优化考核频度这一目的，今后将继续归纳总结这方面的问题，争取尽快有所突破。(4)确定细化绩效考核指标绩效考核指标确定和量化是一项较为艰难的任务，虽然在本文中笔者对考核指标进行了细化和量化，但是是否科学合理还有待时间的考验。另外，由于不同人的知识水平、思维习惯和价值观等存在差别，所以难免会出现不同人对考核指标理解不一的情况。指标问题还有待继续研究。希望本文对DX公司绩效考核的优化能对该公司起到一定的支持作用。笔者今后还将-49- 河北大学工商管理硕士学位论文继续进行绩效考核的研究—不断优化公司绩效考核，进一步规范绩效合同编制与签订，规范合同内容和考核指标，提高绩效合同的针对性、有效性和适用性，极大发挥激励机制，增强员工的工作热情，激励与约束并重，做到严考核硬兑现。争取促使绩效考核在人力资源管理中发挥更大的作用，在不断的发现和挖掘人才和激励人才的同时，使[25]员工的个人绩效和企业的整体绩效得到提高，促使公司又快又好的发展。-50- 参考文献参考文献[1]仲崇来.浅谈关于国有企业人力资源绩效考核的思考[J].现代企业教育，2011（18）.[2]任燕，肖鸣政.当前国有企业绩效考评策略与方法[J].人力资源管理，2007(7).[3]朱红彦.不同目的的绩效考核模式对员工的影响[J].企业导报，2010(10).[4]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].复旦大学出版社，2003.[5]彭菁.当前企业绩效管理存在的问题及对策[J].太原理工大学学报（社会科学版，2006（51）.[6]彭剑锋，伍婷，王鹏.绩效指标体系的构建与维护[M].上海：复旦大学出版社第一版，2008.[7]李玉枝.浅谈企业员工的绩效考核办法[J].新疆石油科技，2007(4).[8]杨成刚.论绩效考核在企业管理中的作用[J].人力资源，2008(8).[9]王怀明.绩效管理[M].山东：山东人民出版社，2004.[10]孙建敏.对管理者工作绩效结构的探索性研究[J].人类工效学，2002.[11]赵曙明，戴万稳.欧洲人力资源管理研究[J].外国经济与管理，2002(2).[12]曹荣，孙宗虎.绩效考评与激励管理[M].北京：世界知识出版社，2002.[13]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.[14]刘椿榕.国有企业绩效考核问题和对策研究[J].现代经济信息，2009(19).[15]王晓玲.国有中小型煤矿企业员工的绩效考核问题研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2009(11).[16]黄美灵，周茹.绩效考核与绩效管理关系的文献综述[J].北方经济，2011(7).[17]杨雪梅.企业绩效考核现状研究[J].现代交际，2011(9).[18]赵琪，范德成.完善国有企业人力资源管理体系对策研究[J].现代管理学，2010(6).[19]曹建新，顾素霞.知识型员工绩效考核方法分析[J].科技创业月刊，2007(4).[20]孙宗虎，李作学.目标分解与量化考核设计全案[M].北京:人民邮电出版社第一版，2010.[21]刘颖，杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京:中国经济出版社第一版，2005.[22]张云德，田中禾.现代企业绩效管理:策略与应用[M].甘肃:兰州大学出版社，第一版，2006.[23]任晓梅.天波公司人力资源管理体系的构建研究[D].天津：天津大学硕士论文，2009.[24]李小进.360度绩效考核在WY食品制造公司的应用研究[D].甘肃：兰州大学硕士论文，2011.[25]卢灵峰.高职院校辅导员考核研究[D].湖南：湖南大学硕士论文，2010.-51- 河北大学工商管理硕士学位论文附录DX公司员工绩效考核问卷调查问卷说明：感谢您参加此次问卷调查，这次调查的目的是总结现阶段本公司的绩效考核工作，查找不足，进行改进。本次问卷采用不记名的方式，请您根据实际情况如实回答下列题目。填写方法为在所选项目字母上画勾，谢谢合作！(1)您认为自己对公司的绩效考核体系了解吗？A不了解B了解不多C比较了解D非常了解(2)您觉得公司有必要进行绩效考核吗？　A没必要B无所谓C比较有必要D非常有必要(3)您认为公司度绩效考核体系和薪资、奖金、人员晋升、调配和培训等方面联系紧密吗？A不紧密B一般C比较紧密D非常紧密(4)您认为公司目前已开展的绩效考核是否对您的工作起到了激励作用，是否有利于提高您的工作绩效？A无效B一般C比较有效D非常有效(5)您对公司绩效考核管理的过程是否满意？A不满意B一般C满意D非常满意(6)您认为对您实行的绩效考核指标是否符合您的岗位要求？A不符合，太泛B不符合，太细C不符合，和岗位脱节D符合(7)您认为管理人员在对员工进行绩效考核时A不客观公正，无任何依据B比较主观，带有主观臆断，凭印象和感觉进行考核评价C比较客观公正，比较有据可依，有章可循D非常客观公正，有据可依，有章可循(8)您认为您公司的同事对绩效考核持何种态度？A不当回事B有些敷衍C认真对待D非常认真对待(9)您认为公司绩效考核体系在传递公司长远战略目标方面起到怎样的作用？A毫无作用B有一点作用C比较有作用D作用很大(10)您认为绩效考核体系中的沟通和反馈机制所发挥的作用大吗？-52- 附录A无作用B一般C比较有作用D非常有作用(11)您认为公司绩效评估体系存在的什么问题？（多选）　A评估内容不全面B沟通和反馈信息机制不健全C绩效考核过于走形式D不客观、不公平公正E考核的内容和标准不合理F考核与奖金、晋级、培训、人事变动联系较少，起不到良好的激励作用G没有结合工作的特殊情况H考核内容的细则标准过于泛泛和笼统I其它问题(12)您对公司现有的绩效考核体系，还有什么意见或者建议？-53- 河北大学工商管理硕士学位论文致谢由衷地感谢我的论文导师杨立杰老师，本文的顺利完成，离不开杨老师的悉心指导和耐心批改。本文从选题、开题、资料搜集、学术指导、修改审阅到最后的定稿，自始至终杨老师都给予我了很大的帮助，使我在写作过程中茅塞顿开、获益良多，也使论文质量有了飞跃性的提高。同时，她那严谨求实、精益求精的治学精神也将使我终身受益。在此，我首先要向杨立杰导师致以真诚的感谢。其次，对两年来，河北大学管理学院的各位老师们表示感谢。很荣幸能在河北大学学习工商管理硕士，感谢各位老师们对我的教导、关心和帮助。在这里我学习了全面、系统的管理专业知识，使我开阔了视野，提升了素养，为将来职业的发展奠定了基础，这些都将激励我更加努力进步。最后，我也感谢DX公司的各位同事，在论文的形成过程中，你们给予了我很多帮助，为我提供的各类数据和材料，才使这篇论文得以顺利完成。对于论文中所存在的疏漏、问题和不足，敬请各位老师批评指正。谢谢!-54-