LYG公司员工绩效考核体系优化研究

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学校代码：10378密级：分类号：硕士学位论文LYG公司员工绩效考核体系优化研究学号：3201603633学生姓名：刘彬学位类别：专业硕士专业名称：工商管理研究方向：人力资源管理导师姓名：许广永二○一八年十二月 Schoolcode:10378Security：Classification：OptimizingResearchonStaffPerformanceAppraisalSystemofLYGCompanyStudentID：3201603633Name：LIUBinDegreecategory：ProfessionalMasterTheprofessionalname：BusinessAdministrationResearchdirection：HumanResourceManagementTutor’sname：XUGuangyongDecember,2018 学位论文独创性声明本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写的作品，也不包含为获得安徽财经大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中标明并表示了谢意。本声明的法律后果由本人承担。论文作者（签名）：年月日学位论文使用授权书本论文作者完全了解学校关于保存、使用学位论文的管理办法及规定，即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权安徽财经大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入学校有关数据库和授权学校研究生处与中国知网、万方数据签订收录协议及收录并由作者本人享有、承担相应的权利和义务，也可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存或汇编本学位论文。注：保密学位论文，在解密后适用于本授权书。作者签名：导师签名：年月日 LYG公司员工绩效考核体系优化研究摘要随着经济全球化和区域经济一体化进程的不断加快，企业成长发展过程中更容易获得信息和资源的同时，面临的市场环境将更加复杂，企业竞争也将更加激烈。改革开放40年来，我国中小民营企业已成为国民经济的重要组成部分，它无论在国民经济发展、经济结构调整还是在完善社会主义市场经济体制中都发挥着积极的作用，是推动我国国民经济持续稳定增长的重要力量。可是，我国中小民营企业人力资源管理的落后制约了其持续健康地发展，而绩效考核又是人力资源管理的核心，其为员工的薪酬、培训、晋升等方面提供了参考依据。因此，构建一套科学的绩效考核体系，对于企业的发展尤为重要。LYG公司为一家中小民营注塑瓶盖加工企业，近来年得到快速成长，可是，人力资源管理水平相对薄弱。随着市场竞争的不断加剧，LYG公司所面临的发展压力不断加大，其原有的绩效考核体系越来越不适应企业发展的需要，因此有必要对其进行有效的优化。本文以LYG公司为研究对象，分析公司经营管理现状、面临的内外环境因素以及公司绩效考核过程中存在的问题等。通过分析基于不同指标、基于不同目的来选择LYG公司绩效考核主体；通过分析LYG公司规模大小、员工职位的性质、考核指标的性质、考核标准可达性来确定LYG公司绩效考核周期；通过提炼LYG公司中高层员工“财务、客户、内部运营、学习成长”等四个维度的KPI，基层员工“工作态度、工作能力、工作业绩”等三个维度的KPI及运用Delphi法和加权统计法确定考核指标权重来重构LYG公司员工绩效考核指标体系；通过计算得分、评定等级等得出LYG公司员工绩效考核结果及相应的考核等级；分析优化后的考核方案对LYG公司长期发展贡献、对在岗员工应用效果来预期方案可能达到的效果等，从而完成LYG公司员工绩效考核体系的优化。关键词：绩效考核；考核体系；优化1 LYG公司员工绩效考核体系优化研究ABSTRACTWiththerapiddevelopmentofeconomicglobalizationandregionaleconomicintegration,itwillbeeasierforenterprisestoobtaininformationandresourcesintheprocessofgrowthanddevelopment,andthemarketenvironmentwillbemorecomplicatedandenterprisescompetitionwillbemoreintense.SincetheReformandOpeningup40yearsago,smallandmediumprivateenterprisesinChinahavebecomeanimportantpartofnationaleconomy,theyplayapositiveroleinthedevelopmentofnationaleconomy,economyrestructuringorinimprovingthesocialistmarketeconomysystem,whichisanimportantforcetopromotethesustainedandstablegrowthofChina'snationaleconomy.However,thebackwardnessofhumanresourcemanagementinsmallandmediumprivateenterprisesinChinahasrestrictedtheirsustainableandhealthydevelopment,whileperformanceappraisalisthecoreofhumanresourcemanagement,whichprovidesareferenceforemployees'salary,training,promotionandotheraspects.Therefore,itisparticularlyimportanttobuildascientificperformanceappraisalsystemforthedevelopmentofenterprises.Asasmallandmediumprivateinjectionplasticbottlecapprocessingenterprise,LYGCompanyhasgrownrapidlyinrecentyears,whilethelevelofHumanResourcesManagementisrelativelyweak.Withtheincreasingofmarketcompetition,thepressureofLYGCompany'sdevelopmentisincreasing,soitisnecessarytooptimizeit.ThisthesistakesLYGCompanyasresearchobjecttoanalyzeCompany'smanagementpresentsituation,theinternalandexternalenvironmentfactor,theproblemofthecompany'sperformanceappraisalprocessandsoon.Throughtheanalysisofdifferentindicators,basedondifferentpurposestochooseLYGCompanyperformanceappraisalsubject;fromanalyzingthesizeofLYGCompany,thenatureofstaffposition,thenatureofappraisalindicators,appraisalstandardstodetermineLYGCompanyperformanceappraisalcycle;torefinefourdimensionsKPIofLYGCompany'smiddleandhigh-levelstaffs,suchasfinance,customers,internaloperation,learningandgrowth;toreconstructLYGCompanystaffperformanceappraisalsystembydeterminingthreedimensionsKPIofgrass-rootsstaff'sworkattitude,workabilityandworkperformance,andtodeterminetheweightofappraisalindicatorsbyDelphiMethodandWeightedStatisticsMethod.Calculatingscores,rating,adjustingsalary,adjustingpositionsandsoontogetLYGCompanystaffperformanceappraisalresultsandstrengthenapplicationofappraisalI ABSTRACTresults;analyzingthelong-termdevelopmentcontributionoftheoptimizedappraisalschemetoLYGCompany,theeffectofapplicationoftheschemetotheon-the-jobemployeestoanticipatethepossibleeffectoftheschemeandsoon.SoastocompletetheoptimizationofLYGCompanystaffperformanceappraisalsystem.KEYWORDS:PerformanceAppraisal;AssessmentSystem;OptimizeII LYG公司员工绩效考核体系优化研究目录第一章绪论....................................................................................................1第一节研究背景............................................................................................................1第二节研究目的与意义................................................................................................1第三节国内外绩效考核体系研究动态........................................................................1第四节研究方法、内容与技术路线............................................................................5第五节本文可能的创新之处........................................................................................8第二章研究理论基础....................................................................................9第一节绩效考核............................................................................................................9一、绩效考核的概念.....................................................................................................9二、绩效考核的内容.....................................................................................................9三、绩效考核的特点...................................................................................................10第二节绩效考核体系..................................................................................................10一、绩效考核体系的构建...........................................................................................10二、绩效考核体系的作用...........................................................................................14第三节绩效考核方法..................................................................................................15一、目标管理法（MBO）..........................................................................................15二、关键绩效指标法（KPI）....................................................................................15三、平衡计分卡（BSC）...........................................................................................15四、360度绩效评估法................................................................................................16第三章LYG公司员工绩效考核体系现状及存在问题分析....................17第一节公司概况..........................................................................................................17一、企业简介...............................................................................................................17二、企业组织架构.......................................................................................................17三、企业人力资源状况...............................................................................................18第二节公司员工绩效考核体系现状..........................................................................20一、绩效考核体系现状...............................................................................................201 目录二、企业访谈调研.......................................................................................................21三、问卷调查...............................................................................................................22第三节公司员工绩效考核体系存在的问题..............................................................27一、考核主体不全面...................................................................................................27二、考核周期不科学...................................................................................................27三、指标设置不合理...................................................................................................28四、权重分配不科学...................................................................................................28五、结果运用不到位...................................................................................................29第四章LYG公司员工绩效考核体系的优化设计.....................................30第一节绩效考核体系优化目的与思路......................................................................30一、优化目的...............................................................................................................30二、优化思路...............................................................................................................30第二节绩效考核体系优化方案设计..........................................................................31一、绩效考核主体的选择...........................................................................................31二、绩效考核周期的确定...........................................................................................32三、考核指标体系的重构...........................................................................................32四、得分计算及等级评定...........................................................................................45五、优化方案预期的效果...........................................................................................46第五章研究结论与展望..............................................................................48第一节研究结论..........................................................................................................48第二节研究局限性......................................................................................................48第三节研究展望..........................................................................................................49参考文献..........................................................................................................51附录...................................................................................................................53致谢...................................................................................................................59在读期间科研成果..........................................................................................602 LYG公司员工绩效考核体系优化研究第一章绪论第一节研究背景随着经济全球化和区域经济一体化进程的不断加快，企业所面临的外部环境瞬息万变，虽然企业在发展过程中较以前更容易获得信息和资源，但其所面临的竞争压力也愈加激烈。改革开放40年来，我国中小民营企业已成为国民经济的重要组成部分，它无论在国民经济发展、经济结构调整还是在完善社会主义市场经济体制中都发挥着积极的作用，是推动我国国民经济持续稳定增长的重要力量。然而，我国中小民营企业人力资源管理的落后制约了其持续健康地发展，而绩效考核又是人力资源管理的核心，其为员工的薪酬、培训、晋升等方面提供了参考依据，而绩效考核体系又是绩效考核的基础，它将绩效考核具体要求具体化、系统化，科学的绩效考核体系，可以帮助企业在行业内提升竞争力。第二节研究目的与意义LYG公司是一家中小民营企业，经营范围包括包装装潢印刷品印刷等，公司已完成初创期，正处于成长期，公司快速发展的同时，人力资源管理水平相对薄弱。随着市场竞争的不断加剧，LYG公司所面临的发展压力不断加大，本文通过基于不同指标、不同目的对LYG公司绩效考核主体的重新选择，通过分析公司规模大小、员工职位性质差异化、考核指标差异性、标准可达性等因素来重新确定LYG公司绩效考核周期，通过运用BSC法和KPI法来重构绩效考核指标体系并进一步加强对绩效考核结果的运用，来优化LYG公司员工绩效考核体系以适应企业发展需要。本文通过运用关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，对LYG公司员工绩效考核体系进行优化，将LYG公司战略目标层层分解，通过对关键绩效考核指标进行提炼和整合，来优化体系以提高公司员工绩效行为，使其与企业目标行为相吻合，实现LYG公司的战略目标。第三节国内外绩效考核体系研究动态在绩效管理过程中，科学有效的绩效考核体系，是企业进行员工考核工作的基础，它有利于全面科学有效地评价企业员工工作态度、工作过程和工作业绩等方面表现。本文将国内外学者对绩效考核体系的研究情况归纳如下：1 第一章绪论一、国内外绩效考核体系研究述评（一）国外绩效考核体系研究PeterF.Drucker（1954）认为，科学的绩效考核体系需要遵循“目标管理”的思想。Ainsworth（1993）认为，绩效管理体系是一项周期性的活动。他将绩效理解为单纯的以个体为核心的绩效管理，他所指的个体绩效管理体系中主要包括绩效计划、绩效估计及绩效反馈修正阶段的内容。Bredrup（1995）认为，绩效管理是一项系统性工作，具有一定的周期性，绩效管理中主要包括政策的制定、确定资源目标与实施方针，制定一套详细的绩效计划、绩效考核要达到的目标、考核的指标和标准，并定期地对所有绩效考核的内容进行考察。Pamenter（2000）认为，绩效考核指标体系应在企业发展变化过程中，进行动态制定，考核指标体系的成效应定期检验，并依据结果进行方法更新。DianaL.Deadrick（2009）也单纯的将绩效管理理解为个体绩效管理，但他认为的绩效管理体系内容应该分为三个部分，即绩效评估前阶段、绩效评估阶段、绩效评估后阶段。McCarthyJ（2012）指出，RobertS.KaplanandDavidP.Norton等研究的BSC为绩效考核指标体系的创新做出了重要贡献。UweJirjahnandErikPoutsma（2013）以荷兰公司绩效考核实证研究为基础，发现：多任务和团队工作在绩效考核体系中起着关键作用。PaulaKratsandTravorC.Brown（2013）研究了英国408名加入工会的企业雇员对于绩效考核体系的反应，结果发现，当“感知到”绩效考核是公平、被首先用于发展目的，并且公司允许员工参加目标设置研讨的情况下，员工对于绩效考核体系的满意度是比较高的。国外学者主要对以下方面内容进行了研究：他们认为绩效考核体系的构建要有“目标管理”的思想；绩效考核体系的构建是绩效管理过程中的一项系统性工程，具有周期性特点；考核指标体系是动态的，应定期检验，并依据结果进行方法更新；绩效考核结果的公平性利于提高员工对绩效考核指标体系的满意度；国外学者主要采用目标管理法（MBO）和平衡计分卡（BSC）等方法，对绩效考核体系的计划、估计及反馈修正等方面内容进行研究以构建绩效考核体系，其中，BSC法对绩效考核体系构建的创新有重大意义。（二）国内绩效考核体系研究李玉磊（2004）设计了以员工基本素质与绩效为关键考核指标的考核指标体系，并给出了考核指标的测算方法与具体应用。彭剑锋（2010）指出要建立以企业的发展战略为目标的综合性的绩效考核体系，其主要的绩效考核评价体系的内容有业绩指标、潜能评价、智能化行为等。刘俊勇、余晶、吴彦霖（2011）研究认为，基于企业战略的绩效考核体系的理论框架由九个组成部分，分别是：战略的制定、战略的描述、战略的衡量、目标值的设定、业绩的评价、薪酬激励、系统的应用、系统的更新和系统要素协调性。陈维政（2011）提出，绩效考核是单位用来测试和评定员工工作成果的，企业人力资源部门要制定科学的绩效考核体系，以便于科学地核算企业员工绩效2 LYG公司员工绩效考核体系优化研究考核的等级。何玲等（2012）认为，企业在发展过程中一套相对完整的绩效管理体系应该从绩效管理制度、管理的具体操作流程到企业年度考核指标体系和员工考核数据库，再到绩效管理结果的实际应用等细节。苏海蓉（2012）通过对包钢的绩效考核情况的研究，运用考核体系的理论知识和经验提出了“如何构建绩效考核体系”“如何制定目标”“如何设计指标”等观点。胡晨（2014）的观点是要想对绩效考核体系进行优化就必须要考虑公司的整个管理体系的问题，绩效考核才能得到优化。朱梦映（2014）认为企业在运用绩效考核时需要结合企业自身情况制定出科学合理的绩效考核体系，形成员工和企业共赢的考核形式。陈昱（2014）提出要以战略目标为指导依据，把KPI当做考核的具体措施，来建立企业的绩效考核体系。陈莹莉（2015）强调设置绩效考核指标时，要避免绩效指标不合理，导致绩效目标难以达成。王丹，潘朝咏，刘椰辰（2016）提出考核体系中的详细指标、权重设置、细则调整等，需要结合企业自身情况及管理实践中存在的问题具体情况具体分析。国内学者主要对以下内容进行了研究：他们认为构建绩效考核体系，要结合企业自身特点，以企业发展战略为目标，绩效考核是一种用来测试、评定员工工作成果的手段；在考核指标体系的构建过程中还要考虑企业整个管理体系，根据不同岗位工作性质，选用KPI法，提取员工“基本素质、员工绩效、业绩指标、潜能评价、智能化行为”等方面关键考核指标，统一各指标的标准，设计具体指标、权重设置、细则调整等方面内容，以促进企业的经营与管理。由此可以看出，KPI法在构建绩效考核体系过程中也起到了很大的作用。二、中小企业绩效考核体系研究进展陈业华等（2008）通过研究，发现我国中小企业绩效考核体系中岗位说明书不规范，绩效指标体系不完整，绩效指标体系缺乏动态更新。他还发现我国中小企业绩效指标权重体系中权重的确定没有遵循系统化原则，权重的设置过于主观。最后，他还发现我国中小企业绩效综合评价方法中评价标准单一，评价主体单一，评价方法缺乏量化考核。李睿哲（2016）以S煤业公司为背景，在分析其绩效管理现状及问题基础上，以BSC为理论指导，通过专家评判法、头脑风暴法及层次分析等方法的运用，制定了S煤业战略地图，确定其考核要素、考核指标及其权重，以及明确了考核主体、对象等问题，从而构建了基于BSC的综合绩效考核体系框架，并以部门绩效考核及个人绩效考核2个视角对其进行了详细阐述，最终运用信息化技术建立了综合绩效考核系统，实现了S煤业绩效考核工作的科学性与有效性。曹新洪（2016）将KPI作为对G公司基层员工进行绩效考核的主要方法，通过岗位分析确定关键绩效指标，采用AHP法确定指标权重，优化后的绩效考核体系是企业战略目标实现的坚定基础。李根喜（2017）利用BSC和KPI等方法对B公司绩效考核体系进行优化，为员工设计了一套合理的绩效考核体系。吴继钊（2017）根据国有LC公司行业背景及员工实3 第一章绪论际，通过Delphi法确定员工考核指标，通过AHP法确定指标权重，确保指标权重具有针对性，优化LC公司绩效考核体系。丁毅（2017）利用BSC和AHP等方法对国有ZCGD企业员工绩效考核体系进行优化，利用BSC确定考核指标四个维度，提取KPI，利用AHP法确定具体指标权重，并确定考核周期和对象，为其构建绩效考核体系。中小企业绩效考核体系构建主要的研究以下内容：绩效指标与企业目标是否一致；岗位说明书是否规范，绩效指标体系是否完整；绩效指标体系动态更新是否及时，随企业的发展表现出是否适应性；绩效指标体系存在的不可控性。指标权重的确定有无违背系统化原则，权重的确定是否为考核者的主观臆断，评价主体单一性，评价标准单一性，评价方法缺乏量化考核。主要采用以下研究方法：平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、层次分析法（AHP）、德尔菲法（Delphi）等。在具体的操作过程中，有人选用其中的某一种方法；有人会选其中的两种或者两种以上方法，并将其组合应用于绩效考核体系优化中。笔者重点关注将BSC法和KPI法组合应用到中小企业绩效考核体系构建的案例，经查阅CNKI数据库近10年（2008年—2018年）文献，发现将BSC和KPI结合应用于中小企业绩效考核体系优化的案例寥寥无几，笔者还发现，中小企业绩效考核主体的选择过于单一，笔者建议中、高层员工根据考核目的来选择考核主体，而基层员工根据考核指标来选择考核主体。中小企业绩效考核体系中的KPI的提取没有按照员工类别操作，建议中、高层员工从BSC“财务、客户、内部运营、学习成长”四个维度来提取KPI，而基层员工可以从“工作态度、工作能力和工作业绩”三个维度进行提取。三、中小民营企业绩效考核体系研究进展申东辉（2008）指出民营企业在构建绩效考核指标体系时，应以企业发展目标为依据，有效地提高实施过程中的效率，从而实现企业战略目标。方慧（2008）根据广东省的企业实际情况，以中小民营制造企业为研究对象，对“基于KPI的绩效管理”的内涵进行了阐述，结合一个中型制造企业绩效管理的案例，运用KSF法和AHP法构建企业高层、职能部门及生产部门的绩效考核方案，为中小民营制造企业实施有效的绩效管理提供思路和方法。张玉燕（2012）对我国中小民营企业员工绩效考核体系中存在的问题，给出解决问题的具体方法：区间数主成分分析方法和基于模糊层次分析法，并将两种方法有效应用于我国中小民营企业员工绩效考核中。廖芳（2012）通过对HW公司中基层员工绩效考核体系的优化及运用，对于同行业的借鉴具有重要意义，同时，对促进我国中小民营企业协调发展具有一定指导和现实意义。张萌（2014）采用Delphi法和AHP法建立适合中小民营企业的评价指标体系。李洁（2015）结合BSC四个维度，对JT公司营销人员绩效考核体系进行了优化，将KPI与阿米巴中特殊的单位时间核算结合，导出相应的KPI，进而优化企业、部门和职位（员工）的指4 LYG公司员工绩效考核体系优化研究标体系。张金凤（2016）以中小型木材加工制造企业—A公司为实例进行KPI绩效考核体系的设计、实施、运行与评价。结合A公司的实际情况，以KPI为核心进行实践考核，阐述KPI体系建立的过程，提出有效的解决方案。程健（2016）以KPI法和360度考评法为理论基础，从A公司作为全国民营金融服务平台实际出发，提出改进和提升A公司员工绩效考核质量的措施和方案，设计符合A公司客观实际的员工绩效考核与管理体系。彭敏（2017）运用KPI法对D公司基层员工绩效考核体系再设计，此研究成果对像D公司一样致力于多元化发展的中小民营企业员工绩效考核有一定借鉴作用。宋营（2017）运用MBO、KPI及360度考核法等对SLY公司员工绩效考核体系优化，从完善实施制度、完善流程和控制、强化结果分析应用三个方面提出了优化后的绩效考核体系实施的保障措施。石珊珊（2018）对WT企业员工绩效考核体系绩重新优化设计，对员工进行分层考核，主要运用BSC、KPI和360度法。罗振林（2018）以CZ公司为研究对象，通过对该公司绩效管理的相关资料的系统分析，将KPI法和360度考核法相结合运用，设计优化方案。中小民营企业绩效考核体系构建主要的研究内容：绩效考核指标体系的构建需要关注财务、部门成本、客户满意度以及自身的学习和成长等维度的指标；绩效考核指标体系的构建需要完善实施制度、完善流程和控制、强化结果分析应用三个方面内容；绩效考核指标体系的构建需要从主体、关键指标设置、考核推进安排、反馈与申诉、考核兑现等方面的着手。主要采用的研究方法：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、德尔菲法（Delphi）、关键成功因素分析法（KSF）、层次分析法（AHP）、区间数主成分分析法、基于模糊层次分析法、360度考核法。在具体的考核体系设计中，不同研究者选用不同的方法。笔者发现将BSC法和KPI法结合应用到中小民营企业绩效考核体系构建的案例不多，经查阅CNKI数据库近10年（2008年—2018年）文献，没有将BSC和KPI结合运用于中小民营注塑瓶盖加工企业绩效考核体系构建的案例，笔者建议中、高层员工从“财务、客户、内部运营、学习成长”四个维度提取KPI，设计考核表；而基层员工（如：“注塑工”“烫金工”“组装工”等）从“工作态度、工作能力和工作业绩”三个维度提取KPI，设计考核表。第四节研究方法、内容与技术路线一、研究方法经前期对论文结构和内容反复的构思，并征得指导老师意见，决定采用以下研究方法来撰写论文：文献研究法、案例研究法、访谈调研法、调查问卷法。（一）文献研究法：通过查阅中小民营企业绩效考核体系等文献资料，认真归纳、总结和比较，结合研究企业的实际状况，挖掘出本文可能的创新点。5 第一章绪论（二）案例研究法：学习和研究有关管理理论和绩效理论在企业绩效考核中的应用，运用关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）等基本方法将员工绩效行为与企业战略目标相结合，形成一套科学合理的绩效考核体系。（三）访谈调研法：通过在规定时间段对LYG公司各层次员工（高层员工、中层员工、基层员工）部分代表访谈调研，进一步摸清公司绩效考核体系现状及存在的问题，了解LYG公司部分员工对现行考核体系的满意度，为设计绩效考核体系优化方案提供一手资料。（四）调查问卷法：通过书面问卷搜集员工对企业现有绩效考核体系满意度的一种调查手段。通过向企业员工发出调查问卷，来获得材料和信息的方法。二、研究内容表1-1研究内容章名称主要研究的内容研究背景、研究目的与意义一绪论国内外绩效考核体系研究动态研究方法、内容与技术路线、本文可能的创新之处绩效考核二研究理论基础绩效考核体系绩效考核方法企业简介公司概况企业组织架构企业人力资源状况公司员工绩效绩效考核体系现状LYG公司员工考核体系现状企业访谈调研、问卷调查三绩效考核体系现考核主体不全面状及存在问题考核周期不科学公司员工绩效考核指标设置不合理体系存在的问题权重分配不科学结果运用不到位优化目的与思路绩效考核主体的选择LYG公司员工绩效考核周期的确定四绩效考核体系绩效考核体系考核指标体系的重构优化设计优化方案设计得分计算及等级评定优化方案预期的效果五结论与展望研究结论、局限性、展望6 LYG公司员工绩效考核体系优化研究三、研究技术路线首先，对本文的研究背景、研究目的与意义进行了介绍。接着，介绍国内外绩效考核体系研究动态，包括：国内外绩效考核体系研究述评、中小企业绩效考核体系研究进展和中小民营企业绩效考核体系研究进展。然后，对研究理论基础进行了介绍。再接着，分析LYG公司员工绩效考核体系的现状，并挖掘出存在的问题。紧接着，选用BSC绩效考核法和KPI绩效考核法对LYG公司不同层次员工关键绩效指标进行提炼。然后，对LYG公司员工绩效考核体系进行优化设计。最后，得出本文研究结论与展望。研究背景、研究目的与意义国内外绩效考核体系研究动态研究理论基础BSC绩效考核法绩效考核体系现状及存在问题分析KPI绩效考核法绩效考核体系优化设计结论与展望图1-1研究技术路线7 第一章绪论第五节本文可能的创新之处第一，本文的研究对象LYG公司为江苏省连云港市一家中小民营注塑瓶盖加工企业，公司坐落在一个村庄，从1980年起步的村办民营瓶盖厂发展为一家中小民营注塑瓶盖加工企业，企业行业特点比较特殊，为研究提供了创新点。第二，本文通过调研LYG公司员工绩效考核体系现状，将BSC和KPI两种方法结合应用到注塑瓶盖加工企业绩效考核体系的优化，为优化行业绩效考核体系提供案例参考。第三，本文对LYG公司员工关键绩效指标（KPI）的选取和权重分配的创新主要体现在以下方面：对注塑工“物料控制”“注塑工艺”等指标的选取，对烫金工人“制版能力”“工装效率”“套盖滚动烫效率”“烫金质量”等指标的选取；并且在对以上指标权重的分配上赋予较高比例的分值，以突出指标的重要性。8 LYG公司员工绩效考核体系优化研究第二章研究理论基础第一节绩效考核一、绩效考核的概念（一）绩效考核定义主要有以下几种表述：R·C·Smith指出“企业实施绩效考核主要是对被考核者对企业发展的贡献程度进行有效的排序”。董克用，李超平指出“绩效考核是根据企业战略目标、部门目标，层层分解，确定员工的绩效目标，在对一些数据信息进行归集后，定期评估员工绩效目标完成的情况，及时将评价结果告知员工，加强双向沟通，达到改善员工工作绩效，有效提高企业绩效的一种制度化流程”。付亚和,许玉林提出“绩效考核是企业为了达成其整体战略目标，根据事先制定好的各项考核指标和评价标准，采用科学的方法与手段，对与生产经营过程及结果相关的各级管理人员、基层工作人员及其他人员的工作行为与工作业绩做出价值判断的过程”。（二）根据现有的部分定义，归纳如下：第一，通过实施绩效考核实现公司发展战略目标，通过建立相应的考核指标体系，借助一定的方法，按照一定的程序，对企业员工在态度、业绩、能力等方面内容进行考核，促进企业实现跨越式发展。第二，科学的绩效考核在很大程度上促进企业的发展，企业运用规范的制度、科学的程序和方法、科学有效的考核体系，结合企业战略目标，制定和优化考核指标，设置相应的指标权重，对被考核者进行考核，使结果具有客观性和科学性，从而实现员工与企业的共赢。二、绩效考核的内容主要有以下三种划分方式：（一）品质型、行为型、结果型品质型：主要对被考核者素质进行考核，更多看重被考核者的基本素质；行为型：该类型主要对被考核者工作表现进行考核，更多看重被考核者的工作过程；结果型：主要对被考核者工作结果进行考核，不关注被考核者工作过程及行为。（二）工作态度、工作能力、工作业绩9 第二章研究理论基础工作态度：主要考核被考核者的责任心、积极性；工作能力：主要考核被考核者的知识、技能及行为能否胜任其工作。工作业绩：主要考核被考核者对工作任务指标的完成情况，主要考核被考核者的管理能力，主要考核被考核者对相关部门或人员工作支持度。（三）德、能、勤、绩、廉“德”指思想品德，主要考察被考核者的思想品德；“能”指工作能力；“勤”指工作态度；“绩”指工作业绩，主要考察工作完成的质量及工作的效益；“廉”指道德操守，主要考察员工廉洁自律情况。三、绩效考核的特点（一）绩效考核全面性绩效考核突出的特点之一就是“全面性”，360度绩效评估法的应用，被考核者要接受不同角度的考核。（二）考核结果可量化现代绩效考核更多强调考核结果的可量化，即用绝对数值来表示。考核结果的可量化有利于提高考核结果的效度。（三）考核体系科学化现代绩效考核体系主要通过“工作态度-工作能力-工作业绩”三个维度对被考核者进行考核，同时根据被考核者的工作性质，确定考核指标权重，以使得考核指标体系科学化。（四）结果的有效运用通过有效的绩效考核，能够真实地反映员工对公司业绩的贡献率，根据员工贡献大小来决定员工利益的分配，员工利益的具体表现：绩效考核结果是调整薪资、晋升职务等主要依据。第二节绩效考核体系一、绩效考核体系的构建绩效考核体系，是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，构建一个完整的考核体系需要考虑以下内容：（一）确定绩效考核内容考核内容三种划分方式：品质型、行为型、结果型；工作态度、工作能力、工作业绩；德、能、勤、绩、廉。前两种划分方式基本相同，本文主要从工作态度、工作能力和工作业绩三个方面来确定员工绩效考核的具体内容。10 LYG公司员工绩效考核体系优化研究（二）选择绩效考核主体在LYG公司员工绩效考核体系优化过程中，需要结合不同的考核指标及考核目的来选择考核主体。1.基于不同指标考核指标分为三类：态度类指标、行为类指标和业绩类指标，指标的确定常采用定性与定量相结合。具体内容见表2-1。（1）态度类指标：主要评价员工特质属性。指标通常以“定性考核”为主，此类指标考核主体为“上级+同级+自我”。（2）行为类指标：主要评价员工工作过程。指标通常以“定性考核”为主，可采用360度绩效反馈，不同考核主体在行为类的不同指标中占有不同的考核权重。（3）业绩类指标：主要评价员工工作业绩。指标通常以“定量考核”为主，考核主体的选择一般以“上级考核”为主。通过分析，可以看出，360度绩效反馈并非适用于所有的考核指标，应根据不同考核指标，选择不同的考核主体，组成90度、180度、270度或360度的考核主体。表2-1不同考核指标适用的考核主体指标类别指标代表量化倾向选择考核方法适用考核主体工作努力程度尺度法态度类定性上级+同级+自我德能勤绩廉叙述法团队协作能力行为观察法行为类定性360度反馈客户满意度行为定位法销售额计算法业绩类成本利润率定量上级考核为主区间赋分法应收账款回款率2.基于不同目的考核目的可以分为两类，一类是“发展导向的考核”，另一类是“奖惩导向的考核”，具体内容见表2-2。（1）以发展为导向的考核：通常是长期导向的考核，以考虑未来发展为着眼点，适用360度绩效反馈。（2）以奖惩为导向的考核：通常以评价过去某个阶段的工作为着眼点，是短期导向的考核。11 第二章研究理论基础表2-2不同考核目的适用的考核主体考核目的考核指标（权重递减）排除考核主体适用考核主体职位的调整业绩+行为+态度无360度反馈发展导向职业生涯规划态度+业绩+行为无360度反馈一次性奖金业绩自我考核上级考核奖惩导向绩效加薪业绩+行为自我考核上级考核为主（三）选用绩效考核方法目标管理法（MBO）将企业战略目标分配为部门目标，再将部门目标分解为职位目标或员工目标。平衡计分卡（BSC）不适合用于企业初创阶段的考核，适合用于企业长远发展的考核。关键绩效指标法（KPI）可以让每位员工清楚自己的工作，在实现本职工作小目标的同时，也可以帮助企业更好了解员工的工作。360度绩效评估法适用于对企业中层以上的人员进行考核。本文主要选用BSC法和KPI法来重构绩效考核体系。（四）确定绩效考核周期绩效考核周期的确定，需要考虑以下四个方面因素：1.企业规模的大小国家统计局关于印发《统计上大中小微型企业划分办法（2017）》的通知，工业按照从业人数可划分为“大型企业（人数≥1000人）、中型企业（1000人＞人数≥300人）、小型企业（300人＞人数≥20人）、微型企业（人数＜20人）”。大型企业，考核周期可采用月考核、年考核，月考核对象主要为企业基层员工，年考核对象为企业全体员工；中型企业，考核周期可采用月考核、半年考核和年考核；小型企业可采用月考核、季考核、半年考核和年考核；微型企业与小型企业考核周期相同。2.员工职位的性质职位性质是指职位的企业定位，主要分为工作职能、工作内容、负责权限。企业员工职位不同，则工作职能、工作内容、负责权限不同，绩效考核周期也不同。若员工职位（如销售职位）的工作绩效对企业整体绩效影响比较大，考核周期需要短一些，若员工职位（如会计职位）工作绩效比较容易考核，考核周期也应短一些。3.考核指标的性质考核指标性质可分稳定和非稳定。性质稳定的考核指标，如：工作能力“工作效率指标、工作质量指标”，绩效考核周期要适当长一些，性质不稳定的考核指标，如：工作态度中“纪律性指标”，绩效考核周期要适当缩短一些。考核指标的性质影响绩效考核周期的确定。4.考核标准可达性12 LYG公司员工绩效考核体系优化研究考核标准可达性是考核周期时间长度应该保证企业员工经过自身努力能够在规定时间内达到这些标准。如规定销售人员在3个月内“销售额达到20万元”，如规定财务会计，资金月度预算30万元。（五）规范绩效考核流程为了更好地推进企业绩效考核工作，要制定一套规范的考核流程（图2-1）：诊断评估绩效确定绩效目标结设计考核方案果反分析绩效测评馈改善绩效辅导实施绩效考核图2-1绩效考核流程1.诊断评估绩效：对企业绩效情况进行诊断、调研、评估；2.确定绩效目标：通过制定企业工作计划、经营计划等，确定企业的绩效目标；3.设计考核方案：因工作需要，设计企业绩效考核方案；4.分析绩效测评：进行培训、模拟实施；5.改善绩效辅导：不断改善低绩效问题，提高工作绩效；6.实施绩效考核：在前期准备工作做好后，组织实施考核。（六）构建考核指标体系构建主要基于企业的战略目标，将其分解成部门目标和职位目标，再通过对职位目标的分解确定KPI。而对职位目标的分解要通过职位分析来实现，职位说明书是职位分析的直接结果。在确定绩效考核指标以后，通过运用Delphi法和加权统计法来确定指标相应的权重，接下来检验指标一致性，将考核指标进行计量和标准化。通过指标试测反馈绩效指标体系中存在的问题，解决存在的问题后再次检验指标一致性，通过不断循环，来构建符合本企业需要的绩效考核指标体系(图2-2)：13 第二章研究理论基础企业战略目标部门目标职位目标绩效考核目标指标权重设置信息指标一致性检验反馈计量、标准化考核指标否指标试测是绩效考核指标体系图2-2指标体系构建流程二、绩效考核体系的作用企业构建科学的绩效考核体系，可以在以下三个方面发挥作用：（一）它是企业进行绩效考核工作的基础，有利于客观地评价被考核者的工作态度、评价被考核者的工作过程和评价被考核者的工作业绩，保证考核结果的信度和效度。（二）在企业绩效考核过程中，绩效考核体系相当于一个“监控窗口”，绩效考核体系细化了企业的工作目标，将企业的战略目标经过系统分解为在一定阶段可实现的小目标，通过此“窗口”可以看到企业绩效管理过程中运营状况，考察企业员工在日常工作中的表现和工作效果，无形中提高了员工自我管理能力。（三）科学有效的绩效考核体系，在开发企业员工潜能的同时，也在激励着企业员工，调动员工的积极性；绩效考核体系将绩效考核（考核准备、考核试行、考核反馈）各阶段工作和考核结果的运用有机结合，在帮助员工实现自我目标的同时，助推了企业实现战略目标，提升了企业在同行业的核心竞争力。14 LYG公司员工绩效考核体系优化研究第三节绩效考核方法一、目标管理法（MBO）目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）源于“现代管理之父”PeterF.Drucker，他在1954年出版的ThePracticeofManagement一书中，提出了“目标管理和自我控制的主张”，MBO让企业员工亲自参与制订工作目标，在实际工作中实行“自我控制”。二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）把企业的战略目标分解为可操作目标的工具，将企业宏观战略目标分解为战术目标和技术目标。就关键绩效指标的目标来看，坚持SMART原则（图2-3）是基础条件。图2-3SMART原则三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BalancedScoreCard,BSC），源自RobertS.KaplanandDavidP.Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系。从“财务、客户、内部运营、学习成长”四个角度，将战略分解为可操作指标的绩效管理体系。图2-4平衡计分卡15 第二章研究理论基础四、360度绩效评估法360度绩效评估法，由EdwardandEwen等人于20世纪80年代提出，该方法全方位考核被考核者，英特尔公司最早加以应用，该方法对组织而言可以建立正确的导向。图2-5360度绩效评估法16 LYG公司员工绩效考核体系优化研究第三章LYG公司员工绩效考核体系现状及存在问题分析第一节公司概况一、企业简介经连云港市赣榆区市场监督管理局批准，LYG公司于2006年7月正式成立，公司坐落于“素有全国瓶盖第一村”美誉的古河套村。公司是古河套村80多家注塑瓶盖加工企业龙头企业。公司始建于1978年，是一家专业生产白酒酒瓶盖的中小民营企业，目前已形成产、学、研、用协同创新发展模式，有多项瓶盖外观设计获得国家专利，填补了国内同类产品市场空白。公司占地面积6000多平方米，掌握一套精湛的制作工艺，拥有国内先进的注塑设备、印烫设备、组装设备及除尘设备，采用机械手作业方式，形成注塑、喷涂、印烫、冲压、组装一体化生产流程，从而降低成本，提高效益。公司主要生产高、中、低档系列铝塑盖、组合盖、防伪盖、普通盖和简易盖，年生产能力3亿只套。产品主要销往江苏、山东、安徽、江西、河南等地，多年来深受用户好评。经过40年的奋斗拼搏，公司不断发展壮大，成为诚信经营、科学管理、技术严谨、产品齐全、服务优质的瓶盖专业制造商。公司始终以质量求生存，靠信誉促发展，牢记用户至上、质量第一宗旨，全力打造企业品牌。二、企业组织架构总经理副总经理副总经理副总经理行人财供后研生质政事务销勤发产检部部部部部部部部图3-1企业组织架构17 第三章LYG公司员工绩效考核体系现状及存在问题分析总经理质量安全领导小组质检部生产部供销部质计生原产量量产料品检检车库销验验间售图3-2企业质量管理体系结构三、企业人力资源状况公司现有从业人员159人，管理人员28人，专业技术人员19人（中级以上职称人员9人），一线工人112人。由于受行业发展的特点，企业地理位置等条件限制，企业员工的年龄范围从20岁到60岁，17.6%的员工年龄分布在20-30岁之间，19.5%的员工年龄分布在31-40岁之间，48.4%的员工年龄分布在41-50岁之间，14.5%的员工年龄分布在51-60岁之间。企业员工的年龄结构如图3-3所示。图3-3员工年龄结构从对企业员工年龄结构的分析中可知，将近17.6%的员工在20岁-30岁之间，而在41岁-60岁之间的员工有62.9%。所以，公司行业性质决定了其员工呈现高度的老18 LYG公司员工绩效考核体系优化研究龄化状态，员工的流动的频繁相对较高。由于企业目前主要从事注塑瓶盖加工，女性员工较多，当前其女性员工占59.7%，男性员工占40.3%，其结构如图3-4所示。图3-4员工性别结构目前，企业所有员工中，从学历水平来看，大专及以上员工占22%，高中及同等学历员工占45.9%，初中及以下员工占32.1%。员工学历结构如图3-5所示：图3-5员工学历结构从上面三张图可以看出：41岁-60岁之间的员工占总员工数的2/3以上，年龄大的员工没有中青年员工积极性高，年纪大的员工大多只是为了工作而工作，没有职业规划；从性别比例来看，女性占比超过男性占比近20个百分点，女性人数偏多一定意义上不利于企业生产经营，LYG公司为注塑生产加工企业，注塑工、烫金工等岗位对体力有要求，需要上夜班，销售员、采购员等岗位还要经常出差，女性可能更多地要照顾家庭和孩子，精力分散较多，不利于企业开展生产经营工作；最后，学历水平偏低，学历低的员工不愿意也不会去主动学习一些新的技术知识，阻碍了企业发展。19 第三章LYG公司员工绩效考核体系现状及存在问题分析第二节公司员工绩效考核体系现状一、绩效考核体系现状本文通过查阅公司相关文本资料[LYG公司员工绩效考核方案（2017年修订版），LYG公司员工考核表（2017年修订版），质量方针、目标贯彻实施检查考核记录表，LYG公司考核汇总表，注塑工序作业记录表，烫金工序作业记录表，除尘工序作业记录表，个人卫生监控记录表，84消毒液配置记录表，关键控制点可追溯生产记录表，瓶盖检验原始记录表，产品出厂检验记录表，不合格品处置单，紧急情况及事故应急措施记录表]等手段，将公司员工绩效考核体系现状总结如下：（一）准备阶段公司人事部负责起草《公司员工绩效考核方案》《员工绩效考核表》等，做好考核领导小组成员及各部门参与考核工作人员的培训，让他们熟悉考核工作流程，让参与考核工作的每位考核者明确绩效考核体系中的考核目的和考核对象（高层员工、中层员工、基层员工），确定适宜的考核内容（人事部和各部门共同协商确定）和考核时间（人事部和各部门共同协商确定）。要求考核者将学习到的绩效考核相关内容到所在部门做好说明、解答工作。绩效考核准备工作包括选择考核主体（人事部确定，主要是被考核者直接领导考核打分）、明确考核标准（人事部和各部门共同协商确定）、确定考核方法（人事部确定）等。（二）实施阶段公司员工绩效考核领导小组专职工作人员（人事部部长和2名人力资源专员）不足，领导小组常务副组长（人事部部长）负责对考核内容、方法、操作、计算等内容进行培训工作，考核领导小组安排专人负责监督，保证考核过程公正、透明，考核分数计算的准确有效。实施阶段主要做好以下五个方面工作：首先，由考核领导小组人员确定公司员工绩效考核主体，考核主体主要是被考核者的直接上级领导，中高层员工还会考虑让直接下级参与考核工作。其次，由不同的考核主体对照关键绩效考核指标各项内容对被考核者进行分别打分。再次，根据计算公式对不同绩效考核表的得分进行汇总、计算。根据测算出来的考核年度总分，按照分数进行等级评定五个档次：A、B、C、D、E，但没有具体明确各个等级比例。然后，在考核结束后对每位员工最终绩效考核结果和分值在公司内进行公示,公示期限为5个工作日，同时公布监督举报电话，任何人对考核结果有异议，均可以向考核领导小组反映。最后，对考核无异议的结果加强运用，主要运用到薪资调整、职务调整等工作中，20 LYG公司员工绩效考核体系优化研究但总体运用效果不尽人如意。（三）反馈阶段在实施考核的过程中存在的问题和不足需要通过考核者和被考核者共同来发现和提出改进的建议或意见。对公司员工绩效考核体系运用的过程中，公司定性考核指标（如：沟通能力、服务意识、责任心等）比例过高，定量考核指标（营业利润率、销售额完成率等）比例较低，通过反馈，公司能及时掌握和调整绩效考核重点指标、把握重点工作，同时也能发现考核体系运用过程的不足，以不断优化和改进绩效考核体系。同时，通过绩效考核结果的反馈，员工能够对自己平时的工作查缺补漏，对于表现好的地方（考核成绩好的指标）再接再厉，对于表现不好的地方（得分不高的指标）有针对性地改进以提高自身职业能力。二、企业访谈调研（一）设计访谈提纲为深入了解LYG公司员工绩效考核体系存在的问题及存在问题的原因，我们选取了LYG公司部分高层员工、中层员工、基层员工进行访谈调研，从三类人员中共选取代表15名，高层员工3名：总经理、分管生产的副总经理和分管供销的副总经理，中层员工4名：人事部、财务部、供销部和生产部负责人，基层员工8名：人事部、财务部、供销部及生产部各2名。具体访谈提纲见附录1。（二）分析访谈结果2018年5月28日至2018年6月8日期间对选取的15名员工进行访谈，结果表明不同层次的员工对现行绩效考核体系的看法和要求不同：高层员工中有2人（占66.60%）认为考核结果在员工技能培训、岗位调整等方面起到了一定的作用，同时，也影响到薪酬的调整；总经理认为现行绩效考核体系在评价工作绩效效果方面并不理想，分管生产的副总认为考核结果在调动员工积极性、激励员工高效工作方面效果不好，没有很好调动员工（生产人员、销售人员）工作积极性，分管供销的副总经理认为现行的绩效考核体系在考核员工业绩时定性指标偏多，定性考核权重偏高，不利于科学评价销售人员工作业绩；总之，高层员工认为现行绩效考核体系需要在考核指标设置、考核指标权重分配、考核结果反馈与应用方面进行优化。中层员工中有3人（占75.00%）认为公司绩效考核工作流于形式，考核结果无法调动员工积极性，起不到激励作用，而且考核指标的设置过于简单，他们认为公司现行绩效考核体系不合理。中层员工希望绩效考核指标能够设置更合理，进一步统一考核标准，供销科负责人认为现行考核指标无法正确评价员工工作业绩，尤其对一部分销售业绩比较突出的销售员，他们的劳动所得和工作业绩不成比例。21 第三章LYG公司员工绩效考核体系现状及存在问题分析基层员工中有7人（占87.50%）对公司现行绩效考核体系不满意，他们认为现行绩效考核根本无法公平、公正地评价员工实际工作绩效，考核主观性偏多，考核指标与考核内容不匹配，关键的考核内容未全部纳入考核范围。员工不满意考核结果，他们认为考核结果是公司的部分人决定的。基层员工希望公司能够根据不同工作岗位，重新优化考核指标，并希望自己能参与进来，他们还希望考核结果能反映自己真实的工作业绩。从访谈结果可以看出，高层员工对现行绩效考核体系总体来说比较认可，但他们认为需要在考核指标设置、考核指标权重分配、考核结果反馈与运用等方面进行优化。中层员工和基层员工对现行绩效考核体系不满意，他们认为现行考核体系存在考核主观性较强、指标设置不合理、考核标准不统一、考核结果有失公允等问题。三、问卷调查（一）问卷设计本文对LYG公司员工进行了问卷调查，通过对回收的调查问卷分析，发现公司绩效考核体系存在问题，根据员工的建议，对原有绩效考核体系进行优化。在设计调查问卷时，主要考虑以下几个方面问题：1.员工对企业发展战略熟悉程度；2.员工对现行绩效考核体系的满意度；3.员工对现行体系中考核主体的认可度；4.员工对现行绩效考核体系中的指标设计认可度；5.员工对现行绩效考核体系中的指标权重分配的认可度；6.员工对考核周期的确定是否满意及建议；7.员工对绩效考核结果运用是否满意及建议；8.员工对现行绩效反馈是否满意并提出自己的看法；9.员工认为公司现行绩效考核体系有哪些地方需要改进。调查问卷共设计18道问题。具体的调查问卷表见附录2。（二）数据统计分析通过对问卷调查结果进行统计，对下列问题进行分析：1.您认为绩效考核是否与战略目标有关联？A.是B.一般C.否22 LYG公司员工绩效考核体系优化研究图3-6从图3-6数据统计结果可以看出，有25%的调查对象认为绩效考核与战略目标是有关联的，28%的调查对象认为绩效考核与战略目标在一定程度上是有关联的，近1/2的调查对象认为绩效考核对企业战略目标的实现没有作用。因此，需要进一步明确LYG公司绩效考核目的。2.您对考核体系中考核主体的选择是否满意？A.是B.一般C.否图3-7图3-7数据统计结果显示，有25%的调查对象对现行的考核体系考核主体的选择是满意的，32%的调查对象对现行的考核体系的考核主体的选择比较满意，43%的调查对象对现行的考核体系中考核主体的选择不满意。近1/2人员对现行的考核体系中考核主体的选择不满意，因此，有必要对考核主体、考核流程等进行优化。3.您觉得绩效考核体系相关指标权重确定是否合理？A.是B.一般C.否23 第三章LYG公司员工绩效考核体系现状及存在问题分析图3-8图3-8数据统计结果显示，有26%的调查对象觉得现行考核体系相关指标权重确定是合理的，31%的调查对象觉得现行考核体系相关指标权重确定比较合理，43%的调查对象觉得现行考核体系相关指标权重确定是不合理的。近1/2人员觉得现行考核体系相关指标权重确定是不合理的。因此，有必要组织绩效考核专家对公司绩效指标权重重新分配。4.您觉得绩效考核体系中的考核周期是否合理？A.是B.一般C.否图3-9从图3-9数据统计结果可以看出，有25%的调查对象觉得现行的考核周期是合理的，38%的调查对象觉得现行的考核周期比较合理，37%的调查对象觉得现行的考核周期不合理。近2/5人员觉得现行的考核周期不合理，因此，有必要对现行的考核周期进行优化。5.考核结果是否真实反映了你的工作效果？A.是B.一般C.否24 LYG公司员工绩效考核体系优化研究图3-10图3-10数据统计结果显示，37%的调查对象认为考核结果真实反映了工作效果，33%的调查对象认为考核结果在一定程度上反映了工作效果，30%的调查认为考核结果不能够真实反映工作效果。有近1/3的人员认为公司绩效考核结果没有反映自己真实的工作效果。因此，针对那些对考核结果存在异议的被考核者，有必要为其提供申诉渠道。6.您觉得考核结果反馈投入与产出是否对等？A.是B.一般C.否图3-11从图3-11数据统计结果可以看出，有29%的调查对象觉得考核结果反馈投入与产出是对等的，31%的调查对象觉得考核结果反馈投入与产出基本对等，40%的调查对象觉得考核结果反馈投入与产出不对等。有2/5的人员认为考核结果反馈投入与产出是不对等的，因此，有必要提高考核结果反馈投入与产出的协调性、公平性。7.您觉得公司在绩效反馈方面做的好吗？A.是B.一般C.否25 第三章LYG公司员工绩效考核体系现状及存在问题分析图3-12图3-12数据统计结果显示，有16%的调查对象觉得公司在绩效反馈方面做的很好，26%的调查对象觉得公司在绩效反馈方面做的一般，58%的调查对象觉得公司在绩效反馈方面做的不好。有3/5的人员觉得公司在绩效反馈方面做的不到位，有必要加强考核结果反馈，及时准确地反馈到被考核者并给予一定的工作指导性意见。8.公司的激励设置是否依据绩效考核结果？A.是B.一般C.否图3-13图3-13数据统计结果显示，有38%的调查对象觉得公司的激励设置是依据绩效考核结果的，32%的调查对象觉得公司的激励设置在一定程度上依据绩效考核结果，30%的调查对象觉得公司的激励设置没有依据绩效考核结果。有近1/3的人员觉得公司的激励设置没有依据考核结果。因此，公司有必要在充分调研的基础上，将工作做实做细，调整现行的激励办法，切实依据考核结果来设置激励标准，保证激励的有效性。26 LYG公司员工绩效考核体系优化研究第三节公司员工绩效考核体系存在的问题本文通过访谈调研、问卷调查和查阅公司绩效考核相关文本材料等途径，发现LYG公司员工绩效考核体系主要存在以下五个方面问题：一、考核主体不全面目前，LYG公司员工绩效考核工作主要由人事部牵头、各部门配合完成，现行考核方案中考核主体的选择过于单一：（一）高层员工公司目前对高层员工（年薪制人员）考核主体以上级（总经理）考核为主，总经理作为考核主体对副总经理半年度、年度的工作业绩进行考核打分，通过加权统计法计算高层员工年终最后考核得分。考核主体过于单一，只按照“业绩类”指标选择考核主体，没有按照不同的考核指标进行考核主体的选择。若只是考核“业绩类”指标，考核主体以“上级考核”为主没有太大问题，但若是考核“态度类”指标，应该以“上级+同级+自我”为考核主体。（二）中层员工公司目前对中层员工考核主体主要以上级（副总经理）和下级（部门员工代表）为主，副总经理和部门员工代表作为考核主体对中层员工半年度、年度的工作打分，通过加权统计法计算出全年考核得分。只按照“业绩类”指标选择考核主体，没有根据不同的考核指标进行考核主体的选择。若只是考核“业绩类”指标，考核主体以“上级”考核为主没有太大问题，如果考核“态度类”指标，建议选择以“上级+同级+自我+下级”为考核主体。（三）基层员工公司目前对基层员工考核主体主要以上级（副总经理和部门负责人）为主，副总经理和部门负责人对所分管员工的工作业绩按照不同考核周期（月度、半年度、年度）分别打分，通过加权统计法计算基层员工年终最后考核得分。只按照“业绩类”指标选择考核主体，没有考虑不同的考核指标对考核主体选择的影响。若只是考核“业绩类”指标，考核主体以上级考核为主没有太大问题，如果考核“行为类”指标，建议选择以“360度反馈”为考核主体。二、考核周期不科学目前，LYG公司主要采用月度考核、半年度考核和年度考核，月度考核时间短，见效快，但是对部分员工不公平，考核效果也不会太好。考核周期不科学主要体现以下三个方面：（一）未考虑职位差异性27 第三章LYG公司员工绩效考核体系现状及存在问题分析目前，供销部部长考核周期采用月度考核，考虑到销售岗位牵扯销售额、销售量、回款额、老客户保有率、新客户发展率等诸多因素，建议采用季度考核和年度考核相结合；注塑工、烫金工、组装工和会计员的考核周期建议都改为“月考核”和“年考核”相结合。（二）未考虑指标差异性目前，性质稳定的考核指标，如：工作能力“工作效率指标、工作质量指标”，建议绩效考核周期要适当长一些，性质不稳定的考核指标，如：工作态度中“纪律性指标”，建议绩效考核周期要适当缩短一些。（三）未考虑标准可达性目前，公司规定注塑工人月产量为880kg，时产量为5kg，制定的月考核标准却为不低于1056kg，标准偏高，不可达。烫金工人月产量为880kg，时产量为5kg，制定的月考核标准亦为不低于1056kg，标准亦偏高，不可达。实际产量与考核标准不符，建议根据近5年（2013年-2017年）月平均产量来确定相应的考核标准；公司还规定销售人员在1个月内“销售额达到10万元”，规定财务会计人员，资金月度预算20万元。根据公司近来5年销售业绩和财务状况实际，上述考核标准不具有挑战性和激励性，不利于提高公司销售业绩和优化公司财务状况。三、指标设置不合理LYG公司在设定绩效考核指标时，所有员工采用同一标准进行考核，没有考虑到采购、销售、生产（注塑工、烫金工、组装工、质检工）、研发等人员岗位差异性、特殊性，应根据不同岗位员工设置相应的考核指标及考核标准。此外，在设定考核指标时定性指标偏多，定量指标偏少，不利于有效考核员工工作绩效。此外，考核指标不全面，LYG公司现行考核指标体系主要考虑生产运营、财务和销售等方面指标。指标体系设置不全面，考核指标分布不合理。四、权重分配不科学LYG公司根据员工岗位分配绩效考核指标权重，因为没有深入与员工交流，权重分配重点不科学，不同岗位虽然名称相同，岗位素质要求也相同，但不同岗位对于各项工作能力和素质要求的侧重点科学把握，即不同岗位相同指标权重分配的不科学，导致工作岗位侧重点、考核重点以及指标指导性不够。注塑工、烫金工、销售员等岗位考核指标权重分配不科学。注塑工“工作态度”中的“团队意识”考核指标可以删除或适当地降低权重，增加“工作能力”中“自动化能力”考核指标并赋分，适当提高“注塑工艺”“产品质量”等指标的权重。烫金工“工作态度”和“工作能力”指标占80%，权重过高，而“工作业绩”中“制版能力”“工装效率”“烫金质量”“套盖滚动烫效率”等指标权重偏低，应提高28 LYG公司员工绩效考核体系优化研究以上四个指标权重。销售员“工作态度”和“工作能力”指标比重占80%，而工作业绩指标比例只占20%，而销售员主要工作任务是提高销售额，为企业创造效益，不应该把考核重心放在“工作态度”上，更多地应该放在“工作能力”和“工作业绩”，建议提高“工作能力”“工作业绩”指标权重。五、结果运用不到位LYG公司在绩效考核整个过程中，很少总结归纳考核结果所反映出来的问题，考核结果没有得到有效地运用，绩效考核结果虽然也运用于薪酬调整、职务调整、员工培训、员工职业生涯发展等方面，但是效果并不显著。例如：中层员工（行政部部长、人事部部长、财务部部长等），考核结果也运用于薪酬的调整，只要考核合格以上，每年会正常发放考核工资，如果考核优秀，还会额外发放奖金。有些中层员工已在公司工作30余年，他们会更在乎自己的职业生涯，他们更渴望自己的职务能够得到调整，然而公司副总经理岗位只有3个，供需产生了矛盾，考核结果的运用不能够满足这一部分员工的需求，时间一长，他们便失去了工作热情和工作动力，建议公司增设总经理助理岗位。例如：基层员工（注塑工、烫金工、包装工、质检员等），考核结果优秀的话也会增加他们的技能工资，还有年终奖金。可是对于部分注塑工、烫金工和质检员来说，他们渴望能够得到更多的培训，以提升自己的工作技能。根据马斯洛的需求层次理论，不同员工的需求是不同的。对于一些员工来说，他们看重考核结果对薪酬的影响，增加工资可以为他们提供好的生活基础，但是，对于那些希望实现自我价值的员工而言，物质激励对提升他们的工作积极性并没有太大帮助，公司提供更多培训机会和发展机会对他们来说可能更重要。因此，公司可以根据考核结果为不同需求的员工提供不同的激励措施。29 第四章LYG公司员工绩效考核体系的优化设计第四章LYG公司员工绩效考核体系的优化设计第一节绩效考核体系优化目的与思路一、优化目的LYG公司在不断扩大市场，截至2018年11月，市场已覆盖全国6个省份（18个城市）。但是公司绩效管理水平尤其公司员工绩效考核体系的构建及作用的发挥，不能够满足企业发展的需要。现行考核制度不完善，指标设置针对性不够，指标权重分配不科学，同一岗位（工种）考核标准不统一，考核结果运用不到位。另外，员工缺失工作激情，部分员工还有“做一天和尚撞一天钟”得过且过的消极态度，员工工作稳定性较低，离职率较高。针对LYG公司存在的问题，急需对绩效考核体系进行优化，及时解决企业绩效管理存在的问题，而科学的绩效考核体系有助于提高企业绩效管理水平，高水平的绩效管理利于改善企业运营管理。企业通过绩效管理，及时掌握企业运营状况，了解企业发展战略实施过程中所存在的问题，并通过不断完善策略，确保发展战略的实现。优化的根本目的是为了提高企业和员工的绩效能力，考核体系的成功需要在实践中不断完善，总而言之，绩效考核体系优化对实现企业的战略目标和提高员工的工作业绩（留住人才、用好人才、激励人才、提升人才）有着深远影响和意义。二、优化思路本文对LYG公司员工绩效考核体系优化思路如下：（一）通过分析基于不同指标、基于不同目的来选择LYG公司绩效考核主体；（二）通过分析LYG公司规模大小、员工职位的性质、考核指标的性质、考核标准可达性来确定LYG公司绩效考核周期；（三）通过提炼LYG公司不同层次员工“财务维度KPI、客户维度KPI、内部运营维度KPI、学习成长维度KPI、工作态度维度KPI、工作能力维度KPI、工作业绩维度KPI”及确定相应的指标权重来重构绩效考核指标体系；（四）通过计算得分、评定等级等得出LYG公司员工绩效考核结果及相应的考核等级；（五）通过分析优化后的考核方案对LYG公司长期发展贡献、对在岗员工应用效果来预期方案可能达到的效果。30 LYG公司员工绩效考核体系优化研究选择绩效不同指标不同目的考核主体公司规模大小考核指标性质确定绩效考核周期员工职位性质标准可达性BSC四个重构绩效态度、能力、业维度KPI考核体系绩三个维度KPI得分计算得分计算等级评定及等级评定优化后方案效果图4-1优化思路第二节绩效考核体系优化方案设计一、绩效考核主体的选择在选择LYG公司绩效考核主体时，需要按照不同的考核对象，基于不同考核目的或考核指标，选择不同的考核主体：中、高层员工根据考核目的来选择考核主体。考核目的分“发展和奖惩”，不同的考核目的适用的考核主体也不尽相同，“职位调整、职业生涯规划”考核主体适用“360度反馈”，“一次性奖金”适用“上级考核”，“绩效加薪”适用“上级考核为主”。基层员工根据考核指标来选择考核主体。考核指标分“态度类、行为类、业绩类”三大类，态度类、行为类的指标是定性的，态度类考核主体适用“上级+同级+自我”，行为类考核指标考核主体适用“360度反馈”；而业绩类指标是定量的，业绩类适用“上级考核为主”。31 第四章LYG公司员工绩效考核体系的优化设计二、绩效考核周期的确定LYG公司为小型制造业，截至2018年11月底，从业人员有159人，属于小型企业（300人＞人数≥20人），总体可采用月考核、季考核、半年考核和年考核相结合。不同员工职位考核周期不同：中、高层员工考核周期分为季度、年度，基层员工考核周期选用月度、年度；考核指标性质不同，考核周期也会有所不同：BSC财务维度考核指标适用于年考核，而工作态度中的纪律性指标适用于月考核；考核标准可达性不同，考核周期也不同：生产一线的员工适合月考核，而销售人员适合半年度或年度，需要根据员工工作可完成性或考核标准可达性来确定考核周期。三、考核指标体系的重构通过对LYG公司进行实地调研，向公司各层次员工了解关于优化绩效考核指标体系的想法或建议，借鉴其他中小民营企业优化绩效考核指标体系成功经验，对LYG公司员工绩效考核指标体系进行重构。运用BSC法对中、高层员工构建KPI体系。对基层员工进行绩效考核时，从“工作态度、工作能力、工作业绩”三个维度，针对不同岗位的基层员工，制定出LYG公司基层员工KPI体系。具体操作方法：中、高层员工：把BSC的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”四个绩效维度看成KPI的主控因素，在各自主控因素下，按照关键分析法、目标分解法、岗位分析法等方法提炼和设定每级KPI和下级KPI。基层员工：把“工作态度、工作能力、工作业绩”三个维度看成KPI主控因素，操作与中、高层员工类似。结合LYG公司实际情况，根据KPI指标设置原则：把每一个维度的KPI数量尽量控制在5到10个范围内，指标需要对公司经济效益的提高有帮助。综合运用关键分析法、目标分解法、岗位分析法提取关键绩效考核指标：（一）关键绩效指标提炼1.中、高层员工KPI提炼（1）财务维度KPI提炼根据LYG公司中、高层员工岗位情况，结合具体考核工作需要，财务维度KPI的提炼如下：一级KPI包括偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力，二级KPI包括流动比率、资产负债率，应收账款周转率、营运资金周转率，营业利润率、总资产报酬率，营业收入增长率、总资产增长率等。财务维度KPI适用以下考核对象：年薪制人员1（分管研发部、生产部、质检部的副总经理）、年薪制人员2（分管供销部、后勤部的副总经理）、年薪制人员3（分管人事部、财务部、行政部的副总经理）、财务部部长、生产部部长、人事部部长、32 LYG公司员工绩效考核体系优化研究行政部部长、研发部部长、生产部部长、质检部部长、后勤部部长，但并不是所有的KPI都要考核。（2）客户维度KPI提炼根据LYG公司中、高层员工岗位情况，根据绩效考核工作需要，客户维度KPI的提炼如下：一级KPI：客户获取、客户维持、客户满意度、市场份额，二级KPI：潜在客户交易成功率、外部客户忠诚度，客户保有率、客户回访率，客户满意率、催货答复合格率，目标市场占有率、业绩比重等。客户维度KPI适用的考核对象：公司所有中、高层员工（同财务维度KPI适用的考核对象），但并不是所有的KPI都要考核。（3）内部运营KPI提炼根据LYG公司中、高层员工绩效考核工作需要，内部运营KPI的提炼如下：一级KPI：内部管理、生产制造、产品销售、产品开发，二级KPI：计划目标完成率、安全事故控制情况，生产计划完成率、一次检验合格率，计划达成率、销售回款及时性，开发进度达标率、开发项目申请达标率等。内部运营KPI适用的考核对象：公司所有中、高层员工（同财务维度KPI适用的考核对象），但并不是所有的KPI都要考核。（4）学习成长KPI提炼根据LYG公司中、高层员工绩效考核工作需要，学习成长KPI的提炼如下：一级KPI：学习能力、员工满意度、创新能力、员工职业发展，二级KPI：培训计划完成率、培训计划覆盖率，关键岗位员工留存率、员工工资增长率，产品获奖率、专利申请成功率，岗位轮换率、职务晋升率等。学习成长KPI适用的考核对象：公司所有中、高层员工（同财务维度KPI适用的考核对象），但并不是所有的KPI都要考核。“财务、客户、内部运营、学习成长”四维度不同的KPI适用不同的中、高层员工，经LYG公司绩效考核领导小组与各部门之间的沟通与讨论，形成LYG公司中、高层员工KPI库：基于BSC的KPI绩效考核指标库，如表4-1所示。33 第四章LYG公司员工绩效考核体系的优化设计表4-1基于BSC的KPI绩效考核指标库BSC绩效维度一级KPI二级KPI考核内容流动比率短期偿债能力偿债能力资产负债率举债经营能力应收账款周转率应收账款周转效率营运能力营运资金周转率营运资本经营效率财务营业利润率企业经营效率盈利能力总资产报酬率总资产获取收益水平营业收入增长率本期营业收入增加额发展能力总资产增长率本期资产规模增长情况潜在客户交易成功率市场拓展客户成效客户获取外部客户忠诚度客户获取情况客户保有率老客户忠诚度客户维持客户回访率客户回访情况客户客户满意率产品满意度客户满意度催货答复合格率催货订单处理情况目标市场占有率产品竞争能力市场份额业绩比重业主方、渠道商订单占比计划目标完成率工作目标完成情况内部管理安全事故控制情况安全事故把控情况生产计划完成率生产能力生产制造一次检验合格率产品质量内部运营计划达成率销售计划完成情况产品销售销售回款及时性售后款项到位情况开发进度达标率新产品开发进度产品开发开发项目申请达标率开发项目申报情况培训计划完成率培训计划完成情况学习能力培训计划覆盖率受训范围关键岗位员工留存率关键岗位员工流动情况员工满意度员工工资增长率薪酬增长情况学习与成长产品获奖率技术创新能力创新能力专利申请成功率专利申报能力员工职业发岗位轮换率岗位调整情况展职务晋升率职务晋升情况2.基层员工KPI提炼做企业就好比盖房子，基层员工很大程度上决定了企业发展，当基层员工各司其职，认真工作，为企业打好了根基，中、高层员工才能够在好的根基上添砖加瓦。当基层员工工作出现问题时，如一个简单的工序就可能影响整条流水线作业，进而34 LYG公司员工绩效考核体系优化研究影响产品生产质量，导致客户满意度下降，企业中、高层员工就会为此不断补救，占用了中、高层员工大量时间和精力，中、高层员工没有足够的时间和精力去规划企业未来。因此，加强基层员工管理至关重要，而对他们进行有效的绩效考核又是重中之重。为了对基层员工进行科学的绩效考核，需要从以下三个方面进行KPI的提炼：（1）工作态度KPI提炼根据LYG公司基层员工（八个部门）绩效考核工作需要，基层员工工作态度KPI的提炼如下：一级KPI：敬业精神、工作表现、团队意识，二级KPI：纪律性、出勤率、责任心、主动性、服务性、团队意识、成本意识等。工作态度KPI适用的考核对象：公司所有基层员工（办事员、人力资源管理员、会计员、研发员、注塑工、烫金工、组装工、销售员、质检员、保管员），不同员工选用不同的KPI。（2）工作能力KPI提炼根据LYG公司基层员工绩效考核工作需要，基层员工工作能力KPI的提炼如下：一级KPI：规划能力、学习能力、沟通能力、平衡能力、执行能力，二级KPI：计划能力、学习能力、自动化能力、研究能力、表达能力、沟通能力、理财能力、分析能力、判断能力、专业能力、应变能力等。工作能力KPI适用的考核对象：公司所有基层员工（同工作态度KPI适用的考核对象），不同员工选用不同的KPI。（3）工作业绩KPI提炼根据LYG公司基层员工绩效考核工作需要，基层员工工作业绩KPI的提炼如下：一级KPI：行政管理、财务管理、销售管理、研发管理，二级KPI：文书管理、会议组织、文件管理、接待工作、工作成果、财务预算、财务核算、筹资管理、投资管理、销售额完成情况、销售业绩提高情况、销售的回款情况、客户增加情况、新产品开发周期、项目合格率、项目完成率、科研成果转化率、研发成本降低率、产品质量、任务完成率等。工作业绩KPI适用的考核对象：公司所有基层员工（同工作态度KPI适用的考核对象），不同员工选用不同的KPI。按照“工作态度、工作能力、工作业绩”三个维度来划分，确定各基层员工KPI，经过公司绩效考核工作部门沟通及与各部门之间的沟通与讨论，形成公司基层员工关键绩效考核指标库：基于“态度、能力、业绩”的KPI绩效考核指标库，如表4-2所示。35 第四章LYG公司员工绩效考核体系的优化设计表4-2基于“态度、能力、业绩”的KPI绩效考核指标库绩效考核维度一级KPI二级KPI考核内容纪律性遵守规章制度情况敬业精神出勤率出勤情况责任心责任心情况工作态度主动性工作主动性、积极情况工作表现服务性服务同事、客户情况团队意识团队协作情况团队意识成本意识爱惜公共财产情况规划能力计划能力对工作计划安排情况学习能力学习新知识的能力学习能力自动化能力办公自动化熟练程度研究能力研究开发新产品能力表达能力写作、语言表达情况沟通能力工作能力沟通能力其他部门沟通情况理财能力筹资、投资计划的能力平衡能力分析能力分析财务数据能力判断能力能准确判断是非问题专业能力掌握本专业知识情况执行能力应变能力根据环境客户适时转变方法和态度文书管理文件收发归档及时率会议组织会前准备、会场服务，会议记录情况行政管理文件管理文件收发、发文内容正确率接待工作客户投诉次数工作成果按照计划或目标保质保量财务预算预算编制及时、全面财务核算核算及时、数据准确财务管理筹资管理方式恰当，按时完成筹资任务投资管理收益达成计划目标销售额达到了预期规定的标准工作业绩销售业绩与上一考核周期相比，增加额销售管理销售回款回款情况达标情况客户增加情况每增加一个客户，进行相应加分新产品开发周期项目开发准时情况项目合格率项目申请成功率、合格率项目完成率项目开发完成准时情况研发管理科研成果转化率当期科研成果转化次数研发成本降低率研发成本控制情况产品质量产品合格情况工作完成率任务完成情况36 LYG公司员工绩效考核体系优化研究（二）考核指标权重确定对不同的员工，需要从指标库中选择不同的KPI，针对选用的KPI，运用德尔菲法和加权统计法确定LYG公司员工考核指标权重。基本操作步骤如下：第一，选择注塑瓶盖加工行业有丰富经验的专家（10～20人），并征得专家本人同意。第二，将需要优化的工种待定权重的KPI、相关资料及确定标准给专家，专家对每类/个指标单独打分，给出指标权数值。第三，回收专家给出的结果，运用加权统计法，计算各类/个指标权数均值、标准差。第四，将测算出来的结果及公司绩效考核工作中收集的补充资料给同一批专家，请他们再次确定权数。第五，不断重复三、四流程，直到各类/个指标权数与其均值离差与提前给的标准相近为止，此时，专家们的意见也基本一致，以该指标权数均值作为指标最终权重。（三）员工考核表格重构对照两个指标库，考虑到被考核者差异性，选择合适的KPI，运用Delphi法和加权统计法确定各类员工KPI权重，重构部分员工考核表如下：1.年薪制人员1：年薪制人员1绩效考核表见表4-3：表4-3年薪制人员1绩效考核表绩效目标考核考核维度二级KPI计算公权考核周考核一级KPI二级KPI值或考核资料（权重）式或定义重期得分内容来源营业收入净额÷半年固定资产财务平均固定资产×5%0.8-1.0度、年周转率部100%度新产品利润总额半年新产品利财务÷全部利润总额5%不低于0.2度、年润贡献率部×100%度营运能力生产产品所耗用半年生产总成的以货币量反映较同期降财务5%度、年本的人力、物力的低3%以上部度总和财务半年质量成本质量成本÷产品较同期降财务(40%)5%度、年控制率销售收入×100%低3%以上部度半年营业利润营业利润÷全部财务盈利能力5%0.1度、年率业务收入×100%部度营业收入增长额半年营业收入财务÷上年营业收入5%0.2-0.25度、年增长率部总额×100%度发展能力本年总资产增长半年总资产增财务额÷年初资产总5%0.1-0.2度、年长率部额×100%度37 第四章LYG公司员工绩效考核体系的优化设计实际技术改造费半年研发成本财务用÷预算费用×5%低于1度、年控制率部100%度客户因质量问题半年客户退货退回或拒收数量质检5%低于0.01度、年率÷产品发运总数部客户客户满意度×100%(10%)度客户满意人数÷半年客户满意人事调查总人数×5%0.6以上度、年率部100%度半年计划目标实际完成量÷计人事5%0.8-1.0度、年完成率划目标量×100%部度半年安全事故当期试验事故发后勤5%0度、年发生率生次数部度半年产品技术投放市场后产品研发5%0度、年稳定性设计更改的次数部度内部管理来料检验来料检验合格批半年内部质检批次合格次÷来料检验总5%0.8-1度、年运营部率批次×100%度(35%)产品出厂产品出厂检验合半年质检检验合格格数÷产品出厂5%0.997以上度、年部率检验总数×100%度质检报告及时出质检报告半年具次数÷出具质不低于质检提交及时5%度、年检报告总次数×0.95部率度100%半年培训计划实际培训量÷培人事学习能力5%0.8以上度、年完成率训计划量×100%部度关键岗位某时期在职员工半年人事员工留存数÷期初员工总5%0.8-1.0度、年部率数×100%度员工满意(上一年度工资-学习度半年员工工资本年度工资)÷人事与成长5%0.1度、年增长率本年度工资×部(15%)度100%半年员工职业职务从低级别向人事职务晋升5%0.2度、年发展高级别升迁部度备注：年薪制人员1（分管研发部、生产部、质检部的副总经理）2.年薪制人员2（分管供销部、后勤部的副总经理）：与年薪制人员1绩效考核表相似，不再展开介绍。3.年薪制人员3（分管人事部、财务部、行政部的副总经理）：与年薪制人员1绩效考核表相似，不再展开介绍。4.行政部人员：（1）行政部部长行政部部长考核表与原表变化不大，不再展开介绍。（2）办事员38 LYG公司员工绩效考核体系优化研究办事员绩效考核表与原表变化不大，不再展开介绍。5.人事部人员：（1）人事部部长人事部部长绩效考核表见附录3。（2）人力资源专员人力资源专员考核表变化不大，本文不再展开介绍。6.财务部人员：（1）财务部部长财务部部长绩效考核表见附录4。（2）会计员会计员绩效考核表与原表变化不大，不再展开介绍。7.供销部人员：影响企业生存和发展的关键因素之一是供销部。供销部负责公司原材料（低密度聚乙烯、高密度聚乙烯、聚丙烯、ABS树脂等）的采购和供应，做好采购物资的入库，负责公司产品（内塞、防伪组合盖等）的市场调研和销售工作。（1）供销部部长供销部部长的绩效考核表见表4-4：表4-4供销部部长绩效考核表绩效目标考核考核维度权考核考核一级KPI二级KPI二级KPI计算公式或定义值或考核资料（权重）重周期得分内容来源季流动比流动资产÷流动负债×财务5%2左右度、率100%部偿债能年度力季资产负负债总额÷资产总额×财务5%0.7度、债率100%部年度应收账季赊销收入净额÷应收账款财务款周转5%3度、平均余额×100%部率年度营运能每1元营力营运资季365÷营运资金周转天数运资本所财务金周转5%度、财务×100%带来的销部率年度(40%)售收入季营业利营业利润÷全部业务收入财务5%0.1以上度、润率×100%部盈利能年度力季总资产（利润总额+利息支出）÷财务5%0.1-0.2度、报酬率平均资产总额×100%部年度营业收季营业收入增长额÷上年营财务入增长5%0.2-0.25度、业收入总额×100%部发展能率年度力季总资产本年总资产增长额÷年初财务5%0.1-0.2度、增长率资产总额×100%部年度39 第四章LYG公司员工绩效考核体系的优化设计季新客户某时期新客户数÷期初客供销5%0.1以上度、发展率户总数×100%部客户维年度持季客户老客户某时期老客户数÷期初老供销5%0.8-1.0度、(15%)保有率客户总数×100%部年度季客户满客户满客户满意人数÷调查总人供销5%0.8-1.0度、意度意率数×100%部年度计划目季实际完成量÷计划目标量供销标完成5%0.8-1.0度、×100%部率年度季采购成与采购原材料部件相关的低于市场供销5%度、本物流费用均价0.95部年度内部采购产季内部管合格产品数÷产品总数×供销运营品质量5%0.997-1.0度、理100%部(25%)合格率年度季销售额已销售额÷计划销售额×供销5%0.8以上度、完成率100%部年度季销售增本年销售额÷上年销售额供销5%0.3以上度、长率×100%-1部年度培训计季实际培训量÷培训计划量人事划完成5%0.9-1.0度、×100%部学习能率年度力培训计季培训人次÷额定员工人数人事划覆盖5%0.6-1.0度、学习×100%部率年度与成长员工工（上一年度工资-本年度季(20%)人事资增长工资）÷本年度工资×5%0.1以上度、部员工满率100%年度意度季员工满员工满意人数÷调查总人人事5%0.8-1.0度、意率数×100%部年度（2）采购员采购员的绩效考核表与原表变化不大，不再展开介绍。（3）销售员销售人员绩效考核表如4-5所示：表4-5销售员绩效考核表考核维度权考核考核资考核一级KPI二级KPI绩效目标值或考核内容（权重）重周期料来源得分月度、纪律性5%违规违纪不超过1次供销部年度月度、敬业精神出勤率5%不低于95%供销部年度工作态度责任心5%有无责任心月度、供销部(35%)年度月度、主动性5%工作是否积极主动供销部年度工作表现月度、服务性5%服务其他部门及员工情况供销部年度40 LYG公司员工绩效考核体系优化研究月度、团队意识5%与部门其他员工工作配合度供销部年度团队意识不浪费公司资源、有成本意月度、成本意识5%供销部识年度对工作任务及时间节点能合月度、规划能力计划能力5%供销部理安排年度月度、学习能力5%学习销售等方面知识供销部年度学习能力月度、自动化能力5%销售电子信息系统使用情况供销部年度工作能力月度、表达能力5%语言表达情况、文字功底供销部(35%)年度沟通能力月度、沟通能力5%与其他部门沟通协调情况供销部年度月度、专业能力5%销售人员具备的职业素养供销部年度执行能力针对不用环境和人员能灵活月度、应变能力5%供销部机动完成任务年度计划目标完月度、5%0.8-1.0供销部成率年度销售额完成月度、销售工作5%0.8以上供销部率年度月度、销售增长率5%0.3以上供销部工作业绩年度(30%)新客户发展月度、5%0.1以上供销部率年度客户维持老客户保有月度、5%0.8-1.0供销部率年度客户满意月度、客户满意率5%0.8-1.0供销部度年度8.后勤部人员：（1）后勤部部长后勤部部长考核表与原表变化不大，不再展开介绍。（2）后勤员后勤员绩效考核表与原表变化不大，不再展开介绍。9.研发部人员：（1）研发部部长：研发部部长考核表与原表变化不大，不再展开介绍。（2）研发员研发人员的考核表与原表变化不大，不再展开介绍。10.生产部人员：生产部是实施并计划生产安排，使企业得以完成生产任务，由分管生产的副总来直接监督和领导，根据LYG公司整体发展目标，保证产品质量、种类和控制企业生产成本，采取一定的技术和方法，生产出满足市场需求的产品。（1）生产部部长生产部部长绩效考核表如表4-6所示。41 第四章LYG公司员工绩效考核体系的优化设计表4-6生产部部长绩效考核表绩效目标考核维度二级KPI计算公式权考核考核资考核一级KPI二级KPI值或考核（权重）或定义重周期料来源得分内容固定资季营业收入净额÷平生产部、产周转5%0.8-1.0度、均固定资产×100%后勤部率年度生产原季次品数量与全部产生产部、营运能力料次品5%不超过1%度、品数量的比率后勤部率年度生产产品所耗用的季财务生产总较同期降生产部、以货币量反映的人10%度、(40%)成本低3%以上后勤部力、物力的总和年度营业收营业收入增长额÷季生产部、入增长上年营业收入总额10%0.2-0.25度、后勤部率×100%年度发展能力本年总资产增长额季总资产生产部、÷年初资产总额×10%0.1度、增长率后勤部100%年度季客户满客户满意人数÷调5%0.8-1.0度、生产部意率查总人数×100%客户客户满意年度(10%)度季员工满员工满意人数÷调5%0.8-1.0度、生产部意率查总人数×100%年度计划目季实际完成量÷计划标完成10%0.8-1.0度、生产部目标量×100%率年度安全事季当期试验事故发生内部管理故发生10%0度、生产部次数率年度内部产品技季投放市场后产品设运营术稳定5%0度、生产部计更改的次数(35%)性年度培训计季实际培训量÷培训划完成5%0.9-1.0度、生产部计划量×100%率年度学习能力培训计季培训人次÷额定员划覆盖5%0.6-1.0度、生产部工人数×100%率年度关键岗某时期在职员工数季生产部、位员工÷期初员工总数×5%0.8-1.0度、人事部员工满意留存率100%年度学习度员工工（上一年度工资-季生产部、与成长资增长本年度工资）÷本5%0.1以上度、人事部(15%)率年度工资×100%年度季员工职业职务晋职务从低级别向高生产部、5%0.2度、发展升级别升迁人事部年度（2）注塑工注塑工岗位职责：了解注塑机结构及各部位零部件功能，按照要求操作注塑机，做好注塑机、模具等使用维护保养。注塑工绩效考核表如表4-7所示：42 LYG公司员工绩效考核体系优化研究表4-7注塑工绩效考核表考核维度权考核周考核资考核一级KPI二级KPI绩效目标值或考核内容（权重）重期料来源得分月度、生产部、纪律性5%违规违纪不超过1次年度人事部月度、生产部、敬业精神出勤率5%不低于95%年度人事部月度、生产部、责任心5%有无责任心年度人事部工作态度月度、生产部、主动性5%工作是否积极主动(35%)年度人事部工作表现月度、生产部、服务性5%服务其他部门及员工情况年度人事部月度、生产部、团队意识5%与部门其他员工工作配合度年度人事部团队意识月度、生产部、成本意识5%不浪费公司资源、有成本意识年度人事部对工作任务及时间节点能合理月度、生产部、规划能力计划能力5%安排年度人事部对新政策、行业标准学习掌握能月度、生产部、学习能力5%力年度人事部工作能力学习能力(25%)自动化能月度、生产部、5%对注塑机等设备使用情况力年度人事部月度、生产部、沟通能力协调能力5%与其他部门沟通协调情况年度人事部月度、生产部、执行能力专业能力5%对注塑机、模具等专业熟练度年度人事部月度、物料控制10%独立作业、加料等情况生产部年度模具完整性、有无调校工艺参数月度、注塑工艺10%生产部工作业绩等年度业务能力(40%)月度、产品质量10%产品合格率在997‰以上生产部年度月度、产品数量10%产品数量是否如实记录等生产部年度（3）烫金工烫金工人主要岗位职责：做好烫金前制版工作，做好烫金机工作前检查工作，按照流程操作烫金机，进行套盖滚动烫，负责烫金机保养与维护等。烫金工人绩效考核表如表4-8所示：表4-8烫金工人绩效考核表考核维度考核考核资考核一级KPI二级KPI权重绩效目标值或考核内容（权重）周期料来源得分月度、生产部、纪律性5%违规违纪不超过1次年度人事部敬业精月度、生产部、出勤率5%不低于95%神年度人事部工作态度月度、生产部、责任心5%有无责任心(35%)年度人事部月度、生产部、主动性5%工作是否积极主动工作表年度人事部现月度、生产部、服务性5%服务其他部门及员工情况年度人事部43 第四章LYG公司员工绩效考核体系的优化设计月度、生产部、团队意识5%与部门其他员工工作配合度团队意年度人事部识月度、生产部、成本意识5%不浪费公司资源、有成本意识年度人事部规划能对工作任务及时间节点能合理安月度、生产部、计划能力5%力排年度人事部对新政策、行业标准学习掌握能月度、生产部、学习能力5%学习能力年度人事部工作能力力自动化能月度、生产部、10%对烫金机等设备使用熟练度(30%)力年度人事部沟通能月度、生产部、协调能力5%与其他部门沟通协调情况力年度人事部执行能对烫金机使用熟练程度及传授经月度、生产部、专业能力5%力验能力年度人事部月度、制版能力5%制版准确率、制版时间控制情况生产部年度烫金版寿月度、5%保养与维护烫金版寿命情况生产部命年度工作业绩业务能月度、工装效率10%固定件完成效率生产部(35%)力年度套盖滚动月度、10%每小时不低于3000个生产部烫效率年度月度、烫金质量5%产品合格率在997‰以上生产部年度（4）组装工组装工岗位职责：了解组装机工作流程，熟悉酒瓶盖组成部分及组装顺序，确保组装好的瓶盖完整性。组装工绩效考核表如表4-9所示：表4-9组装工绩效考核表考核维度权考核考核资料考核一级KPI二级KPI绩效目标值或考核内容（权重）重周期来源得分月生产部、纪律性5%违规违纪不超过1次度、人事部年度月生产部、敬业精神出勤率5%不低于95%度、人事部年度月生产部、责任心5%有无责任心度、人事部年度月生产部、工作态度主动性5%工作是否积极主动度、人事部(45%)年度工作表现月生产部、服务性5%服务其他部门及员工情况度、人事部年度月生产部、团队意识10%与部门其他员工工作配合度度、人事部年度团队意识月生产部、成本意识10%不浪费公司资源、有成本意识度、人事部年度月工作能力对工作任务及时间节点能合理安生产部、规划能力计划能力5%度、(25%)排人事部年度44 LYG公司员工绩效考核体系优化研究月对新政策、行业标准学习掌握能生产部、学习能力5%度、力人事部年度学习能力月自动化能生产部、5%对组装流水线熟练程度度、力人事部年度月生产部、沟通能力协调能力5%与其他部门沟通协调情况度、人事部年度月生产部、执行能力专业能力5%服从安全生产管理情况度、人事部年度月每小时组装产品数量达到2400组装效率10%度、生产部个年度工作业绩月(30%)业务能力组装质量10%1000个产品中次品率不超过3个度、生产部年度月工序损耗10%不浪费公司材料度、生产部率年度11.质检部人员：（1）质检部部长质检部部长主要岗位职责：负责公司产品质量管理工作，做好原材料、产成品的质量检查工作，做好公司产品质量信息的汇总分析工作。质检部部长绩效考核表见附录5。（2）质检员质检员主要的岗位职责：严格批量产品的检验工作，对发现的次品做好标记等。质检员绩效考核表见附录6。四、得分计算及等级评定（一）得分的计算1.年薪制人员1：按照“上级、同级和自我”三类考核主体分别打分，然后加权统计每一类考核主体打分，上级占50%，同级占30%，自我占20%。考核得分=[半年考核得分（上级打分平均分×50%+同级打分平均分×30%+自我打分×20%）+年度考核得分（上级打分平均分×50%+同级打分平均分×30%+自我打分×20%）]÷22.年薪制人员2、3参照年薪制人员1计算。3.生产部部长：考核得分=[(1季度考核得分（上级打分平均分×50%+同级打分平均分×30%+自我打分×20%）+2季度考核得分（上级打分平均分×50%+同级打分平均分×30%+自我打分×20%）+3季度考核得分（上级打分平均分×50%+同级打分平均分×30%+自我打分×20%）)÷3+年度考核得分（上级打分平均分×50%+同级打分平均分×45 第四章LYG公司员工绩效考核体系的优化设计30%+自我打分×20%）]÷24.行政部部长、人事部部长、财务部部长、供销部部长、后勤部部长、研发部部长、质检部部长参照生产部部长计算。5.注塑工：考核得分=[12个月考核平均得分（上级打分平均分×50%+同级打分平均分×30%+自我打分×20%）÷12+年度考核得分（上级打分平均分×50%+同级打分平均分×30%+自我打分×20%）]÷26.烫金工、组装工、办事员、人力资源专员、会计员、采购员、销售员、后勤员、研发员、质检员参照注塑工计算。（二）等级的评定LYG公司结合绩效考核得分评定员工考核等级，大致分为五个档次：A、B、C、D、E，具体分级情况如下：1、A（90-100分）：总体业绩突出，绩效非常高，超过岗位实际要求。2、B（80-89分）：总体业绩良好，绩效良好，略超过岗位实际要求。3、C（70-79分）：总体业绩一般，绩效一般，符合岗位实际要求。4、D（60-69分）：基本达到考核目标，工作绩效与岗位实际要求基本相符。5、E（60分以下）：没有完成考核目标，工作绩效不能满足岗位标准要求。各个等级原则上比例：A：10-15%、B：35-40%、C：30-35%、D：10-15%、E:0-5%五、优化方案预期的效果（一）对公司长期发展贡献本文通过运用关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡（BSC）等方法，重构LYG公司员工绩效考核体系。其中，运用BSC法对中、高层员工构建KPI体系。而从“工作态度、工作能力、工作业绩”三个维度，制定出LYG公司基层员工KPI体系。进一步加强绩效考核结果的运用（包括职位调整、薪资调整等），更能反映了员工真实的考核结果。此外，通过优化公司员工绩效考核体系，LYG公司高层可以掌握企业运营状况，帮助企业发现员工工作漏洞（规矩性不强，时间观念差，工作随意性强，不按要求着装、戴工作帽，不按要求操作注塑机、烫金机、组装机等设备），及时弥补不足，公司通过不断优化体系，严格按照考核体系要求考核员工，并加强结果运用，实现企业战略目标。（二）对在岗员工应用效果本文在对绩效考核体系优化前充分征求在岗员工意见，80%以上的员工认为，工作表现出色的员工薪资、福利水平就应该高一些，出去培训的机会就应该多一些，被提拔的机会就应该大一些，在具体的优化过程中，本文将员工实际需求与企业战46 LYG公司员工绩效考核体系优化研究略目标结合，将考核结果切实运用到薪资的调整、职位的变动和学习培训中去，给表现出色的员工全方位的关心，从满足其物质层面的需求逐渐升级到精神层面的需求。优化后的绩效考核体系，有利于把公司营业利润中很大一部分分享给绩效突出的员工，对员工的激励效果更明显。47 第五章研究结论与展望第五章研究结论与展望第一节研究结论本文对LYG公司员工绩效考核体系进行了优化，归纳总结以下研究结论，为同类型中小民营企业绩效考核体系的构建及优化提供案例参考。第一，考核主体的选择。LYG公司属于中小民营企业，针对不同层次的员工选择不同考核主体。中、高层员工根据考核目的来选择考核主体。考核目的分“发展和奖惩”，不同考核目的适用考核主体也不同，“职位调整、职业生涯规划”适用“360度反馈”，“一次性奖金”适用“上级考核”，“绩效加薪”适用“上级考核为主”；基层员工根据考核指标选择考核主体。考核指标分“态度类、行为类、业绩类”三大类，态度类、行为类是定性指标，态度类适用“上级+同级+自我”，行为类考核指标适用“360度反馈”；而业绩类指标是定量的，业绩类适用“上级考核为主”。第二，考核周期的确定。LYG公司属于中小民营企业，考核周期的选择可采用月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核相结合。中、高层员工主要采用季度、年度，基层员工主要选用月度、年度；BSC财务维度考核指标适用于年度考核，而“工作态度”中的“纪律性指标”适用于月考核；生产一线的员工适合月考核，而销售人员适合半年度或年度考核。第三，指标体系的重构。通过提炼“财务、客户、内部运营、学习成长”维度KPI，提炼“工作态度、工作能力、工作业绩”维度KPI及确定考核指标权重来重构LYG公司员工绩效考核指标体系。对中、高层员工进行绩效考核时，运用BSC进行指标选取，从“财务、客户、内部运营、学习与成长”四个维度分析，结合员工不同岗位实际，制定出适合中、高层员工的KPI体系。对基层员工进行绩效考核时，从“工作态度、工作能力、工作业绩”三个维度，来制定LYG公司基层员工KPI体系。第二节研究局限性LYG公司员工绩效考核体系优化、实施是一项需要长期坚持的工作，本文虽然重构了LYG公司员工绩效考核体系，为促进公司运营管理水平、提高企业在同行业中的核心竞争力等方面提供新思路、新方法，但因笔者专业知识、企业经历、论文时间及篇幅字数等原因，个别地方还值得推敲，值得进一步探讨和研究：第一，绩效考核因素方面。受写作时间（从论文初稿到定稿的撰写只有6个月时间）、所研究企业的性质（民营企业）、所研究企业的规模（中小企业）及企业发展阶段（成长期）等因素的限制，没有深入地研究和分析LYG公司员工绩效考核体系。48 LYG公司员工绩效考核体系优化研究此外，因本人理论知识（主要包括：管理学相关理论、人力资源管理相关理论、绩效管理相关理论、绩效考核相关理论、绩效考核体系相关理论等）及企业实践经验（大学本科毕业后一直在高校工作、缺乏企业运营管理经验）不足，研究的宽度和深度不够；受空间（LYG公司在江苏省连云港市、而笔者工作地在安徽省合肥市）、时间（笔者工作时间相对固定、而企业上班时间也比较固定）限制，笔者从前期的开题到论文撰写仅去企业进行了三次实地调研，主要通过电话或者互联网途径来收集的相关资料。因笔者理论知识和实践经验的不足，导致优化后的考核方案在某些方面考虑不周，如果有机会，我会继续学习绩效考核相关理论方法，进一步丰富企业实践经验，深入研究我国中小民营企业绩效考核体系，更好地解决中小民营注塑瓶盖加工企业所面临的现实问题。第二，绩效考核指标方面。通过Delphi（德尔菲法）和统计加权法，分别从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度提炼中、高层员工KPI，从工作态度、工作能力、工作业绩三方面提炼基层员工KPI。在LYG公司绩效考核指标权重分配的过程中只运用Delphi法和统计加权法，没有运用AHP（层次分析法）这种操作比较复杂但更科学的方法。关于绩效考核指标设计和权重的分配方面，“态度类指标、能力类指标和业绩类指标”大多是定性的、缺乏定量考核指标，此外，注塑工、烫金工、销售员等岗位考核指标权重分配需要进一步优化，以确保绩效考核的实效性。注塑工“工作态度”中的“团队意识”考核指标建议完全删除，适当提高“注塑工艺”“产品质量”等指标的权重。进一步提高烫金工人“工作业绩”中“制版能力”“工装效率”“烫金质量”“套盖滚动烫效率”等指标权重。第三，由于考核体系的具体实施需要一段时期的准备，优化后的绩效考核体系不能立即实施。而且，考核体系即使得以实施了，在实际考核工作中执行的效果好坏在短时间内也是很难得到实践印证的。第三节研究展望第一，解决企业关心的问题。结合中小民营企业考核工作实际，在不断加强理论知识（绩效考核理论、绩效考核体系理论）和实践经验融合的同时，进一步深入研究以下问题：如何创新地优化中小民营注塑瓶盖企业绩效考核体系，如何科学制定适用于注塑行业的考核指标，如何创新地结合运用Delphi法、加权统计法和AHP法来对指标权重赋值，如何科学地将平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标法（KPI）运用到注塑行业绩效考核中以提升企业绩效考核效果。第二，解决员工关心的问题。在今后的研究过程中，企业需要根据员工需求，相应地调整优化设计目的和设计思路，优化员工绩效考核指标体系，切实改善企业员工工作效能（包括：工作态度、工作效率、工作过程、工作业绩等内容）。另外，要加49 第五章研究结论与展望强考核体系在具体考核工作中的运用效果，要切实将员工实际需求（经调查研究后的实际需求）与企业战略目标结合，将考核结果切实运用到薪资的调整、职位的变动和学习培训中去，给表现出色的员工全方位的关心，从满足其物质层面的需求逐渐升级到精神层面的需求。优化后的绩效考核体系，应该要把公司营业部分利润分享给工作绩效突出的员工，优化员工的激励机制。第三，解决行业、社会关心的问题。注塑瓶盖加工企业主要的服务对象为白酒制造业，2017年我国白酒制造主营业务收入约为4000亿元，注塑瓶盖加工企业主营业务收入约为40亿元。2018年我国注塑瓶盖加工企业产业规模较2017年有所增加，截至2018年11月，全国注塑瓶盖加工企业从业人员12000余人。行业规模是改革开放40年以来最大的，为社会提供了大量的就业岗位，企业提高管理水平，运用科学的绩效考核体系可以改善员工工作绩效，提高行业核心竞争力，更好地服务于地方经济，促进我国国民经济持续稳定地发展。50 LYG公司员工绩效考核体系优化研究参考文献[1]陈莹莉.绩效管理理论基础的回顾与展望[J].人力资源管理,2015,(5):105-106．[2]董克用,李超平.人力资源管理概论[M].北京:中国人民大学出版社,2015.[3]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2014.[4]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版,2015.[5]郝忠胜,刘海英.人力资源管理与绩效评估[M].北京:中国经济出版社,2005.[6]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿著,刘俊勇,孙薇译.平衡计分卡——化战略为行动[M].广东经济出版社,2013.[7]刘丽杭,赵书松,汪涛.发展型绩效考核对员工工作绩效的影响机制[J].中南大学学报(社会科学版),2016,22(5):123-131.[8]骆皓爽,何雪菲,王晓庄.绩效考核满意度对工作退缩行为的影响:有调节的中介效应[J].心理与行为研究,2016,14(6):817-825.[9]龙立荣,毛忞歆.绩效考核执行力的实证研究[J].商业经济与管理,2007,(8):32-37.[10]仇勇,张耕墨,李征.360度绩效反馈的本土实践困境与应用对策——基于不同指标和目的的考核主体选择[J].中国人力资源开发.2014(18):25-29.[11]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社,2007.[12]斯蒂芬·罗宾斯,戴维·德森佐,玛丽·库尔特.管理学原理[M].中国人民大学出版社,2016.[13]汤洪.中小型3PLs企业销售人员绩效考核指标体系研究[J].物流技术,2014,(10):185-187.[14]文鹏,廖建桥.不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性影响——考核目的视角下的研究[J].南开管理评论,2010,13(2):142-150.[15]王丹,潘朝咏,刘椰辰.集团企业战略导向的差异化绩效考核理论与实践探析[J].中国人力资源开发,2016,(2):67-74.[16]夏经霖,占小军.引入绩效面谈的绩效考核新模式探究——以AB公司为例[J].中国人力资源开发,2016,(6):63-67.[17]肖丁丁,朱桂龙.跨界搜寻、双元能力结构与绩效的关系研究——基于创新能力结构视角[J].经济管理,2017,(3):48-62.[18]杨旭华,李野.员工感恩与工作绩效:两阶段调节的中介效应模型[J].经济管理,2018,(7):146-160.[19]姚艳虹,陈彦文,刘金洋.绩效考核目标取向与员工工作绩效的关系研究——心51 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LYG公司员工绩效考核体系优化研究附录1LYG公司员工绩效考核体系访谈提纲人员类别访谈人数访谈问题1、现行绩效考核体系对公司战略目标的作用？高层员工32、现行绩效考核体系能否正确评价工作绩效？3、现行绩效考核体系需要改进哪些方面？1、绩效考核指标设置及权重分配是否合理？2、绩效考核结果是否及时反馈到被考核者？中层员工43、绩效考核结果是否应用到晋升、培训？4、考核结果对中层管理人员职业发展有用吗？5、现行绩效考核体系需要改进哪些方面？1、绩效考核指标设置及权重分配是否合理？2、绩效考核体系能否正确、公平评价绩效？基层员工83、绩效考核结果是否应用到薪酬、晋升？4、绩效考核如何才能调动基层员工积极性？5、现行绩效考核体系需要改进哪些方面？53 附录附录2LYG公司员工绩效考核体系调查问卷表一、问卷说明尊敬的女士/先生：您好！感谢您在百忙之中协助完成此问卷！此次问卷调查试图了解“LYG公司员工现行绩效考核体系”，本调查问卷只用于科学研究分析，没有任何商业用途，调查问卷统计结果决定是否需要优化现行绩效考核体系及如何对其优化，您的耐心填写将会提高我们调查准确度，您的意见我们会高度重视。希望您积极配合！非常感谢您的大力支持。祝您工作顺利！二、基本信息1.性别：A.男B.女2.年龄：A.20岁-30岁B.31岁-40岁C.41岁-50岁D.51岁-60岁3.学历：A.大专及以上B.高中及同等C.初中及以下4.年限：A.1年以内B.1年-5年C.5年-10年D.10年及以上三、问卷主体5.您认为绩效考核是否与战略目标有关联？A.是B.一般C.否6.您对考核体系中考核主体的选择是否满意？A.是B.一般C.否7.您觉得绩效考核体系中的指标设计是否合理？A.是B.一般C.否8.您觉得绩效考核体系相关指标权重确定是否合理？A.是B.一般C.否9.您觉得考核指标权重分配是否合理？A.是B.一般C.否10.您觉得绩效考核体系中的考核周期是否合理？A.是B.一般C.否11.您的上级是否跟您沟通绩效考核方面的问题？A.是B.一般C.否12.考核结果是否真实反映了你的工作效果？A.是B.一般C.否13.您觉得绩效考核结果是否很好地被应用？A.是B.一般C.否14.您觉得考核结果反馈投入与产出是否对等？A.是B.一般C.否15.您觉得公司在绩效反馈方面做的好吗？A.是B.一般C.否16.公司的激励设置是否依据绩效考核结果？A.是B.一般C.否17.您认为现行绩效考核体系需要改进哪些方面？18.请对您建议改进的地方给出改进意见问卷到此结束，再次感谢您的参与！54 LYG公司员工绩效考核体系优化研究附录3人事部部长绩效考核表考核维一级权绩效目标值考核考核资考核度（权二级KPI二级KPI计算公式或定义KPI重或考核内容周期料来源得分重）季营运固定资产营业收入净额÷平均固定10%0.8-1.0度、财务部能力周转率资产×100%财务年度(20%)季财务发展总资产增本年总资产增长额÷年初10%0.1-0.2度、部、后能力长率资产总额×100%年度勤部关键岗位季客户某时期在职员工数÷期初员工留存5%0.8-1.0度、人事部维持员工总数×100%率年度季客户客户满意客户满意人数÷调查总人5%0.6度、人事部(15%)客户率数×100%年度满意季度员工满意员工满意人数÷调查总人5%0.6度、人事部率数×100%年度季计划目标实际完成量÷计划目标量10%0.8-1.0度、人事部完成率×100%年度内部季内部招聘完成录用人数÷计划招聘人数运营10%0.6-1.0度、人事部管理率×100%(30%)年度季薪酬管理薪酬确定、分配和调整的10%0.8度、人事部正常率动态管理过程年度季培训计划实际培训量÷培训计划量10%0.9-1.0度、人事部完成率×100%学习年度能力季培训计划培训人次÷额定员工人数10%0.6-1.0度、人事部覆盖率×100%年度学习员工（上一年度工资-本年度季员工工资与成长满意工资）÷本年度工资×5%0.1度、人事部增长率(35%)度100%年度季员工轮换担任若干种不同岗位轮换5%0.5度、人事部员工工作年度职业季发展职务从低级别向高级别升职务晋升5%0.2度、人事部迁年度55 附录附录4财务部部长绩效考核表考核维绩效目标一级权考核考核资考核度（权二级KPI二级KPI计算公式或定义值或考核KPI重周期料来源得分重）内容季流动资产÷流动负债×流动比率5%2度、财务部100%偿债能年度力季资产负债负债总额÷资产总额×5%0.7度、财务部率100%年度季固定资产营业收入净额÷平均固定5%0.8-1.0度、财务部周转率资产×100%营运能年度力季应收账款赊销收入净额÷应收账款5%3度、财务部周转率平均余额×100%财务年度（40%）季营业利润营业利润÷全部业务收入5%0.1度、财务部率×100%盈利能年度力季总资产报(利润总额+利息支出)÷5%0.1-0.2度、财务部酬率平均资产总额×100%年度季营业收入营业收入增长额÷上年营5%0.2-0.25度、财务部增长率业收入总额×100%发展能年度力季总资产增本年总资产增长额÷年初5%0.1-0.2度、财务部长率资产总额×100%年度关键岗位季客户维某时期在职员工数÷期初员工留存5%0.8-1.0度、人事部持员工总数×100%率年度季客户客户满意客户满意人数÷调查总人5%0.6度、人事部(15%)率数×100%客户满年度意度季员工满意员工满意人数÷调查总人5%0.6度、人事部率数×100%年度季计划目标实际完成量÷计划目标量财务部、5%0.8-1.0度、完成率×100%人事部年度季预算完成(实际完成数—预算数)÷财务部、5%0.8-1.0度、内部率预算数×100%人事部内部管年度运营理季(20%)财务核算企业财务核算工作完成情财务部、5%0.8-1.0度、完成率况人事部年度季资金运作资金运作与预期的效果之财务部、5%0.8-1.0度、达标率间的关系人事部年度季培训计划实际培训量÷培训计划量5%0.9-1.0度、人事部完成率×100%学习能年度力季培训计划培训人次÷额定员工人数5%0.6-1.0度、人事部覆盖率×100%年度学习季员工满员工工资(上一年度工资-本年度工与成长5%0.1度、人事部意度增长率资)÷本年度工资×100%(25%)年度季员工轮换担任若干种不同岗位轮换5%0.5度、人事部工作员工职年度业发展季职务从低级别向高级别升职务晋升5%0.2度、人事部迁年度56 LYG公司员工绩效考核体系优化研究附录5质检部部长绩效考核表绩效目标考核维度二级KPI计算公式考核考核资考核一级KPI二级KPI权重值或考核（权重）或定义周期料来源得分内容固定资营业收入净额÷平季度、质检部、产周转5%0.8-1.0均固定资产×100%年度后勤部率营运能力质量成质量成本/产品销本期较上季度、质检部、本控制5%售收入×100%期降低3%年度后勤部率营业收营业收入增长额÷季度、质检部、财务入增长上年营业收入总额5%0.2-0.25年度后勤部(25%)率×100%本年总资产增长额总资产季度、质检部、发展能力÷年初资产总额×5%0.1增长率年度后勤部100%资本保期末所有者权益÷季度、质检部、值增值期初所有者权益x5%1.1左右年度后勤部率100%客户因质量问题退客户退季度、回或拒收数量÷产5%不超过1%质检部客户客户满意货率品发运总数×100%年度(10%)度客户满客户满意人数÷调季度、5%0.8-1.0质检部意率查总人数×100%年度计划目实际完成量÷计划季度、标完成5%0.8-1.0质检部目标量×100%年度率安全事当期试验事故发生季度、故发生5%0质检部次数年度率来料检来料检验合格批次季度、验批次÷来料检验总批次5%0.997-1.0质检部年度合格率×100%各道工各道工序产品合格季度、序合格数÷每到工序产出5%0.997-1.0质检部内部管理率总数×100%年度内部产品出产品出厂检验合格季度、运营厂检验数÷产品出厂检验10%0.997-1.0质检部年度(50%)合格率总数×100%质量改质量改进目标实际季度、进目标完成数/质量改进5%0.997-1.0质检部年度达成率目标计划数×100%质检报质检报告及时出具季度、告提交次数/出具质检报5%0.997-1.0质检部年度及时率告总次数×100%培训计实际培训量÷培训季度、划完成5%0.9-1.0质检部计划量×100%年度率学习能力培训计培训人次÷额定员季度、划覆盖5%0.6-1.0质检部工人数×100%年度率关键岗某时期在职员工数季度、质检部、位员工÷期初员工总数×5%0.8-1.0年度人事部留存率100%员工满意学习度员工工（上一年度工资-与成长季度、质检部、资增长本年度工资）÷本5%0.1以上(15%)年度人事部率年度工资×100%员工职业职务晋职务从低级别向高季度、质检部、5%0.2发展升级别升迁年度人事部57 附录附录6质检员绩效考核表考核维度考核考核资料考核一级KPI二级KPI权重绩效目标值或考核内容（权重）周期来源得分月度、质检部、纪律性5%违规违纪不超过1次年度人事部敬业精月度、质检部、出勤率5%不低于95%神年度人事部月度、质检部、责任心5%有无责任心年度人事部工作态度月度、质检部、主动性5%积极主动去巡检(35%)工作表年度人事部现月度、质检部、服务性5%服务其他部门及员工情况年度人事部与部门其他员工工作配合月度、质检部、协作力5%团队意度年度人事部识客户对质量问题处理的满月度、质检部、满意度5%意度年度人事部规划能月度、质检部、计划能力5%合理安排工作计划情况力年度人事部产品质量分析报告学习、月度、质检部、学习能力5%学习能解读等情况年度人事部工作能力力自动化能月度、质检部、10%对企业所有设备熟练度(30%)力年度人事部沟通能协调本部门与相关部门的月度、质检部、协调能力5%力业务工作关系年度人事部执行能月度、质检部、专业能力5%检验标识准确性力年度人事部计划目标月度、5%0.8-1.0质检部完成率年度安全事故月度、5%0质检部发生率年度来料检验月度、批次合格5%0.997-1.0质检部年度率各道工序月度、工作业绩业务能合格率5%0.997-1.0年度质检部(35%)力产品出厂月度、检验合格5%0.997-1.0质检部年度率质量改进月度、目标达成5%0.997-1.0质检部年度率质检报告月度、提交及时5%0.997-1.0质检部年度率58 LYG公司员工绩效考核体系优化研究致谢在论文行将完稿之际，回顾我两年半的求学时光，这两年半是我自上学以来最珍惜的时光，以前都是脱产学习，而这两年半边工作边学习，因此，倍加珍惜每一次来之不易的学习机会，与以往的学习心情有很大的不同。在这两年半的学习期间，有好多要感谢的人，首先，我最要感谢的是我的母亲和我的太太，硕士研究生学习期间正值我的女儿出生，由于学业、工作较忙，我的女儿基本上都是我的母亲和太太在照料，我才能安心学习工作，因此，我最感谢的人是我的母亲和太太，是她们帮我挤出时间来学习和研究。其次，我要感谢我的导师许广永副教授，在论文开题及写作过程中，许老师给了我很大的指导和帮助，让我从没有思路到理顺了思路，顺利开题，然后撰写论文初稿至终稿。再次，我要感谢和我共同学习成长的同学们，是你们让我有信心、决心坚持到最后。最后，我要感谢我的母校安徽财经大学，是您让我重新找回了自信，让我有了继续学习的动力，让我产生了继续求学的念想，是您成就了我、培养了我。刘彬59 在读期间科研成果在读期间科研成果[1]主持安徽财经大学研究生科研创新基金项目：“互联网+”背景下企业绩效管理创新研究（项目编号：ACYC2017225）[2]主持安徽省高等学校自然科学研究项目（一般）：“互联网+”背景下企业绩效管理创新研究（项目编号：2018XJZK01）[3]参与安徽省高等学校自然科学研究项目（重点）：基于javaEE平台技术的人力资源管理系统研究（项目编号：KJ2017A862），排名第五.[4]参与安徽省高等学校人文社会科学研究项目（重点）：中国特色社会主义新时代高职学生职业素养研究（项目编号：SK2018A0955），排名第二.[5]参与安徽省高等学校人文社会科学研究项目（重点）：大数据时代下安徽省生鲜农产品供应链模式分析与优化（项目编号：SK2018A0953），排名第六.[6]基层党建提升高校服务社会能力的研究.黑河学院学报，2016.(8).[7]思想政治教育价值引领民营外贸企业发展.广东石油化工学院学报，2017.(2).[8]新时代国企党建考核存在问题及对策研究.赤峰学院学报，2018.(7).60