直觉是决策重要的数据点

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1、利用直觉也可以做出良好的决策。那么，在什么条件下，专业人员的直觉值得信赖，高管们在什么时候可以信赖口己的直觉？这取决于“信赖”的涵义。如果“信赖"的意思是说，“直觉要这样做；所以可以按照直觉行事，并且不必为此感到担心，"那样的话永远不应该相信自己的直觉。必须有意识地、慎重地对具进行评佔，以确定在这种环境条件下它是否有意义。与此相反的说法是，“直觉更这样做；搜集信息来确认它。"需要把直觉当作一个重要的数据点，战略应该有助于解决问题。在某些条件下，必须信赖自C的直觉。当处在必须尽快做出决策的压力卜・，就需要跟着直觉走。尽管不应该只看到直觉的表面价值。过度自信是

2、幻想的一犬来源，主耍取决于编撰的故事的质量和条理性，而并不取决于其有效性。如果人们能够构建一个简单而条理清晰的故事，他们就会感到信心十足，无论它植根于现实的程度是深是浅。首先，局势必须有一种确定的结构，有一种确定的可预测性，从而有一个运用直觉的基础。如果局势非常动荡，它的有效性就很低，而H也没有运用直觉的基础。其次，决策者是否有机会获得对口己判断的反馈信息，从而使他们能够完善这些判断，并获得专业知识和技能。如果这些条件得不到满足，那么，直觉就不值得信赖。人多数企业决策将难以满足高有效性的标准。但是，其有效性还是会高于有效性极低的情况。许多商业直觉和专业知识

3、将极具价值，会告诉一些有用的东I丿q,而这正是人们希望利用的东西。对于专家的直觉很不放心，除非他们是在处理口己过去已经处理过很多次的事情。但是，如果遇到的问题是独一无二的，或者是相当独特的，那么，对直觉的信赖程度就比不上Gary了。拥有专业知识和技能的问题2—，是人们只在某些领域拥有它，而在其他领域却并非如此。因此，专家们并不确切地知道，专业知识和技能的边界在哪里。有足够的结构使高管们能倾听口己的直觉。在战略决策中，对于过度自信确实非常担忧。经常会有无法看清问题所有方面的情况。因为领导人变得非常口信而获得成功的数量并不是特別多。一些人获得了总是马到成功的声

4、誉，但实际上，他们所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的机会。当高管晋升到高层职位时，他们已十分善于使别人在他们的判断中感受到信心，即使他们的判断并没有坚实的基础。如果存在一种偏见，就正是在这方面。除此之外，幸运的冒险家会利用“事后诸葛亮”来强化自C的感受，觉得自C的直觉非常明智。“事后诸葛亮,，还增强了别人对这个人直觉的信赖。这是在许多组织中选拔领导人的真正危险之一：过分自信者被选中担任领导人。将领导力与杀伐决断联系在一起。对领导力的这种认识促使人们匆匆忙忙地做出决策，以免口己被认为是犹豫不决和优柔寡断的一类。“事前验尸”技能是一种让人们充当反对

5、派，吹毛求疵挑毛病而不会遇到反抗的诡异方式。如果一个项1=1进展不顺利，就会开一个总结经验教训的讨论会，探讨在什么地方出了错，为什么这个项目会失败一一就好像进行一次医学尸检。为什么不能在事前做这件事呢？在一个项目开始之前。“事前验尸”是一个了不起的创意。“事前验尸"的优点是它很容易实施。一般来说，对一项即将采纳的计划进行“事前验尸”，并不会导致其被放弃。但是，可能会以每个人都承认有益的方式对计划进行调整。因此，“事前验尸"是一件低成本、高回报的事情。尽可能推迟说出直觉。以收购企业为例。最终将会归结到一个数字一一收购目标企业需要花多少钱。如果过早地得到一些具

6、体的数字，就会在这些数字上“抛锚"，而它们将会获得比实际应得的人得多的权重。可以预先尽可能多做一些准备工作，以便在可以说的时候再说出直觉。当决定需要收集哪些信息的时候。这是一个非常关键的步骤。如果正开始建立一个假设和计划收集信息，就要确保这一过程的系统性，以及收集高质量的信息。这一步骤应该在比较早的时候进行。人们对将会发生什么事悄做出快速判断，这就使他们能够确定哪些信息与此相关。否则，他们就会陷入信息超载模式。他们不应该寻求对假设的确认，而应该使用源于口己经验的框架，來指导对信息的搜寻。当然，人们很容易忘记他们己经搪塞过去多少事悄。因此，有一种可能的做法，

7、就是设法为他们将他们的搪塞记录揭示出来——向他们展示一下他们已经搪塞过去的事情的清单。如果组织知道了领导人希與得到的答案，对假设的验证就可能会完全变味。希望建立这样一种可能性，使人们可以在博弈的早期阶段，在整个机器都为其开动起来Z前，就能发现某一个创意是一种糟糕的想法。人多数决策者都会相信自己的直觉，因为他们认为，自己对局势看得很清楚。质疑口己的直觉是一种特殊的训练。要学会如何纠正自己的偏见，几乎唯一的方式就是学会批评别人。如果能通过把谬误研究中诸如“抛锚"这样的术语引入组织的语言体系，从而提升对决策“评头论足'‘的水平，人们就能以一•种更优雅的方式来谈论

8、别人的错误。提高会议的质量——这对于提高决策质量似乎具有很人的战略