A公司员工激励机制优化研究

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学校代码：１０４５９２０１６２２０１４００１７８学号或申请号：１：密级一＾玄Ｍ七ｉＨ专业硕士学位论文Ａ公司员工激励机制优化研究作者姓名：李春涵导师姓名：王伟专业学位名称：工商管理硕士培养院系：商学院２０１８１１完成时间：年月 AthesissubmittedtoZhengzhouUniversityforthedegreeofMasterResearchonOptimizationofemployeeincentiveMechanisminCompanyAByLIRui-hanSupervisor:Prof.WANGWeiMasterofBusinessAdministrationBussinessSchoolNovember,2018 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下立进行研，独究所取得的成果。除文中己经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的科研成果。对本文的研宄作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。学位论文作者：日期：年Ｉ月日Ｉ丨｜学位论文使用授权声明本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阋和借阅；本人授权郑州大学可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时一，第署名单位仍然为郑州大学。保密论文在解密后应遵守此规定学位论文作者：。曰期：ｚ父年ｕ月曰丨＾ 摘要自改革开放以来，我国的中小企业发展十分迅猛，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%，对我国GDP总量贡献高达60%，并提供了75%以上的城镇就业岗位。中小企业是实施大众创业、万众创新的重要载体，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定方面具有至关重要的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义，中小企业的发展状况直接影响着国民经济的发展水平。对于一个企业的发展，人是不可或缺的一个灵魂因素。要适应激烈的市场竞争，必须确保以最小的生产资源投入获得最大的产出，而人力是生产资源中最具可增值性和可挖掘性的组成部分。员工是企业生产经营的人力主体，是企业的灵魂，是企业生存和发展不可或缺的重要力量。采取合理有效的激励机制，是企业充分调动员工积极性的重要手段，是确保员工为实现企业的宏伟战略目标而全身心投入的关键环节。企业要在激烈的市场竞争中保持长久的生命力，必须加强人力资源管理的力度和深度，建立健全科学有效的员工激励机制，吸引和留住人才，充分发挥员工的能动性，使其为企业的持续、快速和健康发展不断贡献自己的力量。A公司由于成立未久，员工激励机制的建设起步较晚，相关理论和实践经验与知名企业相比较为匮乏，近年来尽管陆续采取了系列员工激励措施，并取得了一定成果，但仍存在不少问题，未能充分发挥人力这个第一生产力的作用，未能充分调动员工生产经营的积极性和创造性，导致企业未能按照预期目标获得更好更快的发展。鉴于以上原因，本文借鉴马斯洛的需求层次理论和爱尔德弗的ERG需求层次理论等成果，运用数理统计、信效度检验等方法，对A公司的员工激励机制问题进行了研究。首先，通过问卷调查和深度访谈的方式，对A公司的员工激励机制的现状进行了概括和总结，并对A公司员工对于激励机制的满意度以及个体因素的激励满意度差异性进行了深入分析；其次，针对前文分析，对A公司在员工激励方面存在的问题进行了总结和归纳，例如员工薪酬结构不合理、绩效考核工作薄弱、员工晋升机制不健全等等；再次，依据前文分析，在借鉴相关理论成果的基础上，基于目标结合、公平性、差异性等原则，从多个方面、I 多个环节有针对性的提出了A公司员工激励机制的优化措施；最后，从强化宣传与培训工作、完善组织结构、健全制度体系等方面，提出了A公司员工激励机制的保障措施。关键词：中小企业激励机制产业园区A公司II AbstractSincethereformandopeningup,China'ssmallandmedium-sizedenterpriseshavedevelopedveryrapidly,andtheirstatusandroleinthenationaleconomicandsocialdevelopmentareincreasing.Atpresent,thesmallandmedium-sizedenterprisesregisteredbyindustryandCommerceaccountfor99%ofthetotalnumberofregisteredenterprises,contributingasmuchas60%toChina'sGDP,andprovidingmorethan75%ofurbanemployment.Smallandmedium-sizedenterprisesareimportantcarriersfortheimplementationofmassentrepreneurshipandinnovation.Theyplayavitalroleinincreasingemployment,promotingeconomicgrowth,technologicalinnovationandsocialharmonyandstability.Theyhaveimportantstrategicsignificancefornationaleconomicandsocialdevelopment.Thedevelopmentofsmallandmedium-sizedenterpriseshasadirectimpactonthedevelopmentofnationaleconomy.Level.Forthedevelopmentofanenterprise,manisanindispensablesoulfactor.Toadapttothefiercemarketcompetition,itisnecessarytoensurethemaximumoutputwiththeminimuminputofproductionresources,andmanpoweristhemostincrementalandexcavatablecomponentofproductionresources.Employeesarethemainbodyofhumanresourcesintheproductionandoperationofenterprises,thesoulofenterprises,andtheindispensableimportantforceforthesurvivalanddevelopmentofenterprises.Adoptingreasonableandeffectiveincentivemechanismisanimportantmeansforenterprisestofullymobilizetheenthusiasmofemployees,andisakeylinktoensurethatemployeesdevotethemselveswholeheartedlytotherealizationofthegrandstrategicobjectivesofenterprises.Inordertomaintainlong-termvitalityinthefiercemarketcompetition,enterprisesmuststrengthenthestrengthanddepthofhumanresourcesmanagement,establishandimprovescientificandeffectivestaffincentivemechanism,attractandretaintalents,givefullplaytotheinitiativeofemployees,sothattheycancontinuouslycontributetothesustained,rapidandhealthydevelopmentofenterprises.III AscompanyAhasnotbeenestablishedforalongtime,theconstructionofemployeeincentivemechanismstartedlate,andtherelatedtheoryandpracticalexperiencearerelativelyscarcecomparedwithwell-knownenterprises.Inrecentyears,althoughaseriesofemployeeincentivemeasureshavebeenadoptedandsomeachievementshavebeenmade,therearestillmanyproblems,whichcannotgivefullplaytotheroleofmanpowerasthefirstproductiveforce.Itfailstofullymobilizetheenthusiasmandcreativityofworkersinproductionandmanagement,resultinginthefailureofenterprisestoachievebetterandfasterdevelopmentinaccordancewiththeexpectedobjectives.Inviewoftheabovereasons,thispaperdrawslessonsfromMaslow'shierarchyofdemandtheoryandEdward'shierarchyofERGdemandtheoryandotherachievements,usingmathematicalstatistics,reliabilityandvaliditytestmethods,tostudythestaffincentivemechanismofAcompany.Firstly,throughquestionnairesurveyandin-depthinterviews,thispapersummarizesthestatusquoofemployees'incentivemechanisminCompanyA,andanalyzesthedifferencesofemployees'satisfactionwithincentivemechanismandindividualfactors'satisfactionwithincentivemechanisminCompanyA.Secondly,accordingtothepreviousanalysis,itanalyzestheincentivemechanismofCompanyA.Theexistingproblemsaresummarizedandsummarized,suchasunreasonablesalarystructure,weakperformanceappraisal,imperfectpromotionmechanismandsoon.Thirdly,accordingtothepreviousanalysis,onthebasisoftherelevanttheoreticalresults,basedontheprinciplesofgoalcombination,fairness,differences,andsoon,frommanyaspects,manyrings.Finally,fromtheaspectsofstrengtheningpropagandaandtraining,perfectingorganizationalstructure,perfectingthesystemandsoon,itputsforwardthesafeguardmeasuresofthestaffincentivemechanismofAcompany.KeyWords:SmallandMediumEnterprises,MotivationMechanism,IndustrialParkConstruction,CompanyAIV 目录第一章绪论.............................................1第一节研究背景及意义..........................................1第二节研究思路................................................2第三节创新与不足..............................................3第二章A公司基本情况与激励机制现状.......................4第一节公司基本情况............................................4一公司简介........................................................4二公司经营现状....................................................4三公司经营目标与发展战略..........................................4四公司组织结构与人力资源..........................................5第二节激励机制现状............................................9一薪酬激励........................................................9二绩效考核激励...................................................10三晋升激励.......................................................10四公司文化激励...................................................10五培训激励.......................................................11第三章A公司问卷调查与现行激励机制问题分析..............12第一节问卷设计与数据分析.....................................12一问卷设计.......................................................12二问卷信效度分析.................................................12三满意度现状分析.................................................13四个体因素的激励满意度差异分析...................................14V 第二节A公司激励机制存在的问题分析............................18一员工薪酬结构不合理.............................................18二绩效考核工作薄弱...............................................19三过分重视物质激励，忽视精神激励.................................20四员工晋升机制不健全.............................................21五培训内容缺乏针对性.............................................22六缺乏员工职业生涯规划与管理.....................................22第四章A公司员工激励机制优化原则与建议..................24第一节激励机制优化原则.......................................24一目标结合原则...................................................24二公平性原则.....................................................24三正激励与负激励相结合原则.......................................25四物质与精神激励并重原则.........................................25五差异化原则.....................................................26六时效性原则.....................................................26第二节激励机制改进建议.......................................27一合理调整薪酬结构...............................................27二优化绩效考核...................................................28三物质激励与精神激励相结合.......................................30四构建纵向发展畅通、横向发展互通的晋升渠道.......................34五优化培训体系，提升培训效果.....................................36六建立员工职业生涯规划体系.......................................37第五章A公司进行激励机制优化的保障措施..................40第一节强化激励机制优化的宣传与培训工作.......................40第二节完善组织结构，分工明确.................................41第三节健全制度体系，加强监督力度.............................41VI 第四节做好新的激励机制实施效果的跟进工作.....................42第六章结论与展望.......................................43第一节本文研究结论...........................................43第二节本文研究的局限和对未来的展望...........................44参考文献................................................45附录....................................................47致谢....................................................49个人简历................................................50VII A公司员工激励机制优化研究第一章绪论第一章绪论第一节研究背景及意义中小企业一直是欧洲经济发展的主力军。欧盟共有2000多万家中小企业，占欧盟企业总数的99.8%；德国目前约有360万家注册中小企业，占德国企业总数的99.7%。在低于欧洲债务危机的过程中，这些平均员工不足500人的中小企业发挥了中流砥柱的作用，为此德国政府将中小企业视为“市场经济的心脏和增长与就业的发动机”，把扶持中小企业发展作为“最优先的任务之一”；在日本，政府认为日本经济的繁荣靠的是中小企业的发展，中小企业创造附加值占制造业总附加值的57.7%，在韩国，国家和地方的财税收入近60%来自中小企业，可谓是韩国经济高速增长的动力。在中国，自改革开放以来，随着市场经济的不断发展，中小企业在国民经济和社会发展中的地位和作用也日益增强。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%，对我国GDP总量贡献高达60%，并提供了75%以上的城镇就业岗位，中小企业创造的最终产品和服务价值、出口总额和上缴税额分别占全国的58.5%、68.3%和50.2%。去年国务院专门就促进中小企业的发展出台了相关措施，可见中小企业的发展状况直接影响着国民经济的发展水平，对我国经济发展和和谐社会的构建有着至关重要的作用和意义。虽然无论在国际上还是在中国，中小企业都占据着国民经济发展中的重要地位，但与欧盟、日韩等国相比，我国中小企业在生存能力和竞争力上都有不小的差距。数据显示国内中小企业死亡率高，存活五年以上的企业不到7%，十年以上的企业不到2%，每年宣告破产的中小企业数不胜数。面对现状，如何更好的使中小企业在多变的市场环境下立于不败之地，提高企业的综合竞争力，抛开国家扶持政策强弱差异和地域间差异等因素，“人”无疑成了中小企业至关重要的因素。对于一个企业的发展，人力资源是一个关键因素。随着社会经济的高速发展和进步，现代企业之间的竞争日益激烈，人才竞争成为企业之间竞争的核心。在现代企业的管理中，人力资源管理无疑是一个企业的重中之重。只有加强人力资源管理，用科学的管理方法提高其管理水平，才能创造出更多的企业价值，1 A公司员工激励机制优化研究第一章绪论增加企业的自身竞争力，保持企业在变幻莫测的经济发展中立于不报之地。然而目前，我国中小企业人力资源管理的现状不容乐观，存在许多问题。员工工作满意度普遍偏低，频繁跳槽现象突出；员工自身压力大，自我价值得不到适度体现，工作效率低下，没有充分发挥主观能动性。员工的不稳定性和人才频繁替换的高成本严重制约了企业的发展。究其原因，就是我国中小企业自身弊端较多，缺乏一套系统完善的管理制度和人力资源体系。在竞争愈演愈烈的今天，人力资源管理的关键是激励机制的运行。如果一个企业的激励体制出现了纰漏，必将导致人才的大量流失，对企业来讲是巨大的损失。因此如何建立一套科学完善并行之有效的员工激励机制，并合理利用来吸引人才、培养人才、留住人，从而提高企业的核心竞争力，成为一项非常重要的课题。A公司作为助力航空港区建设的科学探索者，负责航空港五大产业园的建设与运营。以“智能终端（手机）产业园”的建设开发与运营管理为基础，逐步开发建设航空物流产业园、电子商务产业园、精密机械产业园和生物医药产业园等产业园区。虽然某公司前景可观，蒸蒸日上，但由于其成立未久，为新兴企业，因而员工激励机制并不健全，激励方式相对单一，缺乏人力资源管理经验。本文通过对某公司现行激励机制进行分析，找出存在问题和不足，并提出合理化改进建议，优化员工激励机制，提高其人力资源管理能力，从而提高工作效率和经济效益。同时，员工激励机制存在的问题好多是中小企业面临的共性问题，具有一定的代表性，因此本文的研究结论可为其他同行企业提供一定程度的参考，为中小企业长远发展提供可靠的人才保障。第二节研究思路本文以某公司现行的员工激励机制为研究对象，首先通过问卷调查法、深度访谈法、资料收集法等，对公司激励机制现状进行大概的了解；并引用国内外先进激励机制理论为基础，运用统计分析法对得到的结果和数据加以整理分析，对现有激励机制存在的问题和不足进行详细的分析。其次针对存在的问题和不足提出合理化建议，对激励机制进行进一步优化，帮助其建立一套完善有效的员工激励机制，从而提高该公司人力资源管理水平。最后结合某公司实际，对其员工激励机制改进过程提出一系列保障措施，确保改进优化工作的可实施性和高效性。同时为其他中小企业激励机制的改善提供一些可借鉴的经验，为2 A公司员工激励机制优化研究第一章绪论中小企业的长远发展提供可靠的人才保障。第三节创新与不足本文相对于同类研究方向的论文，有一点创新之处。同类论文一般都是通过对某公司现行激励机制的分析提出存在的不足和问题，并针对问题提出合理化建议。本文除了提出合理化建议外，还结合现状，为该公司员工激励机制优化过程提出了一系列保障措施，确保改进工作的可实施性和高效性。本文的不足之处有两点：一是由于篇幅和精力原因，无法对某公司的员工激励机制制定出更加详细的优化设计；二是由于认知能力和专业学术水平的限制，目前仅能从管理学、组织行为学和心理学的角度分析激励机制，这是本文的局限所在。3 A公司员工激励机制优化研究第二章A公司基本情况与激励机制现状第二章A公司基本情况与激励机制现状第一节公司基本情况一公司简介A公司成立于2016年1月21日，是由河南田川实业有限公司携手郑州航空港经济综合实验区管理委员会下属的国有独资公司——兴港投资集团合作成立，注册资金5亿元，公司经营范围包括产业园区开发与经营、房地产开发与经营等。作为助力航空港区建设的科学探索者，航田负责航空港五大产业园的建设与运营，集产业园区综合开发、园区运营、产业服务为一体，立足航空港，深耕产业经济。公司以“智能终端（手机）产业园”的建设开发与运营管理为基础，逐步开发建设航空物流产业园、电子商务产业园、精密机械产业园和生物医药产业园等产业园区。以打造企业办公总部、品质住宅区等配套服务产品为提升，形成宜居、宜业的环境优势。二公司经营现状目前，A公司已开发建设智能终端（手机）产业园，以“智慧园区、生态园区”为理念，打造智能化园区。手机产业园总目标为打造重要的智能手机生产基地和国际电子信息产业基地，园区功能布局涵盖企业总部、手机研发、手机生产、配套产业、生活服务等。如今园区建设规模达110万平方米，已汇聚全球60余家智能终端企业签约入驻，2017年手机产业园手机产能达1.96亿部，产值235.2亿元，直接带动就业1.5万余人，已然成为重要的智能手机研发生产基地。三公司经营目标与发展战略公司围绕“产业新城建造者与创新企业生态圈缔造者”战略目标，朝着“以产兴城、以城聚产、产城融合”的战略方向，匠心铸造五大产业新城，致力于创建企业发展生态圈。未来公司将逐步实现产业链服务运营体系，走向集团化运作的发展道路。4 A公司员工激励机制优化研究第二章A公司基本情况与激励机制现状四公司组织结构与人力资源A公司实行董事长领导下的总经理负责制，下设人力资源部、财务部、项目部、设计研发部、营销部、招商部、融资部、物流部、综合部和客服部十个部门(图1)。董事长总经理人财项设营招融物综客力计资务目研销商资流合服源发部部部部部部部部部部图2-1公司总体组织结构A公司全体员工共计92人，男女性别比例接近2:1，男性员工61人，女性员工31人。男性员工分布于各个岗位，主要以研发设计、项目部、物流部门居多；女性员工多分布于人力资源部、销售部、财务部等岗位。该性别分布比例符合业内规律，属于正常分布范围。表2-1A公司员工性别构成性别男性女性人数6131比例60%34%5 A公司员工激励机制优化研究第二章A公司基本情况与激励机制现状图2-2A公司员工性别构成比例如表2-2所示，从A公司员工年龄构成来看，整体呈现出年轻化状态。其中30岁以下的员工共计42人，占总人数的46%；30岁至39岁之间的员工共计33人，占总人数的36%；40岁至49岁之间的员工共计14人，占总人数的15%；49岁以上员工共计3人，占总人数的3%。员工平均年龄为34.3岁。表2-2A公司员工年龄构成比例年龄30岁以下30-39岁40-49岁49岁以上人数4233143比例46%36%15%3%图2-3A公司员工年龄构成比例6 A公司员工激励机制优化研究第二章A公司基本情况与激励机制现状如表2-3所示，从A公司员工学历构成来看，本科及以上学历55人，占比60%；大专31人，占比34%；高中及以下6人，占比6%。可看出A公司员工学历整体文化素质较高，结构配置合理。由于A公司为新兴公司，有很好的发展前景，人才需求量大，所以招聘门槛对学历要求较高。从员工年龄和学历分布来看，该公司人才济济、生机勃勃。表2-3A公司员工学历构成学历本科及以上大专高中及以下人数55316比例60%34%6%图2-4A公司员工学历构成比例如表2-4所示，A公司员工岗位主要分为管理岗、技术岗和一般人员岗，其中管理岗覆盖了高、中、基层职务，而技术岗和一般人员岗全部分布在基层。职务由高到低依次设置为董事长、总经理、总监和副总经理、主管、一般员工。目前A公司员工中高层管理人员为4人，占员工总数的4%；中层管理人9人，占员工总数的10%；技术人员为24人，占员工总数的26%；一般人员为55人，占员工总数的60%。7 A公司员工激励机制优化研究第二章A公司基本情况与激励机制现状表2-4A公司员工岗位构成比例岗位高层管理人员中层管理人员技术人员一般人员人数492455比例4%10%26%60%图2-5A公司员工岗位结构比例第二节激励机制现状本研究通过人事部主管的介绍和个别员工座谈，了解到A公司由于成立未久，对于员工激励机制的建立暂时处于初级探索阶段，并没有形成一套成熟完善的激励机制，目前的管理模式主要参考业内其他企业，现行激励机制主要由以下几部分构成：一薪酬激励A公司薪酬体系主要包括员工基本工资、月绩效工资、年终奖金、津贴和福利。如表2-5所示，其中基本工资是员工薪酬主要组成部分，占工资总额的50%；月绩效工资占30%左右；年终奖金占比7%左右；津贴占工资总额的5%左右；员工福利占比8%。基本工资包括岗位工资和工龄工资，以岗位工资为主，具有相对稳定性。岗位工资是根据员工所在岗位、所处级别核定的薪资，实行同岗8 A公司员工激励机制优化研究第二章A公司基本情况与激励机制现状同薪制；工龄工资主要按照员工工作年限核定，工龄越长，工资越高；奖金主要指年终奖，每年年底发放，与公司经营情况和效益紧密挂钩；津贴主要包括高温津贴、技术性津贴等；福利主要包括节日补贴、带薪休假、各项保险和其他福利。节日补贴指每逢各大节日，公司会给予所有员工现金或者实物补贴；各项保险包括社会养老保险、职工医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金，即所谓的“五险一金”；其他福利主要包括交通补助、话费补助、出差补助等，通常职务越高，执行标准越高。表2-5A公司员工薪酬构成体系序号薪酬结构薪酬比例岗位工资1基本工资50%~60%工龄工资2绩效工资30%3奖金7%高温津贴4津贴5%技术性津贴节日补贴5福利各项保险8%其他福利总体来讲，A公司的员工待遇还是非常不错的，基本工资相比于同行业基于中上等，为正式员工都购买了五险一金，福利待遇各方面都比较完善，中午公司食堂还提供工作餐。二绩效考核激励目前A公司实施的绩效考核主要由日常考核、月考核和年终考核组成。日常考核主要指考勤情况，有十分细化量化的制度标准，迟到、早退、请假都会和工资挂钩。月考核由各部门主管根据员工当月业绩完成情况进行评估，分为优秀、良好、合格、不合格四个档次，其中优秀和良好两个档次有人数限定。每个档次绩效工资各不相同，公司人事部门会根据当月的绩效考评来发绩效工资。年终考核由公司人力资源部门负责组织实施，员工向其所处部门提交个人全年总结，各部门进行民主测评后选出优秀员工上报给人力资源部，人力资源部进行再考核，最终根据优秀员工设置比例评选出公司优秀员工，给予一次性9 A公司员工激励机制优化研究第二章A公司基本情况与激励机制现状奖金奖励。表2-6A公司绩效考核标准考核档次人数比例绩效工资标准优秀0~10%1500良好0~20%1000合格60%~90%800不合格无上限-三晋升激励A公司目前晋升渠道相对较单一，采用以行政管理职位晋升通道为主导的晋升模式，晋升机会短缺；缺乏明确的、严密的、完善的晋升制度和流程，缺乏足够的依据和标准，晋升与考核脱节，最终主要依靠领导来决定。四公司文化激励A公司为新兴企业，成立时间不长，暂没有形成根深蒂固的企业文化，公司凝聚力还不够强大。公司目前的文化激励是通过帮助员工进行职业规划，培养员工对企业的归属感。文化环境方面，A公司工作氛围比较融洽，同事之间团结一致，相互信任和支持，公司设立的有咖啡角，便于同事们放松与交流。五培训激励A公司目前有三种培训方式：新进人员上岗培训、员工在职培训和外出学习考察培训。新进人员上岗培训主要是为新员工开展关于公司文化、公司目标、规章制度、工作流程、业务能力等的培训，帮助新员工尽快适应工作环境，更好的融入公司；员工在岗培训主要是针对工作岗位进行的专业技能和综合技能的培训，以提高员工的工作能力；外出学习考察培训主要针对中高层管理层人员和技术岗位，通常采用开展学术讲座、大学进修、参观标兵企业等方式。10 A公司员工激励机制优化研究第二章A公司基本情况与激励机制现状表2-7A公司培训激励措施培训形式目标对象培训内容公司文化/理念/规章制度/新员工上岗培训新进员工工作流程/业务能力员工在岗培训在岗员工专业技能/综合技能学术知识/进修课程/经验外出学习培训管理层人员/专业技术岗位交流11 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析第三章A公司问卷调查与现行激励机制问题分析第一节问卷设计与数据分析一问卷设计本次研究采用传统的问卷调查法进行数据采集，通过问卷对A公司员工满意度进行调查，了解A公司现行员工激励机制的问题和不足。此次问卷调查采取无记名方式，问卷主要设计两大块内容：一是员工基本情况，包括员工的性别、年龄、学历和所在岗位；二是员工满意度调查，主要设计薪酬待遇、绩效考核、晋升机制、学习培训、职业规划等内容。所填选项分为十分满意（5分）、基本满意（4分）、一般满意（3分）、不太满意（2分）、很不满意（1分）五个档次，根据所填选项计算出最终分值。此次调查共计发放问卷92份，覆盖了公司各个工作岗位的全体员工，回收后剔除无效问卷，实际得到83份有效问卷的数据。其中，无效问卷是指有题项没打分,或恶意打分(全打最低分/最高分)。具体的问卷发放和回收情况如下表3-1所示：表3-1问卷回收情况表职务岗位发放问卷回收问卷有效问卷有效率高层管理444100%中层管理999100%技术人员24232292%一般人员55514887%二问卷信效度分析(一)信度检验研究采用Cronbach'sα系数对激励满意度调查表的信度进行分析，获得值越大则其内部一致性越高,信度越高，通常将单项α系数>0.7、总表α系数>0.8作为问卷信度较好的衡量标准。表3.2给出了公司员工激励满意度变量的α系数，可以看到表中各项目的α系数均大于0.7且总表α系数>0.8，说明问卷的内部一12 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析致性较好。表3-2满意度问卷Cronbach'sα系数量表分类项目数量信度系数总量表210.826薪酬福利30.865绩效考核40.842学习培训50.794职业规划20.778晋升机制30.761其他40.713(二)效度分析问卷采用Bartlett球形检验和KMO检验法，对问卷数据的效度进行检验，如表Bartlett球形检验用于检验群体相关矩阵间是否存在共同因素，根据P值大小来衡量是否适用于因子分析，KMO检验根据KMO值衡量是否适合做因子分析，KMO值越接近于1则变量间相关性越强，原有变量越适合做因子分析，一般情况将KMO值>0.5作为衡量标准。表3-3Bartlett球形检验和KMO检验抽样适当性数值KMO0.806Bartlett球形检验近似卡方1652.726Sig.0.001三满意度现状分析通过对调查问卷的数据进行统计和整理，得出A公司现行激励机制员工满意度调查表如下：表3-4激励机制员工满意度调查表激励十分基本一般不太很不总分因素满意满意满意满意满意薪酬福利23282480315绩效考核121826207257学习培训18282310429513 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析职业规划1318231613251晋升机制1216222310246图3-1激励机制员工满意度如图3-1所示，根据A公司员工在本公司薪酬福利、绩效考核、学习培训、职业规划和晋升机制五个方面的选择人数以对应的分值数，可计算出五个激励因素满意度总分值分别为315、257、295、251、246分。由此我们可以看到A公司员工对于该公司薪酬福利和培训学习方面得分较高，满意度相对较高。对于绩效考核、职业规划和晋升机制三方面分值都相对比较低，满意度较低，由此可以看出A公司只有在的激励机制仍然存在很多问题的。后续将详细分析A公司现行激励机制存在的问题和不足。四个体因素的激励满意度差异分析(一)性别因素对激励满意度影响对A公司不同性别的员工的激励满意度进行了独立样本T检验,如表3.6所示：14 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析表3-5不同性别员工激励满意度T检验性别样本数N评分均值标准差TP男543.7450.923薪酬福利0.8890.006女283.8220.631男543.1010.829绩效考核0.6150.322女283.0940.525男543.3610.917学习培训0.6260.412女283.3490.625男543.0270.817职业规划0.5290.516女283.0180.491男542.9810.789晋升机制0.7430.034女282.9260.484结果表明，不同性别的公司员工在薪酬福利和晋升机会方面均表现出显著差异。女性比男性比在薪酬福利满意度更高，这可能是由于当前男性的社会现状所决定，女性的薪酬基本用于自身消费，而男性则受到购房压力、家庭压力等因素的影响，对薪酬具有更高的追求。男性比女性在晋升机制的满意度更高，可能是由女性自身的特点所决定，由于生育和家庭等因素的影响，女性在职场中处于相对弱势，而当前公司较为单一的晋升机制导致本就处于弱势的女性更难得到晋升。(二)年龄因素对激励满意度影响对A公司不同年龄段员工的激励满意度进行独立样本T检验，得到结果如表3-6所示：表3-6不同年龄员工激励满意度T检验年龄样本数N评分均值标准差TP30岁以下423.8010.82330-39岁333.7910.731薪酬福利0.6870.63440-49岁143.7990.61649岁以上33.8180.54530岁以下423.0940.811绩效考核0.5370.32230-39岁333.0960.66215 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析40-49岁143.0990.61949岁以上33.0980.58630岁以下423.3600.79530-39岁333.3580.665学习培训0.5840.41240-49岁143.3540.51249岁以上33.3580.81730岁以下423.0250.89830-39岁333.0260.647职业规划0.6280.51640-49岁143.0210.73649岁以上33.0180.70630岁以下422.9930.78930-39岁332.9430.484晋升机制0.7840.01540-49岁142.9150.64849岁以上32.9260.712结果表明，不同年龄段的公司员工在晋升机会方面表现出显著差异。随着年龄的增大，员工对晋升机制的满意度越低。在单一晋升机制下，年龄的增大使得竞争力也逐步下降，导致晋升难度越来越大，晋升希望变小，因此年龄越大对晋升机制的满意度越低。(三)学历因素对激励满意度影响对A公司不同学历水平员工的激励满意度进行独立样本T检验，所得结果如表3-7所示：表3-7不同学历员工激励满意度T检验样本数学历评分均值标准差TPN本科及以上63.7340.675薪酬福利大专313.7820.4610.6910.032高中及以下553.7990.740本科及以上553.0910.608绩效考核0.4040.448大专313.0960.52716 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析高中及以下63.0990.448本科及以上553.3600.426学习培训大专313.3560.5110.5380.645高中及以下63.3590.578本科及以上553.0200.443职业规划大专313.0180.6150.6180.312高中及以下63.0270.550本科及以上552.9880.457晋升机制大专312.9610.5590.6380.097高中及以下62.9330.413结果表明，A公司不同学历的员工在薪酬福利方面表现出显著差异。这是由于学历差别导致的薪酬上的差别并不明显，由于基本工资中不含学历工资，高学历人才和低学历员工没有学历工资的差异化，大大降低了高学历员工的满意度，因此导致本科及以上学历的员工对福利薪酬的满意度评价较低而大专和高中以下学历的员工对此的满意度相对较高。(4)岗位因素对激励满意度影响对A公司不同岗位员工的激励满意度进行独立样本T检验，所得结果如表3-8所示：表3-8不同岗位员工激励满意度T检验岗位样本数N评分均值标准差TP高层管理43.8290.511中层管理93.8010.800薪酬福利0.6870.044技术人员243.7990.491一般人员553.7670.486高层管理43.0990.436中层管理93.0910.420绩效考核0.5460.218技术人员243.0980.548一般人员553.0900.405学习培训高层管理43.3550.6270.6570.31617 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析中层管理93.3540.424技术人员243.3570.604一般人员553.3540.800高层管理43.0180.488中层管理93.0190.757职业规划0.6180.578技术人员243.0210.666一般人员553.0230.512高层管理42.9550.696中层管理92.9730.563晋升机制0.4950.662技术人员242.9490.546一般人员552.9590.402结果表明，A公司不同岗位的员工在薪酬福利方面表现出显著差异。这是由于岗位差异导致的薪酬上的差别，使得不同岗位员工对福利薪酬的满意度评价差别较大，高中层管理人员的薪酬待遇相对较好，满意度也相对较高，其次是技术人员，一般员工对薪酬的满意度则相对较低。第二节A公司激励机制存在的问题分析一员工薪酬结构不合理（一）A公司现行员工基本工资所占比例过高，且基本工资主要是以岗位、级别等客观因素决定的，同岗同薪，不能提现员工主观能动性所产生的差异性。这就导致相同岗位上，能力突出员工和能力平平员工基本工资是毫无差异性的，大大影响员工积极性。（二）工龄工资标准设置较低，拉不开差距。A公司的薪酬结构中虽有工龄工资，但是标准为4元/年，按此标准计算，一个在企业工作了二十年的资深员工与新员工工龄工资只差80元。这样的工龄工资好似一项摆设，其价值未能充分发挥。（三）薪资结构中学历工资的增长空间不高，降低了对高学历人才的激励作用，同时不能够激发公司员工继续学习深造的热情，不利于公司人才发展。（四）目前A公司所有员工的薪资结构中，只有基本工资、绩效考核工资、18 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析奖金、津贴和福利，这些都属于短期激励。薪酬中没有长效的激励手段，尤其是对于高层管理者，没有员工持股、股权分配等长期激励手段，这不利于公司的长期发展。二绩效考核工作薄弱(一)考核标准单一，偏于考勤考核。绩效考核偏重于日常考勤考核，对于迟到早退、病事假等日常考勤事项已形成了一套很细致的量化标准，但考勤只能作为绩效考核的一部分，并不能代替绩效考核所有内容。月绩效考核缺乏一套完善的考核标准，如只是泛泛提到月考核和当月员工业绩挂钩，但并没有具体考核标准和量化标准，概念模糊，主观因素起决定性作用，经常出现“基本上”、“比较好”、“有一定能力”等泛泛的语言。业绩考核偏于考勤考核会导致大家工作标准倾斜完成考勤而忽视工作业绩和质量，比如一个业绩很好的员工，可能会因为迟到早退或者病事假而评不上优秀档次；一个业绩平平的员工却因为保证了日常考勤而评到优秀档次，这样本末倒置，不利于公司效益的提升。(二)平均主义思想严重大多数部门平均主义思想严重，主管领导乐于充当好好先生，为了不得罪人，大家轮流坐庄。归根结底是因为缺乏一套明确严密的考核制度和流程，造成考核流于形式，只是需要走的过场，没有起到实质性的激励作用。(三)考核缺乏公正性这主要体现在年终考核方面，年终考核没有形成一套公开的考核标准和流程，往往根据简单的排名情况和领导印象。并没有严格和员工业绩紧密挂钩，决定权往往在领导手里。这就容易出“晕轮效应”。晕轮效应在考核中体现为考核者一方对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价，在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或者一无是处。这样一来考核结果容易受上级情感上的亲疏远近影响，缺乏公开公正透明原则，导致考核结果难以得到大家的充分认可，不少员工抱有怨言，同事之间的矛盾也容易滋生。(四)考核结果没有充分利用虽然每次会公布员工的考核结果，但仅限于和绩效工资与年终奖挂钩，没有作为今后晋升任免、调薪、奖惩的依据。对于个别员工严重的工作失误和违19 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析纪现象，只是简单的批评教育和小幅度扣工资，与员工的自身利益挂钩程度不够。这样一来，绩效考核就失去了激励作用，因为考核结果的好坏带来的差异程度不足以激励员工重视绩效考核。考核结果只是简单反馈给员工，没有详细对员工进行解释和分析，员工不知道自己哪方面做得好，哪方面做的不好需要改进，不利于员工今后的成长。三过分重视物质激励，忽视精神激励从A公司现行激励机制来看，公司十分重视对员工的物质激励，薪酬福利都十分可观，在业内处于中上等的水平，员工的业绩与奖金息息相关，能者多得。物质激励固然重要，因为物质基础决定上层建筑，物质是人类生存的基础，衣食住行是人类最基本的物质需要，物质利益对人来讲是永恒的。特别对于A公司这种新兴公司，初期以丰厚的物质激励来吸引人才并留住人才是十分必要的。但物质激励不能作为唯一手段，如果一个公司的员工一切都已追求物质最大化为出发点，以金钱作为一切工作的衡量标准，长期下去员工会因企业文化的空白而缺乏归属感，当其他公司提出更大的物质刺激时，员工会毫不犹豫的选择跳槽。这时仅靠物质激励是远远不够的。根据马斯洛需求理论，当人们低层次的物质需求达到满足后，就会开始追寻精神层面的需求。企业文化是企业的一种文化价值观，用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观和道德观，来凝聚企业员工的归属感，调动员工积极性，是连接员工自身发展与公司全局发展的重要纽带。一个企业文化浓厚的公司，会呈现出积极向上的工作氛围，激发员工的工作热情和主观能动性，增强员工的责任感、认同感和归属感，无形中增强了企业凝聚力。而一个企业文化匮乏的公司，人心涣散，员工只追求自身利益最大化，不考虑企业的整体利益，缺乏大局意识，格局狭小，缺乏企业归属感，导致公司凝聚力不足，从而制约公司长远发展。A公司为新兴公司，还没有形成浓厚的企业文化，公司上下对企业文化缺乏深层次的理解，对企业长远的战略目标和发展愿景缺乏清晰的认知，尤其作为基层员工，普遍认为企业的长远发展事不关己，企业文只是一个空洞的概念，企业的发展愿景是高层领导的事情，离自己太遥远，只关心与自身利益密切相关的工资待遇、升迁加薪等要素。管理者与基层员工缺乏有效沟通，对员工的需求所知甚少，对基层员工关心不够，忽视员工追求自我价值的实现，导致员20 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析工情感上生疏。管理者与员工之间只是雇佣与被雇佣关系，没有形成“尊重”与“负责”的工作环境。四员工晋升机制不健全(一)员工晋升通道单一A公司采用以行政管理职位晋升通道为主导的晋升模式，晋升模式单一。虽然A公司也存在技术晋升通道，但通道狭隘。技术晋升所带来的利益无论在薪酬方面，还是在权利、环境、日后机会等方面，都远远不及行政管理职位的晋升所带来的利益，因此技术晋升对员工的吸引度不够，激励效果不明显。另外，中国传统“官本位”思想根深蒂固，这就导致企业中的专业技术人才如果不被提升为部门经理、项目经理等管理头衔，会觉得不受重视，没有发展出路，总会有低人一等的感觉。这种晋升机制容易导致大部分员工偏好行政管理职位晋升，许多技术型人才也热衷于走行政晋升通道，加大了行政管理职务晋升通道的容量膨胀，造成体系紊乱。会出现员工技能与岗位不匹配现象，造成“优秀的技术人才变为劣势的管理者”局面，浪费人力资源，不能充分发挥各个员工的自我价值。（二)没有形成规范的晋升制度A公司没有形成一套规范的晋升制度，缺少明确的量化的晋升标准，晋升过程中弹性较大。晋升的决定权主要掌握在少数高层管理者中，这样一来管理者的感情亲疏就会起很大的影响，这就造成晋升结果会有很大程度上的主观性，不够客观真实。有些做出很多工作业绩的员工可能由于某方面得罪了领导，得不到领导赏识，从而一直未能得到晋升机会；而有些没有做出成绩的员工，却由于很会迎合领导，深得领导喜爱，从而得到晋升机会，这就导致晋升机制缺乏客观性。另外该公司的晋升机制缺乏群众队伍的参与和监督，程序不透明公开，这就容易出现暗箱操作、走关系的可能性，导致晋升缺乏公平性和公正性，得到晋升的员工未必会受到大家心中的认可。长久以来会减弱晋升机制的激励效果，大家会认为所谓的晋升名额早已是高层内定而来，再付出努力做出成绩也无济于事，大大降低员工的工作热情。(三)没有明确的降职通道只有晋升标准，没有降职标准，员工能上不能下是企业存在的共性问题。由于A公司只有晋升机制，一旦晋升后，只要管理人员没有太大的过失，即便21 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析工作能力不强或者业绩不佳也不会有降职减薪、待岗学习的危险，所以很多员工为了得到晋升，会只考虑眼前效益，不顾部门和企业的整体利益，采用一切办法先达到晋升标准。一旦得到晋升机会后，往往只享受晋升带来的利益，工作积极性大幅下降，并没有履行新岗位需要的职责，更无法创造与新岗位匹配的效益。晋升的目的是选拔与岗位相匹配的人才，但无效的晋升会导致员工的倦怠，造成人才的浪费，降低企业的生产效率，不利于企业的长久发展。(四)晋升过程忽视个体员工的岗位适应性A公司目前晋升依据主要是员工目前已经完成的工作业绩，对各项岗位所需的工作能力和晋升员工的能力、性格品质等缺乏深度剖析。只要员工能够带来既定的工作效益，就给他提供晋升机会，这种做法会导致员工可能无法胜任更高层级的工作，出现“彼得原理”现象。有些业绩很强的员工，或许并不适合做管理者，忽视个体员工岗位适应性的晋升体制是不科学的，会造成人力资源的不合理配置，影响企业的效率和效益。五培训内容缺乏针对性A公司虽然目前开展员工培训的频率比较高，培训方式也比较多样化，但在开展相关业务知识培训的过程中，培训内容对培训人员的针对性不强，没有进行分人员、分层次、分部门的培训工作。导致培训过于盲目性，缺乏针对性，取得的成效一般。另外培训时间的选择上基本都是利用员工休息时间进行培训，临时性增加的培训密度大，这就容易造成部分员工产生抵触情绪，参与热情不高，影响培训效果。从培训工作的实际情况来看，A公司只注重了培训计划、培训实施等前期工作，却忽视了受训人员回到工作岗位后将培训成果转化为工作运用的后期管理工作。造成普遍的情况为受训人员回到岗位后，工作态度、技能和工作能力的提升、效益提升与期望值有较大的差距，没有真正做到“学以致用”。另外对培训成效考核的缺乏导致部分员工存在“混”的心理，虽然每一次培训都按时参加了，但并没有真正用心学习，存在人在心不在的现象，导致培训流于形式。培训成果不能充分转化，造成了培训工作的浪费，造成了企业金钱成本和人力成本的浪费，使培训失去了应有的价值。22 A公司员工激励机制优化研究第三章A公司激励机制问卷调查与存在问题分析六缺乏员工职业生涯规划与管理“职业生涯规划也叫职业规划，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分许与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。”对员工进行职业生涯规划管理是人力资源管理的一项重要工作，即企业不仅要最大限度利用员工的能力来壮大企业发展，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大潜力的机会和条件，使员工和岗位实现实质性的匹配。然而A公司在员工职业生涯规划管理上存在着一些问题：(一)一味重视企业发展目标管理，忽视员工职业生涯的自我管理。A公司将员工的自我认知与职业发展规划视为员工自身的事情，没有设立员工评估中心，企业人力管理者无法了解和测评员工的自身特点、能力水平、以及员工自身的发展愿景，不能对员工提供适时的指导和帮助，出现员工水平与职位不匹配的情况，导致员工缺乏主观能动性，公司和员工自身无法实现共同发展。(二)没有搭建帮助员工实现职业生涯自我管理的信息平台。企业内部岗位信息不透明，信息沟通与交换不通畅，员工在进行职业规划时，对各个岗位的具体情况和潜在的晋升机会缺乏明确的认知，导致员工可能做出不明智的选择。(三)没有形成一套科学动态的职业规划体系。没有定时帮助员工进行职业分析、制定短中期目标，并为实现目标提供一系列的培训和进修活动，缺乏制度保障。23 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议第四章A公司员工激励机制优化原则与建议在优化和实施员工激励政策时，必须遵守一定的原则，才能进一步提高激励机制的效果和作用。第一节激励机制优化原则一目标结合原则企业经营效益的好坏影响着每一位员工的利益和生活质量，员工工作努力与否直接影响着企业效益和发展，二者相辅相成，互相制约。因此在设计新的员工激励机制方案时，要遵循个人目标与企业发展目标相结合的原则。激励目标的设立既要与公司发展的长期、中短期目标相一致，又要满足员工的需求，与个人发展目标相一致，有效将企业目标和员工个人目标统一起来。这样才能有效对员工起到更好的激励作用，引导员工充分发挥主观能动性，从而为企业创造更大的收益，促进企业长期繁荣发展。二公平性原则激励机制的设计必须要体现公平性原则。早在两千多年前，孔子就提出了“不患寡而患不均”的观点。亚当斯密公平理论的基本观点指出“人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响员工的工作动机和行为”。因此公司在设计优化员工激励机制时和实施激励机制的过程中，都必须遵循公平性原则。尽量做到不被管理者的主管意志所左右，减少人为因素对员工绩效考核评价的干扰。激励机制的设计要体现出多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，做到机会均等、考核标准相同、实施过程公平公正，这样的机制才能够得到企业员工的认同和拥护，才能有效运行，起到实质性效果。同时因为人们的心理活动中往往产生过高估计自己的劳动和作用，压低他人的贡献和绩效，从而产生不平衡心理，所以管理者要对员工多做正确的引导，帮助员工形成正确的公平感。24 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议三正激励与负激励相结合原则激励分为正激励与负激励。正激励是对员工符合企业目标的期望行为进行嘉奖，鼓励这种行为多次出现，即提高员工的积极性；负激励是对员工违背企业目标的非期望行为进行惩罚，避免这种行为的再度发生，使员工行为积极转向正确方向。正激励带有目标性和利益性，一旦企业缺乏健全规范的管理制度，容易形成员工之间恶性竞争的局面，有些员工为了实现目的会不择手段，对竞争对手的利益甚至对企业的效益带来损害。一个企业若只有正激励，反而会影响激励机制的效果，不利于企业发展，负激励正好弥补了这些不足，对员工行为起到了约束规范作用。但由于负激励具有一定的消极作用，容易令员工产生挫折和失落心理，运用过度会挫败员工积极性，产生逆反心理，这就违背了激励机制的初衷，所以应该慎用。实施过程中要遵循适度性原则，奖励过多容易造成员工自我膨胀，产生骄傲自满的情绪，也会给企业带来高额成本；奖励过少对员工起不到激励作用，不足以激发员工动力，让员工产生不被重视的想法。同样惩罚过多会让员工产生消极心理，惩罚过少又不足以使员工引以为戒，意识不到错误的严重性。综上企业应采取二者相结合，正激励为主，负激励为辅的方式，适度激励，对公司员工激励机制进行优化和改进，力求达到事半功倍的效果。四物质与精神激励并重原则员工激励来源于员工需求，根据马斯洛需求理论，需求既包括物质层面，又包括精神层面的。物质需求是人类最基本的需求，而物质激励是指对优秀完成本质工作的员工给予现金、物品等实物性的奖励，满足员工现行阶段生存的需要，能够直接激发员工的工作动力和热情，具有立竿见影的效果，提高员工的工作积极性，促进企业效益的提升。另一方面，近年来随着物质水平的丰富，人们逐步具有了更高的精神追求，精神激励则是指给予表扬，赐予荣誉等方式激发公司员工的工作热情以及使命感、归属感，实现员工职业生涯发展的个人价值，从而为企业创造更高的效益，促进企业的长期发展。现代企业的激励机制应当秉持物质激励与精神激励并重的原则，既要有物质激励提高优秀员工的待遇，又要以精神激励促进企业内涵和文化的发展，以精神激励构建优秀榜样，有效遏制人才跳槽的现象，为公司留住人才，为企业的长久发展提供动力。25 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议长期激励促发展，短期激励促收成。短期激励旨在满足员工现行阶段生存的需要，能够直接激发员工的工作动力和热情，具有立竿见影的效果；长期激励旨在满足员工个人职业生涯发展的个人价值实现的需要，建立长期激励政策能够提高员工对企业的忠诚度和归属感，树立主人翁意识，从而更加积极地为企业创造收益，促进企业的长期发展。设计员工激励机制方案时，要注意坚持长期激励和短期激励相结合原则。例如当员工超额完成某项工作目标时，公司应给予针对这项工作的额外奖金或者增加年终奖，这属于短期激励。除了短期激励，企业还应建立长期激励机制，尤其是针对企业高管，要把这些人员的利益与企业的长期利益捆绑在一起，比如实行年薪制，股权激励制等。长期激励机制可以避免员工只追求短期利益最大化的现象，有效遏制人才跳槽，为公司留住人才，和企业共发展，共荣辱。五差异化原则人具有自然属性和社会属性的特征，不同岗位、不同职级、不同年龄阶段、不同文化背景等员工之间的需求是不尽相同的，因此企业在设计员工激励方案时，应该考虑到这种不同员工之间差异化的存在，了解不同类别员工的需求，做好需求定位，给予差异化激励。例如对男女职工提供不同的体检项目、对管理人员和技术人员制定不同的考核标准、对一般职工和管理者给予不同的激励方式等。另外，即使对于同一个员工，随着年龄、岗位和职级的变动，个人需求也会随之改变。激励机制应及时作出调整和改进，真正做到按需激励，才能最大程度调动员工积极性。例如对岗位变动者执行新的薪酬、对职级晋升者提供新的办公环境等。六时效性原则激励时机是激励机制的一个关键要素，不同工作内容的激励时机是不一样的。对于短线性的工作，由于其具有人员单一、目标具体、时限性强等特点，所以应给予及时性的激励，若激励延时，则会大大降低激励机制对员工的刺激作用，甚至对造成员工对企业信誉的质疑。如签下一大笔合同、超额完成某项具体工作都应该给予及时性激励。对于长线性的工作，尤其其具有范围广、周期长等特点，应该给予延时激励。即等某个工作阶段或整个工作周期结束后，企业要进行综合验收、考核评比后方可实施激励。如果采取即时激励，容易草26 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议率处理，以偏概全，导致激励出现偏差。第二节激励机制改进建议一合理调整薪酬结构(一)提高绩效工资所占比重基本工资是相对固定的，不能体现员工个体差异性。员工的工作能力、创造效益、和个人价值都体现在绩效工资方面，绩效工资比重过少会导致出现员工创造效益所得到的回报不及资历增加得到的回报，大大降低工作热情。因此只有提高绩效工资的比重，才能够真正调动员工积极性，鼓励员工在自己的岗位上更多得为企业创造价值。(二)基本工资中加入学历工资学历工资的增加可以帮助企业吸引高学历人高文化人才，还可以在企业内部形成积极向上的学习氛围，促使员工自觉学习深造，提高文化和技能，提升整个企业的人员素质水平。尤其对于高层管理岗位和专业技术岗位，更需要高学历高文化高素质的人才才能胜任。(三)制定抛物线型工龄政策将工龄工资分成长期、成熟期和衰退期，根据边际贡献率的不同，制定不同分配标准，充分结合员工对企业抛物线型的贡献规律（青年员工渐长、中年员工快长、老年员工慢长）。抛物线型工龄政策既体现了对老员工为企业做出多年贡献的肯定和答谢，帮助减少员工流动率，同时打破了论资排辈的现象，对提高员工积极性起到激励作用。(四)将长期激励手段纳入薪酬体系可对公司高管和核心技术人员实行员工持股计划，使他们作为股东，将自身利益与公司利益紧密结合，与企业共同发展。二优化绩效考核(一)建立健全绩效考核流程办法，确立关键绩效指标体系绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，绩效考核又是绩效管理的最重要一环，但是很多企业不能设计出一套可行的绩效考核指标体系，导致绩效考核工作流于形式。A公司的绩效考核过于片面，仅仅以日常考勤量化标准作27 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议为绩效考核的绝大组成部分，年终考核也主要在于管理者的主观印象和评价，并没有形成一套真正的绩效考核体系。当然与员工绩效相关的要素多种多样，绩效考核并不是也不能对所有绩效要素做出全面评价，因此关键绩效指标就应运而生。关键绩效指标（KPI）是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将员工的岗位工作与企业发展战略目标相联系，层层分解，是每个员工的个人绩效与部门绩效、与整个公司的效益紧密挂钩。在设计关键绩效指标的时候，要遵循SMART原则，即关键绩效指标必须是具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和以时间为基础的（Time-based）。确立关键绩效指标可遵循以下流程：首先按照从宏观到微观，即从公司战略目标到个人目标的顺序，依次建立各级的指标体系，层层细化；然后设定评价标准，即在各个指标上分别应该达到什么样的水平；最后对确定的关键绩效指标进行审核。(二)考核方案要体现职务层级化和岗位差异性一个企业的组织框架是由不同层次构成的，处在不同层级的员工所担当的职责和任务是不同的；同样不同岗位性质对员工的要求也是不一样的，因此在制定绩效考核方案时候要实现分层分岗的多样化考核，考核标准不能千篇一律。对于决策层，应当实施年薪制，日常规范考核权重应当减少，更应侧重于效益指标的考核，例如侧重决策者的能力和素质、股东满意度、公司在资本增值方面的表现等。因为决策者的决定直接影响着公司发展方向和战略目标，应建立结果导向型的考核体系，使决策者的个人利益与公司利益紧密挂钩，做出的每个决策都应慎之又慎，控制决策失误，考核周期可为半年一次。对于管理层，即公司的中层（各部门负责人），应采取目标管理法，适当降低效益指标的权重，注重对他们的工作过程考核，将主要经营目标进行量化，加强工作过程中的督导、传达沟通等职责，以发挥他们日常工作中的积极性和主观能动性，考核周期可为一季度一次。对于执行层，即公司一般员工，绩效考核应当侧重两个方面。一是对岗位责任的考核，定岗定责定任务，最终以是否履行岗位职责、完成岗位工作任务为标准进行考核，这样可以提高员工的责任意识和工作效率，有效遏制出现员工工作懈怠、疏忽大意的现象。而是对员工工作态度和行为规范的考核，包括日常考勤、待人之道、工作纪律等方面，以此规范员工行为，端正工作态度，有利于公司良好风气和企业文化的形成，考核周期可为一月一次。28 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议对于不同岗位性质的考核标准也有有所不同，例如对于管理类岗位，考核指标很难做到量化，考核内容主要是工作任务和经济指标完成情况。对于生产类和销售类岗位，考核指标比较容易量化。生产类主要考核指标是产量，质量、耗能、环保等均可作为辅助指标；销售类岗位考核指标是销售量，或者是销售量和销售额相结合进行考核，可实施提成制。(三)充分利用考核结果目前A公司缺乏一套完善规范的绩效考核体系，考核只是流于形式，考核结果缺乏公正性，因此考核结果仅仅和薪酬中的一小部分挂钩，没有充分利用绩效考核的结果，充分发挥其作用。绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，还应作为晋升、降级或者职务调整的依据。若员工在某一方面绩效考核成绩突出，则可考虑晋升，给与该员工在这一方面更多的发挥空间；若员工在某一方面工作绩效考核不够优秀，可能是该员工能力欠缺不能胜任该项工作，也可能是因为该项工作与员工的能力范畴不匹配，可通过调整岗位，使员工在合适岗位上创造价值；若员工考核不合格，很可能是该员工工作态度存在问题，可通过降职、减薪、警告等方式鞭策，若无济于事，则可解除合同，不留无用之人。此外，绩效考核结果还应作为发掘人才和培训教育的依据。员工绩效不佳很可能是业务水平、技能、知识等方面出现短板，发现问题后公司可有目的性的开展与之相适应的培训学习，解决这些“瓶颈”问题，帮助员工提升能力，胜任工作。从而避免了不分主旨，不分人群的盲目培训，大大浪费了人力、财力和精力，成效甚微。最后，绩效考核结果可作为帮助员工进行职业生涯规划的依据。根据员工每一次的绩效考核结果和长期以来的绩效提高过程，可以对员工制定一个长远工作绩效提升和工作能力改进的系统计划，明确员工未来发展方向和途径。(四)建立有效的绩效考核反馈机制绩效反馈是绩效考核工作的最后一环，也是极其关键的一环，能否达到绩效考核的预期目的，取决于绩效反馈的实施。绩效反馈主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。目前A公司只是将考核结果通报给员工，并没有建立有效的绩效反馈机制，完善绩效反馈机制要注意以下几个方面：首先，绩效反馈面谈之前，要明确目的不是追究责任，不是指责谩骂，所以谈话时要营造轻松的氛围，要对事不对人；其次，谈话过程中，对于员工好的方29 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议面要大力加以肯定，总结成功经验。对于不好的方面，和员工一起分析存在的问题，提出建设性的建议，共同制定优化方案；第三，结合上一周期的绩效完成情况，对员工要提出新的目标和工作任务，实际上是帮助他们制定新的绩效计划；最后，绩效反馈谈话后，对于双方达成的解决方案，要对其实施过程进行追踪。(五)加强绩效考核监督，建立畅通申诉渠道为了确保绩效考核结果的公平性公正性和公开性，公司应加强绩效考核的监督力度，抽调专门人员组成监管组，对各个周期的绩效考核实施进行监督检查。监管组应建立畅通的申诉渠道，多听取员工的意见，对于有争议的考核结果，要进行核实，确保大家信服。三物质激励与精神激励相结合精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励。精神激励主要是为了满足员工精神层面的需求，是一种低成本高效率的激励方式，力量不可低估，与物质激励相结合，用来调动员工积极性、主动性和创新性。A公司可从以下方面丰富精神激励形式：(一)情感激励一个成功的公司，不仅应该能够创造高额的利润，还应拥有融洽和谐快乐的工作氛围，同事之间应该相互关心、相互尊重、相互信任、相互理解。公司就像一个大家庭，领导者扮演着“家长”的角色，首先应该做到情感上真正关心员工，主动关爱下属。从一些细节上下功夫，比如为生日为相同月份的员工举办集体生日会；给过生日的员工发一条祝福短信；了解员工家庭状况，适当帮助困难员工，慰问困难员工；三八妇女节为女性员工举办有意义的活动，尊重女性等等。这些都是微不足道的事情，但正是这些细节能够让员工感受到被关爱、被尊重，情感上得到满足。将心比心，员工也会为公司尽职尽责，尽心尽力创造价值。其次，管理者应该学会倾听和沟通。公司出台新政策或者在某项事情上出现争议时，应该开诚布公的召集员工们的意见，倾听不同的声音，和员工进行充分沟通和交流，尊重并考虑员工的意见，而不是一味以职位和身份压服。这样最终的决定才具有说服性，实施起来才更加容易。再次，管理者要看到员工的努力和进步，学会赞美，学会微笑。当一个普通员工的努力和进步得到了管理者的认可和赞美，可以带给他强烈的满足感和自豪感，不亚于物质激励带30 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议来的影响和效果。一个人的努力和成就一只有被认可，才能鼓励他继续努力，干劲儿十足，否则会产生强烈的失落感，降低工作热情。最后，管理者要学会宽容员工的过错。人非圣贤，孰能无过。作为管理者，如果对员工过于苛责，任何一点小错误都严厉指责，难免会令员工心理上与之疏远，觉得不近人情，同时丧失自信心，甚至对自己的能力产生怀疑。对于小毛病和小缺点，管理者可以换一种方式，在沟通交流中平和指出，这样员工更容易接受批评，并积极改正。当然宽容并不等同于纵容，宽容是以退为进，是带有目的性和计划性的退让，而纵容则是没有底线的放纵，是一种消极行为。(二)荣誉激励荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的，通过给予员工荣誉激励，使员工感受到自我价值的实现，大大增强自信心，从而提高员工的工作热情和自信心，进一步提高员工归属感。拿破仑将军十分重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”的原则。荣誉激励的具体措施有：1.定期可开展优秀员工的评选活动，并颁发证书或奖章。企业要公布评选流程和标准，要设置具体化、唯一性的奖励名称，比如“最佳销售奖”、“创新设计奖”等，切记名称不可过于笼统广泛，将会给人华而不实的感觉。获奖者一定要被授予证书或者奖章，因为证书和奖章是荣誉的象征，代表着认可和尊重。2.授予员工头衔和名号。每个人都有一定的虚荣心，一个令人满意的头衔可以激发员工的荣誉感。同时，授予员工与业务相关的头衔可让员工切身感受到自己在这项工作中的重要性，从而大大增加岗位责任感。3.给予员工非业绩性竞争荣誉。公司除了在工作业绩方面给予员工竞争荣誉，还应注重非业绩性竞争荣誉。一位员工在业绩方面不属于佼佼者，并不代表在其他方面不具备优势，作为管理者，要善于观察到每一位员工的优势。比如有些员工爱岗敬业、尽职尽责，有些员工多才多艺，为企业注入活力，丰富企业文化生活，对这些非业绩性的突出表现也应该给予荣誉激励。经常提别人的长处，可以让他变得更加优秀。通常人们受到赞许，会激发出更强的力量。4.颁发集体荣誉。公司要对做出贡献的团队颁发集体荣誉，形成一种团结向上、友爱互助的融洽气氛，将集体荣誉和个人荣誉结合起来，有助于员工意识到团队协作的重要性，有效发挥团队的作用。5.计荣誉墙和企业年鉴来激励员工。辉煌的历史令人难忘，值得铭记，如果31 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议自己的事迹被企业珍藏并宣扬，那么员工将会受到极大的激励。公司可以在公共场所设计荣誉墙，编制精美的企业年鉴，记录员工的优秀事迹，这也是企业文化的一部分，能够提高员工的企业归属感和主人翁意识。(三)榜样激励榜样的力量是无穷的，具有强大的说服力和影响力。榜样是最好的示范，是无声的命令。一个好的榜样就是一面镜子，对照榜样每个人都可以对照自己、剖析自己、找出差距。领着者要善于发现榜样、树立榜样，号召员工学习榜样。通过树立典型在公司上下营造示范效应，传达公司提倡的行为、风气和思想。员工们通过模仿和学习典型，提高自身的综合素质，使自身价值观和企业价值观一致，全面营造学习榜样、争当模范的积极向上的企业氛围。(四)目标激励“目标是组织对个体的一种心理引力。设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的，称为目标激励。”目标具有强烈的导向性，一个人在不断追寻既定目标的过程中，会激发出积极向上的内在动力。目标激励应遵循三部走的方法：首先，制定出公司发展的总目标和总战略。企业的总目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心，因此企业内部应该对之进行广泛深入的宣传，让每一位员工深入了解和明确企业发展的总目标和总方向，万不能使员工产生公司总目标和发展方向是公司高层的事情，与自己无关的想法；其次要制定出中长期的目标和发展战略。制定过程中要广泛征求员工的意见和建议，让员工参与进来。只有让员工真正参与公司阶段性目标的制定，并为之出谋划策，才能激发员工的归属感和责任感，激发创造性思维的火花；最后将中长期目标分解成各个阶段的短期目标，转化成具体的工作计划和安排，有利于员工明确自己的个人目标，实现企业“大我”与员工“小我”的有机统一。制定个人目标时要从实际出发，只有切合实际的目标才可以振奋人心，鼓舞士气，激发员工的斗志。遥不可及的目标只会适得其反，让人望而却步。目标实现过程中公司要对员工进行必要的技术培训和指导，目标完成情况要和公司的绩效考核相挂钩。(五)弹性工作激励公司针对某些特殊岗位和工种，可实施弹性工作制。在固定的工作任务和限期内，员工可根据情况灵活选择自己的具体工作时间和工作地点。比如针对销售部门和设计部门，可施弹性工作制，设置核心工作时间段，这个时间段内32 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议是员工必须上班的时间，其余时间员工可自行支配。员工要保证在限期内完成工作任务和工作业绩。实施弹性工作制，一方面员工拥有了一定程度上的可自由支配的时间，可以避开因统一上下班时间造成的交通拥挤；另一方面，员工可合理协调家庭生活、个人业余爱好和工作之间的关系，做到劳逸结合，有效提高工作效益。(六)工作环境激励工作环境包括两方面，一方面是企业要为员工创造整洁优美的工作环境和温馨舒适的工作条件，主要是企业的硬件设施。如公司应有一定面积的绿化，公共区域摆放绿色植物，提供咖啡角等员工休息交流场地，提供活动室等等，让员工处于舒适的办公环境工作有助于保持心情舒畅，降低工作压力，保持工作热情；另一方面企业要营造人性管理、积极向上、团结协作、知识分享的企业氛围，这是促进员工保持心情舒畅的内在因素。A公司可定期举行公司聚餐、外出郊游等活动，既能帮助员工释法工作上的紧张压力，又有利于增进管理者与普通员工之间、员工与员工之间的感情。同事之间在工作过程中不仅仅是竞争对手，更应该是朋友，互帮互助，共同进步，形成良性竞争的氛围，这才有利于公司的长远发展。(七)企业文化激励企业文化是指企业在发展过程中逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化激励是指通过塑造共同价值信念和共同意识，有效将员工的命运和企业发展命运结合起来，令员工对企业产生强烈的归属感和认同感，自觉树立主人翁意识，从而形成强大的凝聚力和向心力，朝着共同目标奋斗。企业文化是企业的软实力，应该深刻植入每位员工的内心。企业文化主要分为精神层面、制度层面和物质层面。精神层面包括价值观、企业精神和企业伦理道德；制度层面是指企业制度和企业规则；物质方面是指企业形象、企业信誉。A公司应从以下几方面来塑造企业文化：一是确立并宣传企业核心价值观，使每位员工调整自己的个人价值观，与企业保持一致，建立共同愿景；二是建立公平公正的企业制度和人性化的管理模式，营造进取、和谐的企业环境；三是注重树立企业形象，宣扬企业文化。例如参加公共活动进行统一着装，设计企业旗帜，创立企业品牌，提升员工自豪感和荣誉感。33 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议四构建纵向发展畅通、横向发展互通的晋升渠道(一)设计双重晋升通道双重职业发展通道，是指员工在企业中有管理通道（管理线）和专业技术通道（技术线）两条可以选择的职业发展方向。管理线的晋升意味着员工享有更多的制定决策的权利，同时也要承担更多的责任；技术线的晋升意味着员工拥有更多的工作独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。目前A公司的晋升体制局限于管理岗位的晋升，应尽快构建技术岗位晋升通道，为专业技术人员提供与管理人员平行平等的晋升阶梯和职业发展机会，同时在结构中为相同级别的岗位提供同样的报酬、地位和奖励。双重晋升通道体制应允许技术人员自行决定其职业发展方向，在能力匹配的情况下，可以选择转入管理阶梯发展。这样才可以对专业技术人员产生强大的激励作用，增强工作信念和工作动力。A公司首先要对技术晋升通道的结构和岗位进行准确详细的描述定位。结构说明包括晋升通道一共包括几个层级以及不同层级之间的差距和联系；岗位说明包括岗位相关知识、岗位相关职业素养、岗位相关技能和岗位相关工作经验，并确定相应的报酬。其次要对技术人员进行科学合理的评估，开展专业的培训，帮助每位员工清楚自己处于哪一个层级，了解自己更适合和倾向哪一种晋升通道，提高技术能力和专业水平，更好的实现晋升目标。(二)建立公平规范的晋升制度目前A公司的内部晋升多采取任命制方式，过分依赖领导者的主管意志，缺乏公平公正性，应尽快建立一套完整规范的晋升体系，采取竞争为主、任命为辅的模式，做到以下几个方面：1.晋升岗位公开透明。将竞聘晋升的岗位和职务级别在公司内部进行公告，确保员工知情权，鼓励员工积极报名，公开竞选。注明晋升资格和条件，制定各个层级、各个岗位的晋升标准，做到标准统一，制度公开化、透明化。2.完善评审机制。公司应由多部门联合成立评审机构，对竞聘人员进行初审和复审两个环节。评审内容包括基本任职资格筛选、能力与素质评估、工作业绩评估、绩效评价和民主评议。最后根据综合评价得分，考虑晋升结果。3.岗位晋升结果进行公示。对于岗位晋升结果，公司要进行公示，在公示期内对结果有异议者科进行质疑，公示期结束后方可进行正式晋升聘任。(三)增强岗位双向流动性，建立适度淘汰机制34 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议晋升是一种激励手段，是一种正激励。晋升对员工来说意味着机遇，能够强有力激发公司员工的工作动力和热情，为企业带来更大的收益，通过实现个人目标从而实现企业的总目标和总战略。淘汰降职某种程度上也是一种激励手段，是负激励，能够令员工保持压力和危机感，享受利益的同时承担着相应的风险，为了避免被淘汰员工会更加努力工作，创造与岗位收益相匹配的价值。如果没有淘汰机制，会造成一部分员工在实现晋升目标后出现一劳永逸的想法，不再继续努力工作，导致岗位资源的浪费。出现其他有能力有贡献但处于低层级的员工无法实现岗位晋升，晋升通道不通畅的局面，这会大大阻碍企业的发展。A公司要建立合理的淘汰机制，制定淘汰定性定量指标，定期选拔人才，营造能人上、庸人让的积极氛围，保证公司的蓬勃发展。(四)德才兼备，避免重才轻德的晋升标准管理学家德鲁克曾指出：“领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。”对于企业来说，很容易过分看重员工的工作能力，面对一个工作能力卓越，能给企业带来可观收益的员工，往往就可以忽视这个员工其他方面的弱点，这无疑是错误的、危险的思想。事实上，一个人才能越突出，岗位越重要，德与才的关系就越密切。道德品质存在问题的员工，对于企业如同是一枚定时炸弹，随时可能给企业带来毁灭性的损害，因此A公司在制定晋升标准时，应该把德和才放到同等重要的位置，秉承“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”的原则。五优化培训体系，提升培训效果企业培训是指企业或者针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而推动组织和个人的不断进步，实现个人和组织的双重发展。A公司应从以下几方面优化培训体系：（一）做好培训需求分析，明确培训目的制定培训计划前要做好培训需求调查，培训需求调查包含三个层面：一是公司发展需求层面，要分析A公司的总体发展目标和现有资源，查找缺口；二35 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议是岗位需求层面，分析每个岗位对员工专业知识和相关技能的要求；三是员工个人需求层面，要了解每个员工的现有水平、个人目标和职业规划，帮助员工解决问题。只有对以上三方面的培训需求深入了解，才能制定出有针对性的培训规划，将培训与需求有效结合，大大提高培训效率，为企业培养所需人才，促进企业的长期发展。（二）对岗位进行分层及分类别，实施个性化培训不同层级、不同类别的岗位，其工作职能有着很大的区别，岗位所需能力和素质也不尽相同。因此A公司应针对不同岗位、不同人群，搭建分层分类的培训体系，制定不同阶段的培训内容、培训重点和培训方式，即个性化培训。如开展专门针对新入职员工的培训、开展针对部门主管的培训、开展针对提高销售技能的培训等等。这样才能充分利用人力、物力和财力，做到精准化培训，实现培训效益最大化。（三）开展多样化的培训方式目前A公司采取的培训方式多为企业内部讲师对员工进行培训和老员工对新员工进行培训，聘请外部专家和讲师开展培训，总而言之多为在公司内部进行授课式的传统培训模式，单纯进行纯理论灌输。除此之外，A公司还可采用以下多样化的培训方式：公司内部召开研讨会，向培训对象提供相关的背景资料，让其通过讨论寻找合适的解决方案。这种方式下员工参与度高，可提高员工的分析能力、解决问题能力和与人交往能力；开展户外课堂，组织员工走出企业，到高校开展学习培训，高校深厚的学习氛围能够一定程度上感染员工的学习热情；组织员工进行实地考察，学习借鉴先进的工作方法和经验；组织员工进行网络培训，培训时间和地点较为灵活，信息量大，新知识传递优势明显，大大节省集中学习的时间和费用。（四）做好培训效果的考核和奖惩工作对培训效果进行考核评价是培训体系关键的一环，忽视培训效果考核对出现个别员工对待培训态度不端正，导致培训流于形式，效果微乎其微。培训效果考核包括培训反馈评估、员工学习评估和企业效益评估。培训结束后，公司人事部门应开展培训反馈评估工作，号召员工对培训内容、培训方式、授课情况等方面进行意见反馈，调查员工培训满意情况；开展员工学习情况评估工作，可通过书面考试、技能测评等方式考核员工掌握培训内容的情况。考核不仅仅局限于理论知识的接收程度，还应考核员工是否能将所学知识和方法应用于时36 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议间工作之中，即理论与实践相结合的能力。培训过程要实施奖惩措施，对于严守时间，遵守纪律、表现优异的员工，给予口头表扬和嘉奖，树立榜样，总结并推广做法和经验；对于迟到早退、无视纪律、表现不佳的员工给予通报批评。最终的培训学习考核结果应与员工晋升、薪酬、绩效考核等相挂钩，这样才能有效引起参训人员的重视，激发学习动力，避免出现“走过场”和“草率应付”的局面，确保培训工作取得实质性成效。企业效益评估是一项长期工作，要立足长远角度，评估培训与企业效益的关联性，是对培训成效的宏观评价。（五）合理安排培训时间培训属于工作范畴，挤占员工休息时间的培训会导致员工的抵触情绪，降低培训效率，导致人力物力和财力的浪费。A公司要合理安排培训时间，尽量安排在工作日，授课式的培训课时不宜过长，要避免受训人员出现倦怠情绪。六建立员工职业生涯规划体系对每位员工而言，他的职业生命是有限的，如果不对其进行有效的规划，必然会造成资源的浪费。当今社会经济发展变幻莫测，竞争激烈，职场员工也不可能一个岗位工作到底，企业要打破“一业定终身”的理念，若果不帮助员工进行长远职业规划，当其自身能力与岗位出现不匹配情况下，极容易出现员工跳槽的现象。因此，企业有责任和义务帮助员工进行职业生涯规划。一方面关注员工持续成长，帮助员工认清自身发展和企业发展的方向，更好地进行人才管理，充分发挥员工主观能动性，提高企业竞争力，推动企业的总体发展。另一方面于员工个人而言，也能够提升自身工作能力，有利于员工自我价值的实现。针对A公司建立员工职业生涯管理体系，有几下几方面建议：(一)设计系统化的职业通道体系首先明确公司未来的发展目标和方向，预测组织规模和资源的变化，在此基础上分析出企业发展所能带来的潜在职业发展机会，包括晋升机会、岗位增加机会、职责扩展机会等；其次以现有岗位体系为基础，结合发展目标和趋势，梳理未来岗位体系，进行类别和层级的划分，为职业通道体系提供框架；最后涉及各类、各级岗位的多种发展途径，明确每一种路径的实现条件与步骤，岗位发展通道的设计要满足多元化。(二)建立员工自我评估体系，对员工进行职业生涯规划指导员工进行职业生涯指导的前提是员工要对自身有一个全面的、清晰的、客37 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议观的认识，可通过以下途径实现：A公司可以向员工提供霍兰德职业兴趣测试、职业锚测验、卡特尔16pf性格测验等人力资源专用的测评方法，帮助员工认清自己的兴趣和特长，在此基础上进行职业规划；A公司可以聘请职业规划专家，在员工自评的基础上，结合企业发展目标和职业发展机会，向员工提供咨询和分析服务，帮助员工进行科学的职业规划；组织管理人员和公司同事针对每个员工的工作能力、工作状态、性格爱好等向其提出合理化建议。通过这三种途径，在员工自评的基础上，加上身边领导和同事的意见和建议，再结合领域专家的指导，能够有效帮助员工进行职业生涯规划，认清自身未来的发展方向和趋势，确定个人职业目标，最大限度调动员工积极性。同时也能让公司全面掌握员工的期望和价值，使个人目标与公司目标保持一致，有效统一，做到公司与员工共同壮大和发展。(三)编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标公司应设计《职业生涯规划设计书》模板，组织员工完成填制，引导员工准确客观地制定职业目标。(四)组织开展对员工的评价通过开展员工评价工作，明确目前条件与制定职业目标的差距。人力资源应选择适当的方法和工具，根据员工自身职业目标与目标岗位的胜任条件和要求，帮助员工明确差距和短板。并依据差距和短板向员工提供有目的性和针对性的指导和培训，帮助员工提升自身能力水平，缩小差距，完成目标。(五)打通员工横向职业发展通道，即实行岗位轮换制岗位轮换主要是指员工在组织中的同一职位水平（同级）上从一个岗位调整到另外一个岗位。轮岗在岗位级别上应选择中低级别的岗位，以降低关键位置上员工转换对企业带来的影响；在岗位性质上应选择有关联性的岗位之间进行，打破不同性质岗位间流动的专业堡垒（比如应避免管理岗位和技术岗位之间的轮岗）；在时间上不易过于频繁，容易造成成本增加和运营波动，不利于公司的稳定。通过轮岗体制，可以帮助员工充分了解企业各部门的工作，拓展业务范围，丰富工作经验，提高自身综合能力，为员工走向更广、更高的岗位创造条件，有利于员工进行职业生涯规划。同时通过轮岗，一定程度上有利于提升员工和岗位的匹配度，有效整合资源，充分发挥人力资源的能动性和效益性。(六)重视员工职业发展生涯体系的反馈并做出及时调整职业生涯发展是一项动态的过程，没有任何一项目标的设定一经设立就是38 A公司员工激励机制优化研究第四章A公司员工激励机制优化原则与建议一成不变的。随着时间发展，员工的年龄阶段、需求、价值观、兴趣爱好、受教育程度、综合能力等都会发生变化，员工对自身的定位和目标也会随之改变；另外，公司的发展目标和趋势也会随着经济环境的变化而变化。因此公司要对员工的发展动态进行跟踪考察，企业和员工要着眼于这种变化，加强沟通交流，及时对员工职业规划进行调整，找准目标和方向，制定合适的计划。39 A公司员工激励机制优化研究第五章A公司进行激励机制优化的保障措施第五章A公司进行激励机制优化的保障措施一套好的员工激励体系，如果没有强有力的保障措施做后盾，就很难得以高效正确地执行，很容易变成纸上谈兵，导致激励机制的优化设计流于形式，效果事与愿违。因此需要建立具体的保障措施来督促和保证员工激励机制优化的顺利实施，保障措施如下：第一节强化激励机制优化的宣传与培训工作公司对员工激励机制进行改进后，一定要重视宣传工作，让员工充分理解机制改革的必要性、机制优化方案的具体内容和公司推进新方案的决心和力度，否则会令员工认为公司推行新方案是多此一举，或者认为其只是形式主义，从心理上不接受或不重视。公司要召开动员大会，详细阐述推行新的激励机制的目的和意义，介绍新的激励方案具体内容和条款，让员工切实体会到新机制运行给自身发展带来的利益和机会，从内心深处支持推行优化后的员工激励政策。全体动员大会后，还应由部门管理者组织各部门员工继续开展新机制的宣传和学习，进一步加强员工对新机制的认识和认同。公司要把优化后的员工激励机制形成文字装订成册，同时还可通过宣传栏、LED屏、内部杂志书刊等媒介营造浓厚的氛围，加快新体制的推行，减少阻力保证新方案顺利实施。激励机制优化是一项负责的工作，对A公司上下来讲是一项新事物，因此不仅对于非管理专业人员，即使是人力资源管理领域的人员，如果不具备先进、大量的激励机制相关知识和实践经验，也很难有效开展推进工作。很多公司会出现激励随意性强、效果不明显的情况，多和管理人员的知识和技能有关，因此A公司在推进新机制之前，应该对管理者开展关于激励机制理论知识和激励方法的培训工作，帮助管理者掌握相关知识和激励方法，以避免由于知识短板而出现的失误。同时针对管理者还应当开展关于组织行为学的相关培训，使管理人员在把握员工心理、开展团队建设等方面得到提升，有助于更有效地推进激励机制。最后，由于推行新的激励机制是一项摸着石头过河的探索过程，因此推行过程中要注重方法讨论，总结经验教训，为今后进一步优化工作做好铺垫和准备。40 A公司员工激励机制优化研究第五章A公司进行激励机制优化的保障措施第二节完善组织结构，健全制度体系，加强监督力度为了确保员工激励机制优化能够顺利实施，公司必须建立完善的组织结构，需要各部门联合起来，分工协作，共同推进。首先应明确人事部是推进这项工作的主体部门，需要完善人事部门职能。除了负责薪酬发放、人事招聘外，还要负责新政策的推进工作。一是加强与员工的沟通工作，掌握员工动态，听取员工意见和建议，根据反馈随时对激励机制内容进行调整和改进；二是要加强员工培训工作；三是做好员工绩效考核工作，保证公平公正，为公司选择真正的人才；四是继续推进宣传工作，使新的激励机制深入人心。在人事部门的主要推动下，其他部门也要积极配合改革工作，不可置之身外，阻碍新方案的推进工作。制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，一个组织若没有健全的制度体系，将无法正常运行。同理，制度保障是推进新的激励机制工作的根本保障，起着至关重要的作用，直接决定着新的激励机制能否顺利运行。A公司应尽快建立健全包括薪酬管理制度、绩效考核制度、激励机制细则、奖惩制度、晋升制度等在内的制度体系，完善每项制度的条款，及时修补制度漏洞，确保制度具体化和全面化。每一项制度的确立，都应该让员工充分参与进来，征求员工的意见建议，这样的制度才能够顺应民意，深入民心，得到大家的拥护，员工才能做到自觉遵循。有了全面的制度保障，新的激励机制才能有章程可循，有条款可依，推行起来更加顺畅。推进新的激励机制工作过程中，要加强监督工作的开展，发挥民主监督的作用，避免实施中出现暗箱操作、徇私舞弊、人情大于制度的现象。只有保证了激励机制的公平行公正性，才能令全体员工心服口服，才会对员工产生强大的激励作用，否则只会造成人、财、物等资源的浪费，反而阻碍企业的发展。公司可设专门监管部门进行监督，尤其对绩效考核结果、升职加薪结果和缘由等敏感信息加以公开和考证，确保没有出现违规行为。另外号召全体员工进行监督，对不合理不合规的现象可匿名反馈给监管部门，监管部门应引起重视，进行调查核实。第三节做好新的激励机制实施效果的跟进工作新的员工激励机制实施后，并不是一劳永逸，工作并不等同于完结，公司41 A公司员工激励机制优化研究第五章A公司进行激励机制优化的保障措施要成立工作组，或指派专门人员对激励机制实施的成效进行跟进，开展调研工作，建立长效动态机制。针对激励机制推进过程中出现的问题和弊端，负责人应及时反馈给领导者，商讨后及时进行调整和优化，使激励机制不断更新改善，与公司发展步调保持一致。激励机制的实施离不开经费支出，因此必须做好经费保障工作，经费不足会造成激励机制实施困难重重。另外，激励一般都具有时效性，由于经费问题造成激励逾期兑现不仅会降低公司的信誉度，还会大大降低员工积极性，使激励机制的成效大打折扣。因此应单独将激励机制的预算列出来，建立激励机制专项经费，专款专用，这就保证了激励机制的经费充足，避免经费不足造成的弊端。同时，应选举专门监督人对激励机制专户进行监管，合理支配每一笔款项，做到财政公开透明。42 A公司员工激励机制优化研究第六章结论与展望第六章结论与展望第一节本文研究结论中小企业在我国国民经济发展结构中占据着关键的地位，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定方面都有着至关重要、不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。随着经济全球化进程不断推进和科学技术突飞猛进的发展，世界各国之间的竞争也发生了变化，由原来的知识竞争、技术竞争转变为人力资源的竞争。企业的竞争，归根结底是人才的竞争。一个企业若想实现可持续发展，拥有有利的竞争优势，立于不败之地，必须大力部署人才发展战略，重视人力资源管理。员工激励机制是人力资源管理工作中的重中之重，是决定企业是否能留住人才、培养人才、有效利用人才的关键因素。一套完善科学的员工激励机制，能够最大限度激励员工充分发挥主观能动性，保持员工积极性，为企业的长期发展不断注入新的活力，为企业创造更大价值，促进企业稳健发展。本文在收集和整理大量文献资料的基础上，借鉴国内外经营者激励机制的成功经验，对A公司员工进行问卷调查和深度访谈来了解该公司员工激励机制的现状,分析了该公司目前激励机制存在的问题包括绩效考核工作薄弱，考核标准单一，考核制度不完善，考核结果没有充分利用；过分重视物质激励，忽视了精神激励，没有建立企业文化；员工晋升机制不合理，晋升通道单一，晋升标准忽视了岗位差异性；员工培训目的不明确，内容缺乏针对性，忽视了培训成果的转化；没有建立员工职业生涯规划与管理体系等方面。在遵循目标结合原则、公平性原则、正激励与负激励相结合原则、物质激励与精神激励并重原则、差异化原则、时效性原则、短期激励与长期激励想结合原则、可操作性原则的基础上，对A公司的现行员工激励机制提出了优化建议，主要体现在以下方面：一是建立健全绩效考核流程办法，确立关键绩效指标体系，充分利用绩效考核结果，建立绩效考核反馈机制；二是重视精神激励，塑造企业文化；三是构建纵向发展畅通、横向发展互通的员工晋升通道，规范晋升制度；四是做好培训需求分析，开展个性化、多样化形式的培训，做好培训效果考核和奖惩工作；五是建立员工职业生涯规划体系，并做好跟踪工作，及时进行调整。最43 A公司员工激励机制优化研究第六章结论与展望后本文还提出了一系列保障措施，用以督促和保证员工激励机制优化的顺利实施，避免纸上谈兵，流于形式。保障措施如下：不断更新管理人员的管理理念；做好员工激励机制优化前的宣传工作；完善组织结构，分工明确；开展激励理论相关知识的培训工作；健全制度体系；开展全员监督工作，加强监督力度；做好经费保障；做好新的激励机制实施效果的跟进工作。以督促和保证员工激励机制优化方案的顺利实施。通过本文的研究，希望为A公司提出的员工激励机制优化方案能够得到有效的实施和应用，切实对A公司的员工起到很好的激励作用，潜力得到充分挖掘，提高A公司员工的积极性、能动性和企业归属感、荣誉感，从而进一步促进A公司的可持续发展，实现战略目标。A公司在员工激励机制存在的问题好多是中小企业面临的共性问题，具有一定的代表性，因此本文的研究结论可为其他同行企业提供一定程度的参考。第二节本文研究的局限和对未来的展望虽然本文对A公司现行员工激励机制进行了优化和完善，但由于笔者自身理论知识的局限、研究视野和研究水平的局限和调查研究过程中的客观因素等，论文还存在着很多不足，具体表现在：一是笔者经济学理论基础还不够扎实，尤其对激励理论的学习缺乏系统性和专业性，导致研究不够深入、全面，论文的研究深度有待进一步提高；二是由于笔者工作范畴不属于中小企业，所以缺乏中小企业的实际工作经验，导致优化方案存在不合适之处；三是文中缺乏对优化方案实施效果的评估。由于激励机制优化从推广到实施需要一定的过程，暂时无法对激励机制的成效作出评估，所以文中未有涉及；四是由于时间有限、精力不充足客观因素，导致本文有些表述不够考究，有待进一步商榷。44 A公司员工激励机制优化研究参考文献参考文献[1]胡金群.中小企业人才激励机制的实证性研究[D].苏州大学,2006.[2]张莘莘.我国中小企业员工激励问题研究[D].中国海洋大学,2009.[3]李丹丽.我国中小企业人力资源激励机制研究[D].吉林大学,2008.[4]赵媛.我国中小企业人力资源激励机制研究[D].北京交通大学,2009.[5]王冲.企业员工激励机制研究[D].河南大学,2013.[6]龚绍锋.我国中小企业激励机制策略研究[D].河南大学,2013.[7]李琳珊.我国中小企业员工激励问题研究[D].华中师范大学,2014.[8]程未.吉林省民营中小企业激励机制的建立与完善[J].现代营销(学苑版),2011,04:92-93.[9]王志勋.中小企业激励机制研究[J].企业家天地(理论版),2011,03:29-30.[10]张敏.论中小企业如何实现对员工的有效激励[J].重庆电子工程职业学院学报,2011,02:24-25.[11]路秀平.民营中小企业激励机制建设研究[J].商业会计,2012,01:111-112.[12]俞富.完善吉林省中小企业激励机制的几点建议[J].行政与法,2012,04:42-45.[13]刘清明.中小企业激励机制优化策略探析[J].企业导报,2012,10:211-212.[14]郑蕾.中小企业员工激励机制的研究[J].企业研究,2012,22:151-152.[15]孙丽姗.完善民营中小企业激励机制的对策研究——河南民营中小企业激励机制问题研究之二[J].网络财富,2010,18:60+62.[16]王香娟,李海英,蒋广东.我国民营中小企业激励机制建设[J].合作经济与科技,2010,23:36-37.[17]代叶,石琳娜.我国中小企业的激励机制研究[J].中国商贸,2010,25:79-80.[18]万蓬勃.我国中小企业激励机制探讨[J].北方经贸,2007,01:114-116.[19]赵晨钢.中小企业激励机制中存在的问题及对策[J].黑龙江对外经贸,2009,07:90-91+133.[20]刘鑫财,康健.中小企业激励机制的不足及改进[J].改革与开放,2013,23:94-95.[21]夏锦.昆山L公司基层员工激励方案设计研究[D].苏州大学,2014.[22]刘小良.中小企业销售人员差别激励因素研究[D].吉林大学,2014.[23]贾玉文.我国中小企业员工激励研究综述[J].生产力研究,2010,02:242-244.[24]朱一佳.管理激励理论面面观[J].社科纵横,2005,03:38-39.[25]中国中小企业统计年鉴[M],2014.[26](美)斯蒂芬•P•罗宾斯.组织行为学[M].人民大学出版社,2008.参考文献41[27](美)斯蒂芬•P•罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社,2004.[28]伊恩•梅特兰.员工激励[M].上海人民出版社,2006.[29]爱德华•老勒三世.组织中的激励[M].中国人民大学出版社,2011.[30]徐斌.激励性薪酬福利设计与管理[M].人民邮电出版社,2007[31]王雅楠.激励理论综述及启示[J].科技情报开发与经济,2007,03:204-206.45 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A公司员工激励机制优化研究附录附录本问卷旨在了解A公司激励机制的现状和A公司员工对目前激励机制的满意程度，请您根据自身实际情况如实作答。此次调查采用无记名方式，调查结果仅作学术研究之用。感谢您在百忙之中抽出宝贵的时间配合完成此次问卷调查工作。一、个人基本资料：（请在括号内划√）1、性别：男（）女（）2、年龄：30岁及以下（）31-40岁（）40-50岁（）50岁以上（）3、学历：本科及以上（）大专（）高中及以下（）4、岗位：管理人员（）技术人员（）一般人员（）二、员工满意度调查（根据您的真实感受在相应方格内内划√）完全不满不太满一般满基本序号激励因素满意意意意满意1薪酬福利方面(1)对于您目前的薪酬福利水平，您感到：(2)对于公司福利设置的合理性，您感到：对于公司目前薪酬福利体系的公平性，(3)您感到2绩效考核方面(1)对于公司日常考勤制度，您感到(2)对于公司绩效考核标准，您感到对于公司绩效考核与员工成长以及能(3)力发挥的相关性，您感到(4)对于公司绩效考核的公平性，您感到3教育培训方面对于目前公司培训机制的完善程度，您(1)感到：(2)对于公司提供的培训形式，您感到关于您所接受的培训与您的工作职责(3)的匹配程度，您感到47 A公司员工激励机制优化研究附录(4)关于公司对培训结果的运用，您感到(5)对于培训的效果，您感到4职业规划方面对于公司为员工提供的发展平台，您感(1)到：对于公司在员工职业生涯规划方面所(2)作的工作，您感到5晋升机制方面对于目前公司晋升制度的公平合理性，(1)您感到：(2)对于目前公司员工晋升原则，您感到(3)对于目前公司员工晋升形式，您感到6其他方面(1)对于公司目前的工作氛围，您感到(2)对于公司内部的人际关系，您感到对于公司内部员工之间的团队合作精(3)神，您感到对于您目前对企业决策管理的参与程(4)度，您感到48 A公司员工激励机制优化研究致谢致谢时光荏苒，转眼间两年半的MBA生涯就要接近尾声。踏入工作岗位后，有机会重返校园继续进行深造是我人生中一段极为宝贵的经历，也实现了我的郑州大学梦。两年半的MBA课程学习令我终生受益，在这里，老师们精彩绝伦、引人入胜的每一次授课，使我在管理学理论知识方面充实了自己，知识储备大大提升；在这里，小组讨论、案例分析、移动课堂等别开生面、丰富多彩的课堂形式，大大提高了我的逻辑分析能力，帮助我将所学的理论有效地运用到实践中，解决了许多工作中遇到的实实在在的难题，使我在人生学识层次上提升了一个高度。在这里，我结交了一群志同道合、品学兼优、工作出色的伙伴们，收获了深厚的友谊。在我的论文创作期间，我的导师王伟教授给了我莫大的指导和帮助。王老师治学严谨、知识渊博、视野广阔、为人谦和，工作认真负责、一丝不苟，从我的论文选题到篇章结构设计，从初稿到定稿，王老师都于百忙之中抽出时间，细心又耐心地进行指导，对论文提出了中肯的意见和建议，付出了许多精力和心血。在他的悉心指导下，我才完成了论文写作，收获良多。在此，谨向恩师表达最衷心的谢意和最诚挚的敬意！最后，我要感谢MBA学习期间的所有任课老师们，是您们无私的授课和指导，帮助我学会了知识，还学会了许多做人做事的道理和和准则；感谢我的同学们，在学习期间给了我很多帮助和关心，让我收获了友谊；感谢我的家人们一直以来给我的支持和理解。谢谢你们！49 A公司员工激励机制优化研究个人简历个人简历李睿涵，女，汉族，1988年7月出生，籍贯河南新郑，中共党员。2010年至今在郑州市金水区财政局工作，2016年9月至今在郑州大学商学院就读工商管理专业硕士研究生。50