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分类号：UDC：密级：学号：20140852248南昌大学工程硕士研究生学位论文N公司国际EPC总承包项目的采购管理研究ResearchOnTheProcurementManagementOfInternationalEPCGeneralContractingProjectofNCompany董子璇培养单位（院、系）：经济管理学院指导教师姓名、职称：卢晓勇教授指导教师姓名、职称：李军高工申请学位的学科门类：工程硕士学科专业名称：项目管理论文答辩日期：2016年12月4日答辩委员会主席：柳华评阅人：2016年12月4日 学位论文独创性声明一、学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得南昌大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名（手写）：签字日期：年月日二、学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解南昌大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权南昌大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。同时授权北京股份有限公司和中国学术期刊（光盘版）电子杂志社将本学位论文收录到《中国学位论文全文数据库》和《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》中全文发表，并通过网络向社会公众提供信息服务，同意按“章程”规定享受相关权益。学位论文作者签名（手写）：导师签名（手写）：签字日期：年月日签字日期：年月日论文题目姓名院/系/所E_mail学号论文级别博士□硕士□专业备注：□公开□保密（向校学位办申请获批准为“保密”，年月后公开）I 摘要摘要在新常态下，伴随着供给侧结构性改革和国有企业改制的深入，国有企业已逐渐走出国门向现代化企业迈进，企业间的竞争已经慢慢演变为管理科学的竞争。采购管理作为现代化企业管理中的重要一环，越来越多地被企业所重视。在国家大力推行供给侧改革的环境下，如何提高国有企业的采购管理水平，对降低国有企业成本，提高国际竞争力至关重要。本文结合N公司所承接的菲律宾30万吨铜冶炼厂改扩建的EPC项目的采购管理为实例，运用项目采购全生命周期理论和采购管理构成要素等方法，分析该公司国际EPC总承包项目的采购管理的现状，针对该公司国际EPC项目采购管理中所存在的问题，主要从采购流程管理、物流管理、技术协议的签订和税务管理等角度对N公司菲律宾EPC总承包项目的采购管理活动提出相关改进建议。关键词：采购管理；工程公司；国外EPC项目II AbstractABSTRACTInthenewnormal,withthesupplysidestructuralreformanddeepeningthereformofstate-ownedenterprises,state-ownedenterpriseshavegraduallyoutofthecountrytowardsmodernizationofenterprises,thecompetitionamongenterpriseshasgraduallyevolvedintothecompetitionofmanagementscience.Procurementmanagement,asanimportantpartofmodernenterprisemanagement,hasbeenmoreandmorevaluedbyenterprises.Howtoimprovethemanagementlevelofstate-ownedenterprises,andtoreducethecostofstate-ownedenterprises,andtoimprovetheinternationalcompetitivenessisveryimportantinthecountrytocarryoutthereformofthesupplyside.ThepurchasingmanagementofNcompanyinPhilippinestoundertakewith300thousandtonsofcoppersmeltingplantexpansionprojectEPCasanexample,usingthetheoryofwholelifecycleprojectprocurementandprocurementmanagementelementsandothermethods,analysisofthecurrentsituationoftheinternationalEPCprojectprocurementmanagementofthecompany,thecompanyhasfortheinternationalEPCprojectprocurementmanagementthemainproblem,putforwardrelevantsuggestionsforimprovementofPhilippinesNcompanyEPCprojectprocurementmanagementactivitiesfromtheperspectiveoftheprocurementprocessmanagement,logisticsmanagement,technicalagreementandtaxmanagementetc.KeyWords:Purchasingmanagement;engineeringcompany;overseasEPCprojectIII 目录目录第1章导论.............................................................................................................11.1研究的背景..................................................................................................11.2研究的意义..................................................................................................21.3国外研究发展综述......................................................................................21.4国内研究发展综述......................................................................................41.5国内外研究述评..........................................................................................51.6研究的内容..................................................................................................61.7研究方法......................................................................................................61.8主要创新点..................................................................................................71.9本章小结......................................................................................................7第2章相关理论研究..............................................................................................82.1工程项目管理理论......................................................................................82.2海外EPC总承包模式概述..........................................................................92.3项目采购全生命周期理论.........................................................................112.4项目采购管理的构成要素.........................................................................122.5本章小结....................................................................................................13第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状..........................................143.1N公司简介及海外项目业绩......................................................................143.2菲律宾EPC总承包项目介绍.....................................................................153.3N公司与业主的关系..................................................................................193.4菲律宾项目的采购组织方式.....................................................................203.5菲律宾项目的采购形式............................................................................213.6菲律宾项目合格供应商的选择.................................................................223.7菲律宾项目的物流方式............................................................................233.8菲律宾项目的催交、检验和监造管理.....................................................25IV 目录3.9菲律宾项目采购专业软件的应用.............................................................273.10本章小结..................................................................................................28第4章菲律宾项目采购管理存在的问题.............................................................294.1接收请购单阶段存在的问题.....................................................................294.2集中采购阶段存在的问题.........................................................................294.3合格供应商选择存在的问题.....................................................................304.4设备材料采买存在的问题.........................................................................314.5分包合同管理存在的问题.........................................................................314.6技术附件存在的问题................................................................................324.7采购监控分析管理发现的问题.................................................................334.8本章小结....................................................................................................33第5章对N公司采购管理的改进建议................................................................345.1对N公司采购流程的改进建议................................................................345.2对N公司物流管理改进建议....................................................................365.3对N公司技术协议签订的改进建议.........................................................385.4对N公司采购税务管理的改进建议.........................................................395.5本章小结....................................................................................................41第6章结论与展望................................................................................................426.1结论...........................................................................................................426.2展望...........................................................................................................42致谢.........................................................................................................................44参考文献.................................................................................................................45V 第1章导论第1章导论1.1研究的背景随着供给侧结构性改革和国有企业改制的深入，改革所带来的红利得以不断释放,国有企业的国际竞争力日益增强，越来越多的国有企业选择走出国门，走向世界，进一步拓展海外空间，为国际工程建设项目注入了新的发展活力。由于近几年国家提倡低碳环保的绿色发展政策，国内有色冶金行业的新建项目变得越来越少，导致有色冶金行业国内市场竞争异常激烈，而此时国外市场对中国有色冶金行业来说，就显得更加的重要。EPC这种总承包管理模式在海外工程项目中已经被越来越多的国家和企业所接受和使用，而作为总承包方的工程公司，总承包项目的成本费用控制如何，其中设备材料的采购管理是关键性的因素之一。国有企业想在风险和危机双重压力下，能在海外项目中立于不败之地，其采用的项目管理模式和项目管理水平决定了一切。项目管理水平的高低决定着项目能否按计划顺利进行，并能否最终取得业主的认可，可见项目管理的重要性。而在项目管理中，使用资金最多的就是采购管理部门，对支出要占到整个项目投资的50%-60%以上的采购管理来说，想要占领国际市场，就要求国内工程公司在熟悉海外EPC总承包模式下的采购管理方法的同时，采用高效的采购管理方案，优化流程，创新管理方式，力争采购管理工作取得实效。因此，可以得出这样的结论，得采购者得天下，即一个项目的成功与否与项目采购管理做得好不好有很大的关系。采购管理是一个国际型工程公司管理活动的关键环节，然而，目前多数国有企业在海外EPC项目的采购环节都存在各种不同的问题，如何运用项目管理思想对采购管理进行优化，占领国际EPC总承包市场，则成为了国内外众多工程公司研究的课题。然而，这些研究主要针对采购管理的质量管理、进度管理、费用管理、人力资源管理这几个方面，而忽视了采购管理作为EPC总承包项目全生命周期的其他环节。综上所述，笔者作为N公司的采购工程师，以自身经历的N公司菲律宾30万吨铜冶炼厂改扩建项目的采购管理为实例，主要研究该公司在菲律宾EPC项目中采购管理的现状和存在的问题，探讨如何将项目管理思想运用于采购工作中。本文以项目管理的采购管理全生命周期理论和采购管理构成要素等方法为指导思想，着重从采购流程管理、物流管理、技术协议的签订和税务管理等方面结合项目管理方法对其进行优化，以达到提高企业管理水平、降低采购成本以及提升1 第1章导论企业采购效率的目的，进而实现对增强企业核心竞争力具有着重要意义。1.2研究的意义一是活学活用，具备理论意义。供给侧结构性改革实际是产业结构的调整，去产能、加强环境保护是其基本要求，充分发挥好技术、管理、制度等各领域的创新是实现改革的必要途径。随着经济全球化和信息全球化的快速发展，国际市场环境瞬息万变，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。EPC总承包管理模式在国际工程领域具有能提高质量，缩短工期，降低成本的优势，该管理模式在国内外不同行业中的运用越来越广泛，而中国企业只有做好采购管理才能做好海外EPC总承包项目。本文以项目管理的采购管理全生命周期理论和采购管理构成要素等方法为指导，重点从采购流程管理、物流管理、技术协议的签订和税务管理等多个不同角度对如何将项目管理思想运用于海外EPC总承包项目的采购管理之中进行研究探讨，丰富了当前的理论研究，具有一定的理论意义。二是现学现卖，具有实践意义。改革开放以来，随着全球经济飞速发展，以N公司为代表的有色冶金行业在实践国家的“走出去战略”的过程中充当着急先锋的作用，海外EPC总承包项目将受到越来越多的中国企业的青睐。然而，我国海外EPC总承包项目的起步较晚，这类项目的采购管理无论是理论还是实践都是一个十分薄弱的环节，国内企业的海外项目采购管理水平与国际跨国公司的差距还是显而易见的。通过本文的研究和探讨，可以实现对海外EPC总承包项目的采购管理的优化，相信这对于我国其他工程公司能够提供一些参考及借鉴，这也是本文研究的实践意义三是边学边改，具备指导意义。本文选取江西省一家由设计院改制后成立的工程技术公司的海外EPC总承包项目为实例，对其公司采购管理中存在的问题进行了分析，并且结合项目管理方法对其公司采购活动提出了改善建议，相信这对于已改制或将要改制的公司或单位提供一种解决策略和解决方法，帮助他们吸取别人的经验教训，少走弯路，以便获得更好的发展，因此具有一定的针对性及现实指导意义。1.3国外研究发展综述工程项目管理的发展经历了传统工程项目管理观向现代项目管理观过渡的两大阶段。传统工程项目管理观在上世纪50年代至80年代，是具有权威性并取得普遍共识的，曾在业内占有统治地位。国际工程建设界（以英国建筑师协会为2 第1章导论例）将传统工程项目管理（PM）的定义为：“从项目的开始到项目的完成，经过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用、质量与进度目标”。它有两重涵义：从管理任务与目标设定上讲，涵盖了费用、质量与进度三项内容；从管理过程讲，PM=PP+PC，是项目实施阶段管理的基础。但自上世纪80年代初期开始，现代项目管理观将项目管理过程向前向后都延伸了，现代工程项目管理（PM）从管理任务与目标设定上讲，增加了社会可持续发展、职业健康与安全、完善项目功能策划及人性化设计等内容；从管理过程讲，PM=DM+PP+PC+RD，增加了项目决策（DM）和项目保修（RD），管理过程与项目生命周期完全一致起来。现代项目管理观弥补了传统项目管理观的不足，具有重大意义。项目管理在经过传统及现代两个发展阶段以后，国际上的理论研究体系主要有两个，一个是以欧洲为主体的国际项目管理协会有一套知识体系标准《国际项目管理专业资质标准》(ICB)，另一个是以美国的项目管理协会研发的一套知识体系标准《项目管理知识体系指南》(PMBOK)为标志。《项目管理知识体系指南》更具有代表性，它将项目管理总结为九大知识领域，向我们提供了项目管理的标准和方法，具有更大的可操作性，它所阐述的管理理论更加简明易懂，可普及性很高，被尊奉为项目管理领域的“圣经”。该指南认为项目管理就是：“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求”，此概念被广为接受。两大项目管理理论体系都把采购管理作为其理论的重要组成部分，采购对于项目的重要性可见一斑。《项目管理知识体系指南》第四版中独立设置一个章节，来阐述项目采购管理的概念。认为项目采购管理是：“包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程"；并将项目采购管理概括为四个过程：1．规划采购：是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的一个过程。2．实施采购：是获取卖方应答、选择卖方并最终授予合同的过程。3．管理采购：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。4、结束采购：完成单次项目采购的过程。王勇，张斌译(2009)[1]。国外关于采购管理的研究方向，多集中于供应商的选择及供应链管理这两个方面。Joseph与RalphG．Kanffina(2001)[19]合著的《专业采购与供应人员指南》详细阐述了采购的执行过程，并特别地对于采购过程中供应商的评估应注意的问题及评估程序进行了重点阐述。莉萨M埃尔拉姆、托马斯Y乔伊以及克里斯托弗(2005)[25]，则对供应的增值作用在其著作《采购供应管理价值增值》、《物流与供应链管理•创造增值网络》中对于采购工作在供应商评估与选择，以及物流组织供应过程中的增值环节进行了集中阐述，说明了如何在诸多环节进行控制从而达到增值目的。随着全球化的发展，对于全球化采购的研究逐渐增多。Branch．A(2003)[14]3 第1章导论在其著作《国际采购与管理》中阐述了国际采购的概念与运作方法，并在一定范围内阐述了国内和国外采购的区别。RobertM．Monczka和LarryC．Guiunipero(1990)[41]在文章《PurchasingInternationally：ConceptsandPrinciples》深入地分析了国际采购的必要性和优势所在，对于全球化采购的实施提供了权威参考。1.4国内研究发展综述我国的项目管理无论是从理论和应用，还是从专业化等方面都相对比较落后，但项目管理的实践却远远早于项目管理的研究工作。如世上最早的中药开发项目--神农尝百草，最早的水利工程开发项目--大禹治水，以及举世公认的伟大工程建设项目—都江堰和万里长城建设等项目，都是公认的项目管理早期实践工作。我国现代项目管理要始于计划经济阶段从苏联引进的工程造价定额管理等方法；改革开放以后，我国一些高校和研究机构，相继引进了很多西方的现代项目管理的理论和方法。1991年，国家相关部门开始在国内各大行业全面推广项目管理，并且建立了首个项目管理组织即中国项目管理研究委员会。此后，我国的现代项目管理发展十分迅速，现已逐步向国际现代项目管理的水平看齐。近些年来，我国着重于现代项目管理教育、研究和实践等方面的发展，并都取得了较大成功。从2004年创办项目管理工程硕士（MasterofProjectManagement,MPM），现在已有160多家学校和单位举办该教育。同时我国现代项目管理的研究工作也取得了很多成就，很多课题获得了国家自然科学基金以及人文社科基金的资助，取得了很好的效果。甚至，现在我们已经与国际同步开展了关于项目导向型社会、项目导向型组织、项目导向型企业、项目管理成熟度模型以及企业级项目管理理论等课题的研究，这些课题是国际上最新的现代项目管理理论与方法研究，戚安邦等[46]。项目管理理论的发展为我国项目管理实践提供了理论指导，为我国项目管理实践的发展做出了巨大的贡献。而我国EPC模式的探讨则始于20世纪后期，关于该模式的运用在国内外并没有大的不同，所不同的只是其中招标图纸达到的设计深度，国外按行业惯例要求到概要设计（SchmaticDesign,SD），较国内按政府规范要求的方案设计要更深入一些。在我国，EPC模式最早运用在电力、冶金、石化等工业工程领域，2009年国家建设部和发改委分别牵头制定了两部标准合同，有利的促进了EPC模式在我国各行业的发展壮大，这两部标准合同分别为：《工程总承包合同示范文本》、《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件》，标准合同的出台和制定，为EPC4 第1章导论总承包模式建立了良好的制度保障，优化了环境，从此EPC模式逐渐由几个工业领域扩展到其他工程领域。[4]国内对于海外EPC项目采购管理的研究也在不断发展。吕英在《海外EPC总承包项目采购管理研究》运用项目管理、采购管理、物流管理、供货商管理的理论、工具和方法，提出了海外EPC总承包项目的4个管理阶段，分别为采购标前策划、采购计划、采购实施和采购收尾4个阶段，介绍了4个阶段的主要工作[6]内容及其对于实现采购管理目标的作用。单世中在其论文《国际EPC炎电工程物资供应地选择策略与方法--基于中国承包商印度总承包项目》中，把海外EPC火电工程物资供应地的选择策略和方法作为他的研究对象，介绍了物资供应地选择的策略，继而得出宏观环境、项目特点、承包商三个方面的因素对于选择物资供应地的影响，并分析出因素的具体指标，采用模糊层次分析法，推导出物资供[13]应地选择决策的具体方法。姜滨等在《海外承包工程设备物资采购管理模式及发展趋势》一文中阐述了EPC模式下设备物资采购的地位和作用，主要内容和流程的基础上，对采购管理提出若干创新点，并对海外EPC项目采购管理发展趋[16]势提出展望。王晓文《海外EPC电站项目设备采购工作方案实施》以海外电力建设项目为例，通过已投入商业运行的海外项目，论述了从标准化的采购程序、成套设备的合理组成、质量控制等需要制定的措施。国内的研究学者结合我国实际情况对项目采购管理的应用进行了研究探讨，将现代项目管理理论与采购流程相结合，但仍侧重于采购过程的执行及供应商的评价与选择这几个方面的研究，尤其是对国际EPC项目采购管理的研究相对较少，针对有色冶金行业的研究更是少之又少。1.5国内外研究述评综上所述，国内外学者针对各个不同行业，对如何将项目管理思想运用于国际EPC项目采购管理活动中进行了研究探讨，大多学者认为应当将采购管理视为一个具体项目，从采购组织结构、采购流程、供应商管理以及采购成本等方面运用项目管理思想，目前国内外学者也取得了显著的成果。当然，已有的研究也存在一定的缺陷：首先，目前的研究大都停留在理论方面，将理论与具体实践相结合的研究并不多；其次，很少研究选取有色冶金行业中某家企业对其进行具体的采购分析的更是少之又少；再次，将项目管理思想运用于国际EPC项目采购管理的文献相对较少，事实上，项目管理思想对国际EPC项目采购管理有着重要作用。5 第1章导论1.6研究的内容N公司是由原省直属正厅级事业单位改制而成的一家国有企业，是按照股权多元化现代企业制度由原事业单位、国资委和央企共同出资组建的国际化工程公司。通过自主研发和体制创新，以及智能信息化建设，由一个老牌事业单位华丽转身逐渐成长为具备国际竞争力现代化企业，不断迸发着新的活力。本文以N工程技术有限公司为主要研究对象，立足于其在菲律宾30万吨铜冶炼厂改扩建总承包项目的采购管理现状，指出该公司目前海外EPC总承包项目采购管理中所存在的问题，充分利用项目管理的采购管理全生命周期理论和采购管理构成要素等方法为指导，重点从采购流程管理、物流管理、技术协议的签订和税务管理等角度对N公司菲律宾EPC总承包项目的设备材料采购活动进行分析，并提出相关完善建议。1.7研究方法本论文主要采用借鉴学习国内外的研究结果，分析国内外采购管理现状，结合EPC总承包项目中采购管理的内容及特殊性和重要性，以N公司所承接的菲律宾30万吨铜冶炼厂改扩建项目的采购管理为实例，以项目管理的采购管理全生命周期理论和采购管理构成要素等方法为指导，重点从利用项目管理理论从采购流程管理、物流管理、技术协议的签订和税务管理等角度，全方位对其公司国际EPC总承包项目采购管理活动的有效方法及采购管理在总承包项目实施过程中的重要性进行分析。本文拟采用的研究方法主要包括以下几种:第一，文献归纳法。在阅读大量文献的基础之上，对文献进行分类整理，确定本文研究的对象，选取研究的主要切入点。第二，实践调研法。选取N公司为研究对象之后，通过实地调研、走访座谈等多种途径分析该公司采购活动的现状。第三，数据统计法。通过N公司ERP系统、网络等途径收集供应商管理、库存管理、合同管理、信息管理等相关数据，将相关数据进行对比分析，用以论证采用项目管理方法之后，N公司的采购活动效率是否得以提高。第四，工作结构分解法。利用专业项目管理软件Project，通过工作结构分解制作网络图，用以对项目采购进度的相关数据进行对比分析，找出影响采购工期的关键路径，以便能更好地指导今后的采购工作。6 第1章导论1.8主要创新点本文的创新点在于：一是立意新。虽然国内外学者针对国际EPC项目的采购管理进行了系统的研究，并取得了显著的效果，但还停留在把采购管理视为一个具体项目的阶段，研究大都止步于理论层面，能将理论与具体实践相结合的研究并不多，研究走出国门的有色冶金行业的国有企业的采购管理的更是少之又少。本文以N公司这样一个老牌的有色冶金行业的国有企业的真实案例为依托，以国家供给侧改革政策为指导，结合该公司菲律宾30万吨铜冶炼厂改扩建总承包项目的采购管理现状，分析N公司国际EPC总承包项目采购管理存在的问题，提出改进建议，为中国有色冶金行业的工程公司更好的走出国门总结经验教训，达到降低国际EPC总承包项目采购成本，提高国际EPC总承包项目采购管理水平，促进外向型企业健康发展的终极目标。二是角度新。以往国内外学者大多以供应链理论为基础，从采购计划管理、采购流程管理、供应商管理以及合同管理等方面对采购管理活动提出改进建议，该角度虽然能从一定程度上提高EPC项目的采购绩效，但往往忽视了采购活动的生命周期性，无法满足国际EPC项目复杂多变的更高的要求。本文贴合国际EPC总承包项目采购管理的首尾相连的循环周期性的特点，将项目管理的采购管理全生命周期理论和采购管理构成要素等方法运用于N公司国际EPC总承包项目的日常采购管理活动中，从采购管理全生命周期理论这个新的角度，结合项目的具体情况，将采购管理进行模块化分解，构建自己的采购管理流程。又重点从采购流程管理、物流管理、技术协议的签订和税务管理等角度对N公司国际EPC总承包项目的采购管理活动提出相关改进建议，角度新于以往的研究。1.9本章小结本章从海外EPC总承包项目的研究背景和研究意义入手，阐述了国内外研究发展综述，以及本文的研究内容、研究方法和创新点，以N公司菲律宾EPC总承包项目为蓝本，进行探讨研究。7 第2章相关理论研究第2章相关理论研究2.1工程项目管理理论现代项目管理理论始于在20世纪60年代首先在欧美国家发展起来的，经历了萌芽、体系形成、推广和传播以及新的发展这几个阶段：表2.1现代项目管理理论发展阶段比较发展阶段主要代表阶段特点标志40年代以“曼哈顿计划”、50年代以关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）两大技术的应用、60年代“阿波罗”载人登月计划为代表。侧重点各有不同，但都有一套科学的系统方法为项目管理理论化奠定了基础早期萌芽阶段20世纪60年代，以欧洲为主体的国际项目管理协会（IPMA）和美国项目组织体系和知识体为项目管理专业化奠定了基础体系形成阶段管理学会（PMI）是项目管理的两大系的形成，项目管理研究组织体系。各自的研究成果是这被划分为六大内容。个时期的知识体系。20世纪70、80年代项目管理风靡全除了计划、协调和控球，在美国最早用于军事项目和宇航制外，该阶段更加重现代项目管理的框架初步形成。传播和推广阶段项目管理，很快波及到了民用项目。视采购、合同、进度、2000年PMI修订了的“项目管理知识费用、质量、风险等体系”。因素。20世纪90年代以后，应用领域进一更加注重柔性管理，步扩大，尤其是在新兴产业中得到了坚持以人为本，看中迅速发展，如电讯、软件、信息、金人的因素、力求在变全生命周期的现代项目管理理论的形成阶段新发展阶段融、医药等。革中生存和发展。现代项目管理理论虽然众多，但大体可分为三大学派：技术学派，项目组织学派，综合学派。1、技术学派。所谓技术学派，是因为该学派的研究人员大多都有着工程科学和应用数学的背景，多为技术出身，他们的主要观点是将项目看作是管理控制的对象，善于运用各类计划技术、控制技术来研究项目管理方法。该学派硕果累8 第2章相关理论研究累，成绩显著，发展的相对比较成熟。2、项目组织学派。组织学派则运用组织学理论，如社会学、组织理论和心理学等，将项目组织方面和项目中的成员的行为作为研究对象，把项目管理与行为科学结合起来，从五个维度进行研究：从组织结构的维度研究项目型企业、项目型组织的结构构成；从战略管理的维度研究项目管理与战略管理的如何结合；从知识管理的维度研究项目内外的学习的意义；从人力资源的维度研究项目团队中人员的行为模式和激励考评问题；从管理哲学维度研究项目思维和项目管理中存在价值观。该学派更加注重过程管理。3、综合学派。顾名思义，综合学派则在以上两个学派的基础上，综合了技术学派和组织学派的研究成果，把项目管理的对象和过程结合起来，实现管理技术和管理人的统一，提出了三明治式的系统管理方法，用技术方法做外层，用组织结构和管理流程做夹层，而里面的馅则是项目管理和战略管理的关系，其核心是项目管理的价值观和思维方式。该学派更加注重柔性管理，以人为本。2.2海外EPC总承包模式概述所谓海外EPC总承包项目是指EPC总承包公司在所在国境外承揽的EPC总承包项目。总承包方根据合同内容的约定，负责设计、采购、施工各个环节的协调工作，对承包的工程的质量、工期、成本、安全承担主要责任，而这种责任往往是单一的责任，总承包方负责向业主交付具备使用条件的工程（通常意义所说的“交钥匙”工程）。目前有色冶金行业的海外工程主要以这种形式实施总包。下图反映了传统模式与EPC模式的区别：传统承包模式承包模式图2.2传统模式与EPC模式的区别传统承包模式风险虽然各自分担，并且业主能够保留重要设备和材料的购买9 第2章相关理论研究权，但也存在业主无法把控工程的成本和竣工时间，也无法在预定的投资金额和竣工时间范围内达到自己的目标的问题，所以总体经济效益就会降低。而对业主来说，总是希望在价格不变、工期不变的情况下，尽量简化管理，同时还能将绝大部分的风险转嫁给承包商。因此，在工程实践过程中，为了顺应市场需求，逐渐出现了EPC总承包模式。设计与施工采购一体化是EPC模式的最大的特点。EPC模式下，业主把设计、采购、施工和后期服务都交给了总承包方负责，只是负责目标性的、宏观性的管理。既可以减少人力成本，又避免了设计、采购和施工环节因为沟通不顺畅而产生的矛盾和相互脱节，可以实现风险与效益、责任与权利的有机统一。EPC模式的好处在于一方面简化管理降低了管理风险和成本，另一方面减少了设计变更单的数量，可以大大缩短工期，有利于项目的有机运行和整体优化，实现效益的最大化。但EPC模式也不是完美无缺的，它也存在一定的缺点，比如对承包商的集成能力要求较高，且合同价格也高，它要求承包商具有较高的专业水平，具备战略合作伙伴的素质和能力。图2.3传统承包模式和EPC承包模式的不同特点10 第2章相关理论研究2.3项目采购全生命周期理论采购全生命周期理论（PurchasingLifeCycle），形象地描述了采购活动和采购自身生命的首尾相连的循环过程。因其具有的通用性，采购全生命周期理论是被企业广泛采用的一种采购管理方法，该理论提出要将采购管理进行模块化分解，构建基础模块，在此基础上，企业根据自身实际情况再构建自己的采购管理流程。采购全生命周期管理的组成部分包括了：图2.4采购全生命周期理论组成部分采用采购全生命周期管理的好处在于，通过模块化管理，能够清楚的知道企业的采购流程与采购管理中的优劣势，再辅以企业ERP信息系统中对数据的整合和分析，便可为企业管理者提供大量的决策依据。6个模块对采购管理在影响决策过程中的作用如下表所示：表2.5采购全生命周期模块比较模块影响采购管理决策的因素需求的时效性需求的物理位置全面预算管理生产经营管理采购需求管理单项的平均价格单项的平均采购周期分类项目的采购频率分类项目的采购金额分布采购项目的目录化分类管理11 第2章相关理论研究寻源的周期寻源的合规性寻源方式寻源管理合同的合法性合同管理合同的风险性货物到货和服务完工的时效采购合同执行管理逆向物流部分供应商绩效评估供应商合同执行情况分析供应商违约风险供应商管理采购监控分析管理采购支出分析等各类报表企业可通过ERP信息系统，借助先进的信息管理技术，进行数据的整合、统计与分析。通过采购管理的数据平台，采购部门可将其掌握的采购数据进行收集和整合，可以将采购需求、采购项目的目录化分类、合同管理、采购合同执行、供应商管理与采购监控分析管理过程中产生的数据留下痕迹，数据在经过整合和分析后，可以通过电子报表或图形界面的形式，为企业描绘出一幅宏观的采购流程全景图，帮助企业管理者制定方案和提供决策依据。2.4项目采购管理的构成要素采购管理的内涵很多，想要有效的开展采购管理活动，就必须对采购管理的构成要素进行分析。根据现行的理论，可以把采购管理的构成要素概括为“时”“价”“质”“量”“地”五要素，既采购要适时（Righttime）、适价（Rightprice）、适质（Rightquality）、适量（Rightquantity）、适地（Rightplace）：表2.6采购管理构成要素内涵比较五要素要素内涵适时（Righttime）适价（Rightprice）适质（Rightquality）适量（Rightquantity）适地（Rightplace）恰当的采购时机适当的采购价格合格的物料品质合适的采购数量恰当的供货地点12 第2章相关理论研究要想通过采购管理降低企业运营成本，就不能只是把目光停留在降低价格上，而是要通过采购要素的有机统筹，运用高效的采购管理，向管理要绩效，实现利润的最优而非最大。第一，按长期战略合作的方式选择合格供应商。选择合格供应商时应综合考虑其供货能力和仓储能力，选择最适合的而非最好的供应商是非常重要的。供应商的库存能力和服务水平应作为考核的重要参数指标，采购也尽量限于合格供应商库里的供应商，应与供应商形成长期战略合作伙伴的关系，实现双赢互利的局面。第二，数量就是力量。在采购过程中，尽量合并采购项目，采用批量采购的方式才能获得最大的折扣，但也不可单独为了数量而刻意的拖延工期，应该在合理统筹的范围内，选取采购周期相近的相同的设备材料，形成数量优势，集中找供应商谈判，以取得最大的经济效益。第三，充分运用采购管理系统。借助先进的信息管理技术，通过采购管理的数据平台，进行数据的整合、统计与分析，可以实现资源共享，提高资源的利用效率，增强计划的准确性，降低采购成本。第四，充分考虑采购过程中的地域因素。运输途中所耗费的时间占用了设备材料交货期的25%，所以，实际采购中应尽量选用近地域采购原则，可降低浪费在运输时间上的风险，尤其是针对一些价值较低的设备材料，更应该就地采买。2.5本章小结本章介绍了工程项目管理理论、海外EPC总承包模式、采购全生命周期理论、采购管理的构成要素等方面，阐述了相关理论和文献，通过本章能使读者更好的理解国际EPC总承包模式下的采购管理的构成，便于下文的展开。13 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状3.1N公司简介及海外项目业绩N公司是国家甲级综合勘察设计研究单位，集工程设计、勘察、咨询、工程承包、项目管理、工程招投标、建设监理、设备制造集成等业务为一体，按照现代企业制度采取股权多元化的方式，由原有色冶金设计研究院管理技术骨干、中国有色金属建设股份有限公司、江西铜业集团、中国中钢集团股份有限公司共同出资组建的国际化工程公司。N公司继承了原有色冶金设计研究院的资质、业务和技术、人力资源，拥有冶金、化工、工程承包、工程勘察、工程咨询、市政、建筑、城乡规划等甲级资质17项，设有近四十个工程学科专业，拥有质量、环境与职业健康安全管理体系认证，应用了企业资源管理ERP系统、工程项目管理信息系统、三维设计等与国际工程公司相配套的世界一流的管理设计手段。并在海南、深圳、杭州、宁波、重庆、智利等地区和国家设立了分公司。伴随着几代人的辛勤努力，N公司先后完成了国内外近4000项各类工程项目，完成400项科研课题，拥有348项专利和专有技术，获得530项国家、省部级奖项（含国家优秀设计金奖和国家科技进步一等奖在内），主编了72项国家及行业标准规范（包括《铜冶炼厂建设标准》、《钨矿山建设标准》），组建了1个国家级冶金工程技术中心，2个省级工程技术中心。N公司奋力拼搏，在冶金、矿山、市政、民用建筑、环境保护、代建等行业积累了比较丰富的工程设计经验和科研成果，拥有大批的具有自主知识产权的创新技术和优势技术，尤其是在闪速炼铜、铜电解、闪速炉PLC在线控制、圆盘定量浇铸、铜电解联动机组、烟气制酸、自磨选矿、湿法冶金、城市与工业污水处理、固体废物处理等方面，处于国际先进水平和国内领先地位。在市政、民用建筑等领域也有较强的市场占有率，政府代建工程也如火如荼。N公司总承包的“梧州年产30万吨再生铜冶炼工程”因建设周期短，采用技术先进，荣获全国勘察设计优秀工程总承包金钥匙奖。N公司通的业务遍及全国三十多个省、市、自治区，在澳大利亚、加拿大、德国、俄罗斯、土耳其、巴西、智利、墨西哥、埃及、南非、阿尔及利亚、刚果（金）、尼日利亚、伊朗、赞比亚、韩国、吉尔吉斯斯坦、哈萨克斯坦、喀麦隆、蒙古、老挝等国家承担了工程建设项目，并与许多国际著名公司广泛开展技术合作与交流，建立了长期战略合作伙伴关系。海外项目的业绩主要有:缅甸蒙育瓦莱比塘铜矿,建设地点：缅甸实皆省蒙育瓦市。14 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状刚果（金）希图鲁铜矿，建设地点：刚果（金）加丹加省赞比亚卢安夏穆利亚希铜矿，建设地点：赞比亚铜带省卢安夏市赞比亚KCM公司KDMP01B竖井工程，建设地点：赞比亚澳大利亚罗克兰兹铜矿选矿厂,建设地点：澳大利亚ETIBAKIRA.S土耳其Kure铜矿,建设地点：土土耳其北部卡斯塔莫努区伊朗国家铜业公司哈通阿巴德铜冶炼厂,建设地点：伊朗克尔曼省刚果金卡莫铜冶炼项目,建设地点：刚果金俄罗斯卡拉巴什铜业股份有限公司冶炼烟气制酸工程,建设地点：俄罗斯尼日利亚Gombe水厂,建设地点：尼日利亚菲律宾联合冶炼公司（PASAR）全厂改造扩建工程,建设地点：菲律宾莱特省3.2菲律宾EPC总承包项目介绍菲律宾联合熔炼与精炼公司PHILIPPINEASSOCIATEDSMELTINGANDREFINING(PASAR)CORPORATION,（简称：PASAR，译：帕萨）是一家遵照菲律宾法律组建并在菲律宾经济特区管理局注册的出口企业，其总部位于菲律宾莱特省伊萨贝尔的莱特工业发展区（LIDE）。该铜冶炼厂始建于于1983年，早期的工艺流程为气流干燥、沉淀池自带电极的闪速炉熔炼、PS转炉吹炼、回转式阳极精炼、传统始极片电解、FSFE渣直接水碎、PS转炉渣选矿处理、闪速炉和转炉烟气，再分别通过余热锅炉及电收尘处理器处理后送去制酸。设计阴极铜的年产量为13.8万吨，经过目前铜精矿处理能力为70万吨/年，产铜约17.6万吨。PASAR计划改造其冶炼厂和相关辅助设施，将精矿处理能力从720,000DMT/年提高到1,300,000DMT/年。本次改造的主要目的是降低其单位运行成本、提高金属回收率并减少废水、废气排放量。改造要求的一个重要部分是安装最新的现代化设备，满足政府所有的环境标准。冶炼工艺流程为仓式配料－铜精矿蒸汽干燥－闪速熔炼－PS转炉吹炼－回转式阳极炉精炼。改造范围主要包括精矿运输、冶炼、渣浮选、制酸、及公用设施等，改造方案遵循以下原则与基本思路：1)充分考虑全厂（即冶炼厂、辅助车间和酸厂）各工序间的系统平衡和过渡；2)选择的工艺及设备先进、可靠，并具有培训和维护支持；3)项目实施必须尽量减少停产对接时间，控制对现有产能的影响；4)改造后的单位运行成本必须足够低。帕萨主要由瑞士GlencoreInternationalAG拥有。帕萨厂位于菲律宾莱特15 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状岛，距离马尼拉东南约500公里（见下图）。图3.1该项目地理位置图下面将从六个方面介绍项目情况：一是该项目选用的设计标准该扩建项目采用DIN标准，JIS,菲律宾和中国标准可作为变通标准。暂时采用的是以下中国标准：1)电气标准:该项目投资估算影响较大的电气技术标准或电气安全环保有关标准,采用菲律宾现行标准,其余拟按中国标准进行考虑。2)仪表标准:该项目选择的仪表基本符合ISA等国际标准，如差压式仪表：闪速炉锅炉给水及蒸汽流量用孔板孔板符合IEC或ISA标准。3)设备质量标准:设备质量标准按照制造商所在国家相关规定执行，若菲律宾国家有特殊规定或该项目有特殊要求的，届时在签定设备采购合同时提出具体要求。4)建筑与结构设计标准:建筑与结构设计暂按中国现行有关标准考虑,主要包括:a)《建筑设计防火规范》b)GB50046-2008《工业建筑防腐蚀设计规范》c)GB50068-2001《建筑结构可靠度设计统一标准》d)GB50009-2001（2006）《建筑结构荷载规范》e)GB50017-2003《钢结构设计规范》f)GB50010-2010《混凝土结构设计规范》16 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状g)GB50003-2001《砌体结构设计规范》h)GB50011-2010《建筑抗震设计规范》i)GB50007-2002《建筑地基基础设计规范》所有建（构）筑物的建筑等级为二级，耐火等级均为二级；建筑物屋面防水等级为三级；各车间的生产类别主要为丁、戊类。本工程建（构）筑物的设计使用年限：钢结构50年；钢筋混凝土结构50年。5)有关卫生、环保、消防基础设施等防护距离设计标准:按照扩建的需要，Pasar可以根据菲律宾现行有关卫生、环保、消防等防护距离设计标准的要求将基础设施异地建设。6)制图标准:该项目所有图纸按照DIN标准或中国机械制图、建筑制图和电气制图等有关制图标准执行。7)适用的其它设计标准按照现行的DIN或中国有关标准考虑。二是该项目的设计规模表3.1铜精矿处理能力133.519万吨/年序号内容现有能力扩产能力1精矿处理能力2铜品位的设计值3投入工厂的铜量720,000mt/年（干）1,300,000mt/年（干）30.63%25%220,500MT/年Cu325,000MT/年Cu4总阳极铜量265,000MT/年375,000MT/年5总阴极铜量698%硫酸215,000Mt/年673,000Mt/年215,000Mt/年1,100,000Mt/年三是该项目的气象条件项目表3.2当地气象条件指标值项目指标值当地最高气压当地最低气压当地平均大气压绝对最高温度绝对最低温度年平均气温1013mbar最大日降雨量973mbar最大年度降雨量987.6mbar常年主导风向510mm2590mm北、东风200km/h1km/h41℃22℃29℃80%最大风速最小风速过去50年中最大风速基本风压246km/h设计相对湿度最大相对湿度最小相对湿度最大2小时降雨量湿球温度1.25kN/m20.30100%72%地震影响系数抗震设防烈度9度200mm海拔高度30℃地震动峰值加速度20m4.0m/s217 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状四是该项目的地震条件地震影响系数:地震持续:0.320tons/m24区（菲律宾地震图）4.0m/s2”地震等级:地震动峰值加速度:图3.3菲律宾地震灾害图五是该项目的水质条件工厂生产用水水源分为两类，一类为原水，一类为海水。主供水水源的缺损:如果主水源供水突然中断，帕萨可以从帕萨拥有的辅助井取水。Matlang和Tabunok井可以产出8,000m³/天水，足够帕萨使用。此外，当地供水系统正在建设中，可以满足工业厂房的用水需求。主要和辅助供水水源的缺损:如果供水水源缺损，LIDE（工业区）有一个容积为15000m³的储水池，该水池一直都是满的，供紧急情况使用，足够维持工厂运行一天，允许妥善停机而不损坏设备。表3.4废气排放目标说明SO2排放667ppm140ppm(400mg/Nm3)粉尘排放150mg/Nm380mg/Nm312现行标准扩建目标大气污染物排放物参照中国《铜、镍、钴工业污染物排放标准》（GB25467—2010）考虑，主要控制指标：18 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状1)废气排放SO2≦400mg/Nm³；2)废气排放颗粒物含量，铜冶炼区≦80mg/Nm³，烟气制酸区≦50mg/Nm³；3)单位产品基准排气量：21000m³/t-Cu该标准2010.10.1起在新建铜冶炼企业开始执行，2012.1.1开始在现有铜冶炼厂全面实施。六是该项目的建设周期项目合同签订生效时间为2013年5月25日，项目投料时间为2015年2月28日，工期21个月(639日历天)。3.3N公司与业主的关系对于一个海外EPC总承包合同，承包方和业主方的目标是不尽相同的，承包商的目标是尽可能多地取得工程利润，期望能降低成本，增加收益；而业主则希望投资少，时间短，以尽可能少的成本完成质量尽可能高的工程。业主除了关心有形的产品外，更关心无形产品，期望往往高于现实；承包商则希望拥有优厚的利润，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，不受其他承包商的干扰，按时收到工程进度款。由于各自的期望值不同，在合同执行过程中往往会出现由于双方目标及利益的不一致，导致实施过程中的利益冲突，以至于妨碍工程的实施和工程总目标的实现，这样的结果也必然会影响和损害EPC总承包商的利益。在合作共赢的大目标下，承包商如何找到自己和业主方的共同利益，并努力调整业主的期望值能符合现实条件，这是一个难题。业主总承包商期望期望图3.5业主与承包方期望对比图菲律宾30万吨铜冶炼厂改扩建项目是N公司迄今为止承接的最大海外总承包项目，PASAR冶炼厂建成于1983年，是菲律宾境内唯一一家铜冶炼厂，也是在世界范围内具有影响力的公司。做好这个项目对两家公司来说都具有非常重大意义，对N公司来说，是向海外市场扩张，开拓海外EPC总承包市场的样该项目；对PASAR冶炼厂来说，可以通过这次新工艺改造，将精矿处理能力从720,000DMT/年提高到1,300,000DMT/年，能降低其单位运行成本、提高市场占有率。19 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状N公司希望与PASAR冶炼厂建立和谐的关系，希望得到PASAR更好的支持和配合，顺利完成项目的实施，获得合理的价格和利润，还能赢得信誉，与PASAR建立友好合作关系。面对矛盾和纠纷，希望通过双方的理解、体谅、沟通将矛盾和纠纷控制在可以通过协商和调解解决的程度和范围内，达到双方都能满意的解决结果。在实际工程实施过程中，N公司的高层领导非常重视对业主意见的反馈，专门成立的沟通小组，由项目部主要领导牵头负责解决争端。因此，直到项目竣工交接验收阶段，虽有纷争，但N公司一直与PASAR业主保持着良好的战略合作关系。3.4菲律宾项目的采购组织方式一个跨国公司的采购组织架构和采购职责分工能否适应海外EPC总承包项目的要求，不仅会影响项目的预计效益，而且还会影响项目能否顺利运行，可见采购组织结构是中国工程公司做好海外EPC项目的重要影响因素。不同项目和不同规模的采购管理的组织架构和采购的职责划分的标准是不一样的。一个跨国企业，必须按照自身发展的要求和项目的特点构建合理的采购组织架构，才能对企业的采购管理工作带来有利的影响。一般来说，企业的采购的组织架构分为矩阵式组织、项目式组织和职能式组织三种类型，如图：表3.6采购组织方式对比组织架构矩阵式组织项目式组织职能式组织适用范围适合已设立专业职能部门、项目规模大、实施周期长、技术与管理负责、内部协调工作量大且较为困难的项目。适合尚未设立专业职能部门、总体管理规模较小、单一项目、技术与管理的构成相对简单的项目。适合已设立专业职能部门、实施周期短、规律、变动性小、同一时期多个项目、内部协调量不大的项目。N公司在菲律宾30万吨铜冶炼厂改扩建项目中采用的是矩阵式和职能式相结合的组合式采购组织框架。先根据项目特征成立大项目部，再由项目经理从总公司各个部门抽调采购人员，同时通过劳务外包的方式聘请外部专业人员，成立综合性的采购部。采购工程师被抽调以后，主要为项目部服务，直到项目结束。该种组织结构综合了几种模式的优点，既解决了人员职责交叉问题，又明确了分工，有利于内外部的协调工作的开展，适合海外EPC项目实施周期长，项目规模大，项目技术与管理较为复杂的特殊要求。20 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状表3.7N公司采购组织结构序号姓名职务职责1徐xx唐xx文xx叶xx余xx李xx黄xx江xx张xx项目经理技术总监总负责人23技术负责人项目常务副经理项目副经理、设计经理项目副经理、采购经理采购副经理常务负责人4设计负责人5采购负责人6电仪采买负责人冶金采买负责人硫酸采买负责人机械采买工程师采购副经理7采购副经理8采购管理工程师采购管理工程师采购管理工程师采购管理工程师海关/商检9宋xx1011121314151617181920212223242526机械采买工程师电仪采买工程师徐xx董xx王xx叶xx吴xx屠xx杨xx张xx付xx江xx陈xx田xx饶xx魏xx程xx电仪采买工程师物流管理海关/商检物流管理仓储主任现场仓储现场仓储部现场仓储综合部外联组现场仓储部现场仓储现场仓储现场仓储部现场仓储现场仓储部现场仓储现场仓储部现场仓储监造工程师冶金设备监造硫酸设备监造机械设备监造电仪设备监造合同、档案管理监造工程师监造工程师监造工程师宋xx资料/文档管理3.5菲律宾项目的采购形式采购活动能否顺利、成功的进行，前提是采购方式是否合理。海外EPC总承包项目与国内EPC总承包项目的设备材料采购管理存在着许多差异性，国外项目比国内项目难度系数更大。每个国家都有不同的标准，不同的要求，甚至还有些21 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状风俗习惯的不同。比如：业主的参与度不同、质量和标准的不同、进度要求的不同、设备材料交货的要求不同、固有的操作习惯不同等等，都需要总承包公司根据所在国家安全标准、环境标准进行遵照执行。海外EPC总承包方需要对一个项目所在国家的情况进行详实的调研，特别是要遵照执行这些国家的安全标准、环境标准，包括业主的传统做法，以及实现与其他协同公司的标准的统一。并最终根据调研结果来确定采购形式，这才是公平、公正、高效的保证。在实际操作中，海外EPC总承包项目的采购形式，使用频率最高的就是招标采购。招标采购是指采购方按照公开、公正和择优原则，预先提出采购的标准、条件和要求，邀请多个企业参加投标，经过开标、评标、决标等阶段，由采购方按照既定的程序和标准从中择优选择交易对象，并签订合同的过程。招标采购是总承包项目中最通用的方法之一。招标采购可分为公开招标和限制性招标（邀请招标）。它们的基本做法是基本相同的，主要区别在于：表3.8两种招标方式优缺点比较招标方式优点缺点信息公开、潜在投标人较多、竞争性强，投标人数量多且资格能力良莠不齐，会公开招标不容易产生串标、围标，有利于招标人直接影响评标的客观性，招标工作量和从广泛的竞争者中确定合适的中标人。成本费用相对较大、采购周期较长。投标人资格能力相近且相对比较重视，投标人数量相对较少，竞争性较弱；招竞争均衡，可以通过科学的评标标准和标人掌握信息的局限性，有可能无法确邀请招标方法实现价值目标，招标工作量和招标定最合适的投标人和最佳的竞争效益。费用相对较小。由于菲律宾30万吨铜冶炼厂改扩建项目整个工期时间较紧，且属于国际工程项目，设备材料需要通过海上运输交至现场，交货周期较长，加上业主对设备品牌又已有要求，所以该项目主要采用的是邀请招标方式，既在N公司已有的合格供应商名册中选择至少三家以上进行邀请招标，一些比较重要的工艺设备且业主已指定品牌的则采用直接商务谈判的方式。3.6菲律宾项目合格供应商的选择海外EPC总承包项目中采购管理方面的支出占整个项目成本造价的比例高达60%以上，因此采购管理是项目中重要的利润贡献点，而采购管理中对供应商的管理通常被认为是最核心的环节。项目供应商在项目采购管理中始终作为卖方出现，是提供项目所需的各种设备材料的卖主，将设备材料直接卖给项目总承包方，对于供应商来说，希望所签订的合同规格明确，有充裕的订货和发货的时间，有很高的利润率，非标准件使22 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状用量较少或没有，质量要求合理。项目业主项目总承包方项目供应商国内许多公司在承接海外EPC总承包工程以后，利用“中国制造”的价格优势，大量采购国产品牌的设备材料，但因为目前国内的一些生产企业的管理水平和技术实力无法达到西方国家的标准，“中国制造”不断出现质量问题、设计问题、产品外观差、产品包装不合格等问题，“中国制造”变成了“中国垃圾”。问题严重将会影响工程进度，甚至导致总承包方面临业主的巨额罚款。因此，想要降低此类风险，就必须严抓合格供应商的管理工作，才能保证产品质量和进度。因为菲律宾项目的特殊性，该项目地处海岛，潮湿性和海水腐蚀现象严重，对产品的质量和外包装要求就更加严格。海外总承包项目又不能照搬国内项目经验，在国内用得好的产品，在海外的特殊环境下不一定行得通，这就要求采购部对供应商的选择要慎之又慎。因为项目建设周期紧，既不能完全照搬国内经验，又不能绕过已建立的合格供应商库另选合格供应商，如何选择合格供应商成了摆在N公司采购部门面前的一道难题。N公司采购部门在慎重考虑下，决定仍然沿用原有合格供应商库，但在选择上提高标准，供应商一定是要在其他项目上使用过的成熟的设备和产品，并通过提高一个等级的产品抗腐蚀性的方式将产品的抗腐蚀性标准列入合同，同时单独制定了产品的包装要求协议。在设备材料交货阶段，选派专职检验工程师监督检验产品的性能和包装。除此之外，选择合格的供应商还要考虑以下几点：1.顺畅的物料供应：生产不会因为待料而停工。2.稳定的进料品质：保障产成品的品质的稳定。3.交货数量的符合：确保供货数量的准确。4.交货期的准确：保障供应商出货期的准确。5.良好的沟通协调：配合度的良好才能使双方的工作进展顺利。3.7菲律宾项目的物流方式本文将从以下几个方面介绍该项目的物流情况：一是项目货物运输基本情况1)地理位置：菲律宾联合熔炼与精炼公司位于菲律宾伊莎贝尔市莱特工业发展区（LIDE）,地处莱特岛，自有码头PASAR港。2)泊位介绍：共有2个泊位供散货船停靠，其中主泊位长220米，吃水12米，最大可靠5万吨载重量的船，SOF泊位长130米，吃水11米，最大可靠2.5万吨载重量的船。23 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状3)卸货能力：a)吊具：超过80吨的货物需要提前通知，PASAR需要约两月时间租用吊具。b)人力：每天每个舱口安排不少于10人作业,如有船配有两个舱口的，PASAR可以安排2舱同时作业（即不少于20个工人），通常作业时间为：7:00AM—19：00PM,(包括节假日），应项目进度要求，PASAR可以安排24小时作业。二是物流现状分析由于PASAR港不属于基本港，存在班轮运输不能直接运抵,需要通过境外短驳来实现。如果采用集装箱运输，还存在境外短驳后的公路段的拖车运输。基于以上两点实际状况的考虑，为缩短航程、降低风险、尽可能的减少中途的转驳，该项目多采取散货船直接挂PASAR的货运模式，搭配使用部分集装箱运输开展设备材料物资的运输。三是总体运输路线、船期、航程1.散货船路线：上海直挂PASAR(预计航程7天)，PASAR在莱特清关。2.集装箱储运路线：上海--宿务--奥尔莫克--PASAR现场，其中上海至宿务航程7天，在宿务清关大约需要3天的清关时间，宿务至奥尔莫克航程约6小时（但班次不稳定），奥尔莫克至PASAR现场约3小时车程。四是物流方式的选择该项目的采购形式、贸易术语、结算方式灵活多样：有在国内进行采买的机械设备材料，有的采购自中国和菲律宾之外的第三国；国际贸易术语中常用的FOB,CFR,CIF在此项目中均会使用到；结算采用信用证、保函、电汇、预付款等多种方式。每种不同的采购形式贸易术语和结算方式都配合有不同的操作模式，该项目的物流方式按如下选择：图3.9N公司菲律宾项目物流方式24 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状3.8菲律宾项目的催交、检验和监造管理一是催交管理。催交是指买方根据买卖合同的权利义务要求，要求卖方按合同规定的进度来提交制造文件、图纸资料和最终货物而采取的一系列督促活动的管理过程。催交的工作依据是已事先制定好的采购计划，由催交工程师根据已有的经验和掌握的供应商的信息，来分析判断供应商的工作进度会否发生延迟，同时可以通过催交来发现供货进度方面已出现或可能出现的问题，提出警示，督促供应商采取必要的补救措施，避免进度拖延或减少拖期的时间，必要时可采取财务手段进行控制，将可能产生的对项目进度的影响控制在最小的范围内。该项目采取了驻厂催交、定期访问催交、电子通讯催交三种方式。采购经理根据《采购进度计划》确定每个采购包的催交等级、催交方式和催交日期，并形成《采购催交计划》。经审批后，由采购工程师进行实施。对于工艺主体设备或价值较高的设备采取驻厂催交的方式，派驻采购工程师常驻现场进行检查、督促和督办；对于交货期较长或非标的设备可采取指定采购工程师定期访问催交的方式进行检查、督促和督办；对于价值较低或属于标准件的设备材料，可以由采购工程师定期或不定期通过电话、E-mail、传真等电子通讯手段对供货厂商进行检查、督促和督办。在催交过程中，采购工程师发现问题要及时报告采购经理，有采购经理决定下一步措施。二是检验管理。即便在标准生产状态下，制造出来的产品仍存在着差异性。质量检验是指借助于一定的手段或方法来检测产品的一个或多个质量特性，再与产品质量标准进行比较，从而得出产品合格或不合格的判断。货物质量分为国家标准、行业标准和企业标准三个级别，最高的当然是国家标准。海外EPC总承包项目因业主本身要求较高，因此一般都是根据合同规定，而按照国家标准进行检验。质量检验的具体工作包括：度量、比较、判断、处理。质量管理离不开质量检验工作，检验工作是把好产品质量的关键。企业通过对多环节的质量检验，使产品或服务能够满足人们的需求。检验系统可以把质量检验的结果及时报告和反馈给企业，及时采取纠偏措施，为企业研究解决质量问题提供可靠的决策依据，从而提高企业的经济效益和社会效益。N公司非常重视检验工作，并制定了严格的检验标准和程序，配备经验丰富的专职检验工程师，专门负责产品质量的把关。产品质量管理是基础手段，它能反映一个企业的管理水平，对于国际型工程公司来说，质量犹如生命，决定着企业在外的声誉和口碑。N公司是设计起家，除了机械装备外，基本没有自主生产的产品，总包项目的设备材料几乎都是外购，因此，为了保住老牌设计院的几十年创立的信誉，所采购的产品也一定要能够经得起检验。现代企业无不重视与强25 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状化质量管理，产品质量是提高经济效益的基础。对于企业来讲，所有的竞争因素都必须牢牢依附于质量，唯有严格的设备检验才能保证质量。N公司在项目中的检验过程可分为：期初检查、期中检查和期末检验。表3.10期初、期中和期末检验内容比较设备检验检验内容检查原材料到货数量、材质、进货来源及供货方资质。检查外购件、外协件的采购、订制计划。期初检查检查油漆订购计划及品牌、质量、生产厂家。要求供货供应商提供详细的制造计划明细表。按照要求及制作计划表，仔细检查制作进度完成情况。检查各零、部件的材质是按照合同要求。检查焊接质量，抽查主要部件制作尺寸是否符合合同要求。检查制作过程质量控制流程及车间制作过程的检验原始记录情况。检查外购件、外协件实际到货进度及计划落实情况。检查技术资料情况。期中检查期末检验按合同对出厂前的货物质量（包括外观、油漆、包装）进行检验。抽查主要部件尺寸、接口尺寸、重量、是否合格。检查发货的设备、部件、数量与合同、箱单是否一致。检查技术资料、QC文件编制情况是否符合要求。包装出厂、运输检验。三是监造管理。监造工作应当遵循独立、公正、诚信、客观的原则，实现监造工作制度化、标准化、规范化。而在现实社会中，制造厂家往往容易受利益的驱使而搞一些“偷工减料”的事情，例如缩减制造工序、使用价格更便宜的替代品、扣减材料、简化包装等手段。作为监造管理者就一定要敢于指出制造厂家的问题，使用法规、标准、合同等有效工具去约束制造厂家不规范的行为。该项目的监造管理是由采购部、采购经理协调系统采购负责人组织及安排设备、材料的监造检验工作，与系统采购负责人、检验工程师及供应商共同商定并编制检验计划的相关文件；检验工作由系统采购负责人负责协调安排，按系统、区域分片安排检验工程师进行设备材料的监造检验，及时向PASAR项目经理部和采购经理沟通和汇报检验情况；检验工程师进行检验计划的具体实施工作，对采购计划编制、原材料购买、加工、组装、包装、物流运输等环节进行跟踪检查和监控，并及时填写相关监造检验记录；采购部负责人统一协调，审查监造工程师的检验、验收计划。由项目经理部、采购部、采购经理、系统采购负责人一起确定需要进行设备监造材料的编制，各表格编制人如下表所示：26 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状表3.11设备监造材料编制表清单编制人系统采现场采购代表序号工作流程项目经理采购采购经理检验工程师供应商购负责人部部√√123《设备监造清单及信息表》《质量控制计划参考样表》《质量控制计划表》√√√√√《设备、材料检验计划表》、《设备材料检验项目及检验时间表》、《检验用设备及工具记录表》4√5678《检验记录》、《检验报告》《出厂检验认可书》《检验报告文件》√√√《设备、材料开箱检验报告》、《设备材料入库单》√3.9菲律宾项目采购专业软件的应用将项目管理的专业软件运用于采购管理工作中，已经成为一种时髦的工作方式，越来越多的跨国企业采用MicrosoftProject软件来推动和管理采购业务。专业软件的应用，可以加强工作的条理化，提高工作的效率。N公司在推广采购专业软件的应用方面一直走在前列。每位采购人员必须学会利用MicrosoftProject软件，根据各自的分工编制自己的采购进度计划。由于采购人员在日常工作中，需要始终关注项目的总进度目标，必须跟踪大量的细节信息，简单的数据罗列并不能用来指导工作，而运用MicrosoftProject专业软件，能有效的协助采购人员更好地完成采购工作。采购人员同时也可以通过学习这类专业软件，掌握项目管理的工具和技能，知道如何利用软件管理一个采购项目，从而为企业带来更多的附加值。MicrosoftProject将有关项目的详细采购信息存储在其数据库中。然后，MicrosoftProject会自动使用这些信息来计算和维护采购项目的日程、成本和资源工作量，从而创建项目计划。提供的信息越多，计划就越精确。在进行采购项目管理时，可使用自定义域来查找你所需要的采购信息。如图，MicrosoftProject可采用视图和报表的方式，更加直观地显示采购人员需要查看的信息。27 第3章N公司菲律宾EPC总承包项目采购管理现状图3.12N公司菲律宾项目电收尘设备采购进度计划(例)与电子表格相似，当输入采购任务信息后，MicrosoftProject会立刻显示它的计算结果。通过右侧的甘特图可以了解采购计划中目标任务的开始和完成时间、资源需求以及项目的结束日期。MicrosoftProject还可以计算日程、成本。建立项目采购进度计划后，可以对其进行管理和跟踪，可以为采购人员及管理者提供决策的依据。3.10本章小结本章主要采用模块的形式介绍了N公司的采购现状，分别从公司简介及海外业绩、菲律宾EPC总承包项目条件、与业主的关系分析、采购组织结构、采购形式的选择、合格供应商的选择、物流方式的选择、催交检验和监造管理、专业软件的应用这九大模块描述出该项目的基本情况。28 第4章菲律宾项目采购管理存在的问题第4章菲律宾项目采购管理存在的问题根据采购管理全生命周期理论和采购管理构成要素理论，本章将利用所学项目管理知识对菲律宾EPC总承包项目进行分析，从以下七个角度找出该项目采购管理中存在的十四个问题:4.1接收请购单阶段存在的问题一是需求不清晰，描述不仔细。根据采购全生命周期理论的采购需求管理要求，应注重需求的准确性。在菲律宾EPC项目采购中，出现请购单对采买对象的技术要求描述不仔细现象，导致与各专业之间的沟通时间较长，直接影响了采购进度；同时存在设备请购单发放不及时，材料请购单发放的流程不明确；项目的采购设备类型较广，加上首次承担的材料采买，因此投入的采买人员较多，所以出现在请购单的接收、分发和管理等方面出现一些不足，使请购单的接收比较分散，纸质版和电子版不全等。二是需求的时效性不强，变动次数过多。需求时效性是影响采购管理决策的因素之一。材料的请购单由于是费控人员根据给专业设计的图纸统计后分子项分批提交采购，由于同子项各专业交图纸时间不同而使费控人员提交材料请购单不及时，所以也影响材料的采购和运输。菲律宾EPC项目总体进度计划变动次数较多，部分设备请购单提交时间滞后，也影响了设备采买计划的执行，增加了工作量。三是生产经营管理不健全，未配备专职人员。生产经营管理也是采购需求管理模块的一部分，包含人员的配备。该项目请购单的接收、登记和分发管理十分混乱，不同专业的采购工程师各自为政，导致重复采购或未采购现象的经常发生。项目应配备一个专职人员，接收的请购单必须是纸质版和电子版同时提交，且以纸质版（须签字）为准；然后再根据设备或材料分类后分发给对应采购工程师，对请购单的接收、分发时间等做好登记。该项目的请购单管理虽然也安排了人员，但还是不够完善，特别是这种大型项目自始至终要明确专职人员管理请购单。4.2集中采购阶段存在的问题四是集中采购力度不够。根据采购全生命周期理论，全面预算管理是影响采购管理决策的因素之一。可以选择同类设备，数量大的标准件，不同子项目和不29 第4章菲律宾项目采购管理存在的问题同专业的同类材料等进行集中采购，以降低整体成本。通过项目的设备材料采购实践来看，完全可以实现部分的集中采购，但是在具体操作中未实现尽可能的集中采购原则。而影响集中采购的因素主要有：在收到请购单后无法进行简单的分类，如果单纯按子项分类发放给各采购工程师，就会出现与按照机械设备、电气、仪表分类，或者按照专业分类采购有交叉重合的矛盾。对于请购单的分类应该按照设备类型划分更为合理，同时也会利于集中采买。对于各子项各专业的同类设备可采取集中招标采购。五是材料集中采购分类不清。根据采购项目的目录化分类管理模块的要求，分类项目的采购频率和采购金额分布影响决策管理。菲律宾EPC项目的材料的部分请购计划出现滞后现象，提交请购单的次数多，造成了材料采买次数增多，工作量较大，而费用相对增加，成本也高。材料可分为特殊要求的材料和大宗材料，特殊要求的材料应着重考虑，编制材料采买计划时应进行特别说明；其中可按普通材料、特殊材料、UPVC、FRP及管钢支架等进行分类。大宗材料应考虑集中采买，在保证质量、经济及进度等情况下，集中采买，减少了中间环节的费用，节约了采买成本。4.3合格供应商选择存在的问题六是合格供应商绩效评估不严格。供应商管理在采购管理中是非常重要的环节。菲律宾EPC项目的合格供应商管理仍沿用了国内EPC项目的供应商库，国内的环境和标准与国外的存在很大的不同，国内可以正常使用的产品到了国外可能就是废铁，因此，应根据菲律宾的实际情况重新对合格供应商进行绩效评估。接收请购单并且编制采购计划后，采购工程师应及时与相关专业设计人员进行沟通，从已有的合格供应商库中查找该设备或材料的合格供应商；依据合格供应商的现有生产、经营状况以及以往的工作业绩、售后服务能力等确定合格供应商短名单；关键设备及有特殊要求的设备，项目部应会同采购部组织专业技术人员进行实地考察后确定合格供应商短名单。根据设备及材料的特点，项目需求的紧急性，可适当的选择零星供应商，选择最适合的而非最好的供应商是非常重要的。七是未严格控制供应商短名单数量。为保证项目进度和质量双重目标的实现，合适的供应商短名单数量是采购构成要素理论中“适量”要素的全面体现。按规定每类设备及材料供应商中选择符合要求的4-5家合格供应商，如果出现供应商数量不足的情况，采购工程师应与相关专业协商后及时补充。但在实际管理中，该项目未对补充后的合格供应商短名单进行严格控制，对补充的供应商的资质和相关业绩的审核也不严格，同时出现公司领导审批程序不健全的问题，导致30 第4章菲律宾项目采购管理存在的问题合格供应商短名单数量过多，厂家良莠不齐，影响供货质量，退换货现象也存在着极高的延误工期的风险。应加强合格供应商短名单管理，不断更新合格供应商信息；确保对每位供应商进行实地考察，及时了解供应商生产、经营状况，做好供应商再评估。4.4设备材料采买存在的问题八是设备材料采买中存在标准不统一的问题。合格的物料品质是“适质”要素的要求，在设备材料采购中标准应该尽可能的统一，才能保证质量。该项目未能够根据菲律宾业主对设备材料的需求，提出特别要求，其中包括：对设备配套电机未约定使用的指定品牌，管道附件由于缺乏统一的名称、规格、材质和编号，未明确提出防腐要求，对设备材料的备品备件未进行统一的编号编码，设备的铭牌未做统一的中英文规定，对设备材料的包装及唛头的相应的要求也不明确等等。针对设备材料的统一性需求，在项目早期就应该详细研究业主的需求，根据业主需求提出特别要求，并统一标准。合同拟定过程中，应多次组织各方人员讨论设备材料采买合同的内容，并参照以往的总承包项目与出口项目的设备材料采买合同内容作为模版，拟定设备材料采买标准合同，形成固定的模版，只有这样才有利于合同内容的一致性。九是未做好设备材料台帐管理工作。台帐管理是合同管理的一部分，而合同管理又是采购全生命周期理论七大模块之一。为方便跟踪设备、材料、备件采买进度，随时掌握项目设备材料采买、备件采买进展，应做好台帐管理工作。但菲律宾EPC总承包项目因采购周期长，变动大，导致该项目在实际操作中未严格按照项目的设备材料清单、设备备件清单逐项列表，已有的台帐是沿用投标阶段预估的设备目录，台帐管理所录设备材料存在与现实采购设备材料不一致的差异性，并且未能详细记录项目现场临时采购的设备材料，精准度大大降低，可能会影响对今后类似项目的参考比较的价值。4.5分包合同管理存在的问题十是分包合同约束条款不够细化。合同的合法性和风险性影响采购管理决策，根据采购全生命周期理论，合同管理应着重从合同的合法性和风险性入手。在与供应商签订的合同及附件中，对供应商应提出相关的约束条款，其中包括资料的提交要求、备品备件的相应要求、设备的编号及备品备件的编号要求、QA/QC问题、非标设备的现场油漆修补、现场工作人员的劳保要求、保险要求、食宿问31 第4章菲律宾项目采购管理存在的问题题、安全规定、包装运输问题、业主所在地的政策法律及其他特殊要求等等，约束条款的细化，能提高合同的合法性和降低合同的风险性，减少合同执行过程中产生不必要的争端的风险。十一是现场服务延期问题突出。在该项目中，较突出的问题是供应商现场服务人员的服务时间比较难以确定，这一问题会引发供应商违约的风险因素，不利于采购的全生命周期管理，影响项目的顺利进行。菲律宾现场要求各供应商的技术服务人员尽可能早到现场，但又有不少人员到达现场后无工作可做，系统设备调试也不够稳定，所以会出现有服务人员暂时窝工的现象。另外由于是在国外工作，由于签证和往返行程等原因，出现部分供应商技术人员服务的超期，导致N公司承担了相应的延期服务费用，增加了项目的运行成本。因人为原因导致的延期服务次数的增多，出现供应商不愿再派技术人员提供服务的现象的发生，也不利于与供应商的长期战略合作关系的培养。4.6技术附件存在的问题十二是技术协议的内容不够详实。该项目的技术协议内容不够严谨详实，合同执行过程中产生的争端较多。技术协议作为合同的一个重要部分，其内容往往决定着合同的价格、品质、数量这三个采购要素，想要在采购过程中做到适价、适质、适量三要素的平衡，在签订技术协议时，就应结合该项目通用合同样本，对资料问题、备品备件问题、设备编号及备品备件编号问题、QA/QC问题、非标设备的现场补油漆问题、现场服务人员的劳保问题、保险问题、食宿问题、安全规定，设备的包装运输问题、业主所在地的特殊要求等一一详细列明，才能确保适当的采购价格、合适的物料品质、合适的采购数量，并能避免在后期合同执行过程中出现不必要的争议。在签订技术附件时，基础条件、若施工安装为外方的安装图的提交及要求、成套设备供应时的所要求提供的特殊资料、操作系统界面使用的语言问题、自带控制柜/电气盘柜至主体设备之间的电缆/控制线路是由制造商提供还是出设计图材料表的问题、统一的吊牌编号及制作、设备颜色等都应该进行统一，保持前后一致性。十三是技术协议签订时间过长且不够专业。恰当的采购时机能降低采购成本，缩短采购周期，能够实现采购利润的最优化。而该项目技术附件签订及沟通时间过长，特别是设备集中采买时，涉及的专业较多，技术附件的编辑工作责任不明确，无主编人员。技术附件中涉及电仪专业部分，需求不够细致，造成设备供货时，设备制造厂配套的电仪问题较多，PASAR现场开箱检验时发现的问题也很多，往往只能在PASAR现场整改，费用高，难度大，与设备供应商沟通难度大。32 第4章菲律宾项目采购管理存在的问题技术协议的签订时间过长影响采购时机的把控，可能会造成采购成本的增加，不利于采购要素的有机统筹。4.7采购监控分析管理发现的问题十四是部分设备采购价格超过原定标准。作为采购全生命周期七大模块之一的采购监控分析管理，是指通过采购支出分析等各类报表对采购管理过程中存在的问题进行监控，发现管理过程中存在的问题和风险，为管理者作出有效决策提供依据。监控分析最重要的就是支出分析，根据支出分析，该项目存在部分设备采购价格超过原定标准的现象。该现象的产生主要是由于前期设备询价过程中，设计人员对于设备的一些特殊要求和主要配套标准件的具体要求提的不够详细，得到的是制造厂家按常规条件进行的报价，甚至有些是低配置的组合报价，可在合同实施过程中，设计人员提出参数调整，导致设备性能增加，设备支出超出限额的情况，例如：电机的品牌、防护等级、甚至包括电线的颜色的特殊要求；减速机和轴承品牌由国产改为进口品牌；提高设备辅助材料耐磨要求；增加设备的特殊防腐和油漆的特殊要求，在投标询价阶段对设备的辅助装置或供货材料没有要求，实施阶段有特殊要求的；投标询价阶段不要求成套，实施阶段又要求成套供货的；对主体设备的外购配套件如电机减速机等未提要求等原因，都会影响设备材料的采购成本增加，导致设备采购价格超过原定标准。结合设备的具体要求，其中也包括现场仓储条件要求设备的尽可能整体或者局部整体发货等等都会增加设备订货成本。4.8本章小结本章根据采购管理全生命周期理论和采购管理构成要素理论，从接受请购单阶段、集中采购、合格供应商选择、设备材料采买、分包合同管理、技术协议、采购监控分析管理这7个方面对N公司所承接的菲律宾项目所存在的14个问题进行了分析和评价，通过问题描述，以期能找到解决问题的办法。33 第5章对N公司采购管理的改进建议第5章对N公司采购管理的改进建议5.1对N公司采购流程的改进建议菲律宾铜冶炼厂项目的设备及材料的采购工作，首先是在项目部及采购部指导下，依据菲律宾项目采购进度的总目标编制设备材料采购进度计划，在此计划基础上，从接受设备材料请购单工作开始，按照供应商选择、招标采购、设备监造和催交、设备发货、设备到货及开箱验收这几个全生命周期的过程来实现采购目标。本章以该项目中仪表设备材料的采购为例，从以上几个采购全生命周期流程入手，提出相应的改进建议。PASAR冶炼厂各区域使用的是80年代日本MESCO设计的模拟盘监控，30年时间里仅局部区域设备在先后进行的多次改造过程中更换成PLC监控。另外PASAR冶炼厂有一套自己的生产管理系统PI系统，用于全厂各区域的数据采集，方便控制室人员和管理层监视。PASAR现场仪表主要使用的是日本横河YOKOGAWA、德国SIEMENS和E+H等进口产品，质量都是世界一流。一是在提交请购单阶段合格的物料品质应从源头抓起，在提交请购单阶段就应注重品质。采购选型应结合菲律宾冶炼厂的特点，菲律宾旧厂是日本MECSO设计，芬兰改造，目前使用的多半是日本、德国的产品。考虑到设备性能的一致性和统一性，选型时应尽量坚持选择性价比较高的进口品牌，或在其他项目上已经有使用业绩，质量过关且信誉可靠的国产大品牌，只有合格的物料品质才能为N公司树立国际工程公司的口碑，才能达到“适质”要求。二是在选择供应商阶段选择最适合的而非最好的供应商是非常重要的，在价格合理产品性能可靠的情况下，尽量选择同一个供应商的产品，不能将分包合同太过于分散。供应商的相对集中对今后安排厂家现场调试以及售后问题处理上都会有好处。如果选择的厂家过于分散，则今后国外调试时间会跨越很长周期，调试费用也自然会上升，而这些成本也必然会转嫁到总承包方。该种做法也有利于与供应商形成长期战略合作伙伴关系，达到双赢的目的。三是在设备询价阶段适当的采购价格是采购管理构成要素，能否采购到合适的价格取决于设计专业能否提供的准确的参数。为了能更准确的询到价格，必须要求设计专业尽量给出较详细的参数：材质、管道连接设备的管径、接液部分的材质、外壳材质，如34 第5章对N公司采购管理的改进建议仪表附带功能（比如Hart协议），阀门的结构形式、阀板阀体材质、泄漏等级。只有参数准备并详细，才能得到一个比较真实的价格。这就要求采购人员能够逆向推导，根据已有的采购经验，对设计人员提出参数要求，对收到的请购单，要求设计人员提交专业负责人进行检审并签字。四是在招标采购阶段根据“适价”要素要求，设备材料一定注意根据工艺专业提供的参数，计算核实以下内容：设备的口径（流量计、阀门计算是否需要缩管）、设备材质（介质确定，仪表材质就能相应确定）。这些参数对设备材料的价格影响很大。投标阶段询价要提供设备表给厂家，同时要求供应商报价采用专门的报价单。这样方便检审人员根据设备表判断是否有疏漏或者价格偏差较大。供应商的报价中必须给出现场服务的费用，并以每天为标准来进行报价，以便在出现延期服务时能够更快更好的达成一致。五是在合同签订阶段根据“适量”要素的要求，合适的采购数量既能节约成本，又能满足施工要求。但在实际操作中，由于对现场条件摸底数据的不准确，或因非正常原因所造成的设备损坏丢失，采购数量往往不能满足现场需求，不是多了就是少了。因为该项目跨度时间长，海运物流时间也长，在合同签订阶段，就应尽量根据以往项目经验，标准件至少放有5%的余量，材料可放10%的余量，通过这种做法，可以避免日后工艺变更或者非正常原因导致的无法及时采买而出现工期拖延现象的发生，也可以降低供应商设备材料价格上调的风险，有利于降低采买风险，能使总承包方利润最大化。六是在设备到货及开箱验收阶段由于很多国内供货厂家在物流环节的节约成本和马虎管理，造成到货设备混乱，给现场开箱验货带来了不必要的麻烦。根据适地原则，建议今后在合同或技术协议中应充分考虑采购过程中地域因素，同时应在合同中约定设备制造厂进行分箱分设备包装发货，发货前监造人员仔细核对清单，避免出现货箱单名称不详细、到货箱单与实物不对应，包装混乱及同类设备混装等现象的发生；货物到场前，仓库需根据分设备分厂家预先规划好存放的场地，尽量做到集中存放；仓库需及时做好出库的动态记录和施工单位签字版的出库单，保证物料出入库数据的准确性，避免丢货现象的发生。七是在设备安装调试阶段按照菲方业主的需求，设计施工图必须达到用于现场拼装深度的SD图，这与N公司国内设计图纸深度要求不同，出现总承包方图纸无法满足现场安装需求的情况，以至于延误了进度。根据寻源管理要求，应把业主的需求作为源头，仔35 第5章对N公司采购管理的改进建议细研究业主的各种需求和使用习惯，建议在今后海外EPC总承包项目中，要事先了解业主及施工单位的基本情况，了解当地施工队有没有设备安装经验，以及工作习惯如何，是否有特殊要求，对设计图纸的深度要求是什么，当地的基本情况和执行的标准如何，只有做好这些细节工作，才能最大程度上满足业主对工程的要求。在签订分包合同时，最好要求供货厂家施工图纸达到SD图这一深度，提供准确的SD图，有利于提高散件设备的安装效率，同样有利于总承包方缩短自己的施工周期，实现利润化。采购流程的优化，同时需要采购人员不断加强业务学习、明确分工和职责，细化采购流程、管理流程。N公司可充分利用现有ERP信息化管理系统，借助先进的信息管理技术，规范流程，从而达到降低企业采购成本,提高企业的采购效率的目的。5.2对N公司物流管理改进建议恰当的供货地点是“适地”要素的具体要求，物流管理是将该要素进行有机整合的必经途径，对于占设备交货期25%以上的物流管理，管理的好，将有效降低在运输时间上浪费时间的风险，是实现项目进度的有效保障。因此，对于每一个国际化公司，都必须意识到物流管理的重要性。N公司在物流管理方面一直存在着短板，缺乏管理经验和专业的人员，想要真正向国际化公司靠拢，就必须从以下几个方面进行改进：一是提高物流管理意识跨国企业的管理者一定要认识到企业物流管理的意义，其核心价值在于尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平。N公司作为转型期的国有企业，对物流管理的作用认识的还不够全面和深刻，在菲律宾铜冶炼厂改造项目前，并未配备专职的物流管理从业人员，以往少量的国际货物运输是由采购人员兼职代做的。提高物流管理意识，配备专职人员，才能发挥物流管理最重要的职能，即降低企业经营成本，提高企业经济效益，使物流管理在降低跨国企业运营成本中发挥真正的作用。二是灵活采取相应的运输方案为了提高境外承包工程的经济效益，运输成本的控制很重要，但在实际操作过程中，要平衡好货物种类、运输成本和到现场时间的关系，确保设备的安全性、时效性。一切出发点都要保证工程设备、物资及时、完好地到达施工现场。经常也会出现设计变更而造成的供货商交货延迟，这时候要靠运输来压缩时间，满足工期需要。对于关键设备可以采取空运甚至包机、人员携带的方式来抢时间，避36 第5章对N公司采购管理的改进建议免工程延期而造成的巨额罚款。在采购过程的运输环节，应充分分析各种运输方式的优劣势，灵活采取相应的运输方案。三是选择优质货代，可以达到事半功倍的效果由于境外工程项目具有供货厂家分散、货量不稳定、货物种类繁多、包装形式各异等特点，选择一个专业素质高、业务能力强的货代显得尤为重要。在货代的选择上，除了要考虑物流成本因素，还要综合考虑其国际网络、综合实力、服务质量、业务操作速度、发货港口操作及清关能力、目的国操作经验及相关协调能力等因素。在选择货代时，宜用熟不用生。需要多方面去衡量他的综合实力。如以往业绩证明；拥有好的国际操作平台；与船公司、航空公司、当地海关有比较好的合作关系；有优秀的团队；流程控制能力强等综合实力强的货代，他们同时还能提供一些相关延伸的服务，例如安排工厂/仓库监装、提供包装建议及包装服务、制作相关单据等等。四是以货代工作重心为主，企业监督管理、配合、决策为辅在操作过程中，我们应尽量把业务重心放在货代处，如：订舱、安排船期、包装检验、催交、验货收货、监装、商品归类、制作报关单据、报关等其他一些增值服务。企业在其中起到监督管理、配合、决策的作用，把控全局。要求货代公司安排总经理级别的人员挂靠项目经理，组织一批优秀人员成立PASAR项目部，随时为此项目服务。五是做好报关、退税与供货商开具的增值税发票管理报关、增值税发票品名、数量一致以保证顺利退税。为保证退税的顺利完成，在取得出口报关预录入单后，财务根据报关单内容制定开票清单，供货商依据清关开出相应的增值税发票。原则上来说，整机退税率高于零件，安排发运时，尽量整机的所有部件一批发，部分看起来特别散的成批材料尽量做成半成品设备。商品归类时尽量往退税率高的靠。六是抓好物流合同管理物流合同建议采取包干价（即货交货代指定仓库/码头到运至PASAR目的港/工厂为止的全程包干费用。商务部分约定相关细节信息，如:免箱期、免堆期、目的港清关时间等等。支付方式可以综合考虑按预付分期付款、1票1清或开具银行保函的方式。七是建立出入库台账制作统一格式的入库单、出库单、装箱单、收货单、验收记录等跟踪出厂货物信息的单据，以便后期的统一管理和查找。八是高度重视长周期设备、第三国采购设备对于长周期设备、第三国采购设备给予高度重视，提前安排采购、尽早做好37 第5章对N公司采购管理的改进建议其运输安排。所谓长周期的关键设备是指制造周期长、加工难度大、造价高的大型设备。长周期关键设备对于整个项目来说举足轻重，如果这种关键设备延时交货，它的延迟可能带来施工安装的连锁反应，甚至给整个工程的质量、进度控制带来很严重的后果。第三国设备采购大都从欧美发达国家采购，单个厂商供货量少、制作周期长、到现场的运输距离长、交货港口及交货方式等都可能影响运输时间，因此也应提前着手进行。5.3对N公司技术协议签订的改进建议设备订货技术协议是买卖双方就设备的技术内容进行规范，并达成意见一致的文件说明，直接关系到设备的供货情况，一份技术协议做得好，会减少买卖双方出现的不必要争执。根据适价、适质、适量三要素的要求，通过对项目管理的认识，补充几点技术协议中常常不被重视的问题，以供类似项目在今后编写技术协议时参考所用：一是严格控制制造工序以往的技术协议中会有“设备设计及制造标准”，但这类标准往往只是针对某一工序单独编制的，并没有说明整个设备在制造过程中需要遵从怎样的制造工序，制造厂家往往只在乎最后的成品效果，无视设备的制造过程。因此，根据采购“适质”要素的要求，建议在今后签订技术协议时，要严格控制制造工序，对于一些以焊接件为主的设备，可以在技术协议中适当增加设备的整个制造工序的质量标准和检验方法，避免出现供货厂家随意颠倒设备的制造工序的现象的发生，以规范制造厂家的制造行为，确保设备质量。二是树立设备品牌意识分析该项目的设备订货技术协议的内容，往往过于注重设备的选型参数的部分，而忽视设备的品牌。选用品牌好的设备对总承包方而言是很有必要的，虽然这会造成采购成本的相应增加，但总体上来说，却可以降低采购不合格产品退换货带来的风险，这同样是采购“适价”要素的体现。然而现实中往往很多劣质品存在，尤其是电仪类设备，市场上此类设备参差不齐，品牌不同，价格不同，产品质量更是天差地别。比如很多设备上经常用到的减速机，国内普通品牌的价格可能在3000-5000元一台，而同等功率的SEW品牌减速机价格可能就要在1万元左右；还有控制系统上常用到的断路器，一个100A的国产断路器价格也许才700-800元，同种规格的施耐德品牌断路器价格可能就要好几千了。因此，供货厂家为了获取利润往往容易在这方面钻空子。如果能在技术附件中规范某些设备选用的品牌，选取性价高的适当价格的品牌产38 第5章对N公司采购管理的改进建议品，就能很好的避免供货厂家以次充好，极大的提高设备的使用品质和寿命。三是高度重视资料的完备性设备资料在国内的工程项目中往往容易被淡化，然而对于国外工程项目，业主非常重视资料的完整性和深度性，在国内被忽视的资料问题就很明显的暴露出来。比如语言问题，很多国内供货商在设备安装调试完成之后，依然迟迟无法给业主提供具有国外语言版本的设备资料，即使勉强提供，其资料的深度也完全达不到要求。资料的完备与否能从侧面反映总承包方的整体素质，是体现总承包承包“质量”的一个直观性标志，因此，应在签订设备订货技术协议中强调设备资料的重要性，并督促供货商提早的准备高质量的产品资料，但凡提供给业主的设备，都应该具备技术性能说明书、操作、维护、培训手册以及设计图纸等资料，并且应在技术协议中约定资料的提交时间和语言版本及资料深度的要求。与此同时，可将能否提供完备的设备资料，作为考核合格供应商的一个标准，对于一些达不到翻译外文资料水平的小的制造商，可直接予以取消合格供应商资格，这对提高采购质量，树立总承包方形象而言意义非凡。四是强调包装和运输在以往的技术协议中也有包装和运输内容，但内容较为简略，导致该项目绝大部分的供货商都出现过包装不合格、货物被损坏甚至包装散架的现象。为解决这一问题，在技术协议中就应遵循采购构成要素中的“适地”原则，对整个运输环境加以说明，强调海运过程中颠簸、碰撞、海水侵蚀对设备造成的影响，让供货厂家意识到运输环境的恶劣程度，并重视包装质量，确保货物完整无损的达到指定地点。建议供货厂家选取离海运码头较近的地方发货，减少因长途运输导致设备损坏的因素。通过技术协议的包装要求的细化、具体化，严格控制供货商缩减包装成本、简化包装现象的发生，避免因包装和运输对货物造成的损伤。因此，如果能够在技术协议中明确这些要求，虽然会造成采购成本增加，但却可以降低设备损坏影响施工进度的风险，对于购销双方来说，都是一个双赢的结果。5.4对N公司采购税务管理的改进建议海外的情况相对于国内复杂很多，在国际EPC总承包模式下，企业实行税务管理，有利于降低纳税成本，享受税收协定优惠待遇，保障自身利益的同时又能减少损失。N公司有着改制后国有企业的弊端，对税务管理不够重视。N公司在走出去战略中，步伐迈得很大，可该公司在国际EPC总承包项目中的税务管理工作仍存在很多问题，严重的甚至影响到项目的正常运行。因此，税务管理也应作39 第5章对N公司采购管理的改进建议为采购全生命周期管理理论的一部分，引起重视。一是提高税务管理意识。通常意义上讲，国有企业没有民营企业善于利用税务优惠政策来降低企业税负，他们主要的差别就在于税务管理的意识上。民营企业会专门聘请税务师或者事务所来帮他们做好税务策划，对国家的税收政策的敏感度也较高。而像N公司这样的事业单位改制的国有企业，对税务管理的意识淡薄，对国家税收政策不仅不敏感，还经常是处于被动应税的状态。对于国有企业来说，税款缴纳的多少同样直接关系着其经济利益，充分运用好税收优惠和国际的税务风险规避，可以实现降低企业税负，增强国际市场竞争力的目的。因此，想要在法律允许的框架内节税，就必须提高税务管理的意识，了解税务，理解税务，掌握税务政策，扭转被动应税的局面。二是健全税务管理机构，理顺税务管理机制在企业内部设立税务管理机构，设置专职税务管理人员，制定相关管理制度，明确相关税务管理人员的职责，及税务决策程序，力争做到人员结构完整，工作职责明确，企业税务人员要担负起收集国家税务信息，推动税收优惠政策的落实，参与项目的税收筹划，加强税务遵从度，组织实施日常税务工作，控制纳税风险。三是加大宣传培训力度，建立培训制度针对特定群体开展重点培训，如项目管理部、市场部、工程部、采购、物流等部门，应该作为重点对象，着重培训。在企业内部开展税务知识的宣传，可以通过印发宣传小册子，悬挂标语，在电子显示屏上滚动播放税务信息等方式，营造浓厚的学税氛围，全面提升整体素质。四是充分利用国家现有的税收优惠性政策在合同签订前，利用好国家对海外EPC总承包项目的鼓励性优惠政策，尤其是在流转税方面的出口免抵退政策，可降低企业税负；同时利用好税收协定中的优惠待遇、税收饶让、无差别待遇原则，可以维护企业正常的权益；利用所得税方面的分国不分项原则，可以合理抵免已纳税额。五是落实合同执行阶段的税务管理海外EPC项目在合同签订后，可到当地税务部门申请开具中国税收居民身份证明，然后向业主方国家提供，便可申请享受税收协定规定的相关待遇，避免双重征税。同时，企业可以办理出口退税，主要是要做好单据的准备、落实纳税申报时提交资料的时限要求、督促供应商严格按照报关单的要求开具增值税专票、杜绝享受出口退税货物的内销行为等方面工作，以免影响企业的纳税信用等级。六是抓好项目现场的税务管理工作项目现场要有懂税务业务、税收条款的专职人员，现场采购部分尽量保证含40 第5章对N公司采购管理的改进建议税价，尽量按照当地的税务管理和会计准则进行核算并建立台账。七是做好项目结算后的税务管理工作项目完工后评价是指项目结算后，要对相关单据和备案资料进行整理归档，要及时进行税务清理，缴清应纳税款，并做好项目所在地税收政策法规的归纳总结和整理。对现有的税务成果进行评价，以便为今后的合同和项目提供参考和借鉴。5.5本章小结本章以项目管理的采购管理全生命周期理论和采购管理构成要素等方法为指导，重点从采购流程管理、物流管理、技术协议的签订、税务管理等方面对N公司的采购管理提出了改进建议，以期对今后该公司的海外EPC总承包项目提供借鉴意义。41 第6章结论与展望第6章结论与展望6.1结论本文通过查阅大量相关文献资料，以作者在N公司国际EPC总承包项目的采购管理活动的实战经验为基础，选取该公司所承接的菲律宾30万吨铜冶炼厂改扩建项目的采购管理活动作为主要研究对象，分析该公司采购管理现状，指出该公司存在的问题，得出以下结论：一是采购管理流程缺乏广度。N公司采购管理流程存在混乱的现象，流程管理广度不够，今后可运用项目管理的相关理论，对采购成本、采购周期和采购策略进行适当的优化，达到降低成本，提高资金使用率，降低采购风险的目的。二是物流管理缺乏力度。对供应商的物资供应环节的效率评价不够，建议今后应多关注供应商的资源组织能力、协调管理能力、风险应对能力，并对供应商开展必要的资信评估工作，提高物资供应的效率。三是技术协议缺乏深度。技术协议还存在照搬照抄其他项目材料的现象，与本项目的贴合度不够。建议今后完善技术协议的档案管理，规范文件名称和内容，强化技术协议的评审过程，提高技术协议的质量。四是税务管理缺乏高度。由于N公司“走出去”的时间较短，缺乏相应的国际视野，不懂得如何合理的利用税收优惠政策规避税收风险，税务管理方面存在短板现象，对项目的损益造成了很大的影响，今后急需培养这方面的人才和管理经验。6.2展望本文运用项目管理的采购管理全生命周期理论和采购管理构成要素等方法为指导，重点从采购流程管理、物流管理、技术协议的签订和税务管理等方面提出改进建议，期望提高该公司采购活动效率，进而增强该公司在国际EPC项目中的核心竞争能力；更为深远的是，本文想通过对N公司采购管理活动的研究，为我国有色冶金行业，甚至其他海外总承包工程公司的采购管理活动的完善提供借鉴以及参考价值，为我国有色冶金行业的国际总承包工程的快速发展做出一些贡献。但是，本文对该行业的国际EPC总承包项目的采购管理的研究还处于初级阶段，尚有很多不足。42 第6章结论与展望一是本文只是局限于有色冶金这一个单一行业，尚未考虑国际EPC总承包还有很多种方式，承包方式不同，组织架构就有可能不同，采购管理的相关工作也会发生很大的变化。二是由于个人能力、时间和论文篇幅的限制，本文研究的深度不够、选取的理论方法和分析工具也不多，未能更加深入的分析问题产生的原因。针对这些问题和不足，在未来的研究中，本人将会继续结合实践经验，充分运用好理论和分析工具，尽量完善项目管理在有色冶金行业国际EPC总承包项目采购管理中的运用，并将结合工程总承包的多种方式进行研究，不断的适应新的环境，扎实做好研究工作。43 致谢致谢首先感谢我的导师卢晓勇教授，从论文的开题到资料搜集工作、论文修改和定稿，他都倾注了大量的心血和汗水，甚至是利用了导师上课、政协开会间隙的休息时间来指导我们。我所有的成果都与卢教授的指导和帮助密不可分。卢教授严谨的治学态度、渊博的知识和诲人不倦的师表风范，使我受益终生。在此论文完成之际特向尊敬的导师致以衷心的感谢。其次，感谢我的企业导师李军经理，为论文的顺利完成，提供了很多宝贵的经验和资料，正是在他的帮助下，论文得以完善。最后，还要感谢学院的肖继红老师这么多年来给我的帮助与关怀，在此向她表达我的感激之情。董子璇2016年12月44 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