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分类号TV-9密级公开UDC626硕士学位论文EPC总承包项目的接口管理研究学位申请人：涂婷婷学科专业：管理科学与工程指导教师：郭琦教授吴卫江教授级高工二○一二年五月 ADissertationSubmittedinPartialFulfillmentoftheRequirementsfortheDegreeofMasterofScienceinEngineeringStudyonInterfaceManagementofEPCProjectGraduateStudent:TuTingtingMajor:ManagementScienceandEngineeringSupervisor:Prof.GuoQiProfessorateseniorengineer.WuWeijiangChinaThreeGorgesUniversityYichang,443002,P.R.ChinaMay,2012 三峡大学硕士学位论文三峡大学学位论文原创性声明本人郑重承诺：所呈交的论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，除文中注明引用的内容外，本文不含任何其他个人或集体已经发表或者撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法律后果有本人承担。学位论文作者签名：日期：I 三峡大学硕士学位论文内容摘要EPC总承包模式可促使建设项目的设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉，有助于实现质量、进度、成本三大目标，已逐渐成为国际上通行的工程建设模式。然而，EPC总承包模式的目的不是自动实现的，并非所有工程建设项目只要采用这种组织形式，就必定能发挥出EPC总承包模式的优越性。正所谓“管理出效率”，对EPC总承包项目进行有效管理才是发挥其优越性的根本。由于EPC项目的多组织参与、多专业分工、建设工期长等特点，不同组织之间、各建设阶段之间都存在大量的接口问题，使得接口的管理成为项目管理的关键点之一。EPC总承包模式下，项目管理的重担从业主转移给了总承包商，因此，能否充分发挥EPC模式的优越性很大程度上取决于总承包商的接口管理水平。本文首先阐述了EPC总承包项目及项目接口管理的研究背景和意义，在述评国内外研究现状的基础上，提出了本文研究的主要内容。介绍了系统管理理论、协同论及灰色系统理论等论文研究的基础理论。紧接着从EPC总承包项目自身的优缺点出发，分析由环境变化、专业分工等因素引起的接口问题，并将EPC项目的接口管理内容归为技术要求、合同约束与组织结构三个方面。基于协同论思想，提出EPC项目接口管理的序参量：目标、组织、过程与信息。通过构造目标协调度函数模型以实现接口管理的目标协同；分析阐述同一组织内的人际关系、职能部门接口与不同组织之间的接口管理以实现组织协同；以设计为主线，分别介绍设计过程之间、设计与采购之间、设计与施工之间的接口管理方法以实现过程协同；提出构建标准化的信息协同管理平台以实现信息协同。最后，从接口管理的三方面内容出发，构建EPC项目接口管理的绩效评价体系，运用层次分析法确定指标权重，采用灰色聚类评价方法对EPC项目接口管理的绩效进行评价，并提出接口管理的保障措施。关键词：EPC总承包项目接口管理协同管理灰色聚类评价II 三峡大学硕士学位论文AbstractEPCmodelcancontributetotherationalintersectofdesign,procurementandconstruction,helptoachievethemainobjectivessuchasquality,scheduleandcostofproject,andhasgraduallybecometheuniversalmodelintheinternational.However,thepurposeoftheEPCmodelisnotautomatic.Notallprojectswhichusedthisformoforganization,thosemustplaytoitssuperiority.Theso-called"ManagementEfficiency",effectivemanagementofEPCprojectsisthefundamentaltoexertit’ssuperioritytoextend.EPCprojectinvolvesmulti-organizational,multi-disciplinary,andwithalongduration,therearelotsofinterfaceissuesbetweendifferentorganizations,differentconstructionphases,whichmakinginterfacemanagementbecomeoneofthekeypointsofprojectmanagement.Especially,theburdenofprojectmanagementtransfersfromtheownertothegeneralcontractorintheEPCmode.Therefore,thesuperiorityoftheEPCmodelmostlydependsontheinterfacemanagementlevelofgeneralcontractor.Thedissertationfirstlyexpatiatesresearchbackgroundandsignificanceoftransportationpivotandonthebasisofliteraturereviewhomeandabroad,thenresearchcontents.Also,theoryofsystemmanagement,synergetic,andgraysystemareexpatiated.OnthebasisoftheoperationalfeaturesoftheEPCproject,describestheinterfacescausedbyenvironmentalchanges,specialization,andotherfactors,theinterfacesoftheEPCareclassifiedastechnicalrequirements,contractualconstraintsandorganizationalstructure.SynergeticistheideologicalbasisfortheorderparametersoftheEPCprojectinterfacemanagement:objectives,organization,processesandinformation.Byestablishingthetargetcoordinationfunctionmodeltohelptoimplementthetargetsynergiesofinterfacemanagement;analyzinganddiscussingtheinterpersonalrelationships,theinterfacesbetweenfunctionaldepartmentswithinthesameorganizationanddifferentorganizations,inordertoachieveorganizationalcollaboration;withthemainlineofthedesign,introducestheinterfacemanagementmethodbetweendesignprocess,designandprocurement,designandconstruction,toachievetheprocesscollaboration;proposingtobuildastandardizedinformationcollaborativemanagementplatformtoachievethesynergyofinformation.Afterwards，constructsaninterfacemanagementperformanceevaluationindexsystemfromitsthreeaspects,andascertaintherateofeachindexbyAHPmethod,thenputforwardingthegrayclusteringassessmentmethodtoevaluatetheperformanceoftheEPCprojectinterfacemanagement.III 三峡大学硕士学位论文Atlast,proposessomesafeguardstoimprovingtheefficiencyandeffectofinterfacemanagement.Keywords:EPCprojectinterfacemanagementsynergymanagementgrayclusteringevaluationIV 三峡大学硕士学位论文目录1绪论...............................................................................................................11.1选题的背景、目的与意义...................................................................11.2国内外研究现状..................................................................................21.3论文的研究内容及方法......................................................................52论文研究的理论基础...................................................................................62.1系统管理理论......................................................................................62.2协同论..................................................................................................72.3灰色系统理论......................................................................................92.4本章小结............................................................................................113EPC总承包项目的接口管理概述..............................................................123.1EPC总承包模式概述........................................................................123.2EPC总承包项目接口概述................................................................143.3EPC总承包项目接口管理内容........................................................173.4本章小结............................................................................................214基于协同论的EPC总承包项目接口管理.................................................224.1协同管理概述....................................................................................224.2EPC项目接口管理的目标协同........................................................244.3EPC项目接口管理的组织协同........................................................274.4EPC项目接口管理的过程协同........................................................334.5EPC项目接口管理的信息协同........................................................354.6本章小结............................................................................................375EPC总承包项目接口管理的绩效评价与保障措施..................................385.1EPC总承包项目接口管理的绩效评价............................................385.2EPC总承包项目接口管理的保障措施............................................475.3本章小结............................................................................................496结论与展望.................................................................................................506.1结论....................................................................................................506.2展望....................................................................................................50参考文献.........................................................................................................52致谢.........................................................................................................54附录.........................................................................................................55V 三峡大学硕士学位论文1绪论1.1选题的背景、目的与意义1.1.1选题的背景随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，建设项目的复杂程度及要求也在不断提升，传统承包模式已难以应对国际化全球化的挑战。于是，工程总承包模式应运而生，其中EPC模式应用的最为广泛。所谓EPC，即设计—采购—施工(Engineering，ProcurementandConstruction)，EPC总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行一体化服务，并对承包工程的建设质量、安全、工期、造价等全面负责。由于业主倾向、资源配置和综合效益等方面的优势，[1]EPC总承包模式逐渐成为工程承发包的主流模式之一。在我国，EPC总承包模式在工程建设项目领域已经推广了二十多年，特别在最近几年我国相关部门的倡导使其又有了飞速的发展。2003年建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），具体阐述了推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性，明确了工程总承包和工程项目管理的基本概念和主要方式，并提出了推行的具体措施。2005年建设部发布了《建设项目工程总承包管理规范》。这一系列的改革和文件的颁布，都有利于促进和加快我国工程总承包和项目管理方式与国际接轨。到目前，我国已形成了一些规模较大的EPC总承包企业，但是数量仍然很少，且整体水平和综合实力与国际先进同行相距甚远，市场竞争力明显不足，限制了国际市场的开拓。如何根据实际情况提高EPC总承包企业的项目管理水平，提升其市场竞争力，是个值得探讨的问题。在工程建设项目采用EPC总承包模式时必须意识到，该模式的优越性不是自动实现的，不是说工程建设项目只要采用这种模式，就必定能发挥出设计的主导作用，使设计、采购、施工等环节深度交叉，达到缩短工期，提高投资效益的目的。正所谓“管理出效率”，对EPC总承包项目进行有效管理才是发挥其优越性的根本所在。由于EPC项目的多组织参与、多专业分工、建设工期长等特点，不同组织之间、各建设阶段之间都存在大量的接口问题，使得接口的管理成为项目管理的关键点。采用EPC总承包模式固然减轻了业主的管理负担，但繁重的管理任务并未就此消失，而是以总承包合同的方式一揽子地转移给了总承包商，项目管理中的接口也只是集中转移到了总承包商的管理系统内部，从宏观角度而言，项目接口数量并未发生实质性的变化，反而增加了总承包商的接口管理工作量与复杂程度。因此，能否充分发挥EPC模式的优越性很大程度上取决于总承包商的接口管理水平。1 三峡大学硕士学位论文1.1.2选题的目的与意义接口管理一直以来都是项目管理的薄弱环节，是最容易出现交叉重复、遗漏疏忽、相互推诿现象的地方。不论接口关系是合同的、组织的还是不同专业系统之间的关系，接口效率通常较低。据有关数据显示，工程项目建设出现的问题或纠纷中，60%以上是由于接口处理不当引起的。在EPC项目管理中，总承包商接口管理任务繁杂，高水平的接口管理可以降低总承包商风险，节约项目成本，加快进度，增加利润。反之，接口管理不善，可能导致总承包商利益损失，甚至亏损。国内外理论界已对EPC模式进行了大量的研究，但从接口角度研究这一模式的还比较少。EPC总承包模式在化工、石油等项目中的应用上已取得了初步成效，因为对总承包商的接口管理能力要求高，EPC总承包模式的优越性并没有完全发挥出来，距离预期目标还存在一定差距。基于这种情况，本文将以EPC项目中的接口管理为研究对象，对接口管理进行全面系统的分析，探讨EPC项目的接口管理方法有着十分重要的意义。（1）保证工期，控制质量。通过工程接口管理超前协调管理各承包、承建方接口方面的任务，使各参与工程建设单位责任明确，边界清楚。在总体进度计划与质量要求下，分解各自工程任务、目标期限，促使设计、采购、施工的深度有序交叉作业；接口管理部门统一协调管理各工程参与方的技术接口问题并指导督促工程接口的实施，也有利于保证工期、控制质量。（2）提高管理效率，减少投资浪费。接口管理部制定明确有效的接口管理程序与制度，专门的信息处理机构可以保证接口信息传递的时效性，有助于各参与方的交流沟通，一方面可避免出现管理盲区，另一方面，设计、采购、施工人员的技术交流与整合，可优化设计、施工方案，避免出现返工现象，减少投资浪费。（3）提升总承包商的竞争力。接口的管理是项目管理的关键，EPC模式弱化了业主的监管力度，有助于调动总承包商项目管理的主动性与积极性，繁杂的接口管理工作对总承包商而言是挑战，但全权处理工程项目的各类接口问题也是培育锻炼自身综合管理能力的良机，使总承包商的综合实力得到整体提升，在激烈的市场竞争中占据一席之地，从而推动我国的工程建设事业迈入国际化。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状“接口”一词最先被应用于计算机领域，后将其引申扩展到工程项目建设中。对己有文献检索的结果显示，研究接口管理的文献较少，由于工程建设项目的实践性很强，因此对接口管理进行理论研究的就更少了，现将国外对建设工程项目接口2 三峡大学硕士学位论文管理的研究现状作相关介绍。[2]France认为，组织在项目设计、生产、施工过程之间的相互协作，接口管理在很多领域都是必须的，包括技术设计、总体详细设计、采购、计划和材料设备供应等。识别和管理这些接口对项目的成功具有十分重要的意义。有较多文献研究了建设项目中参与方之间的接口关系，包括建设方与承包商之间，设计方与承包方之间，承包方和分包商之间，建设方与保养承办商之间的接口[3]关系。Al-Hammad通过在建设方、设计方、总承包商、分包商等各方之间进行问卷调查的方法，识别和评估了19个存在与建设项目各参与方之间存在的接口问题，并将这些问题分为4个类别：财务问题、不适当的合同和规范、环境问题以及其他问题。同时还分析了这4类问题严重程度与各参与方的联系程度。[4]Waring和Gibb对建筑墙体出现的问题进行了深入的研究。他们认为，在所有的问题中，60%是由于接口处理不当引起的。在项目早期策划、设计阶段就应对接口进行关注，因为接口是整个设计不可缺少的一部分。而接口在设计规范中没有得到应有的重视，没有对项目的特殊部位进行细化，特别是没有关注接口的管理。[5]Pavitt和Gibb从房屋建筑的角度讨论了工程施工过程中的接口管理，并将接口分成实体(物理)、合同和组织等三大接口。并以房屋覆层为例具体介绍了接口管理的应用和价值。[6]Chan，Chen等人讨论了中国BOT项目中的接口管理问题，并提出结合BOT项目自身的特点可以将接口管理分为四步来执行，即识别接口，简化接口，接口排序和接口配比。[7]Chua和Godinot提出将WBS矩阵方法应用到建筑业中以改善工程项目中的接口管理。1.2.2国内研究现状[8]国内接口管理研究最早是在市场营销及企业管理方面。1998年，刘玉柱开始把接口管理引入建设项目管理，并把建设项目接口划分为动接口和静接口，提出了建设项目接口管理的管理方法。随着我国大城市对地铁建设的需求和建设使得对地铁项目中存在的众多接口[9]得到了系统的总结和研究。孙宁从接口的分类、管理与组织等角度较系统的讨论了工程接口问题。同时分析总结了我国地铁工程接口管理的经验及其方法的发展所经历的三个阶段，即以计划经济为主的工程接口管理，设备引进为主的工程接口(土建／设备)管理以及计算机系统集成的接口管理等三个阶段。[10]董向阳研究了地铁建设中的技术接口管理，指出应该建立技术接口文件，并用接口矩阵表来识别和定义专业系统之间的关联关系，用接口说明表来详细描述各3 三峡大学硕士学位论文项接口要求的内容，将接口矩阵表和接口说明表作为技术接口管理的依据，以加强技术接口管理的信息化。[11]程兰燕和丁烈云发表论文《大型建设项目合同接口管理》，首次从建设项目的角度研究了合同接口管理的问题。文章通过两种典型管理模式下合同接口的分析与比较，明确了建设方和承包商在合同面管理中所扮演的角色，并提出了在合同订立前后合同接口管理方法以及应该注意的问题。并强调从项目前期策划开始就应树立合同接口管理意识，使接口管理工作贯穿于项目的全过程。[12]姜保平、傅道春将建设项目的接口管理分为：实体的、合同的、组织的三类接口，并分别进行了分析。他们提出首先需要明确项目接口管理的必要性，特别是在技术设计、总体设计、工程承发包模式的选择、采购、项目移交等工作中要对接口投人更多的关注。其次，要识别接口管理的不同类型以及他们怎样影响项目的实施。探讨了信息技术在项目接口管理中的应用，并研究了接口对工程造价的影响。[13]阎长俊、李雪莹提出了在项目的生命周期中建设项目的接口，并从多角度对大型建设项目的设计接口进行了分析，提出了设计接口划分的原则，从管理模式选择、管理组织架构及管理程序运作三个方面提出了设计接口的控制方法。朱启超，陈英[14]武，匡兴华从系统理论和组织理论的角度研究接口管理，提出了接口风险和接口风险管理的概念，从时间维、要素维和关系维三个维度描述项目所有接口管理活动，分析了项目接口风险类型及其特征，建立了项目接口风险动态评估与管理的模型。[15]苏康和张星提出基于全寿命周期的建设项目接口管理，分析了决策阶段、实施阶段以及使用及运营阶段所存在的项目接口，并根据分析建立了全寿命周期的接口质量、费用、时间和环境四个方面的目标管理体系。[16]李蒙指出由于建设工程从勘测、设计、施工到使用管理、维护等各个阶段，项目参与方众多，从而产生了接口。并将其划分为物理接口、合同接口和职能管理接口三类。并通过分析了传统接口管理方式弊端的基础上，提出以建立接口协调平台的方式，实现建设项目各方的信息共享和充分利用，从而有效解决建设的各个阶段和各参与方之间的接口问题。[17]张勇从轨道交通通信总承包的角度将接口管理工作分为外部接口和内部接口，并提出应建立和完善接口文档以将繁琐的通信系统接口管理工作变为有条理其容易控制的工作。[18]刘仕亲和陈报生根据地铁设备工程特点和国内地铁设备工程接口管理经验，阐述设备工程的接口管理。分析上述工程项目接口与接口管理的国内外研究文献，不难看出多年来中外学者已从不同的角度对接口管理进行了一定的研究工作，并取得了丰硕的成果。但是4 三峡大学硕士学位论文针对工程项目接口问题的系统化研究还未展开，其研究基本局限于分析项目实践过程中接口的成因以及需要管理的接口，接口划分的原则和方法等。总之，现有的研究成果没有提供项目实践过程中接口管理的具体方法。1.3论文的研究内容及方法1.3.1论文研究的主要内容本文研究内容共分六章，具体如下：第一章为绪论。介绍选题背景和研究意义、国内外工程项目接口管理的研究现状、研究的主要内容和研究方法。第二章为论文研究的理论基础。简要阐述本论文采用的相关理论基础：系统管理理论，协同论以及灰色系统理论的定义、基本原理和方法。第三章为EPC总承包项目接口管理的接口管理概述。首先介绍EPC总承包模式的含义及特点，分析其接口的概念、产生原因及分类。阐述EPC项目接口管理的技术要求、合同约束、组织机构三方面的内容。第四章为基于协同论的EPC总承包项目接口管理方法。以协同论的协同管理方法为主要理论基础，提出EPC项目接口管理的管理序参量，即目标、组织、过程与信息，并分别阐述序参量的协同管理方法。第五章为EPC总承包项目接口管理的绩效评价与保障措施。在建立水电工程EPC总承包项目的接口管理评价指标体系基础上，采用灰色聚类综合评价方法评价EPC项目接口管理绩效。并从接口管理的风险预警，企业文化建设两方面提供接口管理的保障措施。第六章为结论与展望。概括总结本文的研究内容，针对不足之处提出论文中有待进一步研究的内容。1.3.2论文研究的方法本论文拟采用以下方法进行研究:（1）文献研究。通过收集和阅读文献，调查和分析国内外研究现状，借鉴国内外在EPC总承包领域、接口管理领域最新的相关研究成果。（2）理论分析和逻辑推理。将项目管理基本原理、系统论、协同论与接口管理理论相结合，进行理论分析和逻辑推理，以对EPC总承包项目接口管理过程及接口管理的内容与原则进行分析。（3）定性分析与定量分析相结合。定性分析EPC总承包项目的接口及接口管理的应对措施，定量进行接口管理评价，通过AHP法确定评价指标权重，采用灰色聚类方法对EPC项目接口管理绩效给予量化评价。5 三峡大学硕士学位论文2论文研究的理论基础2.1系统管理理论2.1.1系统管理理论的内涵系统管理理论是将系统论的基本思想融入管理学，系统论是系统管理理论的发展根基。追根溯源，探讨系统管理理论的内涵需要从系统论开始。1937年由奥地利生物学家贝朗塔菲首次明确提出了一般系统论原理，并在1968年正式发表专著《一般系统理论—基础、发展与应用》。然而系统论发展至今，“系统”作为其最基本的概念，尚无统一定论。贝朗塔菲认为：“系统可以定义为相互关联的元素的集合”；韦氏词典给出的系统定义则是：“系统是有组织的或是组织化了的总体，以及构成总体的各种概念、原理和规则的相互作用及相互依赖要素的集合”；而我国著名科学家钱学森总结出的系统定义为：“系统是由若干个相互作用、互相依赖的部分构成的有机整体，且该整体有着特定的功能”。尽管这些定义表述不同，但都同样指出了系统的三个必备条件：其一，系统是由元素组成的；其二，各组成元素之间既相互依赖又互相制约；其三，各元素及元素间关系构成的是一个[19]具有特定功能的有机整体。以卡斯特为代表的管理学家从系统论的整体观念出发，将企业系统作为主要研究对象，把企业组织分为目标与价值、结构等五个子系统，研究各子系统之间、企业与环境之间的相互作用关系，在此基础上探讨管理问题。概括出系统管理理论的主要观点为：（1）管理组织是由多个子系统有机作用形成的整体。各子系统之间既相互独立又相互作用，同时也受到系统外部环境，在内外因素的相互影响中趋入动态平衡，构成一个有机整体。如果是一个大系统，还可以将其分解为更多层次的子系统。（2）企业是由人、物资、机器等其他资源组成的、具有既定目标的一体化系统，它的生存和发展与这些组成要素息息相关，人即是这些影响要素中的主体。同时，企业还是社会大系统环境中的一个子系统，要实现既定目标，不仅取决于内部条件，还取决于周围的社会环境，如市场顾客需求、竞争对手，政府经济策略等。（3）运用系统观点来考察管理职能，可提高企业的整体效率，加强管理人员的全局意识，不至于仅重视关乎自身的管理职能而忽略了企业的整体目标。2.1.2EPC总承包项目的系统特征EPC总承包项目参与方众多，是由总承包商，设计、施工、采购分包商等参建方，政府部门、社会公众等相关组织所构成的复杂系统。在这些子系统中，EPC总承包商是核心要素，通过合同、行政或其他关系形式与其他子系统之间相互作用彼此依赖，最终实现EPC总承包项目的总体目标。EPC总承包项目系统具有以下几6 三峡大学硕士学位论文点特征：（1）整体性贝朗塔菲认为系统最显著的特征就是整体性。所谓整体性，是指有机整体的功能大于各部分功能的叠加之和。EPC项目系统组成元素众多，设计系统承担设计任务，施工系统负责建造，采购系统负责供料等，其中任何一方都无法独立生产出EPC项目产品，必须在EPC总承包商整体协调领导之下，各司其职才能完成合同目标。（2）层次性系统是存在层次性的，每个系统都由要素构成，同时也是更大系统的组成要素。如微观方向上，原子核与电子组成原子，原子组合成为分子，分子构成物质；宏观方向上有地球、太阳系、银河、宇宙的层次之分。高层系统由低层系统构成，各要素相互作用产生了整体结构和功能。同样，EPC项目部下设工程部、设计部、合同部等下级部门，上有总承包公司、业主、政府主管部门等决策层，各层次系统再由项目团队成员组成。（3）动态性系统具有开放性，须与外界环境进行物质、信息、能量的交换来维持系统的有序与稳定。EPC项目是个复杂的社会系统，需要关注市场需求、经济形势，政府决策、自然环境甚至团队成员的调动等不定影响因素，处于动态环境之中，对于项目系统的管理也应进行动态调整。（4）目标性系统的发展方向取决于系统的目标性，子系统朝着相同的方向发展才能形成有序系统，实现系统功能。EPC项目具有复杂的子系统，各子系统为了生存也有自己的目的。设计与分包方为获得收益及额外奖励，总包商与供货方为了盈利，银行等金融机构为及时收回本金和利息。EPC项目系统的最终目标即是利用有限资源，按期交付质量合格的项目产品，也是其他子系统的共同目标。这个共同目标是将各子系统维系在一起，维持EPC项目系统的有序运作。2.2协同论协同论又称“协同学”，是上世纪70年代德国物理学家哈肯在研究激光理论的基础上创立的新兴学科，是系统理论新的分支。协同理论研究系统的各子系统如何通过协作使系统在时间、空间或功能上呈现出有序的结构状态。2.2.1协同论的基本概念（1）快变量与慢变量当系统受到外界干扰时，大多数变量起一种阻尼作用，力图使系统恢复原来的7 三峡大学硕士学位论文稳定状态，但这类变量衰减很快，作用时间短，对系统发生结构性转变的影响不大，称之为快变量。反之，在系统结构发生质变的过程中，决定着系统演化进程与结果的变量则为慢变量。（2）序参量慢变量决定着系统的有序转变，度量有序程度的即为“序参量”。当系统处于完全无序状态时，序参量为零值。随着外界环境条件的变化，系统逐渐呈现有序结构，序参量值也随着系统有序程度的提高而变大。当系统处于阈值时，序参量达到最大值，系统形成新的有序结构。（3）自组织在外界条件的影响下，系统与外界进行物质能量的交换，系统状态出现波动。当外界条件的控制参量达到一定阈值时，系统结构从无序转为有序，或从有序转为更高层次的、新的有序状态。在此过程中，外界条件无变化，系统也未得到来自系统外部的指令，系统内部各变量之间通过对外信息的接受反馈，相互竞争协作，促使系统发生结构性转变，自组织产生新的有序结构。2.2.2协同论的基本原理协同论的理论精髓是协同导致有序。所谓有序，即子系统之间的竞争协作形成系统的整体协同运动。支配原理是子系统之间协同作用的基本原理，简言之可概括[20]为：快变量服从慢变量，序参量支配着子系统行为。一个远离平衡态的开放系统，在与外界之间不断进行物质、能量和信息交换的同时，系统内部由于物质、能量分布不均，子系统之间存在竞争协作关系。在竞争协作过程中，序参量值也随之。当系统接近临界区时，序参量迅速增大，快变量加速衰减，慢变量缓慢增长，快变量被迫跟随慢变量，序参量支配着子系统行为。在序参量的主导作用下，子系统之间通过协同合作自组织成为宏观上的有序结构。若系统处于阈值时，有多个序参量同时存在，序参量之间的协作关系会随外部条件的继续变化转为竞争，直至系统达到新的阈值，最终由唯一的序参量单独支配系统，此时，系统形成更高一层的有序结构。2.2.3协同论的应用哈肯本人除了对物理学有深入研究，还广泛涉猎生物学、化学、经济学等不同的学科领域，由于他的博闻广识，在此基础上探索提炼出的协同学成为一门横跨自然科学和社会科学的交叉学科，具有广泛的适应性。如自然科学领域中，在物理学的激光和流体力学上的应用已取得可喜成果，生物化学、化学耗散等的应用也见成效。协同论在自然科学领域的研究较早较为成熟，近年来，协同论也备受社会科学领域研究学者的青睐，在社会学、经济学、心理学、组织行为学，尤其是管理学上8 三峡大学硕士学位论文的应用越来越多。随着社会经济的飞速发展，现代管理所面临的环境愈加复杂，竞争愈演愈烈，协同是现代管理发展的必要条件。管理系统内各子系统协同运动，系统产生整体效应，即“1+1>2”,能最大限度发挥管理职能，实现综合最优的管理目标。对于工程项目的管理，协同论的应用有着更为重要的意义。现代工程项目建设周期长，投资规模大，涉及的专业、组织，项目结构更加复杂。另外由于节能环保和市场发展需求，项目目标由传统的“铁三角”转变为工期、成本、质量、环境、安全卫生、业主满意度等更多目标的协同优化。我国工程项目建设走向国际化的同时，也存在环境的不确定性风险，文化信息交流沟通障碍等问题。总之，传统的项目管理模式和管理技术手段与工程项目的发展趋势不相适应，协同论与EPC总承包项目管理模式的有机结合是现代工程项目管理一个新的发展方向。协同可以把EPC项目各方的目标与项目系统的整体目标统一起来，将有限资源进行优化配置，理清项目管理系统中的序参量，提高管理效率，减少或避免内耗，使项目顺利开展，提升EPC项目系统的整体效益。2.3灰色系统理论2.3.1灰色系统理论的定义灰色系统理论由我国学者邓聚龙教授创立于1982年，它是一种研究数据少、信息贫等不确定性问题的系统科学方法。顾名思义，该理论以颜色命名，用介入黑、白之间的灰色表示被研究系统的“贫信息”特征。它主要通过对“部分已知信息”的生成、开发而提取有价值信息，以实现对研究系统运作、演化规律的正确认识和[21]有效监控。运用灰色系统理论建立模型时对实验观测样本数据的特殊要求和限制较少，因此，灰色系统模型得以广泛应用。2.3.2灰色系统理论的适用性灰色系统理论的研究对象通常是一个受诸多未知因素影响，各因素之间相互关联相互制约的动态系统。系统在运作之初，就仅能利用部分已知信息，在模糊状态下摸索前进，小心提防并处理随机事件和突发状况。EPC总承包项目的接口即具有灰色特征。（1）模糊性EPC总承包项目的接口不同于计算机接口，计算机的接口不论是在软硬件方面都可以寻求到切实存在的根源，而EPC总承包项目接口的组织状态、责任边界等难以有精确的描述。接口管理系统中，对于人、物质、环境三大管理要素之间的相互作用关系是一种抽象概念，组织、合同、技术等原因的分析和界定更是模糊。系统9 三峡大学硕士学位论文结构的模糊性使系统具有灰色特征。（2）不确定性EPC项目是一个复杂的社会系统，系统内外要素都是动态变化发展的。如EPC项目实施期间，外界条件的变化如物价大幅变动、气候变化异常、新政策的颁布等；内部要素的变动如地质条件与设计勘察不符、机械突发故障等。上述事件的出现是随机的，事前难以预见，临时发生增加了技术、管理上的接口，使得整个EPC项目的接口管理具有明显的不确定性。2.3.3灰色系统理论应用方法灰色系统理论利用“少数据建模”的特点，提出了一系列的应用方法，对不确定性问题进行量化分析，解决了日常生产和生活中的大量实际问题。如灰色关联分析方法可根据数据序列曲线形状的相似程度来判断各因素对研究系统的影响度；利用灰参数线性规划、灰色多目标规划、灰色非线性规划的方法研究在一定约束条件下的最优目标决策问题；根据灰色关联矩阵或灰色白化权函数将观测指标或对象进行划分归类，评估所属类别或等级。本论文将在第五章中采用灰色聚类方法对EPC总承包项目接口管理的绩效进行评价，在此着重介绍灰色聚类评价方法。灰色聚类按聚类对象划分为灰色关联聚类和灰色白化权函数聚类。灰色关联聚类主要用于同类因素的归并，它对样本量的多少和规律性要求较低，计算简便易行，但不能最终评定所属评估等级或类别。灰色白化权函数聚类可判断分析对象在系统中的等级归属，既可解决分类问题又能进行优劣排序，是一种有效的定量评估分析[22]方法。下面给出灰色聚类评估方法的基本步骤。步骤1：对研究系统进行全面分析，确定聚类对象Ai,2,1m，聚类指标iBj,2,1n，评价灰类Ck,2,1t。jk步骤2：确定评价样本矩阵D(dij)mn，其中dij为第i个聚类对象对于第j个聚类指标的样本值。步骤3：确定评价灰类C的白化权函数f(x)，f(x)是第j个聚类指标属于第kjkjkk个评价灰类C的白化权函数,其中j,2,1,n，k,2,1,t。kn步骤4：计算指标聚类权jkjkjk，jk为第j个指标属于评价灰类Ck的j1权重，为相应白化权函数f(x)的阈值。kjkn步骤5：计算聚类对象A属于评价灰类C的权重系数f(d)。也称ikikjkijjkikj1灰色聚类权，f(d)为评价样本值d属于第k个评价灰类的白化权。jkijij10 三峡大学硕士学位论文步骤6：根据上几步所得结果，构造聚类对象A的灰色聚类权向量ii(i1,i2,,it)。若ikmaxi1,i2,,it，则称聚类对象Ai属于评价灰类Ck。2.4本章小结本章对系统管理理论、协同论和灰色系统理论的基本内容进行了系统阐述。对于系统管理理论，详细介绍了系统管理的内涵与主要思想观点，对EPC总承包项目的系统特征进行分析；关于协同论，具体介绍了理论的基本概念、原理及其应用于EPC项目管理的意义；对于灰色系统理论，分析了EPC项目接口具有模糊性、随机性等灰色特征，并根据本论文研究需要，介绍了灰色聚类评估方法的基本步骤。这三种基本了理论奠定了本论文的理论基础。11 三峡大学硕士学位论文3EPC总承包项目的接口管理概述3.1EPC总承包模式概述3.1.1EPC总承包模式含义EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）三个词的简称，EPC总承包是指工程总承包企业受业主委托，对工程项目的设计、采购、施工及试运行进行全过程的承包，全面控制和管理工程项目的进度、质量、造价及[23]安全目标，最终完成合同任务，向业主交付满足功能要求且具备使用条件的工程。EPC总承包模式下，业主与总承包商签订固定总价合同，总承包商可依法将部分工程分包出去，并在总承包合同的基础上与具有相应资质的分包商签订分包合同。分包商按分包合同约定对总承包商负责，总承包商按总承包合同约定对业主负全责。3.1.2EPC总承包模式的特点与传统的DBB(设计-招标-施工)模式相比，EPC总承包模式凸显了设计，采购，施工各阶段之间有效搭接，合理交叉等优点，在成本不变的情况下，可节省[24]20%-30%的工期，但同时也存在着不足之处。（1）EPC总承包模式的优点1）控制投资，降低风险EPC总承包模式下，业主只需一次招标，与总承包商签订一个固定总价的承包合同。这样，大大简化了业主分项招标、签订多个合同的过程，降低项目交易成本。同时，由于与总承包商签订的是固定总价合同，总承包商需在固定的合同总价内完成项目的各项目标，既有利于控制项目总投资又将项目的绝大部分风险转移给了总承包商。2）减轻业主管理负担与传统的承包模式相比，业主在EPC项目实施过程中，只负责整体的、原则上的目标控制和管理，与总承包商进行一对一的交流沟通。至于现场管理、分包管理等其他繁杂的管理事务全部归口交予总承包商，大大减轻了业主的管理负担。3）有利于缩短工期EPC总承包模式商对于项目的设计、采购、施工及试运行等阶段进行一体化的管理，有利于解决各阶段相互分割、脱节的弊端。实施过程中，将采购提前纳入设计环节，边设计边施工，先完工的部分工程可独立运行的则提前验收。总之，各阶段之间有效搭接，深度交叉，有利于缩短建设工期。12 三峡大学硕士学位论文图3.1EPC总承包各阶段深度交叉4）有助于提高工程质量采购纳入设计环节，施工经验融入设计，提高了设计的可施工性，保证了设计质量。此外，EPC总承包商一般项目综合管理能力强，拥有丰富的施工经验和先进技术以，也是提高工程质量的可靠保障。5）能充分发挥设计的主导作用设计阶段是工程造价的决定性环节，且设计质量的好坏直接影响到采购、施工等下游工作环节，直接关系到整个工程项目的成败。EPC总承包商对于项目的整体投资控制意识较强，在设计阶段运用并行思想、实行限额设计，将施工和设计有机融合，积极优化设计方案，提高设计效率，能充分发挥设计的主导作用。（2）EPC总承包模式的缺点1）难以确定合同总价传统承包模式一般设计工作先于招标，而EPC总承包模式下，业主招标确定总承包商时，设计图纸尚未完成，且设计深度不够，难以确定合适的合同总价。2）风险转移过度业主将自然灾害等绝大部分的工程风险转移给EPC总承包商的同时也带来了相应的弊端：①对于固定总价合同，允许工期延长和费用补偿的机会较少，总承包商索赔机会小，风险责任大，报价相对较高；②一旦风险发生导致损失时，总承包商可能采取偷工减料等方式来弥补损失，影响工程质量；③风险责任主体单一，当总承包商违约或无力承担风险时，整个项目进程都会停滞，严重影响投资效益。3）弱化业主监控力度虽然EPC总承包项目的业主或业主代表可以行使监督权，但也只是宏观调控，不能过分干预，对于项目具体的组织管理过程参与力度较小。因此，工程建设质量更多地依赖于总承包商的主观能动性和职业道德水准。13 三峡大学硕士学位论文3.2EPC总承包项目接口概述EPC总承包模式减轻了业主的管理负担，但项目的管理任务并未因此消失，而是随承包方式的改变转移给了EPC总承包商。换言之，EPC总承包模式对总承包商的项目组织管理能力有着更高的要求。据相关调查统计显示，项目管理中出现的问题有60%以上源于接口处理不当，接口的管理往往是项目管理中最重要也是最易被忽视的环节。因此，接口的管理是EPC总承包商进行项目管理的重难点。3.2.1EPC总承包项目接口的概念接口（interface）通常指工程技术领域中各种仪器设备、部件之间的结合部，广泛应用于计算机行业，后逐渐被引入管理学中。在项目管理中，“接口”与“界面”同义。从系统论的思想出发，接口是指两个不同系统之间相互作用的交界处。接口的管理是指管理者识别、分析管理系统内外环境中存在的接口，控制并协调好各子系统之间的界面关系，保证各子系统间及系统与外界环境之间的物质、信息、能量的交换畅通，使整个管理系统始终处于稳定有序的状态，顺利实现系统目标。EPC总承包项目是一个开放系统，由若干个子系统组成。按不同分类方式可分为土建、装修、安装等各专业子系统，设计、采购、施工等各阶段子系统，以及业主、供应商、分包商等各组织子系统。项目实施过程中，各专业、阶段、组织的子系统是相互作用不可分割的关系，需要协作沟通，共同维持项目系统的内部平衡，抵御外界风险的干扰，保证整个项目的建设有序顺利开展。这些专业系统之间、建设阶段之间、组织部门之间及其下个层次的子系统之间，客观存在或人为主观造成的交互作用关系，统称为EPC总承包项目的接口。3.2.2EPC总承包项目接口的成因分析EPC总承包项目建设管理活动中，接口问题无处不在，并且贯穿项目的全寿命周期。分析接口矛盾产生的原因，有助于对接口问题进行重点防范处理，全面调控，提高接口管理效率。EPC总承包项目接口的形成原因主要归为：环境变化，专业化分工，信息因素，目标差异与文化冲突这五个方面。（1）环境变化EPC总承包项目是一个开放的社会系统，一般建设工期长，规模大，所面临的环境复杂多样，对环境的变化亦更为敏感。其一，随着科学技术的进步发展，新型技术、设备、材料的更新周期日益缩短，它们的应用能简化施工工艺流程、节省施工工期，提高工程质量；其二，在市场经济条件下，工料价格的上涨或下跌时有发生，通货膨胀和贷款利率变化难以预测，另外还有政策法规、行业规范的不定期提整；其三，工程项目建设过程中，地质情况与勘查设计成果不符，气候条件变化和14 三峡大学硕士学位论文自然灾害的发生，影响项目的建设进程期。技术更新、工料价格下跌、利率下调等的变化有利于项目建设，而气候异常、发生自然灾害等的变化是有碍项目进展的。不论这些环境变化是利是弊，项目总要及时做出相应的调整，各子系统之间需要协调作用，维持项目系统的有序性和稳定性，各子系统间的这种协调交互作用就会产生接口问题。（2）专业化分工在社会工业化进程中，生产制造系统被分解为若干条流水线，每条流水线上由不同的专业工种负责生产特定的零部件产品，所有零部件组合安装成为最终产品，这种专业化分工极大地提高了生产效率和质量，并广泛应用于社会生产中的其他活动领域。随着社会知识总储量的增长，为满足社会化分工的需求，人们的知识结构[25]和管理活动也逐渐有了专业化分工的趋势。受社会化和专业化分工的影响，EPC项目系统被分解为多个专业子系统，生产过程被划分成不同的阶段，项目建设任务由不同的组织承担并合作完成。专业分工固然能提高项目建设效率，但不同专业之间存在知识差异，专业组织之间存在利益冲突，同种专业不同个人对于专业知识的见解也会存在分歧。在项目建设过程中，这些差异、冲突和分歧自然产生大量的接口矛盾。（3）信息因素信息因素是沟通协调管理过程中的关键要素。在项目信息收集、传递、分析处理和分送过程中，信息会有不同程度的损耗或变形，主要表现为：信息“粘滞”、[26]信息延迟、信息失真与缺失。这几方面的原因造成接口双方的信息不对称，容易引发接口矛盾。1）信息“粘滞”。项目实施过程中，系统与外界环境之间存在信息的交换，系统内各组织及各施工阶段或流程之间也会产生大量的信息流。当信息流向某一参与方时，由于偶然的遗忘，认为没必要或者没义务向其他参与方提供信息或给予回应，再加上不同的组织一般对与自身相关的信息才比较关注，信息流被中断，信息滞留在本组织内部或组织周围，无法传送至下一环节。信息“滞留”造成信息的缺失和浪费，接口双方信息不对称会引发更多的接口矛盾。2）信息延迟。信息具有很强的时效性。由于管理层次多，组织结构复杂等原因延长了信息传送渠道，当信息到达决策层时，信息已经失效。失效信息可能是关键性的指示批文，也可能是亟待解决难题的请示文件，若仍据此判断，会造成决策失误，加剧矛盾冲突，产生新的接口问题。3）信息失真与缺失。15 三峡大学硕士学位论文EPC总承包项目由不同专业领域的人员参与建成。由于个人的专业知识和理解能力存在差异，如果接受者不能充分理解收到的项目信息，在译码过程中就会出现信息失真；若是向下游传送信息，则会因为传输者的编译能力不足在信息内容中加入了个人理解或是缺乏对信息的敏感度出现信息漏项，从而导致重要信息缺失。信息的失真与缺失降低了信息质量，同样会导致决策失误，产生接口问题。（4）目标差异EPC项目系统的目标是将系统内各子系统、各组织联系在一起的纽带。将系统目标按层次逐级分解，各组织、部门和个人都有与之相对应的目标任务。每一个更低层次子系统的存在，都有着各自的独立目标。项目成员参与工作或为了晋升职位，或为了维持生计；不同部门有不同的任务要求，工程部门要按期完成施工任务，财务部门负责费用核算，计划、管理资金。不同组织或为了获取利润或为了赢得合作资源。当上述各子系统之间发生利益冲突，或子系统目标与整体目标存在差异时，各子系统可能会为了追求自身利益最大化而不顾整体利益，忽略了其他组织或部门的协作，从而产生接口矛盾。（5）文化冲突现代社会精神文明的飞速发展使得企业的管理也离不开文化建设。文化集中体现了社会组织和个体的价值观念和取向，对载体的行为、思维方式等方面有着深远的影响。EPC项目建设管理中涉及的文化因素很多，不同的专业知识背景、个人认知的差异，组织间的协调管理问题都源于文化的差异。特别是国际工程EPC总承包项目，大量的接口问题是由文化冲突，沟通障碍引起的。文化冲突是EPC项目各种接口问题的一个重要来源。3.2.3EPC总承包项目接口的分类工程建设项目的接口问题贯穿项目的始终，若不能正确识别区分接口的存在，将增加项目管理难度，阻碍工程建设进度。项目接口的划分方式较多，按不同的划分标准，接口类别不同。按专业系统划分,主要有土建、安装两大专业子系统，有土建与土建接口，土建与安装接口，安装与安装接口。土建系统又分为结构工程与装饰装修等子系统，安装可继续划分为电气暖通、给排水、主体设备安装等。同一阶段的不同子系统之间或不同阶段的同一子系统之间都存在着接口。按阶段划分，EPC项目建设分为设计、采购、施工、试运行等阶段。各阶段内存在接口，如设计阶段不同专业的设计图纸、文件接口，设计人员之间技术沟通接口；施工阶段不同工序之间的交接，施工场地的交付等。不同阶段之间同样存在接口问题。虽然不同阶段进行了合理搭接，交叉作业，一定程度上减少了接口。但接16 三峡大学硕士学位论文口问题仍然存在，并且提前发生，如设计与采购之间的接口—采购纳入设计程序，设计与施工之间的接口—施工人员参与设计过程。按性质划分，可分为实体、组织、合同三类。实体接口是指两个或多个建筑要素或部位的实体连接。比如房屋建筑中门窗与墙体的连接处、设备与预埋件之间的接口。组织接口是项目参与各方相互协调作用产生的，包括项目建设过程中涉及的所有个人、部门和组织间的关系。合同接口是指合同之间对合同双方责任、权利、义务界面的划分，EPC项目合同接口的管理主体是总承包商。按范围划分，分为内部与外部接口。内部接口如施工工序搭接，施工缝面，预留孔洞等。外部接口指与EPC项目建设和运营相关的市政、规划、土地、环保等政府部门及社会公众之间的接口。按时空划分，分为时间与空间接口。前者主要指采购运输组织，计划工期、施工工序等涉及时间问题的接口。空间接口则是由于工程技术因素形成的接口。在以上工程项目不同形式的接口划分基础上，结合EPC总承包项目的自身特点，为便于分析，本文将EPC总承包项目的接口管理内容归纳为技术要求，合同约束与组织结构三方面。3.3EPC总承包项目接口管理内容3.3.1接口管理的技术要求工程技术接口管理是EPC项目进行接口管理的基础，工程技术接口管理中的技术要求主要集中在设计和施工阶段。（1）设计接口的技术要求设计任务一般需要经过总体设计、初步设计、施工图设计等步骤环节，由各个专业分工协作完成，设计阶段必然存在接口问题。为保证设计质量，提高工作效率，由总承包商的主体设计部门负责组织、编制设计接口的技术要求文件。文件内容包括：统一的专业设计代码、通用的设计程序、深度和画面等；设计接口矩阵样表、接口任务单、设计接口手册(说明设计接口技术关系，各专业互提设计资料、设计分包单位参与)等。设计接口的技术要求文件送交接口管理的决策层进行审阅，一经审查通过并确认，由接口管理部负责颁布、监督和协调管理。（2）工程接口的技术要求EPC总承包项目在建设过程中，不同阶段的多个专业队伍并行交叉作业，存在施工工序、施工场地移交条件等时间和空间上的接口问题。工程接口的技术要求文件由总承包商的接口管理部牵头，组织有关部门和单位共同编制完成。包括统一工程接口代码、工程接口矩阵样表、工程接口技术手册等。工程接口的技术要求文件17 三峡大学硕士学位论文送交接口管理的决策层进行审阅，一经审查通过并确认，由接口管理部负责颁布，并依此进行日常的协调管理，监督、检查总承包项目部各职能部门及承建单位的工程接口实施过程和完成情况。对于隐蔽的接口工程，应及时组织相关技术部门进行[27]验收。3.3.2接口管理的合同约束EPC总承包项目的管理工作复杂，通过总包、分包等合同关系约束参建各方的行为，保证项目顺利实施。接口的管理必然也离不开合同的约束。有合同约束关系的组织之间，如总承包商与各承建商分别签订了分包合同，通过合同条款明确双方有关接口的责、权、利，使接口的划分做到责任清晰，内容不重不漏。无合同关系的组织之间，如设计分包商、施工分包商、材料供应商等，由总承包项目经理直接领导的接口管理部对其进行归口管理。（1）合同策划阶段EPC总承包合同的划分即是对项目系统接口的划分和转移。总承包商按照工作分解结构（WBS）方法对总承包合同任务进行分标策划，合适的合同划分能有效减少合同接口的数量。通过WBS方法，能保证项目接口内容的完整性，避免漏项和重复。合同双方关于接口管理的范围、任务、责任、奖惩都应有明确的条款予以说明。合同谈判之前，双方需仔细阅读合同条款，将合同中未加说明的及含糊不清的问题重点标注，在合同谈判过程中一一澄清，进一步补充完善合同内容，为项目建[28]设期的接口管理打下良好的基础。（2）合同签订之后合同签订之后，合同双方首先对合同进行严谨细致的分析，细化分解合同范围内的工程任务，理清工程活动的逻辑关系。在此基础上，通过编制接口矩阵表，分析识别合同接口，明确接口的时间和空间位置。总承包商的接口管理部从专业角度分析各分包合同之间的接口，针对合同中存在的不足，通过制定接口管理程序、方法，编制接口规范文件等方式，使得项目实施过程中各参建方有章可循，防止各方之间相互推诿责任，避免出现合同接口的管理盲区。接口管理部制定的相关管理文件经审定之后，视为合同的补充条款，使之具有与合同同等的约束效力，加强对各参与方的接口管理力度。各分包商通过编制接口矩阵表，分析识别合同范围内的、与其他分包商之间的工程接口。遵从合同及接口管理部制定的接口管理文件完成接口工作任务。实施过程中，分包商内部设置接口管理员，依据接口管理部的指导性文件编制具体的可操作性的接口管理手册，接口管理员同时负责与接口管理部及其他分包商之间进行联络沟通。18 三峡大学硕士学位论文3.3.3接口管理的组织结构（1）组织体系EPC总承包商与业主签订总承包合同，全面负责项目的建设过程和协调管理活动。项目实施过程中，总承包商需要与业主，设计、施工分包商，设备材料供应商，项目建设实施相关的政府部门和社会大众等多个利益主体进行沟通协调。在总承包企业内部，以企业常设专业机构设置为依托，按具体项目需要，采用矩阵式的组织形式组建临时的EPC总承包项目部（如图3.2所示），由总承包项目部代表企业完成总承包合同内的项目建设管理任务。针对EPC总承包项目的组织构成情况，将EPC项目接口管理的组织体系划分为三个层次：领导层、协调管理层和实施层。详见图3.3。图3.2EPC总承包企业矩阵式管理结构图19 三峡大学硕士学位论文图3.3EPC总承包项目的接口管理组织结构图1）领导层领导层是由总承包商、业主、咨询团队组成的领导小组。总承包商是EPC项目的管理主体,位于领导层的核心位置。当遇到重大接口问题时，总承包商组织协调会议，邀请业主与咨询团队分派代表、专家参与决策，最终形成科学合理的、满足业主需求的处理方案。2）协调管理层一般EPC总承包商企业内部实行项目经理责任制。项目经理经企业领导授权，代表总承包商全面主持EPC项目的建设管理工作。项目经理可在授权范围内行使接口问题的决策权。项目经理负责组建总承包项目经理部内部机构，项目经理部一般下设综合部、设计部、工程部、采购合同部及财务部等专业职能部门。同时，项目经理代表总承包商对设计、施工分包商、供应商等承建商进行全面协调管理。因此，项目经理部各职能部门之间、承建商之间、各职能部门与承建商之间存在大量的接口。为避免接口管理出现重复交叉或漏项，在项目经理部增设由项目经理直接领导的接口管理部，负责制定接口管理的工作程序、流程，组织相关部门编制接口管理规范文件，监督、检查相关部门的接口任务实施过程和完成情况。项目经理部各职能部门协助接口管理部对承建商、其他相关政府部门、社会公众等之间的接口进行协调管理，同时其自身也接受接口管理部的协调、监督。3）实施层实施层包括设计、施工分包商，设备材料的采购分包商。实施层各组织之间没有合同约束关系，各自在项目经理部相关专业职能部门的指导管理下完成分包合同范围内的工作任务。项目实施过程中，组织间存在的接口问题统一由接口管理部进20 三峡大学硕士学位论文行协调管理，项目经理部其他专业职能部门予以协助。实施层的主要职责为：执行接口管理部颁布/制定的接口管理工作规范、程序等；执行接口管理部传达的接口工作任务，及时反馈任务完成情况；及时向接口管理部反映各自负责的系统或工程中可能出现或已经出现的接口问题。（2）接口管理工作流程项目实施过程中，项目经理部各职能部门会派出专业人员进行现场管理。一般的接口问题，项目经理部的现场管理人员可组织现场协调会议，尽量在现场协调解决，否则由现场管理人员上报到接口管理部，接口管理部分析研究后，项目经理审定授权范围内的接口问题处理方案。接口问题也可能由接口管理部的专业人员在分析文件、图纸等环节直接采集。若接口管理部不能解决，则上报项目接口管理的领导层，确定最终的解决方案。实施层依据处理方案完成接口工作，经验收合格结束。每一个接口问题依流程解决后，应将处理过程信息反馈至接口管理部和领导层作为项目管理资料进行归档，以积累接口管理的工作经验，加强防范能力。流程图如下。图3-4EPC总承包项目的接口管理工作流程图3.4本章小结本章首先简要介绍并分析了EPC总承包模式的含义及特点，在此基础上提出EPC项目接口的概念，分析了由环境变化、专业化分工、信息沟通障碍、组织目标差异及文化差异等因素引起的接口问题，并对已有接口分类方法进行归纳整理，提出EPC项目接口管理的三方面内容：技术要求、合同约束、组织结构。对技术要求，主要从设计与施工两方面对其接口管理内容加以描述；对合同约束，分为合同策划阶段与合同签订之后不同时期进行阐述；对组织结构，介绍了接口管理的组织结构体系与组织管理工作流程。21 三峡大学硕士学位论文4基于协同论的EPC总承包项目接口管理EPC总承包项目自身就是一个复杂的系统工程，接口的管理是EPC项目管理的关键。由于接口管理涉及到技术、组织、合同多方面的内容，把握重点，理清问题关键，是进行接口管理的第一步。本章以协同论为出发点，根据上文对EPC项目接口及接口管理内容的分析，将EPC项目的目标、组织、过程和信息四个因素作为EPC项目接口管理的关键，即管理序参量，对EPC总承包项目接口进行协同管理。4.1协同管理概述4.1.1协同管理的涵义协同论是协同管理的核心理论。协同管理是指完成项目所涉及的各子系统之间在目标、信息、技术及时间等要素方面的互动，解决合同双方在专业分工与协作之间的矛盾冲突，实现控制、沟通和协作，提高管理的整体功能，实现项目目标综合[29]最优化的活动。4.1.2EPC项目接口协同管理的必要性EPC项目是一个复杂的系统工程，涉及到技术、组织、合同等多个子系统。子系统之间存在各种类型的接口，对于接口的管理关系到EPC项目系统能否正常运行。接口问题是各种矛盾和冲突的主要来源，而解决矛盾冲突的最佳方式是协调。因此，EPC总承包项目接口进行协同管理是必不可少的，主要原因概括为以下几方面：（1）合同的履行。首先，EPC项目合同是各参建方依据建筑法、招投标法、合同法等有关法律法规，明确双方各自履行的责任、权利和义务的协议，一般采用标准合同文件，但标准合同条款具有一般性和普遍性，并非量身定制，与项目实施条件和环境之间存在接口。其次，EPC项目合同一般是在设计之前就进行招投标，在策划、编制合同的过程中，没有设计和施工图纸作为商务和技术条款的强力支撑，项目接口具有明显的不确定性，有关接口的条款在合同文件中就无法给予详细的描述。另外，由于EPC项目建设过程的复杂性、自然环境等因素的限制以及意想不到的天灾人祸，合同用词的严密性不强等，都有可能使双方在签订合同时不能充分考[30]虑各种因素对工程建设的影响，致使合同在履行中出现新的接口问题或接口问题复杂化，引发矛盾冲突，需要协调管理。（2）设计的高标准。EPC总承包项目要充分发挥设计的主导优势，推行限额设计，要求设计过程中考虑采购程序，融入施工经验，以增强设计的可施工性。项目建设采用EPC模式，设计阶段可在一定程度上减少接口数量，但对设计的这种高22 三峡大学硕士学位论文标准要求，导致项目实施过程中技术上、组织及个人间的接口问题更加突出，矛盾集中显现，也需要协同管理。（3）不可预见因素的发生。EPC项目建设工期长、涉及面广，遭遇意外风险和发生不可预见因素几率较大。由于EPC总承包商以固定总价的形式承担了绝大部[31]分的风险，为规避风险，必定会将部分风险转移给分包商。因此，EPC总承包项目的参建方都面临着风险。建设过程中一旦发生如地震、海啸等自然灾害，或是战争、暴动等政治风波，或在施工中发现地下文物，以及工程所在国法律政策、外汇汇率、发生变化等，都可能引起工程造价的变化，各参建方的利益都会受到牵连，导致利益冲突，不利于接口的管理。此时更需要协调管理。4.1.3EPC项目接口协同管理序参量EPC总承包项目接口协同管理的理论依据是协同论，协同论的支配原理强调系统序参量的主导作用，在项目管理系统中则是管理序参量。EPC项目接口协同管理过程中的序参量是指影响EPC项目顺利实施的瓶颈环节，对项目整体效益和目标有较大影响的关键性因素。项目接口的协同管理就是采用有效管理策略和方法作用于管理序参量，来提升项目接口管理系统的自组织过程，协作解决各种接口管理矛盾，使系统状态逐渐从无序转为有序。根据上文对EPC项目接口及接口管理内容的分析，将EPC项目的目标、组织、过程和信息四个因素作为EPC项目接口协同管理的序参量。EPC项目接口协同管理的目标、组织、过程、信息四个参量之间是相互影响，互相促进的。协同管理目标通过相应的协同管理主体即某些项目参与方，作用于项目实施的各阶段过程中，不论是各子系统之间的协同还是子系统内部项目单元之间的协同，都必须建立在信息共享的基础上。信息协同是组织、过程、目标协同的基础，目标协同是最终目的，组织协同是保障和驱动因素，过程协同即是信息、组织协同的中间环节，又是项目各参与方协同的基础。EPC项目接口协同管理的序参量[32]关系见图4.1。EPC项目的接口管理实现这四个方面的协同，才能提高项目的接口管理效率，实现“1+1>2”的协同管理效应。23 三峡大学硕士学位论文图4-1EPC项目接口协调管理的序参量关系图4.2EPC项目接口管理的目标协同4.2.1EPC项目接口管理的目标体系EPC总承包模式的复杂性及特殊性，使得接口的管理成为EPC项目成败与否的关键因素。接口管理过程中遇到的种种问题都与EPC项目的目标有着直接、深入而广泛的联系。因此，基于EPC项目管理的关键目标：质量-进度-成本，接口管理目标体系亦由质量、进度与成本构成。（1）质量目标。影响EPC项目接口管理质量的内容包括：设计提交的采购设备技术规格书，施工图纸会审与设计交底，土建、设备采购与安装、调试过程中的设计变更，土建、安装等不同专业系统间的技术接口等。（2）进度目标。影响EPC项目接口管理进度的内容包括：设备采购技术文件、施工图纸、设计变更方案等的交付，供货商的材料设备供货时限，施工现场土建与安装施工场地或作业面移交时间，现场运输效率等。（3）成本目标。EPC项目的接口管理成本包括技术费用和管理费用。技术费用是指为减少接口数量或降低接口复杂性所投入的人员咨询或新技术材料设备等的购置费用。管理成本是指EPC总承包商在项目管理过程中，为保证各参与方相互之间沟通顺畅，尽量避免、解决组织间的冲突矛盾而发生的协调费用。虽然接口管24 三峡大学硕士学位论文理成本只是EPC项目成本中的一小部分，但会通过对接口管理质量或进度的作用而影响到整个项目建设的顺利进行。EPC项目接口管理的质量-进度-成本三大目标之间存在对立统一的辩证关系。如果项目的接口质量要求很高，在进度和成本上未必能达到最优；如果进度要求最快，则会影响质量，增加成本；如果成本要求最低，则进度和质量目标必定受损。因此，本节提出目标协调度函数模型，以综合考虑质量、进度、成本目标的均衡优化，实现接口管理的目标协同。4.2.2质量-进度-成本目标的协同管理（1）构造目标协调度函数模型由协同学理论可知，系统处于无序状态时，各子系统之间协同作用，序参量也随之变化，序参量达到域值时，子系统在序参量的支配作用下，通过自组织行为，使系统结构呈现有序状态。子系统在系统形成有序状态过程中的贡献大小即为协同[33]功效系数。1）接口管理目标体系中的进度协同功效系数为U：TmaxTTTTkknkUTmaxTminTTminTkknk式中，U1,0；T为接口管理的正常进度，看作进度子系统稳定临界点的上Tn限值，有TmaxT；minT为进度子系统优化过程中得到的最小序参量值，对于进nkk度子系统而言，最快进度即是最优目标，即optTminT；T为第k步迭代的接口管kk理进度。2）接口管理目标体系中的质量协同功效系数为U：QmaxQQQQkknkUQmaxQminQQminQkknk式中，U1,0；Q为正常进度对应的质量，看作质量子系统稳定临界点的上Qn限值，有QmaxQ；最快进度对应的质量为minQ，看作质量子系统稳定临界点的nkk下限值；Q为第k步迭代的接口管理质量。k3）接口管理目标体系中的成本协同功效系数为U：CmaxCCCCkknkUCmaxCminCCminCkknk式中，U1,0；C为成本子系统稳定临界点的上限值，有CmaxU；minCCnnCk为成本子系统优化过程中得到的最小序参量值，对于成本子系统而言，最小成本即是最优目标，即optCminC；C为第k步迭代的接口管理成本。kk25 三峡大学硕士学位论文4）接口管理的目标协调度函数模型质量、进度、成本子系统的有效协同是EPC项目接口管理目标体系高效协同的基础，接口管理目标体系协同度的大小与各子系统的协同功效系数密切相关，则EPC接口管理的目标协调度函数模型为：maxZwUwUwUTTQQCC式中，Z为接口管理目标体系的协调度函数，wT，wQ，wC分别为EPC总承包商根据EPC项目整体目标而确定的接口管理的进度、质量、成本目标的权重，权重之和为1。（2）模型求解方法有关工程项目多目标协同优化问题,国内外许多的专家学者进行了大量研究。传统的优化分析方法有加权和法、目标规划法、E-约束法等，虽然操作方式不同，但其本质都是将多目标优化问题转化为单目标优化问题进行求解，在转化过程中为各目标赋予一定权重带有较强的主观性，且E-约束法要求约束条件明确。为此研究学者们引入了遗传算法、模糊数学法、蚁群算法等优化技术，使得传统优化算法得到一定程度上的改善。但各种算法的实现步骤大多较为繁琐，且求解易陷入局部最优，影响最终结果的准确性。微粒群算法PSO(ParticleSwarmOptimization)是新近出现的一种的仿生优化算法。最早由Kennedy和Eberhart受鸟群捕食行为启发而提出的。在PSO算法中,每个优化问题的最优解都是搜索空间中的一颗粒子，即离食物最近的一只鸟。所有的粒子都有一个由被优化的目标函数所决定的适应值，其飞行速度决定着各自的运动方向和距离。PSO算法的优化过程首先是将求解系统初始化，得到一组随随机解（随机粒子）,粒子在解的空间中追随当前最优粒子，通过迭代搜寻最优解。每一次迭代,粒子都是通过跟踪两个“极值”进行更新，一个极值是粒子自身目前所找到的最优解,为个体极值p,另一个则是整个粒子群当前所能找到的最优解，为全局极best值g。该算法求解过程简便、容易实现,而且随机搜索的过程使得搜索不易陷于局best部最优。故本文将该算法引入EPC项目的接口管理中，以实现接口管理的目标的协同优化，使接口管理活动有序进行。PSO算法中，假设由n个粒子组成的粒子群位于一个D维的搜索空间，则第i个粒子将根据以下两个公式迭代更新自身的速度和位置：vvcrand()(px)cRand()(px))1(i,1idid1idid2gdidxxv)2(i,1ididid式中：c1，c2表示加速常数，一般c1c22；rand)(和Rand)(表示随机函数的值域1,0；26 三峡大学硕士学位论文v表示微粒搜索速度，且vv(最大速度v为一个循环中粒子iimaxmax的最大移动距离，也即粒子的范围宽度)，如果vidvmax,d，限定vidvmax,d。一般PSO运算中，粒子数常取20-40个。对于复杂问题及特定问题，粒子数可取到100个以上。粒子的求解长度与范围宽度则可根据具体优化问题而定。迭代计[34]算的停止条件可按最大循环数及最小错误要求来确定。标准PSO的算法流程如图[35]4.2所示。图4-2PSO的算法流程图对于EPC项目接口管理的目标协同优化问题，根据具体项目情况确定算法微粒规模数，应用MATLAB编程，依据PSO的算法流程（可参考PSO算法的公式进行[36]），按照初始方案计算确定对应的U、U、U，以及接口管理的目标协调度函TQC数值Z，并用目标协调度来评价各粒子,得出当前的p与p。然后更新粒子,运用idgdmatlab进行循环迭代运算直至得到满足条件的最优值maxZ，与之对应的T，Q，Ckkk即为满足接口管理目标协同程度最高的综合最优进度、质量与成本。4.3EPC项目接口管理的组织协同EPC项目接口管理的组织协同是指项目管理者以一定的组织形式、手段和方法，对项目实施过程中影响接口管理的各种不顺畅关系进行疏通、排除干扰和障碍的管理活动。组织协同包括人际关系的协同、组织内部职能部门关系的协同及不同组织之间关系的协同。4.3.1人际关系的协同人是项目组织中最基本的要素，人际关系的协同是组织协同的基础，与EPC项目的接口管理效率密切相关，人际关系协同程度越高，人为因素引起的项目接口数量则较少。为提高接口管理效率，顺利完成EPC项目目标，项目管理者应该高度重视组织内部人际关系的协同。管理者为有效进行人际关系的协同管理，在管理活动中应该注意以下方面的问题：（1）以人为本，营造良好氛围27 三峡大学硕士学位论文人的工作效率经常会受到情绪、工作环境、工作氛围的影响，组织中的工作成员不只满足于物质经济上的需求，还渴望被关怀、被需要、被尊重等精神层面上的满足，使自我价值得以体现。EPC项目管理实践中，应以人为本，了解需求并相互尊重；制定合理的管理制度，用人所长，给予员工实现自我价值的机会，充分调动每个人的工作积极性和创造力，营造一个良好的工作氛围，整体提高组织的工作效率。（2）重视沟通人际关系协同管理最主要的方式就是沟通交流。沟通不仅有利于了解个人需求，营造良好工作氛围，而且是顺利完成项目目标的重要保障。EPC项目的整体工作任务通过WBS方法逐级分解给不同的组织，最后分派给不同的工作人员，由于各个体之间存在地位、利益和能力等的差异，对项目目标的理解、工程信息的掌握程度也不同。如果不及时进行沟通，相互交流意见，各个体的目标有可能偏离甚至完全背离项目整体目标，导致项目建设无法顺利进行。（3）考核与激励组织中的每个员工都是不同个体，各自的需求、期望目标等都不尽相同。实事求是地考核与激励可激发员工的工作热情，有助于人际关系的协调。正确评价项目组织成员的个人绩效，根据个人特性采用不同的方式进行激励。对于考核结果不理想的员工，进行批评指正并给予鼓励，以激励员工改正错误行为，增加端正态度的信心和决心；对于考核结果一般的员工，对员工的工作成果进行肯定，并予以适当的奖励，维持员工行为的良性循环；对于考核结果良好的员工，则应同时给予物质和精神上的奖励，以激发员工的工作潜能。4.3.2组织内各职能部门接口的协同EPC总承包商、各分包商根据各自的合同任务需要，组建EPC项目的管理机构，如总承包商的项目经理部、分包商的项目部。虽然项目部都具有临时性，但在[37]项目建设期间，项目部代表所属企业履行承包合同，具有相对独立性。正所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，需保证项目部的组织结构健全，岗位设置合理。同一组织项目部的各职能部门都有自己的目标和任务，需要合理分工与有效协作。解决同一组织各职能部门间的接口问题，有基本的处理原则：①合理设置组织机构和岗位。②明确各职能部门、岗位的职责，制定考核标准和奖惩制度。③制定接口管理工作规范和具体操作手册。④建立信息沟通制度，倡导多渠道的沟通方式。⑤设置接口管理专员，使接口问题得以及时发现，尽快协商解决。EPC项目管理的核心组织是总承包商，总承包商设置专门的项目经理部负责项目建设管理活动，项目经理部的职能部门结构如图3.4中协调管理层所示。本节在28 三峡大学硕士学位论文基本处理原则的基础上，具体阐述项目经理部各职能部门接口的协同管理。（1）接口管理部的主要职责接口管理部是EPC总承包商项目经理部内专门设置的负责EPC项目管理接口问题的协同管理部门，接口管理部由项目经理直接领导。由于EPC项目的接口具有不确定性、随机性等特征，对于接口采取动态循环的管理方法（如图4.3所示）。作为EPC项目接口的归口管理部门，接口管理部的主要职责为：图4-3EPC项目接口的动态管理过程1）进行项目结构分解，识别分析接口。对于复杂的EPC项目系统，结构分解是项目接口管理的基础工作。项目结构分解的方法有：项目分解结构PBS、组织分解结构OBS和工作分解结构WBS，其依据为EPC总承包合同及各项分包合同。接口管理部进行项目结构分解的同时，编制接口矩阵表（见表4.1，“√”表示存在接口），据此判断、查找EPC项目系统内各子系统之间可能存在的接口，做到不重不漏。识别接口的存在位置，分析接口双方的组织关系、接口工作任务，接口类别等，为接口的管理工作奠定基础。表4.1EPC项目系统接口矩阵表子系统A子系统B子系统Caabbcc111211121112子系a11√√统Aa√12子系b11√√√统Bb√12子系c11√√统Cc√122）确定接口处理方案接口管理部根据识别分析结果，组织协调其他部门或有关设计、施工单位制定统一的管理程序、管理流程、技术规范要求等一系列接口管理制度文件，按照审定的制度性文件即可处理日常的接口工作。对于实施过程中临时发现的接口问题，接口管理部可协同其他职能部门共同协商研究，在授权范围内确定处理方案；否则上报接口管理的领导层，形成处理方案后，由接口管理部负责监督执行。3）实施过程中的协同管理29 三峡大学硕士学位论文EPC项目实施过程中，合同文件中接口管理条款及审定的接口管理制度性文件是协同管理的依据和支撑，另外项目经理在确定各职能部门职责时，应说明自身的接口工作任务及协助接口管理部处理其他组织接口的义务。接口管理部负责监督项目经理部内部其他职能部门及其他参建方的接口实施情况，关注反馈信息，对实施过程中存在的偏差要及时控制调整，保证接口的动态循环管理过程畅通。4）评价与归档管理。接口管理部负责评价其他各职能部门和岗位人员的接口工作绩效，提高接口管理效率。并对项目管理过程中的制度性文件、接口任务清单、接口交接单、接口处理记录等资料进行归档管理，用以指导后续项目的接口管理。（2）设计部与采购合同部接口的协同管理1）由项目经理领导，接口管理部负责组织协调，设计部与采购合同部共同拟定合格的承分包商名单；共同确定设备材料请购表、请购技术文件等的编制内容与深度；设计部严格执行项目限额设计的内容计划，按照设计进度计划和深度要求，编制相关设计技术文件，审定后转交给采购合同部。2）根据报价文件确定供货厂商时，设计部与采购合同部分别负责报价文件的技术评审与商务评审，由后者统一进行组织安排；在合同谈判过程中，设计部与采购合同部分别负责合同的技术谈判与商务谈判工作，并在谈判工作完成后分别编制相应的合同草案，合同草案通过审批后，由采买人员完成合同的签订工作。3）采购合同部负责协调设计部与供货厂商间的技术联络；设计部应密切配合并协助采购合同部处理采购中的变更情况，当设备生产制造过程出现了设计或技术问题时需积极派员参与处理，4）设计部向采购合同部传递的资料有：设计总体进度计划、各专业进度计划、月进度报表及设计状态报告等。（3）设计部与工程部接口的协同管理1）设计部参与、协助施工招标工作，对施工招标文件与分包合同中的标准规范等技术问题提供技术指导。2）设计部按期向工程部交付设计图纸，配合工程部澄清施工分包方提出的图纸工程量、现场签证等问题；3）设计部派员参加工程部组织的施工协调会议，参与施工方案的评审、施工质量的检查与验收。4）工程部派员参加设计部的施工可行性分析讨论会议，积极与设计人员交流施工经验，及时向设计部反馈图纸中可能存在或施工中难以解决的问题。设计部与工程部应密切配合处理施工过程中的变更情况。30 三峡大学硕士学位论文（4）采购合同部与工程部接口的协同管理1）工程部负责提出材料设备的请购需求，向采购合同部传递各类施工材料需求计划；工程部参加采购合同部组织的材料设备质检、出厂验收及到场验收工作。2）工程部在安装或试运行过程中发现材料设备的质量问题时，由采购合同部及时联系供货厂商，组织其进行现场服务，配合工程部处理有关问题，并参加施工质量问题的调查处理工作。3）采购合同部派员参加施工协调会与施工进度计划会议，工程部派员参加材料平衡会与采购进度会议，部门之间密切联系沟通协助处理有关变更问题。[38]4）采购合同部向工程部传递的资料有：采购总体进度计划、详细进度计划、月进度报表，材料设备到场情况及库房存储情况报告等。4.3.3不同组织间接口的协同EPC总承包项目的参与方包括业主，总承包商，设计、施工分包商，供货商，金融机构，咨询机构，相关政府部门及社会公众等，组织结构复杂，不同组织之间根据参与EPC项目的方式划分为有合同关系的组织接口协同和无合同关系的组织接口协同。详见图4.4。呤周减絗乶亗厫侸减絗鈭蟩枖柠唄谾枖柠睔减斛廸酄附EPC悗招卡喢禚佶凈佳昙昙昙谚幁幁幁俷俷俷诽剢剢剢廰廰廰剢卡卡卡喢喢喢卡喢喢喢123喢12n图4-4EPC项目组织接口关系图（1）有合同关系的组织协同对于有合同关系的组织，如上图所示的业主，金融、咨询机构，设计、施工、供货分包商等，接口的管理严格按照合同条款和内容执行，具体操作可按照具有约束效力的接口管理制度性文件执行。对于合同中未明确说明的接口问题，则由EPC总承包商组织，邀请相关方共同协商，对接口问题的处理达成一致意见即可。31 三峡大学硕士学位论文（2）无合同关系的组织接口EPC项目在并行交叉作业过程中存在大量的技术搭接、组织协同问题。如设计方与施工方、设计方与供应商、各施工分包商之间无合同关系却不可避免地要处理接口问题。无合同关系的组织接口是EPC总承包商进行接口管理的重点，主要依靠总承包商接口管理部进行协调管理。对于不同组织间接口的协同管理，除按照合同文件、接口管理文件执行外，还需制定相应的会议管理制度。各种会议内容须以会议纪要等文件形式进行归档管理。1）例会协调制度例会是解决多部门协调管理中的“例外事件”的专题会议，“例外事件”即指重大的接口问题。由总承包商牵头，项目经理主持，接口管理部组织邀请业主代表、咨询机构及各参建方的相关人员参与。例会间隔时间的长短由项目经理视工程进展情况与接口问题的多少而定，如建设高峰期，可一周一次，非高峰期，根据接口问题的数量两周一次或每月一次，具体参会人员视会议内容而定。2）交底会议协调制度①设计交底会议设计交底会议主要解决设计与施工的接口问题，通常是与图纸会审同时进行。但在实际操作过程中，因图纸会审流于形式导致设计交底工作无法达到预期效果的现象时有发生。设计交底会议由接口管理部组织，主要参与单位为设计、施工方。设计交底会议要求施工分包商细读图纸，对设计图纸反应的施工内容进行消化、吸收。一方面，对于不理解的地方，可与设计人员进行面对面地交流沟通，加深理解设计意图；另一方面，对于设计的可施工性问题存在质疑时，应及早提出，协助设计人员尽早解决，提高设计的一次成功率。通过设计交底会议可以尽可能的避免设计问题流入施工阶段，减少接口问题的发生。②施工交底会议施工交底会议主要解决各专业施工分包商在施工过程中出现的接口问题，由接口管理部组织，各专业施工单位派员参加。施工交底主要是指在土建专业施工前，各安装分包商就电气暖通、给排水、主体设备等的安装预留、预埋及其他注意事项对土建分包商的交底，对接口问题进行事前的控制管理，以避免发生返工现象。3）现场会议协调制度项目实施过程中存在的接口问题，若在设计、采购等阶段未予以解决，到了项目建设的实施阶段，所有的接口问题都集中反映到了施工现场，必须得以解决才能使项目继续进行，因此制定现场会议协调制度，加强项目各参与方的现场沟通管理，32 三峡大学硕士学位论文把接口问题解决在现场是十分必要的。现场协调制度由接口管理部组织，通知各相关单位的接口信息联络员派代表参加。现场发生的接口问题，现场参与的有关单位人员均可提出意见，由接口管理部经过专业研究提出初步解决方案，项目经理在权限内批准同意后，组织相关方到现场协调处理。对于现场不能解决的接口问题，由接口管理部上报例会解决。4.4EPC项目接口管理的过程协同EPC项目接口管理的过程协同是指对EPC项目的设计、采购、施工等各阶段进行统筹规划，合理配置资源，对各阶段衔接过程中存在的接口问题进行协同管理。各阶段间的接口问题是EPC总承包项目能否实现设计、采购、施工的深度交叉决定性因素，实现EPC项目各建设阶段之间的过程协同是有效进行接口管理的重要手段。4.4.1设计过程的协同本文中EPC总承包商承担项目的主要设计任务，将部分非主体设计工作进行分包，同时对各设计分包商的设计质量、进度、投资等进行全面协调管理控制。因此，设计的各专业之间、总承包商与设计分包商之间都存在设计接口问题。为尽可能的避免接口问题影响到设计的输出效率和质量，EPC总承包商在设计阶段的协同管理引入[39]并行工程理论思想，进行并行设计。并行设计需提供标准化的共享数据库，将各专业设计按其设计对象反映概念的抽象程度分成层次，由高层次的设计概念到低层次的具体数据，自上而下循环迭代进行，使各专业设计工作得到最大限度的交叉作业。EPC总承包项目采用并行设计可提高项目的设计质量，减少设计时间，降低项目成本。EPC总承包商对于设计阶段接口的协同管理，首先需增强设计人员的设计主导意识，要求并组织所有参与项目设计人员学习相关合同文件，充分理解业主对于项目的功能需求，明确限额设计的投资、进度计划等目标，将限额设计与并行设计理念贯穿项目始终，尽量减少设计原因产生的变更，从设计源头开始控制项目总投资。4.4.2设计与采购过程的协同EPC总承包项目为有效缩短工期，设计阶段须考虑向下游的采购阶段延伸。由于设计人员对于材料设备特性较为熟悉，提前参与采购活动有助于优化材料设备的选型方案，可促使设计人员及时提交材料设备请购技术文件并参与采购招标的技术评审环节，以优选确定合适供货厂商，使定型材料设备尽快投入生产制造，保证了供货速度和质量。设计向采购的延伸，两阶段交叉进行，工作过程中必然存在技术、组织等方面的接口，由接口管理部制定相应的接口管理工作程序进行协同管理。具体的接口协[40]同管理工作程序如下：（1）项目经理部的采购合同部拟选合格供应商后，与设计人员共同协商确定33 三峡大学硕士学位论文询价厂商名单。询价文件的技术部分由设计部负责编制；采购合同部负责编制商务文件部分，并与请购技术文件汇总成为一套完整的询价文件，向供货厂商询价。2)供货厂商返回报价资料后，设计部门其中的技术部分提出评审意见，并派员参加采购合同部组织的厂商协调会以确认各自的图纸等技术资料，采购合同部评审商务部分并汇总评审意见，形成合同文件，拟定供货厂商。3)确定供货厂商后，采购合同部负责催办厂商提交先期确认图纸和最终确认图[41]纸，并及时转交给设计部进行审查确认，将设计审查意见返回给厂商。最终审查确定的图纸是设计部进行相应内容设计的依据。4)材料设备采购过程中出现了相关设计或技术问题，需要设计部及时派员协助采购合同部共同处理。材料设备的检验、试验等环节由设计人员与采购人员一起参与。EPC总承包商的接口管理部要执行接口管理过程的监督职责，督促设计、采购及供货厂商之间的沟通联系，不定期检查设计与采购过程接口的工作质量。另外，EPC总承包商有必要对供货厂商进行评价与归档管理，一方面促使供货厂商自觉履行合同任务，另一方面可降低后续项目的采购成本。4.4.3设计与施工过程的协同实现EPC总承包项目设计与施工过程的协同管理，离不开设计的可建造性研究[42]与施工的快速路径技术。可建造性也称可施工性、可操作性等。可建造性研究就是将施工人员的知识经验融入设计过程，以达到降低成本、缩短工期的目的。EPC总承包模式下，项目经理部的工程部及施工分包商派员参加设计阶段的可建造性讨论会议，针对设计方案中有关施工技术影响，施工难易程度问题提出建议，以提高设计的可施工性，尽量避免施工过程中出现更多变更。EPC总承包商的设计部作为设计主体，要引导设计分包商把握设计的总体方向，加强与施工人员的协调沟通，但不能被施工人员的意见所限制。快速路径技术是一种有效的阶段搭接方法。项目的每一个阶段完成时都提交可交付成果，前一阶段的可交付成果经批准后才能作为基础信息输入，开始下个阶段的工作，例如某分项工程的施工图通过审批后才能开始施工。因此，为避免上阶段成果的不准确性或不完整性引起的返工，以及项目人员流动带来的交接不当问题，每一阶段的可交付成果都要认真仔细地完成。当计划安排合理、有较大把握时，可以进行前后阶段的相互搭接来加快项目进度。EPC总承包项目实施过程中将可建造性与快速路径技术相结合，经过可施工性分析，将施工任务划分成合理的工作包后，把施工分包商的施工知识和经验融入到34 三峡大学硕士学位论文相应的工作包设计过程中，设计完成后一旦具备开工条件对此部分工程进行施工，而不必等到整个工程的设计工作全部完成后才开始施工，从而缩短整个项目的建设工期。4.5EPC项目接口管理的信息协同信息协同是EPC项目接口管理中目标协同、组织协同和过程协同的基础。由于EPC项目建设过程中参与方较多、信息流动频繁，各参建方使用不同的信息系统和功能软件，难以实现EPC项目的信息集成和共享。EPC项目缺乏信息的协同管理，容易出现工程信息传递过程中的“粘滞”、延迟、失真与缺失现象，产生接口问题或使已存在接口问题扩大化。因此，建立统一的信息协同平台是提高EPC项目接口管理绩效的有力保障。4.5.1信息的标准化处理（1）信息标准化处理的必要性信息的标准化是建立信息协同管理平台的基础。由于EPC项目拥有众多的参与方，各参与方之间信息交换过程和交换状态是存在差异的，信息标准化有助于这些信息中相关要素的统一、简化与优化，并且可以促使以往的信息成果和信息资源得到重复使用，实现信息资源共享，为EPC项目的接口管理奠定基础。（2）信息标准化处理的依托建设项目结构分解为项目各参与方提供了共同使用的项目语言，是实现信息标[43]准化的最基本最有用的工具。项目的结构分解是将整个EPC项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的需求。通过运用PBS、OBS等方法，保证项目结构分解的系统性和完整性，并以此为基础进行项目编码，统一的项目编码有助于EPC项目不同阶段、各组织、不同职能部门之间的信息沟通。（3）统一的信息管理体系根据项目结构分解的结果，对每个项目单元进行编码，建立统一的信息管理体系是EPC项目信息协同管理平台进行数据处理的基本要求。统一的信息管理规体系包括以下内容：1）合同编码规则、标准符号定义和编码组合规则等。2）文档信息编码：工程项目网络平台应该注重“数据规范”的建设，确保今后系统的数据交换与信息共享。3）应用支撑规范：信息交换平台、日志管理和数据库管理等。4）信息安全规范：包括身份鉴别、访问权限控制管理、数字签名和加密算法等。35 三峡大学硕士学位论文5）网络基础设施标准：包含工程项目规范、工程项目网络管理规范和工程项目基础通信平台的标准（主要有基础通信平台工程建设、网络互联互通等）。6）管理评价标准：工程项目系统测试和评估，工程项目验收与监理，以及信息资源评价体系。4.5.2信息协同管理平台信息流通是接口运作的基础，EPC项目所有的目标信息、组织信息与过程信息都是接口管理过程中进行分析、控制与决策的根本。建立EPC项目信息协同管理平台，各组织之间可以共享项目系统信息，同时也可以广纳项目参与人员的智力资源帮助解决各种接口问题，实现全员参与。EPC项目接口管理的信息协同管理平台如图4.5所示。由于参与EPC项目的各组织是合作竞争关系，因此，在最大程度实现项目信息共享的同时，也要注意保护各组织的自身利益，需要针对不同的参与组织设置信息共享权限。EPC总承包商作为管理主体，对项目信息协同管理平台具有管理权限，可以设置业主、分包商、供应商等参与方的访问权限，即实行信息平台的安全级别管理与访问控制管理。另外，信息高效流通离不开Internet软硬件系统的技术支持，在此基础上，将初始的目标、组织、过程信息录入数据库以后进行分析整合作标准化处理，然后分类集成为设计，采购，施工，合同等不同信息管理系统，以便综合查询与文档管理。图4.5EPC项目信息协同管理平台总体框架36 三峡大学硕士学位论文4.6本章小结本章基于协同论的基本思想原理，提出EPC项目接口管理的管理序参量，即目标、组织、过程与信息，并分别阐述序参量的协同管理方法。对于接口管理的目标协同，提出由质量、进度与成本构成的EPC项目接口管理目标体系，构建接口管理的目标协调度函数模型，并主要介绍了基于MATLAB的PSO求解算法；对于接口管理的组织协同，分别分析人际关系、组织内各职能部门及组织间的接口，并提出相应的接口协同管理方法；对于接口管理的过程协同，提出并行设计，采购纳入设计及设计，可建造性研究与快速路径技术的过程接口协同方法；对于接口管理的信息协同，首先对项目信息进行标准化处理，然后建立信息协同管理平台的方式实现项目信息共享。EPC项目接口协同管理的目标、组织、过程、信息四个参量之间是相互影响，互相促进的，各子系统的协同有序有助于提高EPC项目的接口管理效率。37 三峡大学硕士学位论文5EPC总承包项目接口管理的绩效评价与保障措施5.1EPC总承包项目接口管理的绩效评价5.1.1接口管理绩效评价的涵义EPC总承包项目接口管理的绩效评价是指建立适当的评价指标体系，按照特定标准，运用有效方法，对项目各组织、各阶段的接口管理过程与结果进行业绩评价。绩效评价是EPC项目接口进行动态循环管理的重要环节。通过绩效评价，可以考核接口管理人员的素质能力，检验接口管理模式的优劣，发现管理过程中的优势与不足,不断积累经验，进而提高接口管理水平。EPC项目总承包商可根据评价结果的反馈信息，从组织结构、制度、管理人员等方面完善接口管理体系，提高接口管理能力，以增强EPC总承包商的核心竞争力。5.1.2评价指标体系的建立（1）建立评价指标体系的原则为客观、全面、科学地对EPC总承包项目接口管理的绩效进行评价，在研究和[44]确定评价指标体系和评价方法时，应遵循以下原则。1）整体完备性原则住宅建筑节能评价指标体系作为一个有机整体，不但应该从各个不同角度反映出住宅建筑节能的状况，而且还要反映系统的动态变化。同时应该避免指标之间的重叠，选择主要指标，剔除次要指标，使评价目标和评价指标有机联系起来组成一个层次分明的整体。2）客观性原则评价指标是评价结果客观准确的根本保证。首先应该保证评价指标体系的客观公正。要科学设计，多方面听取专家意见，在反复试验的基础上，在实践中不断调整。其次，要保证数据来源的可靠性、准确性以及数据资料处理方式的科学性，选用科学的评价方法，采用合理的评价模式。3）科学性原则指标体系一定要建立在科学的基础上，即指标的选择、指标权重系数的确定、数据的选取、计算与合成必须以公认的科学理论(统计理论、系统理论、管理与决策科学理论等)为依据。同时具体指标能够反映可持续发展的涵义和目标的实现程度，这样才能保证评价结果的真实性和客观性。4）可操作性原则指标体系应该是简易性与复杂性的统一。过于简单，将不能反映评价对象的内涵，对评价结果的精度产生影响；过于复杂则不利于评价工作的正常开展。在保证精度的条件下，指标体系应该难易适中，充分考虑指标量化及数据取得的难易程度38 三峡大学硕士学位论文和可靠性，尽量利用现有的统计资料和有关规范标准，选择那些有代表性的综合指标和主要指标，这样也有利于指标体系的推广。（2）评价指标体系的确定根据EPC项目接口管理评价指标体系设置原则，针对EPC项目接口管理的主要内容，以EPC项目管理绩效为一级指标，再对一级指标进行细分，建立表5.1所示的接口管理评价指标体系。表5.1EPC项目接口管理绩效评价指标体系目标层U准则层U指标层Uiij设计接口的数量与质量U11施工前对接口的分析与判断U12施工技术水平对施工接口的影响U13技术要求U1进度节点的规划与控制U14各专业及施工活动间搭接的连贯性U15接口管理程序及操作文件的完备性U16引进新技术、设备的影响U17合同界面权、责清晰度U21EPC项目合同策划阶段合理确定工作包U22接口管理合同约束U2合同文件的交接与管理U23绩效评价U合同履行中的对接口的动态控制情况U24合同接口的风险处理情况U25管理人员的素质和管理能力U31组织结构和制度设置的合理性U32组织结构U3无合同关系组织接口的协调处理能力U33信息沟通和共享程度U34个人及组织目标差异影响U35应对冲突、变更的组织反馈处理情况U365.1.3评价指标权重的确定（1）确定评价指标权重的方法介绍确定指标体系权重系数的方法很多，比较常用的有专家评定法、层次分析法（AHP）和灰色关联分析法、主成分分析法、数据包络分析法(DEA)等，目前层次分析法发展较为成熟和完善。层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，简称AHP）是20世纪70年代中期美国匹兹堡大学教授Saaty提出的,它将定性分析与定量分析39 三峡大学硕士学位论文相结合，采用层次化、条理化的思维方式，对各备选方案进行优劣排序，是的一种[45]多目标、多准则评价分析方法。具有实用性、系统性、简洁性等特点。综合考虑EPC总承包项目接口管理的特点，拟将专家评定与层次分析法相结合，由专家按照各类因素对接口管理评价的影响程度大小来比较各指标相互重要性，运用层次分析法确定评价体系中各指标的权重。层次分析法的计算步骤如下：1）构造判断矩阵对评价体系中每一层次各因素的相对重要性采用专家意见以分值的形式构造判断矩阵。通常取1,2，…,9及其倒数作为指标尺度zij，zij应满足要求：z,0z,1z1z，i,j2,1,...n。ijiiijji表5.2指标尺度及含义指标尺度含义1与指标i相比，指标j同等重要3与指标i相比，指标j稍微重要5与指标i相比，指标j明显重要7与指标i相比，指标j非常重要9与指标i相比，指标j极度重要2，4，6，8表示取上述两相邻判断的中值2）层次单排序并做一致性检验计算每个判断矩阵的最大特征值max及对应的正规化后的特征向量W,再依次计算一致性指标CI、随机一致性指标RI及单排序的一致性比率CR。nmax其中：CI，CRCIRI，RI的取值查表5.3即知。n1当CR1.0时，此判断矩阵通过一致性检验，A即为单排序层次指标的权向量，否则需要重新构造判断矩阵。表5.3RI取值表阶数n123456789RI0.000.000.580.901.121.241.321.411.453）层次总排序并做一致性检验利用准则层对目标层、指标层对准则层的层次单排序结果，计算指标层对目标层的总排序权向量w。根据总排序的一致性比率CR进行一致性检验。计算公式为：nnCRaiCIiaiRIii1i1其中：ai—准则层对目标层的权重40 三峡大学硕士学位论文CI—指标层判断矩阵的一致性指标iRI—指标层判断矩阵的一致性指标i当CR1.0时，层次总排序权向量通过一致性检验，w即为指标层对目标层的权向量，否则需要重新构造一致性比率CR较小的判断矩阵，直至层次总排序通过一致性检验。（2）确定EPC项目接口管理绩效评价指标的权重按照层次分析法确定指标权重的计算步骤，首先建立判断矩阵。根据已建立的EPC接口管理绩效评价指标体系，可得到准则层相对于目标层的一个3阶矩阵，指标层相对于准则层的7阶矩阵、5阶矩阵、6阶矩阵各一个。判断矩阵中各指标尺度可通过调查访问、统计报告查询、专家咨询等方式确定。1）判断矩阵U—U及其单排序为：iUUUUA123U121/20.31081U1/211/20.19582U2210.49343max.30536,CI.00268,RI.058,CR.004622）判断矩阵U—U及其单排序依次为：ijiUUUUUUUUA1111213141516171U12531360.275411U1/41421/2230.164212U1/51/411/21/41/340.063613U1/31/2211/3120.090914U12431350.261215U1/31/2311/3130.105116U1/61/31/41/21/51/310.039617.72946,CI.00491,RI.132,CR.00372max1111UUUUUUA221222324252U125430.426221U1/213240.260122U1/51/311/210.079223U1/41/22130.153424U1/31/411/310.08112541 三峡大学硕士学位论文.51609,CI.00402,RI.112,CR.00359max2222UUUUUUUA33132333435363U11/21/21/31/21/20.082131U2121220.241932U21/211/21/210.153133U312131/20.276534U21/221/311/20.127335U21/212210.119136.62679,CI.00536,RI.124,CR.00432max3333由于CR11.0，CR21.0，CR31.0，指标层相对于目标层的判断矩阵均通过一致性检验，所有相对权重都在可接受范围之内。根据论文需要，此处不计算层次总排序结果，一致性指标计算结果为：nnCR0aiCIiaiRIii1i1.02970.00491.01634.00402.05396.00536.02970.132.01634.112.05396.1240.0203由于CR0.00203.010,总排序结果也具有满意的一致性。综上所述，以上各指标的最大特征值向量即为EPC项目接口管理绩效评价指标体系中各指标的相对权重向量，是进行接口管理绩效评价的基础。5.1.4接口管理绩效的评价随着各理论学科的进步发展，研究综合评价的方式方法迭出不穷，综合评价方法也越来越多样化。目前，常见的综合评价方法有：模糊综合评价法、多目标线性加权评价法、数据包络分析法、人工神经网络评价法、灰色关联评价法、统计分析法等。各种综合评价方法都有其自身的优势与不足，通常根据研究对象选择较为合适的评价方法。本文以EPC总承包项目的接口管理为研究对象，而接口具有明显的灰色特征，通过第二章中对灰色系统理论应用方法的介绍分析，采用灰色聚类综合评价法对接口管理绩效进行评价。按照灰色聚类评估方法的基本步骤，EPC项目接口管理绩效的灰色聚类综合评价方法的具体步骤如下：Step1：构造接口管理绩效的评价指标体系此项工作第5.1.2章节中已完成，EPC项目接口管理绩效的评价指标体系由目42 三峡大学硕士学位论文标层、准则层和指标层构成，详见表5.1。Step2：确定接口管理绩效评价指标的权重根据上一章节中利用层次分析法计算各层次指标相对权重的结果，EPC项目接口管理绩效评价体系中，准则层和指标层的指标权重向量分别为：A.03108.01958.04934，A.02754.01642.00636.00909.02612.01051.00396，1A.04262.02601.00792.01534.00811，2A.00821.02419.01531.02765.01273.01191。3Step3：确定评价等级标准评价等级标准的制定与评价的结果和质量密切相关，且在评价模型中须将定性的评价等级量化。本文将EPC项目接口管理绩效的评价标准分为：“很好”，“较好”，“一般”，“较差”，“很差”。对这5个等级赋予分值进行量化，各等级标准赋值依次为：9,7,5,3,1，若介入两等级标准之间，则取相应邻值：8,6,4,2,0。Step4：确定评价样本矩阵统计专家打分结果并制作评价者评分表，最终确定评价样本矩阵D。D(dijh)7(5)6p，其中p为参评人数，dijh为评价者h对评价指标Uij的评分。假设有10位参评者，即p10，评价样本矩阵见表5.5。表5.5EPC项目接口管理绩效评价样本矩阵评价者12345678910指标U351344736811U124521156712U323452167913U132141256714U115302316815U324157135816U132112432517U132560467921U235053757922U514301354723U325421647524U113405736525U23313467583143 三峡大学硕士学位论文评价者12345678910指标U105236347632U134303576933U113026565734U130542617935U357364587936Step5：确定评价灰类依据已确定的评价等级标准，EPC项目接口管理绩效评价5个评价灰类的白化权函数分别为f(x)，f(x)，f(x)，f(x)，f(x)。12345111x0,x7x0,x5x0,x975f1(x)9，f2(x)10x，f3(x)10x9,1x107,x105,x10351x0,x30,1x1f4(x)3，f5(x)10x10x1,x103,x1097Step6：计算指标层各项指标的灰色评价权向量由于专家打分的方式受主观因素影响较大，得到的评分是一个灰数。对评价指标U，评价者h给出的分数为d(h2,1,...,p)，则该评价者认为指标U属于第k个评ijijhij价灰类的白化权为f(d)，全体评价者认为指标U属于第k个灰类的总白化权为kijhijptpfk(dijh)，而Uij属于各个评价灰类的总白化权为fk(dijh)。全体评价者认为Uij属h1k1h1ptp于灰类Ck的程度记作rijk，rijkfh(dijh)fh(dijh)。h1k1h1由rijk构成的向量rij即为Uij的灰色评价权向量：rij(rij1,rij2,...,rijt)。根据已确定的样本矩阵及白化权函数,以指标层指标U为例，指标层各项指11标的灰色评价权向量的计算过程可按表5.6所示完成。表5.6计算U的灰色评价权向量11d11hk3513447368灰类k1f1(3)f1(5)f1(1)f1(3)f1(4)f1(4)f1(7)f1(3)f1(6)f1(8)4.88890.161044 三峡大学硕士学位论文d11hk3513447368灰类k2f2(3)f2(5)f2(1)f2(3)f2(4)f2(4)f2(7)f2(3)f2(6)f2(8)5.80090.19123f3(3)f3(5)f3(1)f3(3)f3(4)f3(4)f3(7)f3(3)f3(6)f3(8)6.40000.21084f4(3)f4(5)f4(1)f4(3)f4(4)f4(4)f4(7)f4(3)f4(6)f4(8)7.04760.23215f5(3)f5(5)f5(1)f5(3)f5(4)f5(4)f5(7)f5(3)f5(6)f5(8)6.22220.204930.3596由上表最后一列的计算结果，可得指标U的灰色评价权向量：11r.0(1610.0,1912.0,2108.0,2321.0,2049)。11同理，可计算出准则层其余各项指标的灰色评价权向量。Step7：计算准则层各项指标的灰色评价权向量准则层指标U由对应的指标层指标U构成，指标层相对于准则层的权重向量为iijAi。记Ui的灰色综合评价权向量为Bi，BiAiRi。其中R为准则层指标U的灰色综合评价矩阵，R由向量r构成。由步骤6计iiiij算出的指标层各项指标的灰色评价权向量即知：.01610.01912.02108.02321.02049.01390.01787.02060.02067.02696.01658.01794.01990.02268.02290R1.01327.01707.01941.02204.02821.01363.01558.01800.02143.03136.01528.01798.02047.02235.02392.01029.01324.01852.02536.03259.01778.01931.02009.01967.02315.01798.01976.02111.02044.02071R2.01321.01699.02090.02248.02642.01440.01851.02194.02263.02252.01401.01802.02090.02145.02562.01582.01873.02034.02326.02185.01510.01941.02130.01889.02530.01666.01793.01974.02211.02356R3.01477.01899.02068.01971.02585.01667.01768.01895.01994.02676.02072.02196.02159.02010.01563据步骤2中已确定的指标层相对于准则层的权重向量A、A、A，计算EPC12345 三峡大学硕士学位论文项目接口管理绩效评价体系中准则层指标U，U，U的综合评价权向量：123BAR.01455.01738.01980.02218.02609,111BAR.01665.01902.02077.02069.02288,222BAR.01618.01909.02055.02025.02394。333Step8：目标层U的灰色综合评价权向量EPC项目接口管理的绩效评价即目标层U，由准则层U构成，准则层相对于目i标层的权重向量为A。记U的灰色综合评价权向量为B，BAR。其中R为目标层U的灰色综合评价矩阵，R由向量B构成。根据上步计算结果i易知：B1.01455.01738.01980.02218.02609RB.01665.01902.02077.02069.022882B.01618.01909.02055.02025.023943已知A.03108.01958.04934,计算得EPC项目接口管理绩效的综合评价权向量为BAR.01577.01854.02036.02094.02440。Step9：确定目标层U所属灰类根据EPC项目接口管理绩效的综合评价权向量B，按照最大权原则可确定目标层U所属的灰类等级，即接口管理绩效所属的等级标准。计算过程中，为避免因信息丢失较多致使判断结果失效，对B进行单值化处理，先计算U的灰色综合评价值W，然后进一步计算W属于每个评价灰类的白化权f(W),最终根据最大白化权决定kW所属的灰类，即得EPC项目接口管理绩效U所属的灰类。具体过程如下：（1）计算接口管理绩效TU的灰色综合评价值：WB)1,3,5,7,9(.46073。（2）计算W属于评价灰类C的白化权值：f(W).05119，f(W).06582，k12f(W).09215，f(W).07704，f(W).05992。345（3）接口管理绩效的等级标准：f(W)maxf(W),f(W),f(W),f(W),f(W)，故EPC项312345目接口管理绩效“一般”。若直接按EPC项目接口管理绩效的综合评价权向量B的权重排序，则接口管理绩效被评定为“较差”，两种结果相差甚远。显然前者丢弃了评价样本数值中所包含重要信息，灰色聚类综合评价的结果较为科学全面。另外，当有多个聚类对象时，据以判定最终结论的综合评价值的白化权值一般都是唯一的，可进行优劣排序，避免了出现临界值时难以决策的情况。46 三峡大学硕士学位论文5.2EPC总承包项目接口管理的保障措施5.2.1建立接口管理的风险预警错综复杂的接口关系可能导致EPC项目在质量、进度和投资等方面的风险，因此有必要建立起接口管理风险预警机制。接口风险预警主要是对EPC项目实施中潜在风险源对接口管理影响进行分析、识别；接口管理风险预警机制则是在分析潜在风险源的基础上，判断风险可能转化为事故的条件因素，采取相应的对策，以改变转化条件，尽可能规避风险事件的发生，达到提前控制、预先管理的目的。EPC项目接口管理的风险预警机制主要由预防、预案、预备三部分组成。（1）风险预防风险预防的主要工作由具有一定工程项目实践经验技术人员与管理层人员，参照类似项目或根据自身实践经验来判断EPC项目实施过程中的潜在风险源，集中反馈到EPC总承包商的接口管理部，研究制定一套完善的风险控制体系和事故应急处理预案。工程项目建设中常见的接口风险源有：招投标过程中各标段的不合理划分；设计图纸不全，尺寸有误；采购的材料设备的型号或规格与合同、设计要求不符；各专业施工的预留孔洞等接口部位出现差错等。对接口风险的预防并非是对所有接口都给予相同的关注，需要处理好高发风险和高危风险之间的关系。有些接口的事件发生概率很高，但危险性却未必很高;有些接口事件的危害性很大，但未必风险很高。因此很有必要对接口，特别是主要接口的风险和危险进行全面分析，以确保将有限的资源集中到风险概率大，危险性也高的接口上。（2）风险预案风险预案是指为降低突发接口风险转化为事故所产生的严重性，而预先制定的应急补救方案，它是进行事故救援活动的行动指南和关键。按照潜在风险源的分析结果，按接口事件的严重程度、可控性和影响范围等因素分为不同的等级。针对不同级别的接口事件需要制定不同的预案，但基本都应包括以下几方面内容：时间预测及计划安排；协调组织机构的职权、任务、职责、协调处理事件的方式及工作方案；处理接口事件的机构和队伍组成；工程进度计划的调整与修改；相关方商务责任的协调和解决；物资支援计划等方面。（3）风险预备风险预备是为解决处理接口风险引起的事故事件提供基础保障。为保证问题处理的及时性，畅通的信息传递渠道是必备条件。人作为接口管理活动的行为主体是必不可少的，当接口事件发生时，需要技术人员提供解决方案，管理人员做出决策，还可能需要造价、质保等有关人员的参与，共同解决接口事件。再者是物资、资金的预备。有效的接口事件预警管理是建立在充分的物资、设备、资金保障预备的基47 三峡大学硕士学位论文础之上的，需要建立科学、有效的采购储备管理制度，以使需求资源快速、及时供应到位。5.2.2加强企业文化建设企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的管理思想、群体意识和行为规范，优秀的企业文化是企业潜在的无形资产和财富。企业文化作为一定时期企业价值观、企业精神、企业形象等文化要素的综合，是凝聚团队的一种无形的力量。一些中小企业并不是很重视企业文化的建设，企业文化和理念只能成为一张纸，列在公司的章程之中，不能将企业文化内化成为一种精神和灵魂。总承包商作为EPC项目的接口管理主体，更要加强企业内部文化的建设。（1）把“以人为本”的理念贯穿到生产经营的全过程人是生产要素中最基本也是最具潜力的要素，是企业的主体。企业成败关键在人。企业高层领导必须坚持“以人为本”的理念设计企业发展战略和企业经营管理活动，重视从文化和实现人的价值的角度去关注员工的需求。通过组织开展各种健康有益的文化活动，为员工创造良好的文化氛围，培养和形成共同的治理资本，使员工成为企业具有竞争力的资源。作为管理者，必须要认识人、研究人，把“以人为本”的思路贯彻在文化建设的全过程中，把尊重理解、关心爱护、激励培育员工的意识注入到企业文化的活动中，从而最大限度地调动和保护广大员工的主动性、积极性和创造性。（2）大力加强安全文化建设“以人为本”的根本即是要保障人的生命安全。目前，很多企业的员工培训第一课即是安全培训，各工程施工现场到处可见“安全第一”、“安全生产”等标语，可见安全文化在企业文化建设中占有非常重要的地位。安全文化的本质是“安全第一”的思想意识，因此企业要建立良好的安全文化意识氛围，将安全文化意识根植于每一位员工的心中，必须依靠长期不懈的努力倡导和认真从点滴小事抓起，将安全文化意识体现在每个员工的行为之中，并大力弘扬安全文化意识，通过制定严格的规章制度与科学的管理方法，全面培育安全文化。（3）提高企业文化建设意识企业文化的内涵之一，就是要借助文化的力量强化企业生产经营中各种因素的协调、组织和管理工作，目的是运用企业的文化理念凝聚员工的思想，激发员工的积极性和创造性，营造有利于企业经营管理的内部环境和人际关系氛围，以此来促进企业获得更高的工作效率，实现企业价值的最大化。因此，要从企业发展的战略高度来重视企业文化的建设。48 三峡大学硕士学位论文5.3本章小结本章在前两章对接口管理内容、管理方法进行分析阐述的基础上，建立了EPC项目的接口管理绩效评价指标体系，运用层次分析法计算出各级指标权重，并在此基础上详细介绍了EPC项目接口管理绩效的灰色聚类评价方法。最后通过建立接口管理的风险预警机制，加强企业文化建设的方式来提高EPC总承包企业的接口管理水平。49 三峡大学硕士学位论文6结论与展望6.1结论工程项目采用EPC总承包模式已成为当前国际工程项目管理的发展趋势，鉴于其在缩短工期，降低业主风险等方面的优势，我国自上世纪80年代开始，也在大力推广和发展这种先进的项目管理模式。然而，EPC总承包模式的种种优势不是自动实现的，需要EPC总承包商进行有效的项目管理，尤其是项目接口的管理。目前，我国对EPC总承包模式及项目接口的研究还不够深入，如何提升项目接口管理水平以充分发挥出EPC总承包模式的优越性是需待解决的重要课题。因此，本文以EPC总承包项目接口的管理为研究对象，运用系统管理理论对EPC项目接口进行系统性分析，引入协同论的管理思想提出EPC项目接口的协同管理方法，并采用灰色聚类评价方法对EPC项目的接口管理绩效进行评价。本论文的研究成果总结如下：（1）运用系统思想分析EPC项目接口的系统特征，分析了EPC模式的优缺点及EPC项目接口成因，将EPC项目的接口管理内容概括为：技术要求、合同约束与组织结构三个方面。（2）基于协同论思想，提出EPC项目接口管理的序参量：目标、组织、过程与信息。分别通过构造目标协调度函数模型以助于实现接口管理的目标协同；分析阐述同一组织内的人际关系、职能部门接口与不同组织之间的接口管理以实现组织协同；以设计为主线，分别介绍设计过程之间、设计与采购之间、设计与施工之间的接口管理方法以实现过程协同；提出构建标准化的信息协同管理平台以实现信息协同，最终实现EPC总承包项目接口的协同管理。（3）建立EPC项目接口管理的评价指标体系，应用层次分析法确定各指标权重，采用灰色聚类评价方法对EPC项目的接口管理绩效进行评价，并提出接口管理的有关保障措施。本文参考大量的国内外文献，对EPC总承包项目的接口管理进行了初步的研究探讨，对于提高EPC总承包企业的竞争能力，推动我国工程建设事业走向国际化有着一定的参考价值。6.2展望EPC总承包项目与项目的接口管理研究工作，在我国起步较晚，许多研究工作都只是做理论上的探讨，缺乏实践，由于作者的知识水平和时间有限，在研究过程中存在未涉及到的地方与不足之处，以期进一步的研究。（1）本文提出构建EPC项目接口管理的目标协同函数模型，介绍了基于50 三峡大学硕士学位论文MATLAB的PSO求解算法，但尚未给出构建目标协同函数模型的具体步骤与方法，对于模型的求解步骤也未进行详细的描述，缺乏同步的实例应用。（2）文中EPC项目接口管理的过程协同研究内容为设计、采购、施工阶段，未涉及到EPC项目前期的策划招标与后期的试运行阶段，有待进行全过程的接口协同管理研究。（3）EPC总承包项目接口管理的绩效评价中指标权重的判断矩阵与评价样本矩阵的确定，与参评专家知识背景和专业背景以及他们的个人偏好紧密相关，具有较强的主观性。以后要加强这方面的实践和研究，以提高绩效评价的可靠性与准确性。51 三峡大学硕士学位论文参考文献[1]张水波,何伯森.工程建设“设计—建造”总承包模式的国际动态研究[J].土木工程学报,2003,(3):30-36.[2]FranceG.BuildingTeamSpirit.London:TheBuilderGroup,1993,60[3]Al-Hammad.CommonInterfaceProblemsamongVariousConstructionParties.JournalofPerformanceofConstructedFacilities,2000,14(2):71-74[4]WaringA,GibbAGF.Sub-standardworkmanshipofcurtainwallfacades.In:Ottawa,TheInternationalConferenceonBuildingEnvelopeSystemsandTechnologies,2001[5]PavittTC,GibbAGF.InterfaceManagementwithinConstructioninParticularBuildingFacade.JournalofConstructionEngineeringandManagement,2003,129(1):8-15[6]ChanWT,ChenC,MessnerJIetal.InterfaceManagementforChina'sBuild-Operate-TransferProjects.JournalofConstructionEngineeringandManagement,2005,131(6):645-655[7]ChuaDHK,GodinotM.UseofaWBSMatrixtoImproveInterfaceManagementinProjects.JournalofConstructionEngineeringandManagement,2006,132(1):67-79[8]刘玉柱.高等级公路建设项目的界面管理探讨[J].山西交通科技,1998,(1):1-4[9]孙宁.城市轨道交通建设的工程接口管理[J].中国铁路,2001,(9):40-44[10]董向阳.地铁建设中的技术接口管理[J].城市轨道交通研究,2003,(3):16-19[11]程兰燕,丁烈云.大型建设工程项目合同界面管理[J].建筑经济,2004,(10):59-61[12]姜保平,傅道春.工程建设项目的界面管理[J].苏州科技学院学报,2005,(31):47-51[13]阎长俊,李雪莹.工程承包模式的界面分析与管理—提高项目价值的有效途径[J].建筑经济,2005,(8):49-53[14]朱启超,陈英武,匡兴华.复杂项目接口风险管理模型研究[J].科研管理,2005,26(6):149-156[15]苏康,张星.基于全寿命周期的建设项目接口管理[J].建筑经济,2006,(7)73-75[16]李蒙.建设工程的接口管理[J].基建优化,2006,27(5):32-34[17]张勇.轨道交通通信总承包的接口管理[J].城市轨道交通研究,2007,(3):6-8[18]刘仕亲,陈报生.地铁设备工程的接口管理[J].现代城市轨道交通,2008,(5):62-64[19]杨家本,林锦国等.系统工程概论[M].武汉:武汉理工大学出版社,2002,9-15[20]白列湖.协同论与管理协同理论[J].甘肃社会科学,2007,(5):228-229[21]刘思峰,党耀国等.灰色系统理论及其应用[M].北京:科学出版社,2004,1-5[22]韩继凡,邓美洲等.利用灰色聚类判别油干层的方法[J].太原理工大学学报,2005,52 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三峡大学硕士学位论文致谢时光荏苒，三年的研究生生涯即将结束，在这座美丽的校园里，我度过了一生中最美好的时光。纵有千般不舍，我也将离开学校，开启人生的新篇章。在本论文掩卷之际，我希望向帮助过我的老师和同学们表示诚挚的谢意。本论文从选题、到写作、到定稿，都是在我的导师郭琦教授以及吴卫江教高的悉心指导下完成。感谢导师郭琦教授给我实习锻炼机会，让我在参与有关实践项目的过程中获益颇多。郭老师开阔的视野、严谨的工作态度、启发性的思维方式，深深的影响了我，我会铭记在心。在此，衷心感谢三年来您对我的关怀和教导。感谢学校及学院的各位领导和老师，是你们教给我知识，给予我指导，让我的人生得到历练，不仅开阔了视野，还坚定了自己的世界观、人生观和价值观。在这里一并向各位老师表示感谢！另外，还要感谢大学期间的同窗好友，我从你们身上也学到了很多东西，你们的帮助和支持我会心怀感激。另外，我要感谢我的父母，没有他们的默默奉献和支持，我是不可能顺利完成学业的。他们的教诲和鼓励，让我逐步成长和坚强。在此，向他们表示衷心的感谢！最后，再次向各位关心、帮助我的人表示最诚挚的谢意!涂婷婷二〇一二年五月54 三峡大学硕士学位论文附录：攻读硕士学位期间发表的部分学术论著1.水电工程EPC项目接口管理的灰色聚类评价模型研究[J].水电能源科学2.TheGeneralContractorandSubcontractorRelationshipResearchBasedonRepeatedGame[C].ICIME201155 三峡大学硕士学位论文指导教师___________________学科(系)主任___________________院分管领导____________________
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