某地unicom公司客户维系策略

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1、某地UNICOM公司客户维系策略某地UNICOM公司成立于1995年，作为一家省级分公司，是中国UNICOM在当地的重要分支机构，拥有包括移动和固定通信业务在内的全业务经营能力。2009年全年累计实现营业收入43.65亿元，其中:移动业务累计完成收入17.77亿元，固网业务完成收入24.6亿元，累计完成利润4.98亿元，收入市场份额达到10.87%，在UNICOM集团省级分公司年度绩效考评中始终位居前列。’在2008年完成当地UNICOM、网通两家分公司的重组之后，某地UNICOM分公司开始大力推进包括移动电话、固定

2、电话、宽带在内的全业务经营。在组织架构上，也由原先的总部直接管控销售模式，调整为总部+区县分公司的销售模式，即总部只承担制定政策等管理职能，而由区县分公司作为营销单元承担销售职能。作为和销售活动紧密挂钩的客户维系工作，也由原来的总部(主要为客户服务部门、市场部门)直接承担维系的模式，转换为总部承担管理职能和名单制大客户维系，区县分公司负责公众客户维系的模式。所以，某地UNICOM公司的客户维系策略，要充分分析某地移动公司的相关政策，并指定相应的有效措施。3.2某地UNICOM公司客户维系组织体系当前，移动通信市场竞争

3、激烈，竞争的焦点除了传统的价格竞争外，正逐步扩展到服务领域的竞争。争取新的客户入网，避免老客户特别是高价值客户离网，已经成为各种竞争焦点的焦点。在如此激烈的竞争市场环境下，客户大量离网是运营商无法避免的普遍现象，因此，客户离网是必然的，进行客户维系与挽留，就是要将离网率保持在一个适度的范围内。这个合理的范围，前提必须是入网客户带来的收入大于离网客户流失的收入，否则企业将陷入恶性循环，最终消亡。如果将企业的客户管理比作漏斗。正常的漏斗应当是上口大于下口，若底部的孔远小于上面的口时，漏斗中的内容将越集越多，反之则越少，如

4、图3.1所示。目前激烈的市场竞争和运营商粗放的管理，使得发展客户与离网客户日趋接近，这也是目前运营商客户管理工作的现状。第一阶段，以地区总部的客户服务部牵头为主，该部门主要进行积分管理和兑换等初级的客户维系工作。在这个阶段，由于客户服务部主要是公司的服务监督管理部门，承担了公司营业服务管理、客服热线管理及重大申诉管理等工作，因此并没有设立客户维系的专门岗位，相关的维系职能主要是由部门内的一些员工兼职完成的。第二阶段，以地区总部的市场部牵头为主，该部门依然以积分管理为主。在这个阶段，由于市场部主要职责是对公司的市场策略

5、和目标予以制定，并对各营销单元指导经营任务，并承担客户获取、客户发展和客户保有的任务。这一阶段，虽然设立了专门的客户维系人员，但开展的工作仍然停留在积分管理、流失分析等阶段。第三阶段，2008年以后，根据区县分公司陆续成立的情况，地区总部逐步将除名单制大客户以外的VIP客户下放到区县分公司，设立V工P客户维护专员。区县分公司VIP客户维护专员的工作职责主要包括:负责区域内CRM客维系统项目执行，包括钻石、金牌等大客户的日常维护和投诉处理，对VIP客户流失指标负责;负责区域每月钻石会员欠费停机名单处理;负责区域会员信息

6、收集汇总和需求反馈;负责区域会员分级服务统计和离网报告汇总;负责区域内项目型外呼的计划订立、项目执行和后期报告等。3.3某地UNICOM公司客户流失现状在与某地移动公司、某地电信公司共同参与市场竞争的情况下，由于内部和外部因素的共同作用，某地UNICOM公司客户流失问题日趋严重，如不对客户维系工作有更深入的认识和操作，将极大影响该公司的健康发展。3.3.1客户流失率根据某地UNICOM公司经营决策系统的统计数据，2009年度各月份客户发展、离网情况如表3.3所示。通过以上的统计不难发现，某地UNICOM公司在加大客户

7、获取投入、进行新市场开发、赢得更多新客户的同时，在客户流失方面漏洞巨大，年底网上客户数与年初基本持平，略有增加，增长率仅为4.59%。整体上，该公司的客户数量处于“大进大出”的不稳定状态。3.3.2客户流失造成的后果第一，客户没有更换到其他网络，.只在某地UNICOM公司网络上换号，对某地UNICOM公司的收入没产生影响，但更换行为影响了营销成本的二次支出。具体如表3.4所示。假定2009年离网客户均为离开该UNICOM公司，则损失将进一步提高为13625万元，其中收入损失5995万元，营销成本损失7630万元。第三

8、，目前各大电信运营商纷纷在国内或国外上市，某地UNICOM公司目前即是UNICOM集团上市部分的资产，作为一家上市公司，如果客户离网比率过高，将影响企业的利润率，成为制约企业效益的重大问题，进而影响该公司的上市表现和股票价格。第四，高流失率不断对企业的客户资源造成消极的影响，长此以往甚至将影响企业的品牌建设。客户相对稳定地存在，是进行客户管理工