高级财管论文分析ppt课件.ppt

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第二节财务管理假设一、财务管理假设的概念假设：人们研究问题的基本前提或立足点二、财务管理假设的分类根据财务管理假设的作用不同，可将其分为三类：1.财务管理基本假设—研究整个财务管理理论体系的假设或设想2.财务管理派生假设—是基本假设的引申和发展3.财务管理具体假设—为研究某一具体问题而提出的假设和设想1 第二节财务管理假设三、财务管理假设的构成（一）理财主体假设1.它明确了财务管理工作的空间范围，即对谁的财务活动进行管理2.理财主体应具备的特点（1）必须有独立的经济利益（2）必须有独立的经营权和财权（3）一定是法律实体2 第二节财务管理假设但考虑到实际工作的需要，对于理财主体应具备的特点在实际工作中可适当放宽，这样我们又可将理财主体划分为：（1）自然理财主体—真正意义上的或理论意义上的理财主体（2）人为理财主体—相对意义上的或实际中的理财主体3.派生假设—自主理财假设建立基础：两权分离，即法人财产权和股东所有权3 第二节财务管理假设4.我国国有企业理财主体地位的变化（1）改革开放前：国家是企业的理财主体（2）70年代末~80年代末：国家和企业均是企业的理财主体，具有双重性（3）80年代末~90年代末，竞争性的国企成为真正的理财主体，非竞争行业的国企双重理财主体仍是主要特点4 第二节财务管理假设（二）持续经营假设1.它明确了财务管理工作的时间范围，即企业经营是一个连续不断进行的过程2.持续经营假设并不是永远不变的3.派生假设—理财分期假设（三）有效市场假设1.即财务管理所依据的资金市场是健全和有效的5 第二节财务管理假设2.有效市场的分类（1）弱式有效市场（2）次强式有效市场（3）强式有效市场3.符合中国国情的有效市场的特点（1）当企业需要资金时，能以合理的价格在资金市场上筹集到资金（2）当企业有闲置资金时，能在市场上找到有效的投资方式6 第二节财务管理假设（3）企业理财上的任何成功和失误，都能在资金市场上得到反映4.派生假设—市场公平假设（四）资金增值假设1.实质指明了财务管理存在的现实意义2.派生假设—风险与报酬同增假设（五）理性理财假设1.是指从事财务管理工作的人员都是理性的理财人员，因而他们的理财行为也是理性的，他们会在众多的方案中，选择最有利的方案7 第二节财务管理假设2.理性理财的表现（1）理财是一种有目的的行为（2）理性理财是理财人员会在众多方案中选择一个最佳方案（3）当理财人员发现正在执行的方案是错误的方案时，会及时采取措施进行纠正，以使损失降到最低（4）是财务人员使理财行为由不理性变为理性，由理性变得更加理性。3.派生假设—资金再投资假设8 第二章企业并购财务管理概述第一节企业并购的概念一、并购的概念（一）狭义的并购概念1.是兼并和收购的合称（教材）兼并又有广义和狭义之分，广义的兼并是指吸收合并和新设合并，而狭义的兼并就指吸收合并。9 第一节企业并购的概念2.美国财务管理学者威斯顿关于兼并和收购的概念（1）兼并，是指任何一项由两个或两个以上的实体形成一个经济单位的交易。（2）收购，是被购方纳入到收购方公司体系中。但很少有被收购方进入后原有公司不发生重大结构变化的，所以人们往往把收购也看成是一种兼并，简称为“并购”。10 第一节企业并购的概念3.英国皇家银行学会（CIB）布赖恩•科伊尔的观点（1）兼并广义：是指一个企业获得另外一个企业的控制权，从而使若干个企业结合成一个整体来经营。（类似于吸收合并）狭义：是指两个规模大致相当的企业结合起来将其资源整合成一个实体。（类似于新设合并）。兼并前企业的股东或所有者在兼并企业中拥有股份，同时原来企业的高级管理人员继续在兼并后的企业中担任高级管理职位。11 第一节企业并购的概念（2）收购是指一个企业取得另一个企业的所有权和管理控制权，是否取得控制权是区分兼并与收购的关键。收购的特点是：a.享有控制权的股份数额b.取得经营控制权及其资产并且以下这几点有助于说明兼并与收购之分，即为了清楚地与收购相区别，狭义的兼并概念也有所扩展，兼并发生时：12 第一节企业并购的概念a.没有明显的收购企业和被收购企业b.双方共同参与兼并企业管理结构的建立c.兼并时两个企业在规模上十分接近，兼并时任何一方不支配另一方d.全部或大部分的对价都是股份互换而不是现金支付等其他方式，在兼并中，很少出现现金转手的情况，而收购的对价通常大部分或完全以现金的形式来支付。收购还可以分为完全收购和部分收购。13 第一节企业并购的概念（3）并购当两个或更多的组织将其全部或部分的运营整合在一起时，称之为并购。兼并与收购的差异主要体现在以下几点：a.参与合并的各个企业的相对规模b.合并后企业体的所有权c.合并后企业体的管理控制（二）广义的并购概念即除了上述活动外，还包括分立、分拆、资产分离等形式，但这一层次的概念更接近于资产重组的概念。14 第一节企业并购的概念二、并购的形式（一）吸收合并（二）新设合并（三）收购是指一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产，以取得对该企业的控制权，被收购企业的法人地位不消失。1.要约收购2.协议收购15 第一节企业并购的概念三、并购的类型（一）按双方所处的行业划分1.横向并购即同一行业企业之间进行的并购。特点为：a.提高规模效益和市场占有率b.容易形成垄断，不利于竞争2.纵向并购是指生产过程紧密联系的企业之间的兼并，即优势企业将与本企业紧密相关的前后顺序生产、营销过程的企业收购过来，以形成纵向生产、销售一体化的企业集团。特点为：16 第一节企业并购的概念a.使生产过程各环节密切配合，加速生产流程，缩短生产周期b.减少运输和仓储费用c.扩大生产经营规模d.仍然易形成垄断3.混合并购即将横向并购与纵向并购结合起来。特点为：a.降低风险b.适应跨国公司全球发展战略17 第一节企业并购的概念又分为三种类型：（1）同心圆式兼并或称为产品扩张型兼并（2）地域市场拓宽型兼并（3）纯粹的混合兼并a.主要目的是降低长期经营一个行业所带来的风险b.充分利用原材料亦成为混合兼并的一个原因。c.混合兼并也被认为不易限制竞争或构成垄断，因而不常成为各国反托拉斯法控制和打击的对象。18 第一节企业并购的概念（二）按并购程序划分1.善意并购2.非善意并购（三）按并购的支付方式划分1.出资购买资产式并购指收购公司以现金购买目标公司全部或绝大部分资产以实现并购。19 第一节企业并购的概念2.出资购买股票式并购指收购公司使用现金、债券等方式购买目标公司一部分股票，以实现控制后者资产及经营权的目标。（1）通过二级市场出资购买目标公司股票是一种简便易行的购并方法（2）但因为受到有关证券法规信息披露原则的制约所有这些要求都容易被人利用，哄抬股价，而使并购成本激增（3）收购公司如果通过发行债券的方式筹集资产进行并购，则容易背上巨大的债务负担。20 第一节企业并购的概念3.以股票换取资产式并购指收购公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司的大部分资产。4.以股票换取股票式并购在这类兼并中，收购公司直接向目标公司股东发行收购公司发行的股票，以交换目标公司的大部分股票。股票收购区别于现金收购的主要特点是：（1）兼并公司不需要支付大量现金，因而不会影响兼并公司的现金状况。21 第一节企业并购的概念（2）收购完成后，目标公司的股东不会因此失去他们的所有者权益。（3）股票收购还会导致兼并方的股权结构发生变化，因而兼并公司必须首先确定主要大股东在多大程度上可以接受股权的淡化。5.承担债务式并购根据承担债务的程度不同，又可分为：22 第一节企业并购的概念（1）在资产和债务等值的情况下，收购方以承担被收购方全部债务为条件，接收其全部资产和经营权，被收购方法人资格消失。（2）收购方以承担被收购方部分债务，同时提供技术、管理服务为条件，取得被收购方的部分资产所有权和全部经营权，被收购方虽然更换了领导班子，但仍独立核算，自负盈亏，企业的原所有制性质不变。23 第二节并购的动因和效应一、并购的动因——并购的原始动力实现方式：1.利润的不断增加（1）垄断利润，横向兼并、纵向兼并（2）新的利润增长点，混合兼并2.竞争压力的减小或消除（1）避免破产（2）变竞争对手为合作伙伴，如大公司的强强联合24 第二节并购的动因和效应二、并购的效应——并购动因的具体表现原因：1.不同地区、不同历史时期企业并购的产生和发展都有深刻的社会、经济、政治等原因2.不同企业进行并购的具体原因不同3.同一企业在不同时期的并购也有不同的原因（一）效率理论通过并购撤换不称职的管理者会带来效率方面的好处：25 第二节并购的动因和效应1.差别效率（1）原理（2）应用——这一理论成为横向并购的理论基础核心：从事类似业务活动的企业最有可能成为潜在的收购者。原因：a．他们有发现低于平均水平或未充分发挥潜力的公司的能力b．他们懂得如何改善被并购企业的经营业绩26 第二节并购的动因和效应2.无效率的管理者（1）原理（2）应用——成为相关行业进行并购的理论依据（二）经营协同效应1.协同效应2.经营协同效应并购后——企业效率变化——效益提高并购对企业效率最明显的作用，主要是规模经济效益的取得。27 第二节并购的动因和效应（1）工厂规模经济效益通过生产规模的不断扩大来降低生产成本（2）企业规模经济通过企业中工厂数量规模的合理化达到降低成本的作用a．节约管理费用b．节约营销费用c．集中研发经费28 第二节并购的动因和效应（三）财务协同效应1.资金使用效率提高——资金从低效率领域流向高效率的领域2.降低资本成本——并购可提高企业的借贷能力3.避税效应——并购一家有亏损的企业4.股价上升（1）可使股东直接获利（2）可以筹集更多资金29 第二节并购的动因和效应（四）战略性重组主要作用是通过并购提升公司现有的管理能力，通过并购可实现优势互补效应1.技术2.市场3.产品4.管理30 第二节并购的动因和效应（五）价值低估理论企业价值被低估的原因：1.企业的经营管理未能充分发挥其应有的潜力2.由于通货膨胀造成企业资产的市场价值和重置成本的差异3.并购企业拥有外部市场所没有的、有关目标企业真实价值的内部信息（六）信息理论即并购会向市场传递股价上升的信息31 第二节并购的动因和效应原因：1.并购向市场传递了企业价值被低估的信息2.有关并购的信息将激励目标企业的管理层采取有效措施改善其经营管理效率（七）管理主义理论管理主义认为，经理层的报酬随公司规模扩大而上升，因此管理层热衷于通过并购不断扩大公司规模。（八）代理成本理论通过接管或被并购解决股东与公司管理层之间的代理问题，来替换工作不努力的管理者32 第二节并购的动因和效应（九）自由现金流量假说自由现金流量是指企业的所有现金在支付了净现值为正的投资计划后所有剩余的现金流量，这部分资金应该分配给股东。这样可减少管理者控制的资源，降低代理成本。但管理者却用来进行并购，因为其很难从资本市场上筹措到资金，原因是因为拟投资的项目收益率低于资本成本。（十）市场力量理论1.通过横向并购可减少竞争者，提高企业控制市场的能力2.通过纵向并购可控制原料市场和销售市场33 案例：可口可乐并购汇源案2008年9月3日，美国可口可乐公司与旗下全资子公司AtlanticIndustries联合宣布，将以每股12.20港元、合计179.2亿港元（约合24亿美元）的代价，收购汇源果汁集团有限公司（简称汇源果汁公司）全部已发行股本。此外，还计划收购汇源果汁公司所有可转换流通债券和期权，交易总价值达196亿港元（约合25.1亿美元）。合计持有汇源果汁公司66%股份的汇源果汁控股有限公司（简称汇源控股公司）、法国达能集团和美国华平基金三大股东表示接受并做出不可撤回的承诺。这不仅是我国食品及饮料业有史以来的最大交易，也是迄今为止国内最大的一宗外资并购。作为世界上最大的饮料公司，可口可乐为何要耗费巨资并购汇源果汁公司？汇源果汁公司的三大股东，尤其是实际控制人朱新礼，缘何接受并购？34 第三节企业并购的历史一、美国并购历史（一）第一次浪潮（19世纪末到20世纪初）背景：1.经济基础和生产技术的重大革新2.横亘大陆的铁路体系的建成3.电力的出现4.煤炭用途的扩展特点：1.是诸次并购浪潮中最重要的一次35 第三节企业并购的历史原因：（1）它造就了垄断（2）使得美国的工业结构发生了永久性变化，奠定了现代工业结构的基础表现：（1）100家最大公司的规模增长了4倍，并控制了全国工业资本的40%（2）涌现了美国钢铁公司、杜邦公司、美国烟草公司、美国橡胶公司等巨头公司2.以横向并购为主1903年严重的经济衰退开始导致并购活动趋于结束。36 第三节企业并购的历史（二）第二次浪潮（20世纪20年代）背景：1.汽车运输体系的形成（扩大销售区域）2.通讯事业的发展（广告推广变得容易）3.零售推销的发展（扩大了消费者的数量）特点：1.并购发生在以前所集中的重型制造业以外的行业，公用事业和银行业是其中最活跃的37 第三节企业并购的历史2.纵向并购较常见3.行业的工业结构从近似垄断转向寡头垄断在20世纪40年代还涌起过一次并购浪潮，但规模和范围要小得多特点：1.并购规模要比以前小得多2.主要为绕开政府在战时和战后的价格控制、调拨分配以及税收政策表现：战时和战后的所得税和房地产税高，而资本利得税低，使得许多所有者卖掉了他们的企业。38 第三节企业并购的历史（三）第三次浪潮（20世纪60年代）背景：1.供给需求不稳定2.公司税收不断上升3.管理科学迅速发展（使管理人员对大型混合企业管理成为可能）4.计算机在企业里得到广泛应用特点：主要是混合并购为主，更多的企业采取多样化战略，进入他们传统行业以外的业务领域39 第三节企业并购的历史（四）第四次浪潮（1976年开始延续到整个80年代）背景：1.服务业在美国经济中的重要性不断增加2.政府放松对金融业、广播业以及医疗卫生业的管制3.能源和矿产品价格上升特点：1.并购主要集中于服务业以及自然资源领域40 第三节企业并购的历史2.资产剥离在并购活动中占有很大比重3.小企业并购大企业的现象增加（因为得到了垃圾债券的支持）（五）第五次并购浪潮（1992年开始）本次并购的特点主要是跨国并购原因：1.全球配置资源2.削减成本3.提高企业竞争力41 第三节企业并购的历史二、英国企业并购简史（一）第一次浪潮（19世纪末20世纪初）1.并购多发生在纺织业2.并购规模比美国现代企业并购浪潮中所形成的公司要小得多（二）第二次浪潮（20世纪20年代）1.对绝大多数的制造业都产生了重要影响2.在很大程度上形成了英国公司经济的基本轮廓，并一直延续至今表现：这个时期形成的重要企业，至今仍控制着联合王国的制造行业42 第三节企业并购的历史（三）第三次浪潮（20世纪60年代晚期）背景：联合体和大多数行业的集团化趋势得到了进一步发展，主要是为了同海外的制造商就规模与资源进行竞争。特点：各种类型的并购在不同的行业都有所表现。（四）第四次浪潮（20世纪80年代）特点：本次并购对于并购后的竞争性比较关注。43 第三节企业并购的历史三、西欧国家并购简史西欧其他国家的并购情况与英国大致相同，有两个比较鲜明的特色：1.许多私人企业主并购国有企业2.欧洲的跨国并购频繁四、日本企业的并购简史日本企业的并购活动主要发生在第二次世界大战以后，并有其自身非常鲜明的特点：1.政府的干预是促使并购发展的主要方式。2.并购的规模较小。44 第三节企业并购的历史3.日本公司并购多数发生在母公司和子公司或附属公司之间，收购非附属公司的其他企业的情况较少。4.40%以上的并购均在母公司或公共持股人之间进行，第三者（如银行及行政单位）插手受到限制。5.收购中数目最多的是批发业，其次为制造业，再次为服务行业。其比较通用的做法是解散数家小商号，另成立一家新公司。45 第三节企业并购的历史五、中国企业并购简史1.第一阶段1993年以前，主要是通过政府无偿划拨或通过产权交易市场进行的2.第二阶段进入以公司形态为主通过股权交易进行并购的阶段46 第三节企业并购的历史六、近年来全球企业并购概况（一）总规模连续增长（二）跨国并购活动日渐活跃（三）企业并购资金的产业流向以服务领域为主（四）美国对全球并购影响举足轻重（五）亚太是全球并购市场最为活跃的地区之一（六）中国企业的国际投资活动正在加速发展47 第三章企业并购估价第一节目标公司的选择一、发现目标公司1.利用公司自身的力量2.借助公司外部的力量并购目标选择决策主要应考虑以下五个方面：（一）公司的自我评估1.公司的经济实力（1）收购公司目前的经济实力如何（2）业务水平如何48 第一节目标公司的选择（3）市场上产品份额占多大（4）利润率高低（5）公众形象与资信级别如何2.公司所在行业的发展前途3.公司对发展战略的考虑4.科技的发展趋势及本公司在发展中会面临哪些机遇与挑战（二）备选目标公司的基本情况分析49 第一节目标公司的选择1.目标公司面临的行业环境、国内外竞争状况2.目标公司拥有市场份额与实力的大小3.目标公司利润水平及前景4.企业与政府的关系，即鼓励、限制或限制收购等5.企业净资产规模、资产、负债等情况6.企业经营管理水平、管理者素质的高低7.公司股本结构50 第一节目标公司的选择（三）公司并购依据分析1.分析公司并购双方的优势与不足2.确定公司并购的类型、方式3.分析协同作用4.分析财力（四）经济效益与社会效益评估1.一次并购活动只有经济上具有合理性，才有可能实行2.如果选定的收购目标在社会效益上很差，甚至可能构成对公益的侵害，就可能引起公众反对，甚至可能引起政府干预51 第一节目标公司的选择二、审查目标公司（一）对目标公司出售动机的审查1.经营管理不善，股东欲出售股权2.目标公司股东为实现新的投资机会，需要转换到新的行业3.公司大股东急需大量资金，故出售部分股权4.目标公司调整多样化经营战略，常出售不符合本企业发展战略或获利不佳的子公司等等52 第一节目标公司的选择（二）公司的背景和历史1.有关公司总体性质、主要设施、历史等信息2.有关经理人员、董事、主要大股东及外部顾问的信息3.公司的最新发展、未来计划和主要问题的信息（三）产业分析1.来自产业内和产业外的竞争和相对市场占有率2.产业的销售和利润增长率、影响产业增长和盈利能力的外部因素3.分析该产业中的购并情况，以便确定公司合并对该产业的继续生存和增长是否是极其重要的53 第一节目标公司的选择4.政府管制的程度与趋势5.专利、商标、版权等对该产业内的公司来说是否是重要的6.成功的关键因素、进入壁垒和威胁（四）目标公司营运状况主要包括目标公司在生产、技术、市场营销能力、管理能力等方面（五）财务状况审查主要分析其偿债能力、盈利能力和营运能力（六）税收方面的审查54 第一节目标公司的选择（七）法律方面的审查1.必须审慎检查公司组织、章程及招股说明书中的各项条款2.目标公司主要财产清单3.审查目标公司的对外书面合约4.审查公司所牵涉的重大债务偿还情况5.其他契约的审查（八）人力资源和劳资关系1.购买方必须对出售方管理人员的能力作出评价55 第一节目标公司的选择2.检查劳工协议是否对并购后的减员计划不利3.检查年金、利润共享和其他的雇员利益计划（九）市场营销1.销售、利润和产品线上的积压2.主要产品和新产品开发的介绍3.年度和月销售历史4.主要顾客5.营销和销售组织，包括专门的赔偿安排6.广告和促销的费用及方法56 第一节目标公司的选择7.分销渠道和战略8.主要竞争对手的市场占有率（十）加工制造和分配1.各生产设施（名称、分布、生产能力、目前使用情况等）2.制造过程3.主要原材料供应4.实物分配方式5.制造效率（十一）研究与开发57 第一节目标公司的选择（十二）财务和管理控制系统（十三）公益管理部门的报告要求（十四）国际因素案例：BENZ汽车公司在尽职调查中没有发现CRYLSER汽车公司一下几个严重缺陷：小货车车型老化，而新产品在已饱和的市场上无法立足；日本和欧洲的竞争者打压利润空间；技术开发成本快速上升；环境法规越来越严格而且达到标准花费巨大；在消除美国公司和德国公司之间的企业文化差异方面只做了一些表面文章。58 第一节目标公司的选择三、评价目标公司（一）实质是对目标公司进行综合分析，以确定目标公司的价值，即并购方愿意支付的并购价值。估价是并购中的核心问题，对并购双方都有重要影响。1.对收购方，估价过高易导致收购成本过高2.对目标公司，估价过低收益低，但并购筹集的资金少常用的方法有：贴现现金流量法、成本法、换股估价法和期权法59 第一节目标公司的选择（二）估价的难题价值是并购后目标企业能为并购企业带来的价值增加。1.整体资产估价与个别资产估价的差异问题因为整体资产的价值并不是企业个别资产价值简单相加的结果2.对在很长时间内不产生正现金流量的企业估价很难3.对并购效应的估价很难60 第二节贴现现金流量估价法一、贴现现金流量法简介1.核心：是假设任何资产的价值等于其未来现金流量的现值2.注意三个问题：（1）确定各期的现金流量（2）确定反映各期现金流量风险的贴现率（3）确定资产的寿命3.两类：（1）股权资本估价（2）公司整体估价61 第二节贴现现金流量估价法两者区别：（1）所使用的现金流量不同（2）所使用的贴现率不同二、股权自由现金流量贴现模型1.股权自由现金流量的概念62 第二节贴现现金流量估价法上式整理：总投资=营运资本追加额+资本性支出净投资=总投资-折旧净增债务=新发行债务-债务本金偿还且不考虑优先股股利，则上式调整为：股权自由现金流量=净利润-净投资+净增债务（是为了净投资支出之需而增加的债务）63 第二节贴现现金流量估价法假设：（1）公司的负债比率保持不变；（2）净投资和净增债务存在固定比例关系则股权现金流量的公式可以简化为：64 第二节贴现现金流量估价法2.估价模型（1）稳定增长模型（类似于股利固定成长股票股价模型）（2）两阶段模型（前一段高速成长，后一段稳定成长）65 第二节贴现现金流量估价法三、公司自由现金流量贴现模型1.公司自由现金流量的概念是公司所有权力要求者，包括普通股股东、优先股股东和债权人的现金流量总和。它与股权自由现金流量的主要区别在于公司自由现金流量包括与债务有关的现金流量，如利息支出、本金偿还、新债发行和其他非普通股权益现金流量，如优先股股利。2.资本加权平均成本3.估价模型66 第三节其他估价方法一、期权估价法期权是一种赋予持有人在某给定日期或该日期之前的任何时间以固定价格购进或售出一种资产的权利的合约。二、成本法（资产价值基础法）（一）内涵资产价值基础法起源于传统的实物资产评估，是通过对目标企业的资产进行估价来确定其价值的方法。67 第三节其他估价方法（二）应用前提1.企业各资产的整体性较差2.企业整体获利能力较低3.企业收益水平不高或企业收益难以预测4.且企业各投入要素资产的重置成本能够加以确实的计量（三）估价标准1.重置成本法68 第三节其他估价方法（1）假设a．企业是一系列资产的集合体b．企业的价值取决于各单项资产的价值（2）具体做法（3）缺陷a.忽视了企业的管理水平、职工素质、经营效率、商誉等无形资产的无形效应对企业价值的影响b.无法评估并购后所带来的协同价值和重组价值（4）适用性适用于并购企业以获得资产为动机的并购行为69 第三节其他估价方法2.清算价值法（1）前提是在企业作为一个整体已经丧失增值能力的情况下使用的资产估价方法。（2）具体做法清算价值是指在企业出现财务危机破产或歇业清算时，把企业中的实物资产逐个分离单独出售的资产价值，清算价值一般要低于重置价值。使用清算价值法估算企业价值的基础是对企业的不动产价值进行估算对于股东来讲，公司的清算价值是清算资产偿还债务后，再减去清算费用后的剩余价值。70 第三节其他估价方法3、净资产价值（账面价值法）（1）具体做法企业的价值等于所有有形资产和无形资产的价值之和减去负债的价值。（2）缺陷a．不考虑通货膨胀对资产价值的影响b．不考虑企业的管理效能及资产未来的收益状况，是一种“定点静态”的评估方法。c．由于会计准则允许各企业选择不同的折旧方法或存货计价方法，使得企业的账面价值不能反映这些资产的真实市场价值或使用价值。71 第三节其他估价方法d．有些无形资产（如商誉）在资产负债表上无法反映出来。（3）适用一般认为用账面价值法得出的结果，只能在企业并购中作为低价参考。三、市场比较法（一）内涵是以二级市场上交易的同类股票作为参照物，利用市场价值标准估算目标企业价值的一种方法。72 第三节其他估价方法（二）特点1.简单易懂2.资料真实3.技术性要求低4.易得到股东支持（三）应用难点1.如果证券市场并不十分有效，股票价格波动过大，则该方法的准确性将受到影响2.具有代表性的可类比公司的选取存在一定难度73 第三节其他估价方法（四）前提同行业的其他上市企业可以作为被评估企业的可比较对象。（五）具体方法1.可比公司法该方法是以交易活跃的目标公司的同类公司的股价与财务数据为基础，计算出一些主要的财务比率，然后用这些比率作为乘数来推断目标公司的价值。（1）选取类比公司选取的公司应是在运营上和财务上与目标公司可比的上市公司74 第三节其他估价方法a.行业可比b．主营业务可比c．公司所处发展阶段可比d．具有的投资特征可比（2）选择及计算乘数公司价值与业绩之间的关系称为市场/价格乘数a．市盈率b．市净率75 第三节其他估价方法c．市值与面值比率d．EBIT乘数e．EBITDA乘数f．总资本与税前净现金流量（3）用选择的乘数计算目标公司的价值2.可比收购法（1）含义该方法是从类似的收购事件中获取一些有用的财务数据，算出一些相应的收购价格乘数，据此来评估目标公司价值的方法。76 第三节其他估价方法（2）具体做法它不对市场价值进行分析，而只是统计同类公司在被收购中被支付的平均溢价水平，再用这个溢价水平计算出目标公司的价值。市场溢价水平是指并购企业在证券市场上的标购中，对上市公司的收购价格超出收购要约发出前目标公司股票市场价值的水平。（3）前提此方法需要找出与目标企业经营业绩相似的公司的最近平均实际交易价格，将其作为估算目标企业价值的参照标准。（4）适用在股权收购的情况下，此方法被公认为最佳选择。这种方法在证券市场上标购公开上市公司时应用较多，它要求并购市场发达、有效、交易活跃。77 第三节其他估价方法四、换股合并估价法（一）核心是确定双方的换股比例，换股比例是指为换取一股目标公司的股份而需付出的并购方公司的股份数量（二）换股比例的确定方法1.须遵循的目标（宗旨）2.股票价格的确定（并购后）3.换股比例的确定78 第四章企业并购支付方式及筹资第一节企业并购的支付方式一、支付方式选择的理论（一）税务因素主要考虑的税务因素有纳税延迟、资本利得税以及资产增加1.股票换股票使得目标企业股东可避免在收购发生时纳税2.增加资产，从而增加折旧避税额，是收购者可能获得的益处（二）信息效应梅耶斯和马耶廖夫（1984）认为，如果收购者采用股票进行收购,实际上披露了其自身股票已被高估的信息79 第一节企业并购的支付方式（三）信号理论1.支付方式的选择揭示了未来的投资机会或现金流量情况2.现金收购还可能反映了收购者对于收购的盈利性拥有秘密的信息。二、现金支付（一）概念（二）特点1.现金支付是企业并购中最先被采用也是使用频率最高的支付方式。并且易于被目标公司接受。2.对目标企业来说，可使其股东得到确定的收益，但也及时形成纳税义务（资本利得）80 第一节企业并购的支付方式3.对兼并方来说：（1）现有的股权结构不会受到影响，即现有股东控制权不会被稀释（2）而且可迅速完成并购，不象股票支付要经过漫长的审批过程。（3）但同时也形成兼并方一项沉重的现金负担。4.多被用于敌意收购。5.一旦目标公司的股东收到对其拥有股份的现金支付，就失去了对原公司的任何权益。81 第一节企业并购的支付方式（三）现金支付的影响因素1.兼并企业的短期流动性2.兼并企业的中长期流动性3.货币的流动性。在跨国并购中须考虑的问题4.目标企业所在地有关股票销售收益的所得税法5.目标企业股份的平均股本成本82 第一节企业并购的支付方式三、股票支付1.概念2.特点优点：（1）主并企业不需要支付大量现金，因而不会影响主并企业的现金状况（2）并购完成后，目标企业的股东并不失去他们的所有权，而是成为并购完成后企业的新股东（3）主并公司的股东在经营控制权上占主导地位83 第一节企业并购的支付方式缺点：（1）主并企业易形成股权稀释的后果（2）使用股票支付所需手续较多3.影响因素（1）主并企业的股权结构（2）每股收益率的变动（3）每股净资产的变动（4）财务杠杆比率84 第一节企业并购的支付方式（5）当前股价水平（6）当前股息收益率（7）股息或货币的限制（跨国并购中）（8）外国股权的限制（跨国并购中）（9）上市规则的限制四、混合证券支付1.概念是指主并企业的支付方式为现金、股票、认股权证、可转换债券、优先股等多种证券的组合85 第一节企业并购的支付方式2.多种方式的特点（1）债券资金成本低，作为一种出资方式，一般要求它可以在证券交易所或场外交易市场上流通（2）认股权证延期支付股利，但认股权行使后也会涉及到主并企业控股权的变化（3）可转换债券利率低，对目标企业来说债券的安全性和股票使本金增值的有利性相结合86 第一节企业并购的支付方式案例：联想收购IBM的PC业务的实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票和5亿美元的债务。联想通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股和9.216亿股无投票权的股票。87 第二节企业并购的筹资管理一、现金支付时的融资1.增资扩股但增资扩股对主并企业股权结构影响较大2.向金融机构贷款3.发行公司债券4.发行认股权证二、股票或综合证券支付时的筹资1.发行普通股88 第二节企业并购的筹资管理两种方式：（1）由主并企业出资购买目标企业的全部股权或部分股权，目标企业取得资金后认购主并企业的增资股，并购双方不需再另筹资金即可完成并购（2）由主并企业收购目标企业的全部资产或部分资产，目标企业认购主并企业的增资股。2.发行优先股主要目的是降低股利支付率。3.发行债券89 第三节企业杠杆并购一、杠杆并购的特点（一）概念（二）特点1.杠杆并购中，负债筹资的比例相当大，大约占到80%-90%2.负债的偿还主要依赖目标企业的资产或现金流量3.杠杆并购中通常有一个中介人或称经纪人90 第三节企业杠杆并购（三）起源主要兴起于80年代的美国，其主要好处是：1.负债利息的抵税作用2.只要目标公司的投资报酬率大于负债利率，杠杆并购即是合适的二、主要做法（美国）——杠杆并购的融资在杠杆收购过程中，常由投资银行先借给收购者一笔“过渡性”贷款去买股票，取得控制权后，安排由目标公司发行大量债券筹资来偿还贷款，即所谓的“垃圾债券”。因为此时公司负债率过高，信用评级降低91 第三节企业杠杆并购三、杠杆收购策略根据国外操作的经验，杠杆收购主要可采取以下几种策略：1.背债控股即收购方与银行商定独家偿还目标公司的长期债务，作为自己的实际投资，其中一部分银行贷款作为收购方的资本划到目标公司的股本之中并足以达到控股地位。2.连续抵押并购交易时不采用收购方的经营资本，而是以收购方的资产作抵押，向银行争取相当数量的贷款。待并购成功后，再用目标公司的资产作抵押向银行申请收购新的企业贷款，如此连续抵押下去。92 第三节企业杠杆并购3.以目标公司作抵押发行垃圾债券收购方以目标公司的重要资产作抵押，发行垃圾债券，所筹资金用于支付目标公司的产权所有者。4.将目标公司的资产重整后到海外上市这种方式是先自行筹集资金收购兼并51%以上的股权或成为第一大股东，然后对目标公司的资产进行重整，以此为基础在海外注册新公司，并编制新的财务报告，这样就可利用海外上市公司审批方面的灵活性来回笼大笔资金。93 第三节企业杠杆并购5.分期付款这是杠杆原理运用的一个特例，它是采用延期付款的信用手段来达到并购的目的。一般做法是根据目标公司的资产评估值，收购方收购其51%的股份，并以分期付款方式在若干年内陆续将款项付清四、杠杆并购成功的条件指目标公司应具备的条件：1.具有稳定连续的现金流量94 第三节企业杠杆并购2.拥有人员稳定、责任感强的管理者3.被并购前的资产负债率较低4.拥有易于出售的非核心资产五、杠杆收购的特殊形式——管理层收购（一）概念当杠杆并购中的主并方是目标公司内部的管理人员时，这种杠杆并购就是管理层收购（二）管理层收购的形式典型形式是以目标公司的管理层为唯一的收购主体进行收购，除此之外，还衍生出另外两种常见的形式：95 第三节企业杠杆并购1.由目标公司管理层与目标公司以外的投资者组成收购集团实施收购2、管理层收购与员工收购相结合实施的收购（三）特点1.投资者是目标企业内部的经理和管理人员，收购方式通常是先设立一家新的企业来收购目标企业2.收购的对象通常是目标公司，也可以是目标公司的子公司或业务部门96 第三节企业杠杆并购3.收购的资金来源一般分为两个部分。（1）内部资金即经理层自身提供的资金，这部分资金大约占到收购资金的10%左右（2）外部资金即债权融资和外部股权融资。通常以公司的资产作抵押，向银行等金融机构借入约60%的资金，剩余30%部分以私募或发行垃圾债券的方式筹措97 第三节企业杠杆并购4.收购的后果为经理层完全控制目标公司5.收购后的企业通常必须进行业务重组。（1）调整发展战略（2）整合业务（3）实施成本降低计划（4）变革内部组织和流程98 第三节企业杠杆并购（四）收购目的1.帮助上市公司寻求退市，消除披露成本2.帮助多元化集团公司剥离或退出某些边缘业务3.作为临时措施应对敌意收购或其他形式的公司重大危机99 第五章企业集团财务管理概述企业集团的概念与特征企业集团形成的动因企业集团财务管理的特征企业集团财务管理体制100 第一节企业集团的概念与特征伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种。2009年伊利集团上半年主营业务收入298亿元，净利润为6.48亿元，每股收益为0.67元。从2003年至今，伊利集团主营业务收入高居行业第一。101 第一节企业集团的概念与特征一、企业集团的概念企业集团是以一个或少数几个大企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。102 第一节企业集团的概念与特征企业集团架构103 第一节企业集团的概念与特征企业集团架构104 第一节企业集团的概念与特征二、企业集团的一般特征1、规模大型化2、产融一体化3、经营多角化4、市场国际化三、企业集团的作用105 第一节企业集团的概念与特征（一）企业集团在一国国民经济发展中起着非常重要的作用1、提高区域经济整体优势，增强市场竞争力2、企业集团是一国产业结构调整的主体3、企业集团是一国技术创新的载体，有利于推动科技的进步106 第一节企业集团的概念与特征4、大公司和企业集团是国家综合国力和国际经济地位的基础（二）企业集团自身的经济优势1、实现规模经济和范围经济2、可以实现对集团内资源的充分有效利用，发挥全体功能效应3、多元化经营可以降低集团研究与开发的风险107 第一节企业集团的概念与特征4、可以发挥在经济实力、创新领先技术、实现研究与开发的规模经济、转化研究与开发成果方面的优势。5、企业集团的规模扩张还可以获得其他好处，如内部交易可以合理避税、提高进入壁垒、增强企业的垄断力量、实现扩大市场提高市场占有率等。108 第一节企业集团的概念与特征案例：通用电气公司（GE）是世界上最大的集制造、技术、服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300，000人。2007年GE在中国的销售收入达60亿美元。109 第二节企业集团形成的动因一、企业集团形成动因的几种观点1、垄断论者的观点2、风险分散论者的观点3、交易成本论者的观点（1）单位间交易例行化，降低交易成本（2）供产销一体化，降低信息成本（3）一体化的协调与管理，降低管理成本110 第二节企业集团形成的动因二、企业集团形成动因的一般表述1、对利润的追求2、社会生产力发展的需要3、市场经济发展的需要三、企业集团产生的过程主导方式：兼并与收购111 第三节企业集团财务管理的特征一、财务主体多元化二、财务关系的复杂性三、财务决策的多层次性四、财务控制的难度加大112 第四节企业集团财务管理体制一、财务管理体制的概念财务管理体制是指组织财务活动的框架和管理机制。主要包括组织框架的安排、财权的划分和财务机构的设立等。其核心问题是决策权与控制权的划分问题，即集中与分散问题。113 集团发展、公司政策及制度保障体系的制定、解释与调整权。其中包括集团管理体制的选择与调整变更权对公司发展战略、公司政策产生直接或潜在重大影响适宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权。对集团发展战略及公司政策等不构成重大影响或仅产生一般影响适宜的决策管理权。一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层次企业的管理决策权母公司子公司？五个权力层次划分集权与分权的讨论区域114 第四节企业集团财务管理体制国内外成功企业集团的做法一、二层次的全部权力，甚至第三层次的部分权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权利具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。对于集团公司集权与分权的讨论仅限于第三、四、五等权力层次。大都趋向集权与分权相互融合的模式115 第四节企业集团财务管理体制二、企业集团财务管理体制的选择（一）集权型体制1、母公司对子公司的财务权限（1）所有重大财务决策事项的直接决策权（2）对子公司所有财务机构设置与财务经理人员的任免权116 第四节企业集团财务管理体制2、集权制的优缺点优点：（1）财务管理效率较高（2）利于企业集团发挥整体资源的整合优势缺点：（1）往往“一统就死”117 第四节企业集团财务管理体制（2）不利于母公司从事战略管理（3）不利于现代企业制度的建立（4）母公司指挥失败后果严重（5）不能使企业集团的管理行为真正规范3、适用范围（1）企业集团规模不大，且处于初创期（2）子公司在整个集团中处于重要地位（3）子公司管理效能太差118 第四节企业集团财务管理体制（二）分权型体制1、权限划分（1）母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权（2）日常财务决策权与管理权完全由子公司掌握，子公司只需将决策结果交母公司备案即可119 第四节企业集团财务管理体制2、分权管理的重心——强化结果的考核3、分权制下母、子公司的财务机构设置及权限（1）母公司设立独立的财务部门（2）子公司独立设置财务机构4、优缺点优点：激活个体的积极性120 第四节企业集团财务管理体制缺点：不利于协同效益的发挥，战略管理很难落实5、适用范围（1）控股型企业集团或资本经营型企业集团（2）对某些无关集团大局的子公司也可实行分权制121 第四节企业集团财务管理体制（三）相融制——事业部制1、特点（1）集团公司对事业部实行高度集权（集团公司是投资中心）（2）事业部在经营上具有较大的自主权（事业部是利润中心）122 第四节企业集团财务管理体制2、事业部财务机构与职能定位（1）事业部的财务机构具有双重身份（2）事业部财务机构的职能定位a、事业部战略预算的编制、上报与组织实施b、执行集团统一的财务政策与财务战略c、实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制123 第四节企业集团财务管理体制d、强化子公司的业绩考核e、规划事业部内的各子公司的资金平衡与调度三、企业集团财务控制的其他形式（一）财务结算中心1、集团内部的结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈。124 第四节企业集团财务管理体制2、内部结算中心集银行金融管理和集团经营管理双重作用于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”两个方面来做好集团资金的调剂工作，并及时把集团高层的意图通过利率、贷款等政策的调整贯彻于各个子公司，保证集团目标的实现。3、财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的各项职能。125 第四节企业集团财务管理体制（二）企业集团的预算管理1、预算管理将企业管理机制具体化、数量化和明晰化2、预算有助于完善企业管理机制3、明确各部门的工作目标4、协调各部门的工作5、控制各部门的经济活动6、考评各部门的业绩126 第六章企业集团的资金运筹企业集团融资管理企业集团投资管理企业集团分配管理127 三九集团的财务风险从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”128 第一节企业集团的融资管理129 第一节企业集团的融资管理一、融资的含义（一）融资与筹资（二）企业集团融资管理目标发挥集团的聚合优势，不断拓展或创造更多的融资渠道，并借助集团的复合优势，在有效的控制财务风险的同时，为母公司及成员企业的投资或资产运营提供强有力的融资支持，就成为集团总部融资管理的基本目标。130 第一节企业集团的融资管理二、企业集团总部融资管理的内容1、制定融资政策与决策制度2、规划资本结构3、落实融资主体4、选择融资渠道与融资方式5、监控融资过程并提供融资帮助6、考察融资效果，并合理安排还款计划131 第一节企业集团的融资管理三、融资政策融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。132 第一节企业集团的融资管理（一）融资规划通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。此外，融资作为一个相对独立的范畴，除了满足投资需要外，还可能基于资本结构调整的需要而进行各种必要的融资活动，其中也包括资本重组、债务重组以及债务与资本的转换等。133 第一节企业集团的融资管理（二）融资质量标准成本风险期限取得的便利性稳定性转换弹性各种附加的约束条款134 第一节企业集团的融资管理（三）融资决策制度安排1、融资决策权力的划分（1）总部的融资决策权融资政策的制定、解释与调整变更权对重大融资事宜的审批与决策权135 第一节企业集团的融资管理涉及股权控制结构以及对企业集团财务安全产生较大甚至重大影响的融资事宜，或债务与资本重组的审批与决策权。一些非常的、例外的融资事项的决策与处置权。（2）成员企业的融资决策权136 第一节企业集团的融资管理对于重大的融资事项，各成员企业均不具有直接的决策权。对于既不影响集团的整体战略发展结构，也不违背投资政策，更不会导致成员企业股权结构的改变，或增大集团整体财务风险的一般性融资事宜，可采用成员企业决策后报总部备案，或完全自主决策并无需上报总部的处理方式。137 第一节企业集团的融资管理2、融资执行主体的规定（1）规模较小、成员企业较少的企业集团，可由总部作为统一的融资执行主体，因其一般不设财务公司。（2）规模庞大、成员企业数量众多的企业集团，可以区分不同情况进行安排。138 第一节企业集团的融资管理四、企业集团资本结构规划（一）资本结构规划的基本思路就一般意义而言，一个资本结构是否合理，主要可以从如下方面进行判断：资本结构本身在成本、风险、约束、弹性等方面是否具有一些良好的特质资本结构与投资结构的协调匹配程度联系未来环境的变动预期，考察资本结构与投资结构是否具有以变制变的能力139 第一节企业集团的融资管理（二）其他方面需考虑的问题1、母公司现有的或目标资本结构，是否能够保持对子公司和其他重要成员企业的控制能力。2、母公司在子公司，特别是非全资子公司中的股权份额与比例，是否足以抵御或防范潜在投资者的介入与收购威胁。140 第一节企业集团的融资管理3、子公司的资本结构是否具有良好的成本性、安全性及效率性的特征，而且不会对母公司的资本结构产生不良的连锁反应。4、母公司能否卓有成效地借助在子公司的股权，进行对外控制力的延伸，进一步扩展资本的杠杆效应。141 第一节企业集团的融资管理5、母公司为了从整体上谋求一个最佳的资本结构，并集中财务资源强化核心主业，需要考虑是否有必要将某一或部分子公司剥离让售，或者如何通过债务重组，实现资本结构的改善与优化。五、企业集团融资监控与融资帮助（一）企业集团融资监控142 第一节企业集团的融资管理1、审查子公司等成员企业的融资项目是否已纳入融资预算范畴。2、总部要有专门的机构与人员介入具体的融资事宜。3、在融资过程中，融资执行主体必须将具体情况报告管理总部。4、资金一旦到位，必须及时交由用资单位投入既定项目。143 第一节企业集团的融资管理5、对于未纳入预算的例外或追加融资项目，用资单位必须将申请支持性理由与可行性报告，以书面形式呈报总部审批。（二）企业集团融资帮助1、相互抵押担保融资，也可通过资产的内部调剂转移来实现融资。2、债务转移，即用资单位将债务负担转移给筹资单位。3、债务重组。144 第一节企业集团的融资管理六、企业集团财务公司与资金融通（一）财务公司的含义中国的财务公司是由中国一些重点大型企业集团申请，主要由集团成员投资入股，经由中国银行业监督管理委员会（2003年4月以前由中国人民银行）批准后设立的，为本集团成员提供企业发展配套金融服务的金融机构。145 第一节企业集团的融资管理2、财务公司与银行等金融机构的区别（1）服务范围不同（2）服务特点不同3、财务公司与内部结算中心的区别（二）财务公司的属性与职能1、财务公司的三重属性146 第一节企业集团的融资管理（1）产业性（2）金融性（3）企业性2、财务公司的基本职能（1）金融服务职能（2）资源配置职能（3）资本控制职能147 第一节企业集团的融资管理（三）我国财务公司的经营范围1、负债类业务（1）吸收集团成员单位的定期存款。（2）发行财务公司债券。（3）同业拆入资金。2、资产类业务（1）对集团成员单位发放贷款148 第一节企业集团的融资管理（2）对集团成员单位产品的购买提供买方信贷。（3）买卖各种有价证券、金融机构及成员单位的股权。（4）对成员单位办理票据承兑、票据贴现（5）办理集团成员单位产品的融资租赁业务。149 第一节企业集团的融资管理（6）同业资金拆借。财务公司可以向同业市场拆出暂时闲置的短期资金。3、中间业务（1）对成员单位办理委托贷款。（2）办理银团贷款及办理转贷业务。（3）办理成员单位的委托投资业务。（4）代理集团成员单位买卖债券。150 第一节企业集团的融资管理（5）代理集团成员单位承销、代理发行企业债券。（6）为集团成员单位办理信用担保、信用鉴证、资信调查及咨询业务等。4、外汇业务151 第二节企业集团的投资管理投资资金增值企业价值最大化152 第二节企业集团的投资管理一、企业集团投资目标定位与集团战略（一）企业集团投资目标定位如何实现资源配置的秩序化与效率性，最大限度地发挥资源的聚合优势，以期确立并不断拓展市场的竞争优势，是集团财务管理，特别是投资管理的基本立足点。153 第二节企业集团的投资管理（二）企业集团战略1、战略（1）军事作战的谋略与策划（2）其他领域重大的、带有全局性的或决定全局的谋划154 第二节企业集团的投资管理2、公司战略是通过协调、配置或构建其在多个市场上的活动来创造价值的方式。3、企业集团战略是指企业集团为谋求竞争优势并实现价值最大化目标而确立的企业集团未来发展所必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。155 第二节企业集团的投资管理（三）企业集团战略的类型1、按战略的层次性划分集团整体战略经营战略职能战略2、按行业生命周期划分初生期战略156 第二节企业集团的投资管理成长期战略成熟期战略衰退期战略3、按集团的性质划分规模化扩张战略跨国经营战略资本经营战略品牌与文化战略157 第二节企业集团的投资管理（四）企业集团战略的评价方法1、SWOT分析法机会内部优势内部劣势威胁增长型战略扭转型战略防御型战略多样化战略158 第二节企业集团的投资管理2、通用矩阵分析法扩张扩张维持扩张维持回收维持回收回收竞争能力强中弱行业吸引力高中低159 第二节企业集团的投资管理二、企业集团的投资政策（一）企业集团的投资领域即管理总部依托核心能力母体的衍生或有效支持能力，而对集团整体及各阶层成员企业（特别是重要成员企业）投资活动的有效规范。160 第二节企业集团的投资管理（二）企业集团投资方式控股参股收购兼并股权回购资产重组让售161 第二节企业集团的投资管理（三）投资决策权力结构安排1、集团战略、投资政策及其制度保障体系的制定、解释与调整权2、对集团战略与控制结构产生直接或潜在重大影响的投资决策管理权和例行投资事项的处置权162 第二节企业集团的投资管理3、对集团的战略发展结构与控制结构不构成重大影响，或仅产生一般影响的投资事宜的决策管理权。4、从集团总体角度来看，属于一般的、日常事务性投资决策管理权等。5、各阶层成员企业对自身内部职能部门、责任单位投资活动的决策管理权等。163 第二节企业集团的投资管理三、企业集团投资的现金流量计算（一）在跨国投资中应关注的问题1、所在国政治、经济政策2、所在国法律法规3、通货膨胀率4、汇率、利率（二）投资决策实例（教材）164 第二节企业集团的投资管理案例分析要点：与单体企业投资决策问题的区别，在集团投资决策问题中应注意所站分析角度的问题。跨国投资与国内投资的区别。如汇率、利率、投资限制等问题。165 企业集团的多元化经营多元化的概念和形式企业集团多元化的动机多元化战略的分类多元化经营策略166 一、什么是多元化战略？多元化战略属于公司级战略(Corporatestrategy)。公司级战略主要关心两个问题：1、公司需要进入哪些新的行业或经营领域？2、公司管理机构怎样管理和引导经营单位？公司管理机构必须创造比下属经营单位简单相加总和更大的价值。167 二、企业为什么多元化？（一）多元化的一般定义：公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的产业或经营领域。（二）多元化的程度1、低程度多元化：单一产品：95%以上的销售额来自同一产品，如箭牌公司。主导产品：70—95%的销售额来自同一产品，如凯洛格公司。168 2、中等程度多元化相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征如宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间联系并不多，仅仅是一部分有联系，另一部分就没有，如强生、通用电气、施伦贝格。3、高度多元化非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之间没有任何联系。169 三、多元化战略的分类170 1、横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。2、纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。3、同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。4、混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。171 四、多元化战略的动机1、外部环境迫使企业选择多元化发展市场势力范围经济效益规避行业萎缩税收优势政府反垄断措施影响172 2、企业内部因素促使企业选择多元化经营剩余资源降低风险降低交易成本目标差距代理理论173 五、多元化策略1.利用核心竞争力推进多元化战略佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。174 2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力以日本三菱集团为例：三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。175 第三节企业集团分配管理一、企业集团分配管理的重点单体企业：分配的重点是对经营成果的分配。集团企业：分配的重点是内部各组成部分的利益协调与激励。176 第三节企业集团分配管理二、内部转移价格在集团分配中的作用（一）内部转移价格是企业对中间产品内部转让计价结算的一种标准。（二）制定内部转移价格的目的1、明确经济责任2、实现内部资金调度177 第三节企业集团分配管理3、取得避税效应案例：某集团企业分别有子公司甲和子公司乙，其中子公司甲是高科技企业，享有国家的优惠政策，其所得税率为20%；而子公司乙是一般企业，其所得税率为30%。子公司甲向子公司乙提供技术服务和产品，由乙公司加工后对外销售。按市价和高价进行交易的结果见下表：178 第三节企业集团分配管理按市价销售按高价销售甲公司销售收入成本利润税率税额乙公司销售收入成本利润税率税额集团整体税负75（50）2520%5200（100）10030%3035100（50）5020%10200（125）7530%22.532.5179 第三节企业集团分配管理（三）内部转移价格的范围1、转移中间产品2、以技术开发为联结纽带的企业集团中的新产品试制的转出价格3、企业集团内各成员资金调剂时的内部利息率4、集团成员间相互提供的服务的费用等180 第三节企业集团分配管理三、内部转移价格的形式（一）制定内部转移价格基本原则1、目标一致原则2、激励原则3、自主原则4、公正原则181 第三节企业集团分配管理（二）制定内部转移价格的管理制度1、直接干预集团总部要求上游子公司按规定的转移价格将产品“销售”给下游子公司。2、协商制定各子公司经理共同协商内部转让产品和劳务的价格。182 第三节企业集团分配管理（三）内部转移价格的形式1、以成本为基础的转移价格（1）适用条件通常适用于没有市场价格或无法对外出售的产品和劳务（2）具体形式183 第三节企业集团分配管理完全成本法是指集团公司内部交易的转移价格是提供产品的子公司的实际全部成本。案例：集团企业内部，A公司向B公司供应零件，标准成本每单位5元，其中3元为在正常水平基础上的固定成本。设A公司有闲置能量，而B公司还需就每单位增加加工和销售成本4元，B公司能向外界客户获得每单位8元的销售收入。184 第三节企业集团分配管理B公司业绩：增加的营业收入8元增加的成本来自A公司的转移价格5元B公司的增量成本4元9元利润-1元185 第三节企业集团分配管理企业集团业绩：增加的营业收入8元增加的成本A公司（5元-3元）2元B公司4元6元利润2元186 第三节企业集团分配管理标准成本加成是指在产品的标准成本的基础上再加一个加成率边际成本法是指以上游子公司的边际成本作为转移价格，即不考虑其固定成本。187 第三节企业集团分配管理假定某集团企业有A、B两个子公司。A公司生产一种零件，其单位变动成本为12元，市场价格为20元，生产一个零件需要1小时的直接人工。现在B公司制造一种新产品，所需要的零件与A公司目前生产的不同。B公司为取得所需要的零件，有两种方案可供选择：第一种方案，以每个15元的价格从外部购买；第二种方案，向A公司购买，此时A公司须放弃原先的产品生产计划。A公司生产新零件的单位变动制造成本为10元。188 第三节企业集团分配管理计算转移价格的通式最低转移价格=上游子公司的+放弃对外销售时所损失单位变动成本的单位边际利润按上式可以求出A公司零件的最低转让价格为：10+8（20-12）=18元所以这种零件不应当由公司内部调剂。189 第三节企业集团分配管理2、以市价为基础的转移价格（1）适用条件适用于有竞争性的中间产品或劳务的市场。（2）一般原则当上游子公司愿意对内供应，其要求的价格与市价相同时，则下游的子公司有内部购买的义务。190 第三节企业集团分配管理如果上游公司要求的价格高于市场价格，则下游子公司有选择在市场采购的权利。上游公司如果选择对外供应，则应当有不对内供应的权利。集团企业内部应设置一个仲裁部门，当子公司之间因转移价格发生争执时，可以实施仲裁、明确责任。191 第三节企业集团分配管理3、双重定价法美国企业转移价格制定的实务情况实用方法百分比公司数变动成本基础全部成本基础成本加成成本基础总计以市价为基础协商转移价格市价基础总计公司总计4.6%25.5%16.7%46.8%31.0%22.2%53.2%100%1161401127453127239192 第三节企业集团分配管理四、企业集团内部的利益分配方法（一）从经营成果分配的角度主要体现为股息形式的分配与红利形式的分成。（二）从利益调节和激励机制的角度1、完全内部价格法193 第三节企业集团分配管理即完全以内部价格进行集团内部的交易，盈亏自负，不进行各企业间的利润分割。2、二次分配法第一步，各成员企业共同协商确定主要产品的目标成本，并以此为基础分解确定零部件和半成品的目标成本，作为集团内各成员企业之间的内部转移价格。194 第三节企业集团分配管理第二步，以最终产品的销售收入减去产品目标成本后形成的利润作为分配基金，然后按一定的标准在各成员企业之间进行第二次分配。3、级差效益分配法即将利润按级差分为两部分：195 第三节企业集团分配管理（1）将产品生产的技术难度、劳动强度等方面的差别和原材料、劳动力价格方面形成的差异归为级差效益Ⅰ；（2）将经营管理水平、技术更新改造等方面形成的收入差异归为级差效益Ⅱ。196 第三节企业集团分配管理案例分析：运输设备制造集团A公司是实行高度分权制的集团企业。每个分部领导在所有有关对内或对外销售的决策上，享有充分权利。P分部经常要从S分部获得某种设备的部件。当P分部管理当局得知S分部打算将该项部件单价提高为220元时，决定改向外部供应商采购，因其单价只有200元。197 第三节企业集团分配管理S分部新近增添了某些专用设备，主要用来制造该项部件。经理提出由于折旧费高了，所以提价是合理的。他要求集团总部命令P分部按220元的价格向S分部采购。他提供如下信息：P分部每年采购部件单位数2000件S分部每单位变动成本190元S分部每单位固定成本20元198 第三节企业集团分配管理请思考下列问题：1、假设S的设备并无其他用途，P向外部供应商按200元单价购入，对整个集团是否有利？2、假设S分部的设备并不会闲置，这项设备以及其他设备都可用于其他生产业务，并可因此每年节约营运资金29000元，P是否应向外采购？199 第三节企业集团分配管理3、假设S内部设备并无其他可资替代的用途，同时外部售价又下跌15元，P应否向外部采购？4、你赞同哪种规则来制定A公司的转移价格？5、作为集团总部决策者，你应如何对S分部经理的要求做出反应？200 第七章企业集团预算管理与内部控制第一节企业集团预算管理预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。201 战略管理的基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算202 全面预算体系的基本框架财务体系战略目标调整公司全面预算管理战略目标实施财务管理公司战略财务分析决策支持绩效考核主营业务投行承销、投资自营、财务顾问、经纪业务、代客理财会计核算风险管理风险管理203 全面预算的组织设计204 全面预算的基本业务流程205 第二节企业集团内部控制控制因人性弱点而存在利益驱动，使每个人都存在背离控制的动机是否背离，取决于得失利害的权衡如何控制，取决于成本——效益的平衡206 COSO内部控制框架207 对内部控制本质的理解主体---企业内部人员实施的目标---相互联系的三个目标作用---合理保证而非绝对保证要素---五要素及相互关系性质---立体的、全方位的208 内部控制环境治理结构机构设置/组织架构发展战略内部审计人力资源政策企业文化社会责任209 风险评估控制目标风险识别风险分析风险应对固有风险与剩余风险风险偏好风险容忍度风险组合观风险应对策略风险规避风险降低风险分担风险承受210 控制活动不相容职务分离授权审批控制会计系统控制财产保护控制限制接近；财产清查；保险；对账…预算控制运营分析控制绩效考评控制重大风险预警机制和突发事件应急处理机制211 资金活动存货资产管理固定资产管理无形资产管理采购与付款销售与收款、信用工程项目研究与开发对外投资筹资成本费用担保业务外包对子公司的控制关联交易预算合同协议财务报告信息系统控制活动关注要点212 信息与沟通信息的搜集与传递沟通：对内与对外反舞弊机制举报制度213 内部监督方式：日常监督和专项监督程序：制定缺陷认定标准；分析；报告内控自我评价214 八要素与五要素的关系内部环境目标制定事项识别风险评估风险反应控制活动信息沟通监控内部环境风险评估控制活动信息沟通监控215 风险管理模式公司面临的风险战略风险信用风险市场风险财务风险营运风险系统风险影响影响影响影响建立风险意识进行风险评估付诸实际行动进行衡量和报告风险再评估风险管理政策整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理系统影响公司价值增加合规风险216 第八章企业集团的业绩评价业绩评价概述责任中心及其评价方法综合业绩评价体系企业业绩评价系统设计业绩评价模式217 第一节业绩评价概述一、概念1、业绩根据《韦氏词典》，也即指的是完成、执行的行为，完成某种任务或达到某个目标，通常是有功能性或者效能的。2、业绩评价是对个人或组织的工作绩效测量的方法。218 第一节业绩评价概述二、业绩评价需求的产生（一）业绩需求评价产生的一般原理1、基于对企业是一种合约的认识2、在企业当中能够对企业资源进行控制的实质是经营者3、而所有者与经营者的目标并不一致219 第一节业绩评价概述4、必须建立一套信号传递机制来反映经营者在一定时期内的经营行为5、这种信号传递机制就是基于经营者的经营业绩评价（二）企业集团业绩评价需求的产生1、集团是一个各个成员企业组成的集合体2、集团也是各项资源构成的一个聚合体220 第一节业绩评价概述3、因此如何诱导各成员企业行为与集团整体的战略目标相吻合，如何发挥资源的聚合优势，就成为集团总部的一项重要任务4、由此产生出业绩评价的需求三、企业业绩评价研究回顾（一）业绩评价是最有效的间接控制手段221 第一节业绩评价概述（二）业绩评价是建立激励机制的前提（三）业绩评价是业绩管理的重要内容1、环境变迁和业绩管理内容的重心转移（1）19世纪—20世纪之交业绩管理的重心在于解决增加产量方面的问题222 第一节业绩评价概述（2）20世纪初—20世纪50、60年代业绩管理的重心是追求节约成本，提高生产效率（3）20世纪70年代以后业绩管理的重心转为追求高品质的产品2、业绩管理的三种观点（1）业绩管理是管理组织业绩的系统223 第一节业绩评价概述（2）业绩管理是管理雇员业绩的系统（3）业绩管理是管理组织和雇员业绩的综合系统3、业绩评价模式（1）财务业绩评价—传统的业绩管理（20世纪80年代以前）224 第一节业绩评价概述（2）综合业绩评价—现代业绩管理（20世纪80年代后）四、企业业绩评价体系理论框架（一）构建业绩评价体系的基础理论1、战略管理理论2、人力资源管理理论3、营销管理理论225 第一节业绩评价概述4、财务管理理论5、会计管理理论（二）企业业绩评价的理论框架1、社会经济环境2、评价系统的要素（1）评价主体（2）评价客体226 第一节业绩评价概述（3）评价目标（4）评价原则（5）评价指标（6）评价标准（8）评价报告五、业绩评价的负面作用227 第二节责任中心及其评价方法一、责任中心的划分（一）责任中心的概念责任中心是承担一定经济责任，并享有一定权力和利益的企业内部（责任）单位。责任中心可以是一个人、一个班组、一个车间、一个部门、分公司和事业部等，甚至是整个企业。228 第二节责任中心及其评价方法（二）责任中心的特征1、责任中心是一个责、权、利结合的实体2、责任中心具有承担经济责任的条件3、责任中心所承担的责任和行使的权利都应是可控的4、责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动229 第二节责任中心及其评价方法5、责任中心便于进行责任会计核算或单独核算（三）责任中心的划分1、成本中心（1）成本中心是指对成本或费用承担责任的中心，成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门230 第二节责任中心及其评价方法（2）成本中心的类型a．标准成本中心b．费用中心（3）成本中心的特点a．成本中心只考评成本费用而不考评收益b．成本中心只对可控成本承担责任231 第二节责任中心及其评价方法c．成本中心只对责任成本进行考核和控制（4）成本中心考核的内容即责任中心的责任成本。2、利润中心（1）利润中心是对利润负责的责任中心，由于利润是收入扣除成本费用之差，利润中心还要对成本和收入负责。232 第二节责任中心及其评价方法（2）利润中心的类型a．自然利润中心b．人为利润中心（3）利润中心的考核内容即利润中心的利润，包括成本和收入3、投资中心233 第二节责任中心及其评价方法（1）投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心（2）投资中心是最高层次的责任中心，它具有最大的决策权，也承担最大的责任（3）一般而言，大型集团所属的子公司、分公司、事业部往往都是投资中心234 第二节责任中心及其评价方法二、责任中心业绩评价指标的设计原则（一）目标一致原则（二）数量适当原则三、责任中心的业绩评价（一）成本中心的业绩评价1、标准成本中心业绩评价235 第二节责任中心及其评价方法一般说来，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量以及时间条件下的标准成本。2、费用中心业绩评价一般使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。（二）利润中心的业绩评价236 第二节责任中心及其评价方法（1）贡献毛益（2）可控贡献毛益（部门经理）（3）部门贡献毛益（4）部门税前利润（三）投资中心的业绩评价1、投资报酬率投资报酬率=税前利润/总资产=资产周转率×销售利润率237 第二节责任中心及其评价方法2、剩余收益剩余收益=部门利润—部门资产×资金成本率3、现金回收率现金回收率=营业现金流量/总资产4、剩余现金流量剩余现金流量=营业现金流量—部门资产×资金成本率238 第三节综合业绩评价体系一、财务指标与非财务指标相结合（一）传统的业绩评价主要以财务评价指标为主进行（二）财务指标与非财务指标的区别1、从反映企业业绩的时效性上来看2、从反映的对象来看3、从使用的数据来看239 第三节综合业绩评价体系4、从数据来源的渠道来看5、从指标的客观、真实性来看6、从指标的适应性来看二、非财务指标的优缺点优点如第一问题缺点：1、有些指标很难量化，因此衡量结果不确定。240 第三节综合业绩评价体系2、指标之间的勾稽关系较差3、过分注重非财务业绩，可能导致因忽略财务指标而引致财务失败三、平衡计分卡（一）起源平衡计分卡起源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”的研究计划。241 第三节综合业绩评价体系该计划的带头人是Robert‧Kaplan和David•Norton主要成果：1、论文1992年《平衡计分卡：良好的业绩评价体系》1993年《平衡计分卡的应用》242 第三节综合业绩评价体系1996年《将平衡计分卡应用于战略管理系统》2、专著《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》《平衡计分卡-战略目标的转换》（二）平衡计分卡的内容243 测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？244 第三节综合业绩评价体系1、财务指标（1）收入增长指标（2）成本减少或生产率提高指标（3）资产利用或投资战略指标2、客户指标（1）市场份额（2）客户保留度245 第三节综合业绩评价体系（3）客户获取率（4）客户满意度（5）客户利润贡献率3、内部业务流程指标（1）评价企业创新能力的指标（2）评价企业生产经营绩效的指标（3）评价企业售后服务绩效的指标246 第三节综合业绩评价体系4、学习与成长绩效指标（1）评价员工能力的指标（2）评价企业信息能力的指标（3）评价激励、授权与协作的指标（三）平衡计分卡的实施247 由远景到战略因素远景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。战略因素超出需要的服务顾客满意度持续的改进雇员素质股东预期将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素248 由战略因素到战略目标财务资本报酬率现金流项目赢利性业绩可靠性顾客竞争性的价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新塑造顾客需要质量服务安全/损失控制良好的项目管理内部发展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工战略因素249 战略目标到BSC测评法使用资本报酬率现金流项目赢利性财务角度内部业务角度与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期创新与学习角度新产品收入所占比例提高指数职员态度调查雇员建议数雇员人均收益顾客角度价格指数顾客排名调查市场份额250 第三节综合业绩评价体系（四）平衡计分卡的特点平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分平衡计分卡重视对企业长远发展的评价平衡计分卡所设计的指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合平衡计分卡重视对企业经营过程的评价平衡计分卡重视企业与外部利益相关者的关系251 第三节综合业绩评价体系6、平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价7、平衡计分卡从分析、创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在如平衡计分卡在对企业要提高投资回报率进行分析时，可按照下列因果关系链展开：252 第三节综合业绩评价体系提高投资回报率提高客户对产品的认可程度提高准时交货率缩短产品生产周期并控制产品质量提高员工技能253 第三节综合业绩评价体系平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡：1、在长期与短期目标之间2、在外部计量和关键内部计量之间3、在所求的结果与这些结果的动因之间4、在强调客观性测量与主观性测量之间254 第三节综合业绩评价体系四、企业集团的业绩评价（平衡计分卡在企业集团中的运用）（一）平衡计分卡更有助于集团战略的落实与实施（二）总公司的指导思想和作用在平衡计分卡中的体现案例：肯尼昂公司平衡计分卡的运用实例255 第四节企业业绩评价系统设计一、美国企业绩效衡量制度（一）计量指标选择1、净利与每股盈余2、现金流量3、投资报酬率（二）企业成长阶段与业绩评价指标的选择256 第四节企业业绩评价系统设计1、企业创始阶段2、企业成长阶段3、企业成熟阶段4、企业衰退阶段（三）非财务性绩效衡量指标（四）NAA的建议与汇总257 第四节企业业绩评价系统设计1、企业所采用的财务性绩效指标，应具有代表性，并应同时包含收入成长率、利润、现金流量及投资报酬率等在内。2、在企业生命周期的不同阶段，各种绩效指标各有其不同的重要性。3、在运用多项财务指标来衡量绩效时，应结合运用预算与实际的差异。258 第四节企业业绩评价系统设计4、受到通货膨胀影响的企业，不应完全以历史成本为基础的会计数字来衡量绩效。5、企业应同时考虑采取与各个经营层面（如行销、生产、品管、新产品开发及人力资源等）有关的非财务性绩效指标，以提高评估经营绩效的正确性。259 第四节企业业绩评价系统设计二、业绩评价系统的设计原则1、以成果为重2、追求远大的绩效3、评估正确的项目4、明确的管理责任承担结构三、业绩评价系统的实施步骤260 第四节企业业绩评价系统设计1、战略开发2、制定预算3、绩效计测4、绩效检查5、激励性报酬四、战略性业绩评价系统（一）战略实现与业绩评价1、如何将战略计划落实为具体行动261 第四节企业业绩评价系统设计平衡长期与短期目标战略发展计划程序战略营运计划程序突破性发展新市场新产品或改良产品新分销渠道现有经营降低成本目前市场和产品的增长发展行动计划营运行动计划平衡长期与短期目标262 第四节企业业绩评价系统设计2、如何将战略目标变成可供考评的指标战略为顾客提供优质服务定性的战略目标加强以客户为中心的工作定性的战略关键成功因素客户满意度定性的战略关键绩效指标满意的客户投诉处理时间重复购买定量的263 第五节业绩评价模式一、财务模式二、价值模式三、平衡模式264 第八章中小企业财务管理全世界家庭企业平均寿命只有二十四年，只有30%能够生存到第二代，能活到第三代的全世界只占10%中国开放以来，民企或私企的寿命在渐渐缩短，以前是5-7年，后来是2-4年，最后有人说是1.7年265 第一节中小企业财务管理概述一、中小企业的类型与意义（一）中小企业的概念美国1953年颁布的《中小企业条例》中，对小企业的定义是：“一个独立拥有产权和经营权，在其经营的行业中，不是处于主导地位的企业。”266 第一节中小企业财务管理概述《中华人民共和国中小企业促进法》规定：“中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。”267 第一节中小企业财务管理概述教材的定义：“是指营业收入或资产总额较小，职工人数较少，管理组织简单，职责分工有限的企业。”（二）中小企业的种类1、独资企业2、合伙企业3、股份合作制企业268 第一节中小企业财务管理概述4、有限责任公司（三）中小企业的经济评价（作用）1、提供新的就业机会2、技术创新（1）技术创新体制灵活（2）技术创新效率高（3）市场需求第一269 第一节中小企业财务管理概述中小企业是技术创新的重要力量我国专利的66％由中小企业发明74％以上的技术创新由中小企业完成82％以上的新产品由中小企业开发。270 第一节中小企业财务管理概述（4）企业经营者在技术创新中发挥较大作用3、刺激竞争4、给大企业以帮助5、提高生产和服务的效率二、中小企业发展及其理论变迁（一）20世纪70年代以前271 第一节中小企业财务管理概述1、主流观点是大企业就意味着高效率2、在这中间，这种惟大企业为是的理论曾受到两次冲击（1）20世纪30年代经济危机（2）二战后（二）20世纪70年代以后272 第一节中小企业财务管理概述三、中小企业财务管理的特殊性1、中小企业的内部管理基础普遍薄弱2、中小企业的抗风险能力较弱，信用等级较低3、中小企业的融资渠道相对有限4、中小企业对管理者的约束较多273 第二节中小企业的筹资管理一、中小企业的融资方式与结构管理（一）内源融资与外源融资（来源结构）（二）股权融资与债权融资（资本结构）（三）长期资金和短期资金（期限结构）二、中小企业融资方式的选择（一）信贷融资274 第二节中小企业的筹资管理1、世界各国信用担保体系建立情况（1）世界各国和地区中小企业信用担保体系的总体情况（2）各个国家和地区中小企业信用担保体系的基本类型a．按资金运作方式分类275 第二节中小企业的筹资管理实收制的中小企业信用担保体系权责制的中小企业信用担保体系b．按实施主体分类政府直接操作型的信用担保体系市场公开操作型的中小企业信用担保体系2、我国中小企业信用担保体系的建立276 第二节中小企业的筹资管理（1）建立分层次的政府支持的中小企业信用担保体制（2）充分发挥民间担保机构的作用中小企业互助担保基金商业担保机构（3）建立为中小企业服务的金融体系277 第二节中小企业的筹资管理（二）吸收风险投资1、风险投资的概念2、风险投资的特点（1）投资的方式主要是股权性投资（2）投资的周期较长（3）高风险，高回报278 第二节中小企业的筹资管理（4）它不只是一种融资体系，而是一种集资金融通、企业管理、科技和市场开发等诸多因素于一体的综合性经济活动。（5）投资的目的不是为了永久持股获得股利，而是获得最大的资本增值。（6）主要以高科技中小企业为投资对象（7）风险投资者参与创业企业的管理。（8）风险投资具有滚动投资的特点。279 第二节中小企业的筹资管理（三）融资租赁（四）股票融资1、买壳上市2、股权转让3、吸收合并4、剥离式合资5、联合发起上市6、创业板上市280 第三节中小企业的投资管理一、中小企业投资中存在的问题1、投资所需资金短缺2、追求短期目标，忽略企业长远发展3、不重视投资中的可行性研究，造成盲目投资二、中小企业的投资战略管理（一）中小企业进行投资战略选择应考虑的因素281 第三节中小企业的投资管理1、市场机会2、风险因素3、企业发展的目标和阶段4、企业现有的投资规模和结构5、企业内部经营管理状况（二）中小企业投资战略选择1、企业的基本竞争战略（迈克尔·波特）282 第三节中小企业的投资管理（1）成本领先战略（2）标岐立异战略（3）目标集聚战略（补缺战略）2、中小企业投资的战略选择—补缺战略（1）差异补缺战略（2）局部替代战略（3）有限度地追随战略283 第三节中小企业的投资管理三、中小企业的资本运营（一）资本运营的概念资本运营是以所拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争的经营活力，它是企业发展中的一个重要层次。（二）中小企业的资本运营284 第三节中小企业的投资管理1、兼并2、托管所谓托管是由委托方将企业经营管理权以合同形式，在一定条件和期限内让渡给受托方有偿管理，并由受托方承担资产的保值增值责任。托管的优点：285 第三节中小企业的投资管理（1）成本较低（2）风险较小（3）负担较轻（4）灵活性高3、租赁4、策略联盟286 第三节中小企业的投资管理（1）概念所谓策略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标，实施相似的策略方针而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。（2）策略联盟的主要形式联合研究与开发287 第三节中小企业的投资管理合作生产与材料供应联合销售与联合分销（3）策略联盟达到的目标（4）案例策略联盟的比较典型的代表是浙江温州模式288 第四节中小企业的政策利用一、国外对中小企业的政策支持（一）营造有利于中小企业的发展环境1、鼓励中小企业的创建活动2、简化各种行政和税收手续3、制定鼓励竞争、限制垄断的法律，为中小企业创建公平、竞争的环境（二）优惠的税收和财政政策289 第四节中小企业的政策利用（三）鼓励中小企业对外投资（四）鼓励中小企业技术创新（五）创造条件促进就业（六）融资政策二、我国对中小企业的政策支持（一）加强资金支持，改善融资环境290 第四节中小企业的政策利用1、中央财政安排扶持中小企业的专项资金2、地方政府为中小企业提供财政支持3、金融、税收和服务机构为中小企业提供资金支持（二）鼓励创业1、政府有关部门提供信息和咨询服务2、税收政策上的支持291 第四节中小企业的政策利用3、提高办理设立登记手续的效率4、鼓励引进国外资金、技术和先进的管理经验（三）鼓励中小企业进行技术创新1、中小企业技术创新项目以及为大企业产品配套的技术改造项目，可以享受贷款贴息政策。292 第四节中小企业的政策利用2、政府有关部门在规划、用地、财政等方面提供政策支持（四）鼓励中小企业开拓市场1、国家鼓励和支持大企业与中小企业建立稳定的原料供应、生产、销售、技术开发和技术改造等方面的协作关系。2、政府采购优先安排向中小企业购买商品和服务。293 第四节中小企业的政策利用3、支持中小企业开拓国外市场（信贷支持等）（五）促进对中小企业的社会服务1、创业辅导2、企业诊断3、信息咨询4、市场营销5、投资融资294 第四节中小企业的政策利用6、贷款担保7、产权交易8、技术支持9、人才引进10、人员培训11、展览展销12、法律咨询295 第九章非营利组织财务管理非营利组织概述非营利组织的财务控制非营利组织的筹资问题非营利组织的资本预算296 第一节非营利组织概述一、非营利组织的概念是指运行的目的不为赚取利润，而是为了满足社会及其成员各种社会性的需要。二、非营利组织的特征（一）运营目的（二）资财的来源（三）所有者权益297 第一节非营利组织概述（四）纳税三、非营利组织的范围界定（一）国外非营利组织的类型1、目前国外对非营利组织的称谓并不统一2、包含的类型（1）政府单位298 第一节非营利组织概述（2）教育机构（3）卫生福利组织（4）各种宗教组织与机构（5）各种慈善组织与机构（6）各种基金会（7）政府企业（国有企业）299 第一节非营利组织概述（二）我国非营利组织的类型四、非营利组织与营利组织的区别（一）经营目的（二）利润分配（三）税收（四）清算300 第一节非营利组织概述五、非营利组织财务特征及其内涵（一）非营利组织财务的内涵非营利组织财务实质上是非营利组织在执行国家事业发展计划、开展业务活动过程中，有关经费的筹集、运用、管理和监督的活动。（二）非营利组织财务的特征301 第一节非营利组织概述1、资金主要来自于财政拨款，少部分来自于自身的事业性收入。2、以实现社会效益为目的，但具有一定的经营性，并要实行经济核算。3、不提供物质产品，但向社会提供精神产品和劳务，因此具有一定的生产性。302 第一节非营利组织概述六、美国的非营利组织（一）美国非营利组织的定义及范围政府或政府系统的部门营利部门非营利组织（非政府组织、公民社会组织、第三部门、志愿组织或公益组织等）是指不以营利为目的的社会组织。303 第一节非营利组织概述美国的非营利组织包括：各类学术研究机构教育培训机构医疗保健机构专业协会教会工会商会304 第一节非营利组织概述体育组织文化娱乐组织青年组织老年公民组织志愿组织民间基金会慈善机构305 第一节非营利组织概述（二）美国非营利组织的功能1、不断地进行技术创新和制度创新2、支持特定群体或特定地区的利益3、提供宪法禁止政府从事的服务4、监督市场与政府5、充当政府与商业部门的中间人6、支援国外项目306 第二节非营利组织的财务控制一、非营利组织财务控制的主体（一）财务控制的基本功能（二）非营利组织财务控制的主体1、来自于组织以外的控制2、来自于组织内部的财务控制二、非营利组织财务控制的目标307 第二节非营利组织的财务控制（一）总体目标1、促使其内部单位建立和完善符合管理要求的财务管理结构（架构）2、依法、科学地规范非营利组织的财务收支行为3、督促非营利组织建立行之有效的财务风险控制系统308 第二节非营利组织的财务控制4、通过财务控制堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈和舞弊行为，保护国有资产的安全完整5、确保国家有关财务、财政管理的法律、法规和政策的贯彻执行，提高资金的使用效益（二）非营利组织外部财务控制的目标309 第二节非营利组织的财务控制1、非营利组织要按照市场经济的一般规律办事2、非营利组织要引入竞争机制，实现资金使用效益最大化3、非营利组织应建立自我发展、自我约束的机制（三）非营利组织内部财务控制的目标310 第二节非营利组织的财务控制1、严格遵守国家有关财政、财务管理方面的法规和规章，依法组织收入和支出活动。2、建立和完善符合管理要求的财务机构，形成科学的财务决策机制、执行机制和监督机制。3、建立行之有效的财务风险控制系统311 第二节非营利组织的财务控制4、依法使用资金，提高资金的使用效益三、非营利组织财务控制的主要方式（一）目前较为有效的控制方式1、制度控制—防范2、技术控制—规范（二）非营利组织控制的主要手段312 第二节非营利组织的财务控制1、预算控制预算是对非营利组织进行财务控制所使用的主要手段。预算控制主要控制资源的分配方式。2、制度控制3、收入控制4、支出控制313 第三节非营利组织的筹资问题一、非营利组织资金提供渠道政府财政社会组织服务对象社会公众金融机构境外机构314 第三节非营利组织的筹资问题二、非营利组织资金筹集方式依靠出资人提供争取财政补助接受捐赠业务活动收入银行借款315 第三节非营利组织的筹资问题三、资本成本（一）非营利组织资本成本测算的基本方法与营利组织基本相同（二）二者的主要区别1、非营利组织在计算债务的资本成本时不用考虑税金的影响，因此也无法获得利息的抵税效应。316 第三节非营利组织的筹资问题2、非营利组织增加权益资本的方式与营利组织不同（1）营利组织增发新股留存收益（2）非营利组织自身的利润（不是留存收益）317 第三节非营利组织的筹资问题接受政府的拨款接收捐赠四、资本结构决策五、长期筹资决策非营利组织与营利组织在筹资有两个主要区别：1、非营利组织可以发生免税债务2、非营利组织不能发放股东权益318 第四节非营利组织的资本预算一、项目分析的目标1、营利组织项目分析的目标—盈利性2、非营利组织项目分析的目标—盈利性、公益性、服务性二、现金流量估算/决策方法核心：非营利组织在进行项目分析时，既要考虑财务价值或现金流量价值，还要考虑社会价值三、风险319 第十章特许经营财务管理特许经营概述受许人的财务管理特许人的财务管理320 第一节特许经营概述一、特许经营的概念（一）概念特许经营是指特许人将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许人使用，被特许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。321 第一节特许经营概述（二）运作方式（三）特许经营的基本原则1、互惠互利原则2、规范化管理原则3、开放原则4、循序渐进原则322 第一节特许经营概述二、特许经营的发展（一）最早的特许经营的概念欧洲关于特许经营的最早记录是11世纪的英国。（二）现代特许经营1、第一代特许经营—又称许可证、执照或称为商品商标型特许经营，或者又称为产品分销特许323 第一节特许经营概述（1）鼻祖—美国胜家缝纫机公司（19世纪50年代）（2）20世纪初汽车生产厂家以特许经营的方式建立分销网络。石油公司以相同的模式建立加油站。饮料公司也采用这一方式销售产品。324 第一节特许经营概述2、第二代特许经营—又称为经营模式特许经营肯德基被认为是第二代特许经营的代表之一。（三）特许经营的行业1、餐饮业2、旅店3、休闲旅游325 第一节特许经营概述4、汽车用品及服务5、商业服务6、人力资源开发、猎头7、家庭服务8、便利商店9、洗衣店326 第一节特许经营概述10、教育用品及服务11、汽车租赁12、机器设备租赁13、零售店14、健身、美容服务等（四）特许经营的优势327 第一节特许经营概述1、对特许人来说（1）分担了特许人的风险（2）有利于特许人事业发展（3）特许人可以降低经营费用，集中精力提高企业经营管理水平（4）特许人能以更快的速度发展业务而不受通常的资金限制328 第一节特许经营概述（5）特许人可以获得政府支持，加快国际化发展战略2、对受许人来说（1）投资损失小（2）受许人可以得到系统的管理培训和指导（3）大规模的广告优势329 第一节特许经营概述（4）受许人可以集中进货，降低成本，保证货源（5）得到特许人的金融与会计帮助，以及日后持续的支持（6）使用公众熟悉的特许人的服务商标、产品商标、所有权、专利与外观设计三、特许经营与连锁经营330 第一节特许经营概述特许经营与连锁经营在操作方式上有如下不同：（一）产权构成不同（二）管理模式不同（三）涉及的经营领域不同（四）法律关系不同（五）发展方式不同331 第一节特许经营概述四、我国特许经营的发展（一）我国特许经营的发展1、起源及最初发展（80年代末）2、90年代初，本土企业开始涉足特许经营（二）我国国内特许经营的类型1、是餐饮服务业领域的一些老字号，以自己的商誉、品牌、制作等方面的优势，吸收和采用特许经营方式。332 第一节特许经营概述2、是工商企业以知名品牌为龙头，以产品为依托，发展了多种形式的专卖店。3、是相当一部分超市也采用了特许经营方式，扩大经营规模。（三）我国特许经营发展的特点1、特许经营的发展建立在吸收、引进国外成功经验的基础之上。333 第一节特许经营概述2、特许经营的发展已从创始阶段转入高速发展阶段经济学家认为一国的特许经营发展要具备3个条件：（1）一国在经济增长过程中，有很多可利用的国民收入，产生出很多可用于投资的资本。334 第一节特许经营概述（2）企业期望快速扩张。（3）有众多的中小投资者具有创业的愿望。3、特许经营呈现出多样化、多层次格局各企业在发展特许经营过程中，根据自己对特许经营的不同理解，以及不同的客观条件，推出了多种发展形式。335 第二节受许人的财务管理一、特许经营运作程序1、对行业进行调查研究2、提交申请或资格表3、仔细阅读特许人的详细资料4、向特许人提出问题5、联络或拜访现有的特许经营者6、与特许者见面336 第二节受许人的财务管理7、选择一个有潜力的地点8、执行特许经营协议9、参加培训10、开张二、特许经营协议的内容（一）定义即适用于一般特许经营的定义。337 第二节受许人的财务管理（二）特许经营许可证的授予和期限1、许可证的授予2、总经销权的区域、区域内的宣传及销售区域内的专有权3、许可证的期限（1）许可证的初始期（2）许可证的期限重审338 第二节受许人的财务管理（三）特许经营权拥有者的责任1、初始阶段的培训、设备和供货2、咨询/顾问服务3、设备/存货清单及供货4、年度会议5、具有教育意义的研讨会339 第二节受许人的财务管理（四）许可证持有者的责任1、运作的行为（1）特许经营权的购买（2）特许经营的销售授权（3）产品/服务的销售（4）区域的发展340 第二节受许人的财务管理2、所有权的标志、区域内商标注册的申请、标志的使用3、财务记录及报告、特许经营销售通告、销售授权通告，季度版税通告，特许经营转让通告4、机密性5、广告6、税费341 第二节受许人的财务管理7、一般运作中的费用8、保险制度9、保护措施三、销售预测（一）商圈的概念及形态342 第二节受许人的财务管理1、商圈是指以店址为中心，以周围一定的距离为半径所划定的销售区域。商圈的大小视其业态、业种不同而有所区分，以零售业而言，一般以方圆500米为主商圈，方圆1000米为次商圈。2、商圈的形态商业区、住宅区、文教区、办公区和混合区343 第二节受许人的财务管理（二）商圈调查的要点1、该商圈人口数、职业、年龄层次调查2、该商圈消费习惯、生活习惯调查3、流动人口调查4、该商圈里的基本设施及竞争店调查5、商圈未来发展性调查344 第二节受许人的财务管理四、特许费的筹划（一）特许投资资金的构成1、前期加盟费一般占加盟者投资的5%-10%之间2、后续加盟费一般按销售水平按比例提成3、租金345 第二节受许人的财务管理4、其他资金主要指运营的各种费用（二）资金筹措1、自有资金2、贷款346 第三节特许人的财务管理一、收入管理1、前期（首期）特许费收入2、后续特许费收入二、支出管理1、服务支出2、广告支出347 讨论：选择你们比较感兴趣的行业进行特许经营的策划。可选择不同的身份进行策划，即受许人、特许人都可。策划中应包括对行业前景的预测、资金的筹措与运用、企业运作要求的具体描述。348 第十一章企业破产、重组和清算财务危机与财务预警企业破产、重组和清算349 第一节财务危机与财务预警一、企业危机的概念与成因（一）企业危机的概念学术界并没有对于企业危机的统一定义，具有代表性的定义包括：1、申请破产者（狭义）2、发生巨额银行透支、优先股股息未支付、公司债券未支付、宣告破产350 第一节财务危机与财务预警3、企业危机按照轻重程度分为：（1）技术上的危机即企业不能偿还期流动负债（2）破产式的危机公司负债已超过资产、净值出现负数4、净值为负，负的现金流量，当年度负的营运资金，破产前三年有负的营运利润，负的净利，负的保留盈余351 第一节财务危机与财务预警5、企业危机三阶段（动态的概念）（1）财务危机阶段（2）财务失调阶段（3）破产倒闭阶段（二）企业危机的成因1、企业经营环境的影响2、企业经营管理因素的影响352 第一节财务危机与财务预警3、企业内部控制机制4、公司治理机制5、经济政策和国家法规的影响二、财务风险与财务危机（一）企业经济业务中的财务风险1、筹资风险2、投资风险353 第一节财务危机与财务预警3、汇率风险4、其他风险（1）企业经营亏损风险（2）财务跌价损失风险（3）企业员工人身风险（4）收益分配风险（5）企业诉讼风险354 第一节财务危机与财务预警（6）财政、税收政策带来的财务管理风险（二）企业财务管理流程中的风险1、财务信息不能满足管理要求2、缺乏财务预测3、财务决策缺乏科学性和合理性4、财务控制不力355 第一节财务危机与财务预警（三）财务危机的概念狭义的财务危机是指企业全部资本中由于负债比例过高，而使得企业不能按期还本付息所造成的风险，所以也称为负债风险或破产风险。广义的财务危机是指企业经营过程中各种不利因素所导致企业经营的失败和财务失败。356 第一节财务危机与财务预警（四）财务危机的类型1、运营失败2、商业失败3、技术性无力偿债4、无力偿债5、资不抵债6、正式破产357 第一节财务危机与财务预警三、财务危机的阶段性特征（一）财务危机潜伏阶段1、盲目扩张2、营销不善3、无效制度4、缺乏风险预警机制5、无视环境重大变化358 第一节财务危机与财务预警（二）财务危机发展阶段1、负债比例持续上升2、过分依赖外部贷款3、利息加剧4、收款不力5、开始拖欠359 第一节财务危机与财务预警（三）财务危机恶化阶段1、现金失控2、资金周转明显缓慢3、市场退化4、筹资困难5、无心经营6、信誉大跌360 第一节财务危机与财务预警（四）财务危机最终阶段1、资不抵债2、货币资金严重短缺3、完全丧失偿债能力4、债务重组5、宣布破产361 第一节财务危机与财务预警四、财务预警方法（一）财务报表分析法1、偿债能力分析2、经营能力分析（周转情况分析）3、获利能力分析4、资本结构分析5、成长能力分析362 第一节财务危机与财务预警6、现金流量分析7、运用财务报表进行预警分析时应注意的事项（1）应当考虑企业生命周期对于企业财务状况以及相应的财务指标值的影响（2）应当明白财务报表自身存在一些不完善之处363 第一节财务危机与财务预警（二）单变量模型1、概念所谓单变量模型是指通过个别财务比率走势恶化预测财务危机状况。2、缺点（1）企业的财务状况不可能通过单一财务比率就可以完全掌握364 第一节财务危机与财务预警（2）单变量模型也受到行业区别、通货膨胀的影响，地区区别、虚假会计信息的影响（二）多变量模型1、概念多变量模型即运用多种财务指标加权汇总产生的总判别分来预测财务危机。365 第一节财务危机与财务预警2、埃特曼模型（1）财务失败的定义及样本选取（2）财务指标选取营运资本/总资产—流动性留存收益/总资产—累计获利能力息税前利润/总资产—获利能力权益市场价值/总债务的账面价值—偿债能力销售收入/总资产—周转能力366 第二节企业破产、重组和清算一、破产重组破产重组，也叫破产清算，是指在债务人无力偿负到期债务时，由全体债权人共同分担损失的一种法律程序。（一）破产重组的特殊意义1、破产重组是企业在法律的保护下进行的2、破产重组是企业最后一次资产重组的机会367 第二节企业破产、重组和清算（二）破产重组的经济意义1、发掘企业潜力优化资产结构2、维护经济秩序、保持社会稳定二、债务重组（一）债务重组的含义债务重组是指在债务人发生财务困难的情况下，债权人按照与债务人达成的协议或法院的裁定做出让步的事项。368 第二节企业破产、重组和清算（二）债务重组的类型1、根据债务人的经营情况，债务重组可以分为持续经营条件下的债务重组和非持续经营条件下的债务重组。2、根据债务重组所涉及债权人的范围，债务重组可分为对个别债权人的债务重组和对全体一般债权人的债务重组。369 第二节企业破产、重组和清算（三）债务重组的方式1、以资产清偿债务2、债务转为资本3、修改其它债务条件4、混合方式370