绩效计划管理

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关于填报2012年度绩效计划的通知集团各中心.所属各公司:为保障2012年度集团发展战略及经营目标的顺利实施，切实做好2012年度集团各中心、所属各公司（含项目部，以下简称“各单位”）及所属高管人员的绩效考核工作，实事求是地核定各单位及所属高管人员的年度目标，完善集团组织绩效管理体系。根据集团统一部署，人力资源管委会将于2011年12月组织、审查、商定各单位组织及所属高管人员年度工作绩效目标，并由集团公司与各单位高管人员分别签订《2012年度高管人员绩效合同》,作为集团各单位组织及所属高管人员2012年度绩效考评的依据。具体要求如下：填报人员范围各单位高管人员，包括：各中心主任、所属各公司、项目部副总及以上级别人员。填报时间于2011年11月14日（星期一）17:00之前把电子版发人力资源中心OA邮箱，书面版本人签字后传真或直接送至人力资源中心薪酬绩效部（《组织绩效计划表》由各单位第一负责人签字）。绩效目标分类和基本内容各高管人员年度绩效目标以所在单位绩效目标为基准，各分公司、项目部应根据高管人员职务职责、管理权限进行绩效目标分解。各单位年度组织绩效目标需要充分与集团年度经营计划及目标相结合，同时请各单位做好与集领导的充分沟通。绩效目标分为两大类：关键绩效指标（定量指标）和重点工作指标（定性指标）。关键绩效指标（定量指标）：指结合平衡计分卡原理，分别 从财务、内部运营、客户、学习与成长四个管理维度体现本岗位职责履行的管控、经营、服务、生产等职能结果的关键性指标，通用类指标可参考附件3：《年度绩效定量指标参考表》。重点工作指标（定性指标）：指（1）列入本单位2012年度工作计划但尚未列入定量指标的关键工作任务；（2）列入本单位2012年度重点工作计划，但无法通过定量考核的重点工作任务。各单位年度组织绩效目标的制定，是整个组织绩效管理的起点，应充分结合集团2012年工作的总体目标及本单位（经营）管理计划。年度绩效目标制定应遵循以下要求：（一）制定原则：1、定量定性结合。关键绩效指标能量化的，实行定量考核;重点工作任务指标难以量化的，实行定性评价。2、突出重点。绩效目标应突出关键指标工作和重点任务，应选择与集团战略相关度高、紧迫性高、直接反映经营（管理）结果及保障本单位运营安全的指标；各分公司须设置财务类指标或整体业绩指标、风险控制类扣减指标（指决策失误与违规违纪）。3、分类考核。根据经营、职能、筹建单位特点，分为经营、职能管理、筹建单位不同类别，分别考核。4、可控性：指标能够测量或具有明确的达成（评价）标准,必须为被考核单位所能影响。5、当期可测量：指标能够测量的最短周期应与考核期一致。6、一致性：各单位的绩效目标应与集团目标保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。7、挑战性：指标值应综合考虑集团的整体发展目标以及单位目前的资源配备，不宜过高或过低，应经过努力能够达到。（二）绩效目标达成（考评）标准考评采用百分考评制。各分公司在认真做好2011年总结的基础上，紧密结合本单位2012年生产经营、采购销售计划及行业内外环境变化等，对2012 年各项绩效指标的可达成目标及时间进行科学、合理的提出。各中心应紧密结合集团发展方向及管控策略，对2012年各项绩效指 标的完成目标进行明确、有步骤的计划，并提出目标达成及时间建议。各项目部需结合项目筹建计划及实际进展情况，对2012年度各项工作进行详细、科学、合理的计划，并提出可达成目标及时间建议。（三）绩效目标权重各分公司定量指标权重合计值不得低于70%，单个指标权重不低于5%;各中心、项目部定量指标权重合计值不得低于60%，单个指标权重不低于5%。（四）绩效指标的数量各分公司年度绩效定量指标数量不得低于8个。五.年度绩效目标制定的程序按申报、审核、反馈、下达4个环节进行，具体如下：（一）申报各单位应在全面总结、分析2011年度工作基础上，切实结合集团发展战略规划、年度经营计划及本单位年度工作计划等，共同研究、制定本单位2012年度组织绩效指标和绩效目标完成值，并提出初步考核权重建议。具体上报格式及要求参见附件一《2012年度组织绩效计划表》。通过目标分解的方法，结合本单位高管人员实际工作任务和管理职责、权限等，将各项组织绩效有效的分析、分解，最终将本单位年度绩效目标落实到各高管人员年度绩效目标中。具体上报格式及要求参见附件二《2012年度高管人员绩效计划表》及填表说明。（二）审核由人力资源管理委员会组织集团高管、绩效考核领导小组等进行审核、评估。（三）反馈沟通审核评估后，人力资源管理委员会及时与高管人员沟通反馈，最终确认各单位及高管人员绩效目标。（四）年度绩效合同签署。 年度目标最后确定后，由人力资源委员在2011年底前统一签署下达，作为高管人员年度绩效依据，并组织签署2012年高管人员绩效合同。各单位在年度执行过程中，如需对绩效目标进行调整，需在与被考核单位、人员充分沟通的基础上，报人力资源管理委员会批准，并报人力资源中心备案。五.工作要求（一）高度重视。年度绩效计划是集团年度经营计划完成的保障，不仅是集团各单位贯彻落实集团2012年度经营计划的体现，同时将直接影响各单位高管人员绩效年薪的兑现。各单位必须高度重视此项工作的完成，由各单位第一负责人亲自负责，所属各公司、项目部需与副总级别以上高管人员共同讨论拟定。（二）突出重点。各单位制定的绩效目标要紧紧围绕集团整体经营方向和本单位经营（管理）职能设置，要与实际工作相一致，与集团的目标要求相一致。在制定关键绩效指标时，切忌面面俱到，要选择与本单位价值关联度大、与集团年度计划结合紧密的目标。（三）坚持高标准。制定的目标要符合集团年度经营计划的客观要求，坚持目标的高起点、高标准，绩效目标标准要体现发展性，同时应具有可操作性，便于检验和考核。六.如有疑问，敬请联系人力资源中心薪酬绩效部。联系人：蒋芸苏瑞桓电话：（0315）3152608附件1附件2《集团各中心、所属各公司2012年度组织绩效计划表》《集团各中心、所属各公司2012年度高管人员绩效计划表》 主题词：填报绩效计划通知抄送：集团各领导集团人力资源中心 二一一年十一月八日2011年11月8日（打印1份，复印11份） 附件1:（中心、各公司名称）2012年度组织绩效计划表农（2-1）单位名称2012年度组织绩效计划序号指标类别子类别工作绩效指标目标/重点工作描述半年度达成目标年度达成目标计算方式考核权重备注定量指标财务类客户类内部运营类学习成长类重点工作项目（定性指标）// 表(2-2)现所属高管人员管理职责高管姓名性别现职务/岗位职务工作内容备注说明：1、凡属纳入2012年度集团全面预算管理的指标,在“备注”中说明。2、各分公司组织绩效指标总个数控制在12个以内，其中定量指标个数不低于8个。3、定量指标：权t总计不低于70%,其中单个指标权重不低于5%,不高于35%。4、定性指标：重点工作“半年度完成H标”、“年度完成目标”应有明确的完成评估方式及描述。5、农格格式行、列数目、大小可自行调整増加或删减。6、各单位的组织绩效须做到有效的H标分解，必须落实到所屈单位高管人员的个人绩效计划中，不得出现组织绩效指标无法落实的情况。本单位第一负责人： 附件2：（中心、各公司名称）2012年度高管人员绩效计划表姓名性别所属单位岗位序号指标类别子类别工作绩效指标目标/重点工作描述半年度达成目标年度达成目标计算方式考核权重备注定量指标财务类客八类内部运营类学习成长类重点工作项「1（定性指标）说明：1、凡属纳入2012年度集团全而预算管理的指标,在“备注”中说明。2、指标总个数控制在5-8个。3、“半年度达成目标”指考核周期为1月1H-6月30日；“年度达成目标”指考核周期为1月1H-12月31日。高管人员木人签名: 附件3：年度绩效定量指标参考表指标类别考核指标定义/公式/说明单位数据来源单位财务指标类部门费用预算完成率（实际部门费用/计划费用）X100%%财务管理中心主营业务收入主营业务收入总额万元财务管理中心产品单位成本（产品总成本/产品产量）（按财务口径计算）元/头财务管理中心产品单位成本（产品总成本/产品产量）（按财务口径计算）元/吨财务管理中心管理费用周期内发生笛理费用总额（按财务口径计算）万元财务管理中心管理费用率（管理费用/主营业务收入）X100%%财务管理中心上交集团款项上交集团款项（按财务口径计算）万元财务管理中心经营活动现金净流量息前税后利润+折旧与摊销力元财务管理中心利润总额周期内完成利润总额（按财务口径计算的税前利润）万元财务管理中心折旧周期内折旧总额（按财务口径计算）万元财务管理中心销售收入按财务口径统计的销售收入数据万元财务管理中心销售费用率（管理费用/销售收入）X100%%财务管理中心销售回款率［本期销伟收入-（应收账款期末余额-应收账款期初余额）］/本期销售收入X100%%财务管理中心销售毛利率（销售收入一销售成本）/销售收入X100%%财务管理中心应付账款周转天数360/（主营业务成本/应付账款平均余额）天财务管理中心熟料牛•产量熟料生产总量（按财务口径计算）万吨财务管理中心硝酸钱产量俏酸技总产量（按财务口径计算）吨财务管理中心煤炭销售量（万吨）煤炭销售总量（按财务口径计算）万吨财务管理中心生猪屠宰量（万头）生猪培宰头数总额（按财务口径计算）万头财务管理中心货款回收率（报告期内货款冋收率二期初应收账款结存数+本期应收账款发生额一期末应收账款结存数/期初应收账款结存数+木期应收账款发生额）X100%%财务管理中心成本控制完成率（实际成本比例/目标成本比例）X100%%财务管理中心成本利润率（销售收入-营业成本）/营业成本X100%%财务管理中心 存货周转率（主营业务成本/平均存货）X100%%财务管理中心固定资产周转率（销售收入净额/固定资产平均净值）X100%%财务管理中心 坏账率（坏账总额/应收账款总额）X100%%财务管理中心利润总额完成率（实际完成利润总额/计划利润总额）X100%%财务管理中心销售计划完成率（实际销售额/计划销售额）X100%%财务管理中心应收账款回收率（应收账款实际回收额/应收账款应收总额）X100%%财务管理中心丄营业务利润率（利润/主营业务收入）X100%%财务管理中心内部运营制度体系等建立、完善按照计划进行/人力资源中心重大质量事故次数按照实际发生次数计算次全而预算管理执行情况按照计划进行/财务管理中心工作计划开展的情况按照计划进行/董事会办公室产品质量合格率（合格的产品数量/产品总数量）X100%%后勤管理工作重大差错次数按照误差次数计算次行政管理中心绩效申诉处理的及时性按照延期次数计算次人力资源中心产销率在一定时期己经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量Z比，反映工业产品生产实现销售的程度，即生产与销售衔接程度。%财务管理中心盘损率（盘损金额/期初存货与中期进货的总金额）X100%%财务管理中心培训计划完成率（实际培训课时/计划培训课时）X100%%人力资源中心人员编制控制率（实际人数/计划编制人数）X100%%人力资源中心安全爭故控制安全事故发生的次数次员工离职率（离职人数/员工人数）X100%%人力资源中心招聘汁划完成率（实际招聘人数/计划招聘人数）X100%%人力资源中心客户类贝丄洒思皮对员工进行满意度调杳的算术平均值%人力资源中心新客户开发实际新客户开发数量及新客户合同额完成量/老客八维护老客户保持数量及老客户合同额完成量/学习与发展人均劳动卞产率（实际收入总额/总人数）X100%%人力资源中心工资利润贡献率（实际利润总额/T资支出总额）X100%%人力资源中心员工流失率（年度离职人数/员工总额）X100%%人力资源中心绩效考核及时率（实际参加考核人次/应参加考核人次）X100%%人力资源中心培训参训覆盖率（实际参加培训人数/应参加培训人数）X100%%人力资源中心企业文化宣贯度以企业文化为核心内容进行宣传贯彻的次数或者普及面、人次、重大企业文化活动次数等/行政管理中心内刊稿件刊登率（实际刊登稿件数/目标刊登稿件数）X100%%行政管理中心说明: 1、本表绩效目标设置是依据平衡计分卡理论进行设置，表内指标供各单位参考，如有未列入的指标项，可自行增加。表中所列财务类指标的“定义/公式/说明”为参考值，以财务管理中心的计算口径为准(在最终签署的年度绩效合同中，将对列入绩效目标的指标值进行精准描述)。2.平衡计分卡主要是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。(1)财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有主营收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。(2)客户指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额等。(3)内部运营层面指标，是要求各级管理者必须确认内部关键控制的流程和管理重点，这些流程和重点帮助各单位创造价值，吸引和留住客户，满足股东对财务回报的期望。内部运营指标主要从质量、安全、成本控制、工作效率等各方面来设置。(4)学习与成长指标，它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素，衡量企业学习与成长方面的指标，主要有员工满意度、员工保持率、员工培训和技能、企业文化建设等各个方面指标。