绩效计划管理

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1、关于填报2012年度绩效计划的通知集团各中心.所属各公司:为保障2012年度集团发展战略及经营目标的顺利实施，切实做好2012年度集团各中心、所属各公司（含项目部，以下简称“各单位”）及所属高管人员的绩效考核工作，实事求是地核定各单位及所属高管人员的年度目标，完善集团组织绩效管理体系。根据集团统一部署，人力资源管委会将于2011年12月组织、审查、商定各单位组织及所属高管人员年度工作绩效目标，并由集团公司与各单位高管人员分别签订《2012年度高管人员绩效合同》,作为集团各单位组织及所属高管人员2012年度绩效

2、考评的依据。具体要求如下：填报人员范围各单位高管人员，包括：各中心主任、所属各公司、项目部副总及以上级别人员。填报时间于2011年11月14日（星期一）17:00之前把电子版发人力资源中心OA邮箱，书面版本人签字后传真或直接送至人力资源中心薪酬绩效部（《组织绩效计划表》由各单位第一负责人签字）。绩效目标分类和基本内容各高管人员年度绩效目标以所在单位绩效目标为基准，各分公司、项目部应根据高管人员职务职责、管理权限进行绩效目标分解。各单位年度组织绩效目标需要充分与集团年度经营计划及目标相结合，同时请各单位做好与集

3、领导的充分沟通。绩效目标分为两大类：关键绩效指标（定量指标）和重点工作指标（定性指标）。关键绩效指标（定量指标）：指结合平衡计分卡原理，分别从财务、内部运营、客户、学习与成长四个管理维度体现本岗位职责履行的管控、经营、服务、生产等职能结果的关键性指标，通用类指标可参考附件3：《年度绩效定量指标参考表》。重点工作指标（定性指标）：指（1）列入本单位2012年度工作计划但尚未列入定量指标的关键工作任务；（2）列入本单位2012年度重点工作计划，但无法通过定量考核的重点工作任务。各单位年度组织绩效目标的制定，是整个

4、组织绩效管理的起点，应充分结合集团2012年工作的总体目标及本单位（经营）管理计划。年度绩效目标制定应遵循以下要求：（一）制定原则：1、定量定性结合。关键绩效指标能量化的，实行定量考核;重点工作任务指标难以量化的，实行定性评价。2、突出重点。绩效目标应突出关键指标工作和重点任务，应选择与集团战略相关度高、紧迫性高、直接反映经营（管理）结果及保障本单位运营安全的指标；各分公司须设置财务类指标或整体业绩指标、风险控制类扣减指标（指决策失误与违规违纪）。3、分类考核。根据经营、职能、筹建单位特点，分为经营、职能管理

5、、筹建单位不同类别，分别考核。4、可控性：指标能够测量或具有明确的达成（评价）标准,必须为被考核单位所能影响。5、当期可测量：指标能够测量的最短周期应与考核期一致。6、一致性：各单位的绩效目标应与集团目标保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。7、挑战性：指标值应综合考虑集团的整体发展目标以及单位目前的资源配备，不宜过高或过低，应经过努力能够达到。（二）绩效目标达成（考评）标准考评采用百分考评制。各分公司在认真做好2011年总结的基础上，紧密结合本单位2012年生产经营、采购销售计划及行业内外环境

6、变化等，对2012年各项绩效指标的可达成目标及时间进行科学、合理的提出。各中心应紧密结合集团发展方向及管控策略，对2012年各项绩效指标的完成目标进行明确、有步骤的计划，并提出目标达成及时间建议。各项目部需结合项目筹建计划及实际进展情况，对2012年度各项工作进行详细、科学、合理的计划，并提出可达成目标及时间建议。（三）绩效目标权重各分公司定量指标权重合计值不得低于70%，单个指标权重不低于5%;各中心、项目部定量指标权重合计值不得低于60%，单个指标权重不低于5%。（四）绩效指标的数量各分公司年度绩效定量指

7、标数量不得低于8个。五.年度绩效目标制定的程序按申报、审核、反馈、下达4个环节进行，具体如下：（一）申报各单位应在全面总结、分析2011年度工作基础上，切实结合集团发展战略规划、年度经营计划及本单位年度工作计划等，共同研究、制定本单位2012年度组织绩效指标和绩效目标完成值，并提出初步考核权重建议。具体上报格式及要求参见附件一《2012年度组织绩效计划表》。通过目标分解的方法，结合本单位高管人员实际工作任务和管理职责、权限等，将各项组织绩效有效的分析、分解，最终将本单位年度绩效目标落实到各高管人员年度绩效目标

8、中。具体上报格式及要求参见附件二《2012年度高管人员绩效计划表》及填表说明。（二）审核由人力资源管理委员会组织集团高管、绩效考核领导小组等进行审核、评估。（三）反馈沟通审核评估后，人力资源管理委员会及时与高管人员沟通反馈，最终确认各单位及高管人员绩效目标。（四）年度绩效合同签署。年度目标最后确定后，由人力资源委员在2011年底前统一签署下达，作为高管人员年度绩效依据，并组织签署2012年高管人员绩