绩效计划：正式启动绩效管理

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1、（第6页共6页）绩效计划：正式启动绩效管理□于海博计划提出目标，并指导未来行动。绩效计划是绩效管理的第一阶段，也是关键阶段。绩效计划明确了绩效指标、需要达到的标准（绩效结果）、衡量实际绩效结果的标准和方法、如何开展或实施相应的行动计划，以及对绩效结果如何应用的建议等关键项目。绩效计划是考核双方形成契约的过程，也是遵循PDCA原则的往复循环的过程。绩效计划的输出是绩效考核实施方案或绩效考核表。一、绩效计划的基本内容1、考评项目：指绩效指标的类型，是对绩效指标的功能性分类。2、绩效指标：指考核周期内需要完成的主要工作，主要根据组织的战略目标和实际需要确定。

2、绩效指标的设计是否科学合理，将直接影响绩效管理推行的效果，不合理的绩效指标甚至有可能会对组织的正常运营造成负面的影响。因此绩效指标的设定非常重要，以下要素将围绕着绩效指标展开。3、现状：指绩效指标在考评周期执行前的现实状况。4、序号：指绩效指标的顺序号，一般情况下，序号越小，说明指标越重要。5、目标值：指完成绩效指标所应达到的标准。6、行动计划：指为完成绩效指标所需要采取的行动的预先计划；只做指导性描述，不具强制性。7、完成时间：指完成绩效指标的最后期限。8、结果定义：指对绩效指标所形成的结果的具体描述，即定义绩效的结果应该是什么样的。9、权重：指绩效

3、指标在所有考评项目中的重要性。10、评价标准：指对绩效指标实际完成情况进行评价和衡量的标准。11、数据输出部门：指为了客观地反映绩效指标完成的真实情况，需要输出数据的相关部门。12、考核结果：指考核周期结束后，对绩效指标的实际完成情况经过评价所形成的绩效成绩。13、结果应用：指如何应用取得的绩效结果，如利用绩效研讨会分析造成绩效结果与绩效计划之间的差距，解决相关问题；或根据绩效结果决定奖惩、晋升，组织培训等。14、资源和权力：指为了达成绩效，被考核人如何调配相应资源和具备哪些相应权力。15、可能遇到的问题和困难：指在绩效计划实际实施的过程中，经预测可能

4、会遇到的问题或困难，针对这些问题和困难需要做出相应的处理预案。16、将会得到指导和帮助：指在绩效计划实际实施的过程中，被考核人将会得到怎样的指导，以及得到怎样的帮助。在绩效计划沟通的过程中，考核人可以事先给出明确的承诺，被考核人也可以提出明确的要求。（第6页共6页）17、如何控制和调整绩效计划：指为了完成绩效指标，在绩效计划实施的过程中如何有效地对绩效计划的实施进行控制；当绩效计划出现不符合实际需要时，如何对绩效计划进行调整。以上是绩效计划的基本内容，只能作为一般性参考，在实际制定绩效计划时，要根据组织的实际情况灵活应用。二、绩效计划的依据1、战略目标

5、：绩效管理的最终目的是支撑组织战略目标的实现，所以制定绩效计划的首要依据是组织的战略目标。根据战略目标分解组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，以及确定怎样实现它。2、岗位说明书：岗位说明书是工作分析的产物，明确规定了岗位的职责和工作任务。工作分析正是基于组织战略，因此岗位说明书在一定程度上为实现组织战略而对具体工作的规范性说明。岗位职责履行的程度，将直接影响到组织的绩效，因此，岗位说明书也是制定绩效计划的重要依据。3、近期关键任务：近期关键任务是改进、提升组织绩效和发展绩效计划的主要依据。组织处于不同的阶段，对管理有着不同的要求。组织在实际运行中各

6、种不可预测的问题将不断涌现，需要及时解决。在一定绩效周期对重要的问题加以关注，将促使问题得到及时解决，并可以及时检查具体解决效果。因此，来自于近期关键任务的绩效指标，可以是长期KPI的持续改进和提升，也可以是短期KPI，以解决现实中的重要问题。三、制定绩效计划的步骤制定绩效计划的过程，其实质就是对绩效指标进行上下沟通的过程。因此，沟通的双方（有时候可能是多方的）首先要对组织的战略目标、部门目标和岗位目标做全面深入的了解，并根据了解到的信息和现实情况的实际需要，提炼和分解绩效指标，并对指标如何完成达成共识。具体来讲，一般性程序包含如下几个步骤。第一步：培

7、训。基于绩效管理的培训，目的是让组织成员了解绩效管理和绩效计划的意义和目的，从而得到员工的理解和支持，并与员工达成一致，营造利于有效推行绩效管理的组织氛围。这是推行绩效管理的启动阶段，也是制定绩效计划的前期心理默契阶段。第二步：明确组织的战略目标。现实情况下的多数组织中，不是全部成员都理解组织战略的真正意图，甚至有些组织中的成员根本不了解组织战略的内容。因此，有必要通过合适的途径使组织成员都能了解组织战略的内容，并对战略意图和战略目标的理解达成一致。第三步：明确部门使命和目标。在明确了组织战略的基础上，各职能部门应当明确自己在实现组织战略中担负的使命以

8、及本部门的工作目标。第四步：明确岗位设立的目的和工作目标。岗位是具体工作的承担者，也是绩效计划