绩效管理讲义：绩效目标与计划

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绩效管理讲义：绩效目标与计划绩效目标与计划－让员工理解考核什么比考核本身更重要！学习本单元，你能够理解目标管理的重要性掌握目标管理的六个步骤按照smart原则设定目标有效分解目标根据目标拟定计划目标管理MBO（ManagementByObjective）彼得徳鲁克《管理的实践》1958><#004699'>4年“每一项工作都必须为达到总目标而展开”乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理（ManagementByObjective）目标管理又叫以结果为导向的管理，它为员工个人和组织指明了努力的方向和衡量标准，激励个人和组织获得最佳的业绩的过程。目标管理的优点员工理解公司目标和方向激励员工努力实现公司目标业绩实现效果明显有利于管理员工减少工作中的冲突和紊乱 提供客观的考核标准目标管理的缺点运气不可控制因素短期行为经常不被使用者接纳MBO的激励作用作用：内激为主，外激为辅内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负重任，从而更像一个重要人物??????????????外激：来自于部，即对工作成果的奖赏。在目标管理中，外激的主要形式就是动态工资管理。关于目标管理的三个问题为什么目标从哪里来做什么目标如何设定如何做如何变成可执行的行动计划目标管理的六个步骤描述公司使命确定公司战略目标确定重点业务领域确定实施策略和手段设定关键绩效指标KPI和目标拟定行动计划步骤一：描述公司使命 目标的来源－公司使命我做此业务的根本目的是什么？我们为什么要做这件种业务?公司使命范例墨克制药：保护和改善人类生活3M：传造性地解决未解决的各种问题迪斯尼：让人们快乐索尼：体会为了公众的利益而发展与应用技术的快乐使命是公司目标的起源，用它来衡量公司各级目标是否正确使命陈述从主营业务描述开始，连续问为什么？范例：垃圾清运公司做什么业务？－我们拣垃圾为什么拣垃圾？－清理环境为什么清理环境？－提供清洁健康的居住环境有什么不同？－我们提供更有效的手段解决环境垃圾问题使命陈述：我们创造性地解决废物处理问题，为人们提供健康清洁的居住环境做贡献。讨论：贵公司的使命陈述是什么？目标从哪里来理想公司使命公司的愿景现状存在的优势和弱势存在的问题和机会职责上级要求部门职责 任务要求步骤二：确定公司目标（远景）公司战略目标是公司业务发展的基本方向公司需要对3－5年的发展目标有清晰的描述陈述范例：星巴克：2000年2000家IBM：从制造业转向IT服务业，为客户提供全面解决方案其它陈述行业第一持续盈利公司经营成功讨论：公司为了3年的发展目标是什么？SWOT分析客户需求竞争对手的失误行业的变化政策Weaknesses劣势Opportunities机会Strengths优势Threats威胁发挥提升 利用规避能力及经验流程分销信息品牌客户关系资源生产技术客户需求竞争对手的攻击关键员工流失政策供应链的变化行业变化SWOT分析新的用工政策SARS后，顾客对品质水平要求越来越高Weaknesses劣势Opportunities机会Strengths优势Threats威胁国内一流品牌 品质水平高出色训练系统营运团队工作高效率周末和晚8:00以后品质不稳定餐厅老化后备经理不足国际竞争对手快速发展媒体负面报道中式快餐快速发展案例3年战略目标到2006年新开店150家，保证5个城市的连锁数量第一位公司销售额达到20个亿，纯利润10％所有餐厅顾客满意度达到93％修改和推行新的营运督导系统步骤三：确定业务重点为了公司的目标需要重点发展哪些业务2006年150家持续的客户满意人才培养拓展新市场开发副食基地讨论：公司的发展哪些重点业务？步骤四：确定实施策略或手段如何确保重点业务能够取得成功？拓展新市场采取加盟方式 调研重点市场选择合作伙伴讨论：你的策略和手段？设办事处小组呈现呈现内容公司使命陈述公司目标及远景5年描述实现目标的关键业务达成关键业务的策略和手段步骤五：确定KPI和目标KRA（KeyResultArea）关键成果领域CSF（CriticalSuccessFactor）关键成功因素BSC（BalancedScorecard）平衡计分卡PRB（PostResponsibility）岗位职责分析案例：学习雷锋田学亮，雷锋板战士，退役后回到农村老家，希望把雷锋精神带到自己的家乡。他天天帮助困难的人家义务劳动，招致群众和家人的不理解，甚至认为他脑子有问题，把他送到精神病院。他的目标是：成为群众认可的新雷锋他如何实现自己的理想？为什么会失败？他重新调整，采取了新的目标和措施最终取得了成功。成为“全国学雷锋标兵，十大杰出青年”用KRA法确定KPI举办10场报告会成立8个学雷锋小组举办2次雷锋事迹展 人均收入提高20％资助10名失学儿童100％的孤寡老人得到帮助目标做雷锋校外辅导员组建学雷锋小组办雷锋事迹展览报告会次数学雷锋小组数量雷锋事迹展览次数雷锋精神得到发扬R3科技致富捐资助学经济收入儿童受教育比例群众得到好处R2帮助孤寡老人孤寡老人得到帮助的次数弱者得到帮助R1行动KPIKRA关键成果领域序号KRA是通过“要什么”确定KPI用CSF法确定KPI 影响目标实现的关键因素成为群众认可的新雷锋社会各方面的支持不够群众贫穷群众不理解自己的行为用CSF法确定KPI成立8个学雷锋小组举办2次雷锋事迹展引进资金办一家村办企业群众亩产收入增加10％大葱产量提高20％目标组建学雷锋小组办雷锋事迹展览学雷锋小组数量雷锋事迹展览次数提供群众学雷锋的意识C3增加社交加大宣传引进资金、技术和项目获得各方的支持C2办种子公司搞科学种田亩产收入增加值其它收入增加值帮助群众致富 C1行动KPICSF序号CSF是通过“要做什么”确定KPI用BSC法确定KPI传统目标管理的问题财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”。常用指标:ROI/ROA，利润率，销售额，…,…主要问题：--后视镜驾驶财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功导致公司/管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，使公司丧失可持续发展能力。财务Financial客户Customer内部业务流程InternalBusinessProcess创新和增长(学习)Innovation&Growth(Learning)平衡计分卡BalancedScorecard研究结果：四个主要绩效目标来源 什么是平衡计分卡平衡计分卡平衡什么？财务指标--非财务指标过程--结果绩效--能力长远目标--短期目标现在-末来内部--外部投入与产出…,…平衡计分卡模型我们是否能不断地改进和创造价值?什么是我们必需卓越的?股东如何看待我们?顾客如何看我们???战略年度目标KPI目标销售额06年销售额10个亿财务KPI目标学习项目高层行动学习成长 KPI目标新客户增加额新客户增加20％客户KPI目标流程变革建立客户导向的研发体系流程收集相关的资料学习人力资源数据标竿研究核心价值观运营流程营运报告例会纪要对手数据使命、价值观与战略使命与价值观公司历史战略目标年度规划顾客调研报告投诉记录项目分析报告财务 财务报表绩效报告标竿报告一、财务指标净资产收益率总资产报酬率销售利润率成本费用利润率总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收帐款周转一、财务指标销售增长率人均销售增长率人均利润增长率总资产增长率投资回报率总资产毛利收入新产品收入人均收入总成本财务指标财务指标与生命周期和战略性议题相关生命周期战略议题 财务层面指标成长保持收获收入增长与组合成本下降/生产力提升资产利用收入增长率新产品、新业务的收入比重目标业务/客户的收入比重新业务收入比重客户/产品获利能力客户/产品获利能力非获利客户/产品的比重员工人均效益成本与竞争对手的成本比较间接费用率单位成本投资/营业收入研发投入/营业收入营运资本比率现金周期资产回报率资产利用率资产周转天数完好品比例（资产再利用）二、顾客指标 市场占有率（市场份额）客户维持率（旧顾客续约率）新客户开发率（新顾客成长率）新顾客开发的平均成本顾客满意度人均顾客获利率顾客流失率直接价格竞争对手价格顾客的总成本来自新顾客的销售比例顾客数量顾客人均年销售额二、顾客指标每个员工的平均顾客数量广告投入推广活动的次数品牌忠诚度和美誉度参加贸易展览的次数渠道的数量顾客消费频率顾客人均消费金额顾客消费平均寿命访问顾客的次数营销费用支出客户指标客户获利能力客户的获得 市场份额客户的维系客户满意度客户指标价值产品/服务属性品牌客户关系＝＋＋功能品质价格时间产品/服务属性品牌客户关系幅度零失误零缺陷服务专业化便利性及时性个性化银行案例客户价值分析三、流程指标新产品上市时间 产品研发费用产品初次设计即完全符合规格的比例产品初次设计至量产的变更设计次数设计错误造成的损失占营收的比例产品投资回收期产品开发效率产品获利能力（销售利润>开发成本）专利数量/平均年限新产品占全部产品的比例新产品的开发数量三、流程指标每百万个产品的不良率<PPM>良品率废料率废品率重作率退货率顾客等候时间顾客的维修次数顾客维修一次成功率退货效率付款时间流程指标使业务流程优先满足股东和客户需求的优先战略目标指标有效的保修活动快速处理缺陷并及时反馈快速赔偿流程 高效持续适时地把现有产品和服务交付给现有客户适时、高效、准确地进行创新新产品/营业收入独家产品/营收新产品开发周期新产品上市速度运营质量生产周期制造效率运输周期维修周期投诉反映周期创新流程营运流程服务流程识别客户需求满足客户需求识别市场开发产品生产制造 销售运输售后服务四、学习指标员工满意度员工离职率接班人计划平均服务年限学历构成员工建议数量员工平均培训费用员工平均培训时间员工生产力岗位轮换比例员工事故率员工健康计划或福利个人目标实现程度员工出勤率员工士气/满意度员工保持员工生产率获得高昂的士气和工作满意度提高生产率、灵敏度、产品质量和客户服务留住有价值的员工减少智力资本投资的损失获得高的员工生产率目标指标 员工士气/员工满意度平均培训时间再培训投资关键员工流失率员工人均收益目标完成率学习指标衡量指标与驱动因素资讯系统的能力资讯系统支援流程的能力先期导入企业资源计划(ERP)系统知识管理系统（KM）的导入与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例激励、授权与整合成果量度衡量方法员工建议的平均次数建议被采纳的次数建议的改进程度个人与组织的整合度以团队为基础的绩效考核学习指标成果指标与驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标：属于“领先指标”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。 举例：保险公司平衡计分卡的因果关系采用“如果－－－那么－－？”的思维方式例如：如果，平均缩短30％的产品开发周期；那么，我们必须做好市场调研，做好客户需求分析，选择最佳的新产品进行开发。增加收入20％（新产品收入提高到总收入的<#004699'>40％）销售x元产品A为每个新产品开发10个客户满足客户期望改进售后服务流程开发客户服务培训项目缩短新产品开发时间理解客户的需求制定新的产品研发流程培养工程师的市场调研能力财务流程客户成长目标设定的平衡关系IBM案例1995年IBM的整体战略是：稳住阵脚，进入业务布局和调整期在服务器、存储、微电子等关键领域扩大 市场份额IT咨询服务发动总攻进军软件，抢占企业网络市场IBM战略目标和远景BSC促进IBM转型：设定KPI（客户）（流程）（学习）（财务）11>.80%以上电信、金融客户熟悉IBM是一个做IT运营及维护和IT服务的公司（客户定位）2.服务（运营及维护）客户的成功签约率（IBM签约客户/客户咨询IBM）不低于30%（客户获取）3.垄断30%以上的电信、金融客户资源（客户维系）1.实现三层业务利润构成；服务增长35%以上，占集团收入16%，提高<#004699'>4％；三年内成为核心业务2.集团收入700亿（股东需求）3.美国市场增长8%以上，海外市场增长1<#004699'>4%（拓展海外市场）<#004699'>4.种子业务（软件）投入实现突破，增长230%以上（长期战略）1.总支出/总收入降低<#004699'>4%至28%2.形成IBM具有竞争力的新业务模式（产品品质－客户关系亲密）3.具备比客户自身进行IT运营及维护的成本低15%的服务能力（成本竞争优势）<#004699'>4.在为客户提供的IT咨询服务方案中，至少有35%是IBM产品（品质、技术、协同）1.服务专业型人才覆盖率达到20%以上（专业化） 2.海外员工占集团总体2<#004699'>4%以上（国际化）3.成为客户感受最专业服务的公司（专业化）<#004699'>4.战略人力资源组合最佳（管理）设定目标时常见的问题各阶层对目标有着不同的理解和期望，互不了解目标及目标间的关系在短时间内看不到结果，所以认为项目计划不太适用缺乏明确的做事优先顺序的观念对可能的困难考虑不足抵制改变准备和设定有意义的目标非常困难，没有设定目标的技巧，使目标不能实现“讨价还价”的现象多重目标间存在矛盾目标管理的原则分解的原则SMART原则参与的原则优先的原则为什么？做什么？怎么做？为什么？做什么？怎么做？为什么？做什么？怎么做？目标层层分解部门目标个人目标 公司目标平衡计分卡考核表销售额KPI流程<#004699'>4Q32Q<#004699'>4销售业绩CSF成长客户3110个亿财务Q2Q1年度目标案例：目标分解1公司公司06年利润增加20％2北京地区扭亏为盈所有店在BBC以上3.1A区开店5家，利润增加30％ 所有店QPC达到BBB以上3.2B区关店3家收支平衡；撤换3个经理；所有店达到BBC以上平衡计分卡的分解集团绩效100％客户25%财务30%内部流程25%学习和成长20%部门绩效100％客户<#004699'>40%财务10%内部流程30%学习成长20%分解 客户<#004699'>4%财务1%内部流程3%学习和成长2%部门绩效＝财务＋客户＋内部流程＋学习成长平衡计分卡的分解客户25%财务30%内部流程25%学习和成长20%客户<#004699'>40%财务10%内部流程30%学习成长20%财务5%内部流程 75%学习成长20%集团绩效业务单元职能单元平衡计分卡目标管理模型SWOT分析公司战略目标部门及员工目标重点业务领域成长流程客户财务是一种贯彻策略的有效管理工具找出经营的关键性绩效指标把策略落实到日常营运中变成每个人的工作量化的衡量标准有效沟通经营的重点系统的 锁定目标以客户服务为导向兼顾财务目标及员工成长平衡计分卡的关键不在于它的理论而在于它的执行平衡计分卡的主要功能在于协助经营者，把策略化为行动，把组织集中在策略的执行上全世界70%的领导人失败的原因，不是因为没有策略，而是因为策略执行失败库存指标应收帐款费用指数员工满意度员工培训计划渠道的数量渠道的平均销售额渠道的可控性销售额利润额价格政策执行情况市场占有率销售策略的可行性衡量指标提拔1个办事处经理 员工满意度93％人员发展通过招聘、培训和激励等方式提高人员的满意度<#004699'>4市场占有率提高10％制定本地区销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司销售及利润目标，制定销售策略1回款率90％风险控制通过有效执行公司政策，定期检查库存、欠款及费用使用情况，控制经营风险5新开发渠道3个渠道建设制定本地区渠道发展计划，开发新的渠道，及合理调动渠道资源，在保证销售目标完成的情况下，公司最大化地控制销售渠道3销售额1个亿利润额1500万完成销售目标及利润通过制定可行的销售计划、合理调动资源，严格控制价格体系，监督销售队伍完成本地区销售目标2年度目标岗位职责（大区销售经理）岗位职责－目标分析库存指标应收帐款 费用指数员工满意度员工培训计划渠道的数量渠道的平均销售额渠道的可控性销售额利润额价格政策执行情况市场占有率销售策略的可行性衡量指标提拔1个办事处经理员工满意度95％人员发展通过招聘、培训和激励等方式提高人员的满意度<#004699'>4市场占有率提高20％制定本地区销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司销售及利润目标，制定销售策略1回款率95％风险控制通过有效执行公司政策，定期检查库存、欠款及费用使用情况，控制经营风险5新开发渠道0个渠道建设 制定本地区渠道发展计划，开发新的渠道，及合理调动渠道资源，在保证销售目标完成的情况下，公司最大化地控制销售渠道3销售额5000万利润额800万完成销售目标及利润通过制定可行的销售计划、合理调动资源，严格控制价格体系，监督销售队伍完成本地区销售目标2年度目标岗位职责（上海办事处经理）岗位职责－目标分析活动看谁传的快？用SMART原则设定目标Stretched有挑战性Measurable可衡量Agreed上下认同Realistic符合实际Timebound有完成时间目标设定的领导行为问字当先听字重要做字关键描述指标的<#004699'>4个方面成本与预算的差异投入的资源 节省的金钱数时间在规定时间完成浪费费的时间发生频率质量合格率准确率满意率离职率数量客户总数销售额投诉次数百分比目标设定窍门（<#004699'>4要<#004699'>4不要）SMART目标设订的基本格式行为动词+KPI+日期=目标Example例:到2006年12月31日完成销售额5000万元目标设定练习识别修改拟订互评练习 根据以下方法设定KPI和目标KRACSFBSCPR以组长所在的公司为范例讨论时间30分钟小组呈现目标参与原则是协商而不是命令从下到上，再从上到下持续的沟通适时的调整向上司确定目标的方式主动与他讨论，了解他对你的期望。了解上司关注的焦点或难点，并把他融入自己的目标中。向上司陈述你的主要目标，是否有确认对方是否认同或理解。了解公司的经营的重点和方向，并在目标中体现。书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。制定下属目标的方法依照下属所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力设定目标。有效分解部门目标给个人。和每个下属一对一讨论绩效目标，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。确认目标优先级别，并书面化。SMART目标的检验S=员工是否确切知道做什么？ M=员工是否知道做到什么程度算是出色？A=员工是否认为经过努力目标是可以实现的？R=员工是否知道目标对他的意义？T=员工是否相信在规定的期限是可以完成？公司与个人目标冲突问题的解决方法说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助个人能够得到锻炼，使自己更加专业化在公司内得到升迁的机会得到相应的奖励获得工作的满足感和成就感设立目标时来自员工的阻力反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，怕担责任。在不了解改变带来的后果时，人的本能是抗拒变化。解决员工阻力的方法解释目标的实际好处（个人和组织）。允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识和构想。使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感。说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达成。明确设定目标是他们工作的一部分。目标管理的优先原则给目标设定不同的考核权重最重要的给予更高的比例每个BSC维度的目标2－3个左右最小的目标的考核权重不要低于5％步骤六：拟订绩效计划—餐厅经理20%<#004699'>40%<#004699'>40% 权重餐厅意外事件人员流动能力不足供应商定价定货量合理性差障碍按期上交每周报告比上季度降低3%比上个季度降低5%目标和KPI<#004699'>4/25前培训副经理学会做报告报告a)每月与员工座谈1次b)<#004699'>4月份考核员工技能，对不合格者进行培训劳动成本控制a)3月份开发10个更好的供应商b)3月份进行1次全员成本控制培训食物成本控制行动计划关键成功要素CSF拟订绩效计划练习—权重障碍目标/标准行动计划主要职责预算与目标管理 预算是美国公司失败的祸根。它根本不应该存在，制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都会讨价还价，争取最低的指标。杰克韦尔奇绩效管理是一个连续的过程绩效讨论在一年中不间断　每个员工在需要时都可提出讨论要求正式的绩效讨论至少一年一次新员工应在试用期结束后立即进行正式讨论案例：编制3－1－Q目标的格式PQCPeoplePolicy完成日期行动计划负责人SalesProfit追踪人工作目标存在问题关键成功因素CSF3-1-Q的含义3年规划：公司级别大区经理以上管理人员本业务领域长期目标和规划 1年计划：以3年规划和实际情况为讨论依据制定。定期召开3－1－Q会议8－9月份、总公司、大区10－11月份市级经理、院长12月总公司审核1月份开始执行季度：依据年度目标制定分解到月度和周可以修正年度计划3-1-Q的意义保证公司有明确的发展方向保证近期和远期目标的一致性是考核人员的主要依据做到每件工作有人负责有挑战性目标不断激励个人和组织前进施乐案例：施乐管理模式管理领导层1.1价值与远景1.<#004699'>4基于事实与原则的行动1.2结果导向的管理1.5交流1.3模范作用1.6环境与社会责任人力资源2.1人力资源计划与配备2.<#004699'>4工资总额和认可2.2人力开发2.5差异管理 2.3授权的工作环境客户和市场导向3.1客户第一3.2客户知识和市场需要3.3市场细分和覆盖3.<#004699'>4客户和市场交流3.5客户关系和伙伴关系3.6竞争性和技术手段经营管理程序<#004699'>4.1经营程序管理原则<#004699'>4.2管理程序<#004699'>4.3运营程序知识和信息5.1知识共享5.2管理工具5.3信息管理结果6.1客户满意度和忠诚6.<#004699'>4财务结果6.2员工满意度和激励6.5生产力6.3市场份额6.6可获利的收入增长绩效管理循环政策拓展绩效计划绩效检查经营评估绩效诊断施乐政策拓展程序 确定分享管理方向拓展方向前景、任务、价值和侧重点3－5年战略目标年度目标和关键行动瀑布式目标和对几个关键行动的认同执行常规检查年度诊断总结总重点客户满意度员工满意度和激励市场份额财务结果让整个公司参与进来施乐蓝皮书蓝皮书年度目标几个关键行动（部门水平）年度目标几个关键行动（公司水平） 3－5年目标质量政策经营重点前景和任务价值和信仰年度目标几个关键行动（个人水平）客户满意度员工满意度和激励 市场份额财务结果月度检查321状态时间谁什么重点工作检验客户满意度员工满意度和激励市场份额资产回报率绩效目标行动计划优先管理原因分析绩效改进差距差距绩效沟通的内容职责与目标发生新变化；是否需要修改职责与目标？哪方面做得好？如何加强？哪方面存在障碍？原因是什么？如何改进？员工的建议和观点；经理的建议和观点。 学画画每人准备一张A<#004699'>4的白纸，一支笔按照描述者的要求画图，不允许发问不允许看其他人的，你听到什么就画什么看谁画的像？12356<#004699'>4绩效沟通是双向沟通时间效果参与误差士气双向单向绩效沟通的原则和技巧积极倾听，提问为主侧重行为，而非个性给予积极的反馈给予有效批评订立目标的技巧：以终为始先将焦点放在期望的目标再开始做先订立目标然后寻找与目标相关的信息先订立目标然后准备达成该目标所必备的能力 先定目标后有动力以逆向思维定目标机会永远是照顾准备好的人！如何设定目标先构思再行动我们做任何事都是先在心中构思然后付诸行动实施。确定平衡及核心目标生涯规划——平衡人生目标身体健康个人事业发展人际关系心智家庭金钱有效的目标条件：SMART目标管理系统198<#004699'>4年山本田——马拉松比赛四年冠军成功是个过程不是结果，任何大目标都是一串小目标的结果，要实现大目标必须先实现小目标。——这就是目标管理系统。目标管理确定阶段目标——掌握心中的罗盘分析策略方法——分解目标潜意识的运用——暗示的作用建立行动计划——行动决定成功评估——小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果，小目标之和一定是大目标因为只有员工知道向那个方向努力，才愿意做，做得好 邀请一个学员把手举起来，讲师用手轻易地压下去；然后告诉他指向一个具体物体，则再次压下他的手，则很费力。从客户的角度看企业创造价值和差异化战略核心衡量客户的获得：衡量企业吸引或赢得客户的比例客户的维系：衡量企业与客户继续维持既有关系的比例客户获利能力：从一类或一个客户获得的贡献利润客户满意度：依照客户价值分析中的特定绩效平衡计分卡通过项目加权和分解引导经营行为平衡计分卡通过项目加权和分解引导经营行为平衡计分卡通过项目加权和分解引导经营行为Now,wesaidthatperformancemanagementisnotanengineeringdiscipline.However,toappeasetheengineersinthecrowd,weareprovidingoneformulaforgeneralconsumption.问学员日常如何拿任务？---列举“会叫的孩子有奶吃”“软硬兼施”沟通和？？？获得上司的支持列主次目标，如“豆腐渣工程”“英国楼书”书面化最好有双方的签字认可这五个问题可以检验已经拟订的目标是否符合SMART原则6个图形，在第一次问学员你预计可以写对几个列表，然后展示图形，让大家对照在统计协对的个数，对比一下准确率如何。 然后再展示一个图形，可以进行双向沟通看大家效果如何预计结果和实际结果如何进行比较得出结论