绩效管理 2 绩效计划

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1、第二章绩效计划2021/7/30绩效计划绩效计划：为被管理对象设置绩效目标和期望，以引导其行为，有效实现组织的目标。应该得到什么？——绩效目标设置应该关注哪些方面？——绩效指标设置应该达到什么标准？——绩效标准和目标期望如何保证达到标准？——绩效契约“感谢让我参加今天的会议，收获很大，了解了我们近期新媒体营销的方向以及思路……今后希望能多参加这类会议，那怕我搬一个小板凳坐在边上不出声都行……这对我的工作有很大帮助。”——让员工有充分的知晓权是最有效的激励方式之一2021/7/30组织经营目标分解组织战略的传达与实现保

2、障组织竞争力的提升经营过程的监控绩效考核指标体系的建立绩效考核指标组织战略的具体落实经营过程的控制变量明确部门、岗位工作重点绩效考核标准绩效状况的评价尺度参照绩效考核方法绩效计划的制定绩效计划而且,企业在不同的发展阶段,其战略重点和绩效重点都不同,这是十分重要的一点。2021/7/30绩效目标设置目标设置的主要内容：将上层目标分解为具体子目标配置分解目标的优先级明确保证子目标实现的关键因素（CSF）协调实现子目标所需的活动设置目标的作用使被管理者明确组织或管理者对自己的期望明确的目标可以增强工作的挑战性与兴趣设置并实现目

3、标产生的成就感能增强人员的自信，并更加乐于接受新的挑战2021/7/30影响目标水平的因素以前的成就群体或对手之间的竞争对成功或失败的预期目标设置的基本要求以组织战略为根本客户驱动被管理者参与目标设置过程目标设置目标设置的SMART原则具体（Specific）可操作，明确说明目标的结果并描述程度上的具体要求可衡量（Measurable），可以量化可实现（Attainable），有挑战性，但可实现相关性（Relevant），与组织战略相关，更要与目标承担者的工作相关具有明确的时间期限（Time-based）2021/7/3

4、0目标设置「在八月底以前做到随时有足夠的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在响铃4声之内被接起」2021/7/30在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内在2001年底前，将女性主管比例从目前的20.8%增至25%下一会计年度中，税后利润不低于6%(某呼叫中心):保证在年底之前，提供客户更满意的服务.目标设置目标设置的常见误区过度冒险或过于保守压力剧增，害怕失败。对策：提供必要的培训给予更多自主权或授权降低目标的模糊度，具体化保证所需资源的供给减少目标间的冲突，避免多头管理天花板效应“达标即可”指挥棒效应“纲

5、外词汇”短视效应“寅吃卯粮”不诚信行为2021/7/30目标设置绩效考核目标设置的通常原则中基层部门主管：分解目标/衡量指标/改进点一般性工作人员：工作计划/衡量指标/改进点事务性人员：应负责任/例外工作/衡量指标例行性工作人员：工作量/准确性应急性工作人员：工作质量/高压线2021/7/30目标设置绩效指标体系绩效指标体系：可以全面描述、合理衡量及准确评价被关注对象的绩效状态的一组指标及其间的相互关系。绩效指标：用以描述和衡量绩效状态的相关属性指标权重：体现不同绩效要素的相对重要性指标标度：描述绩效指标的程度差异与状态

6、水平的方法（评价数据来源）绩效标准：绩效在不同属性方面的期望值基本标准：对被评估对象的期望水平，每个被评估对象经过努力都可以达到该水平。卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可以达到的水平，但是仅有少数被评估者能够达到该水平。2021/7/30绩效指标体系设计的原则与组织的战略与年度经营计划相一致重点突出充分沟通员工、各级管理者和管理层多方参与多次反馈，确认——绩效契约激励与公正明确设置不同的绩效水平指标评价的数据来源：数据使用者与建立者剥离综合平衡现实与未来，短期与长期，内部与外部，部分与全局2021/7/30绩效

7、指标对分解目标的具体化要求：SMART原则可靠性：可重现（稳定、一贯）、可证实完备性：全面控制，且体现公平2021/7/30分解得到各部门工作目标确定各部门绩效考核指标公司经营目标部门职能集中相关人员讨论拟订各岗位绩效考核指标确定各岗位绩效考核计划表报总经理/总裁批准形成全套的绩效计划体系岗位职责绩效指标2021/7/30结果指标过程指标针对输出针对输入描述产出结果描述控制过程滞后的预控的外部的内部的反应性的指导性的静态的动态的强调结果强调原因每个人要做的工作都非常多，但在某个特定的阶段却只有关键的两三件！绩效指标202

8、1/7/3015用于组织中不同层次的一般指标绩效指标2021/7/30具体指标的获取绩效要素一般指标具体指标哪些是重要的？质量？数量？准时性？成本？已有哪些指标？（质量、数量、准时性、成本等）应该如何衡量？是否可以用数据或者百分比来描述？由谁判定这些指标是否完成？判定者主要关注哪些因素？具体指标示例绩效标准非量化——