苏宁云商o2o模式研究

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苏宁云商O2O模式研究摘要：本文主要是基于电子商务时代的背景下，通过分析苏宁云商O2O模式现状与问题，提出苏宁云商O2O模式的发展对策。关键词：零售，020，苏宁云商，经营策略一、前言电子商务时代的到来，给中国的传统零售企业带来了巨大的机遇和挑战。机遇来自于电子商务的飞速发展为传统零售企业开拓了一个巨大的新兴市场。挑战表现在传统的线下零售连锁企业受到了线上零售企业的挤压，高成本压力凸显，销售大幅减少，传统零售企业如何在新形势、新情况下转变经营方式，提高流通效率，降低流通成本，发挥自身优势就变得尤为急迫和重要。苏宁云商（原苏宁电器），作为中国传统零售企业的典型代表，也在不断地探索经营方式的转变，2013年3月，苏宁电器正式更名为苏宁云商，确定了“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”，2013年6月8日，苏宁线上线下同价，全力打造线上线下协同,揭开了O2O模式的序幕。研究苏宁云商的O2O模式，希望能够为广大尚未转型的传统零售企业建立可以参考的线上线下协同发展的企业新商业模式。二、相关概念阐述（一）O2O模式O2O即OnlineToOffline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。O2O模式的本质，是使商品与消费者相互之间可以更便捷地发现。它既要充分利用互联网的海量信息和无边界性，又要充分挖掘线下资源。O2O不是简单的单向过程，而是互相融合渗透的过程：1、把线下客户引入线上实现销售，线下门店成为线上平台的入口资源；2、把线上客户引到线下完成必须在线下实现的消费，以体验、娱乐、餐饮的服务业消费为主。（二）苏宁云商苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业,品牌价值956.86亿元。2013年3月，苏宁电器正式更名为苏宁云商，确定了“店商+电商+零售服务商”的“云商模式” ，即致力于打造线下连锁店面平台和线上电子商务两个平台，以云技术为支撑，以开放平台为架构，服务全产业，服务全客群，形成多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。通过云商模式，苏宁的利润来源将扩展到产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的推广服务以及金融等增值业务。三、苏宁云商O2O模式现状与问题（一）苏宁云商O2O模式现状苏宁公司于2013年提出"苏宁云商”的模式。企业高层在近期媒体见面会阐述苏宁公司线上线下协同主要是“三同”，即同步同价同系统。第一，同步。消费者需要了解的商品信息、消费情况、库存情况、服务信息可以做到实时同步。消费者无论在何时何地用何种方式购物（线上或线下），都可以同步获取；第二，同价。主要是指同一型号商品，在同一地区销售价格相同；第三，同系统。苏宁准备打造两大平台，连锁店面平台和电子商务平台，在这两大平台上的所有经销商、厂家均共享苏宁开放平台的资源，线上和线下资源全部幵放，换言之，新品牌可以进驻苏宁实体商店和线上电子商务平台。而且供应链、物流、金融、数据服务都是大幵放的形式。当前苏宁已经在3C类产品实行线上线下同价，同时于2013年4月大促销时机，在北京率先试点线上线下同价，并于5月实行全面的线上线下同价策略。（二）苏宁云商O2O模式存在的问题1、线上（Online）系统与线下（Office）系统对接问题。苏宁在融合的过程中，几套系统的交接遇到了一些困难。苏宁早先的ERP系统与现有的苏宁易购网上电子商务平台的对接还在磨合期；2、物流配送问题。物流系统在处理同一用户不同订单的合并配送过程还需改进，现阶段如果商品不在同一个物流大仓库，则需要分多次配送，所以很多网上苏宁易购客户抱怨购买多件商品后产生了多次配送的问题；3、线上与线下的利益冲突问题。苏宁线下实体店面诸多营业员为工厂导购员，非苏宁自己营业员，他们与苏宁网上销售业务存在着利益的冲突，这种情况下，苏宁需要在人员制度、激励政策上给予协调统一；4、线上线下成本差距引发价格同步问题。苏宁大部分线下门店是中小型电器店，总的线下店面成本与线上苏宁易购相比有成本压力，但苏宁改进后的超级店、旗舰店却有着低成本优势，所以苏宁需要进一步改进门店的业态，关并旧店，新开旗舰店、超级店，优化线下实体店网络，缩小与线上的成本差距。同时，还需以互联网为发展方向，推进店面的互联网化。5、线下物流优势还未充分发挥出来。苏宁应该大力建设全国性、枢纽型的物流中心，同时扩充区域型分拣中心以及以线下门店为依托的快递点/自提点。未来还需在高校密集区域推出集快递、自提、下单、校园联盟推广为一体的新型校园服务网点，也可以在大型小区、重点写字楼设置自提储物柜服务，或是在加油站设置快速提货服务； 第六，苏宁的SKU还需扩充，目前线上苏宁易购约150万SJCU,今后将通过自营和开放平台进一步充实；第七，开放程度不足，未来要继续加大供应链和全部资源包含物流、金融、数据在内的资源幵放力度，提高效率和创新商业模式；第八，全力提升客户体验。四、苏宁云商O2O模式发展对策(一)细分市场的渠道策略苏宁集团通过苏宁控股来控制旗下的四个子公司，分别是苏宁投资、苏宁云商、苏宁酒店和苏宁置业。其中苏宁云商就是原来的苏宁电器股份有限公司，于2013年改名。苏宁云商通过线上、线下、做金融来扩充市场。线上主要是苏宁易购，线下是苏宁连锁家电卖场、日本乐购仕、香港苏宁。苏宁线下家电连锁实体店有2种业态模式，一种是起级旗舰店，还有一种是普通的社区店。1.线上渠道发展策略苏宁的线上渠道起步于2009年8月，因线下业务不断被互联网商家侵烛，苏宁决定开辟互联网网上销售渠道。线上业务在起步阶段，苏宁是通过母公司输血的方式给予养料和水分。苏宁通过低价、促销、任用优秀高管等方式，不断提升苏宁易购的品牌知名度和影响力。未来苏宁易购的主要作用还在于农村三四级市场的布局。因中国农村地大物博，农村家电需求旺盛，但借助实体开店的模式会带来巨额的成本，而且极有可能会造成入不敷出的现状，所以苏宁线上渠道布局于未来的农村三四级家电销售市场。线上业务的发展策略还有周边品类销售。苏宁实体店无法做到家电全周边品类的快速调整和销售，但线上业务扩充品类成本较低，只要线下物流、人员到位，就可以上线新的产品，苏宁易购通过先扩充家电相关的周边品类，再通过联营方式做大百货类商品，削减苏宁易购互联网营销费用。苏宁易购在2012年，尝试与微软合作，做微软电子产品surface的独家首发，还通过与其它厂商合作，打响其在互联网的知名度。苏宁线上渠道苏宁易购还通过线上渠道大幵放，通过开放云计算、大金融、大物流，区域独家代理，直营和联营并存的发展策略来获取互联网消费者的青睐。苏宁易购还定位本地化服务，通过城市专区、团购形式带动本地化服务和电子商务业务。还上线移动设备电子商务业务，配合本地社区化服务，加强线下实体店体验功效。2.线下渠道发展策略 苏宁的实体店进入2011年后收到了互联网的巨大冲击，随着家电下乡、节能补贴政策的陆续退出，进入2013年后，苏宁的实体店需要进一步优化发展策略。苏宁定位线下实体店的功能是展示和体验，重点提升实体店的体验。通过对低效率的实体店整合和关闭，将一、二级城市中核心商圈的实体店发展成为超级店，提高店面的展示效率。逐步把过去由厂家主导自我产品销售的模式发展到苏宁自己的销售人员来销售厂家的产品。线下渠道主要定位渠道集中度较高的一、二级城市，为不具备互联网购物能力的年长者和倾向于实体店购物的消费者服务。苏宁己经将线下实体的销售额以及该城市的线上苏宁易购网上销售额合并计入大区的销售业绩内，从一定程度减轻了线上销售对线下销售的竞争。海外市场，苏宁是通过收购拓展渠道的，苏宁先后收购了香港错射、日本乐购仕，来拓展海外实体家电销售业务，还将乐购仕幵到了中国，吸引国内客户。苏宁云商己与苏宁集团旗下子公司苏宁置业合作幵发苏宁广场，向商业地产领域延展。目前以及幵工建设和计划开工建设的苏宁广场有福州苏宁广场、徐州苏宁广场、无锡苏宁广场、镇江苏宁广场、连云港苏宁广场、石家庄苏宁广场、成都苏宁广场、南京苏宁广场。（二）产品品类策略苏宁易购线上线下融合发展的产品品类主要有实体产品、内容产品、服务产品，同时也构建了三大产品策略。从上图中，我们可以看到苏宁的三大产品实体、内容、服务涵盖了连锁店面平台和电子商务平台。生产者、批发商、零售商作为苏宁两大平台服务的提供者，而需求端个人、家庭、企事业组织作为了服务的消费者。除此外，平台的合作伙伴目前仅能通过电子商务平台进入，通过联营的方式共同扩充了苏宁电子商务平台的SKU数量。未来可能也会逐步幵放连锁店面平台的开放。从实体细分品类来看，苏宁目前在白电、黑电销售上有一定优势。在互联网销售的这些实体产品看，京东商城的3C品类对其形成了直接的竞争关系，因此苏宁今后都将会把重点放在3C领域，加强3C品类的营销力度。苏宁电子商务平台，家电周边品类和百货品类均釆用联营机制，核心品类坚持自营，掌控商品流通的各个环节。2013年春季苏宁首选3C开始改革，提出了“大3C”的概念。“大3C”不仅包含电脑、通讯设备以及数码产品，更有基于这些实体产品的所研发的虚拟服务产品，将实体产品和虚拟服务产品相结合。未来苏宁的服务产品不仅限于苏宁阳光服务包，可能会包含虚拟增值业务，本地化服务等，特别在移动互联网高速发展的今天，苏宁在内容和服务产品领域大有作为。（三）组织框架策略苏宁于2013年发布更名公告，由原先的苏宁电器股份有限公司更名为苏宁云商股份有限公司，去掉了“电器”二字。去掉电器意味着苏宁以后的发展关系以及从实体电器销售扩充到了其它实体商品，产品形式也上升到了实体产品、内容产品和服务产品三种形式。本次苏宁云商集团组织构架转型最大的特点是把大区一子公司一营运部的三级管理缩减为大区一城市终端两级管理，并扩充了大区数量，湖北新增了襄阳和宜昌两个大区。管理更加扁平化，增强了快速反应能力。八大事业部也是完成了线上和线下业务的融合。而率先进行事业部组织调整的是3C品类。据苏宁内部人士在新闻中透露，3C与数字应用为代表的苏宁各事业部组织调整率先完成，并迅速推出3C双线攻略。而在苏宁的新组织架构调整中，负责电子商务经营总部的李斌同时分管电脑事业部工作，而负责通讯事业部的顾伟则同时负责苏宁易购数字应用事业部和云产品事业部工作。（四）物流管理与控制策略 从2012年12月，国家邮政总局官方网站最新一批12家企业申请快递业务经营许可审核情况的公示中，苏宁电器股份有限公司也在其列，这就意味继京东商城、凡客诚品、唯品会、1号店之后，苏宁也拿到了自己旳物流牌照。苏宁申请的快递经营范围是邮政专营之外的国内快递业务，经营区域包括：江苏的南京、苏州、无锡，湖北的武汉，内蒙古的呼和浩特，北京、上海、天津及云南的昆明，广东的广州，吉林的吉林、长春，黑龙江的哈尔滨，陕西西安等11个省市区部分城市。物流行业存在着巨大的问题，据《物流》杂志与豪森威市场研究公司此前调查显示，网购快递的服务整体满意度仅为39.8%。2012年，随着各大电商平台双十一节的互联网购物狂欢，快递行业承受到了巨大的压力，网购产品配送是主要原因。因物流能力掌控力不足、管理能力匿乏，不少中小物流厂商出现了丟失、损毁、错发快件等情况。行业急需整顿和规范。苏宁申请了快递牌照，未来会将快递服务开放给苏宁易购互联网平台的平台合作伙伴。苏宁计划除未来特别少数的边远地区外，95%的商品配送由自己独立完成。同时也计划在未来持续投入200亿元支持现代物流建设。苏宁在大件物流（大家电）配送上有自己的优势，但是小件商品配送经验不足。2012年双十一节过后，苏宁对小件商品配送加大了整改措施，采用大区区域负责制，吸收红孩子物流，部分区域加强了物流加盟企业的管理力度。现在，苏宁易购销售的商品均有苏宁自己统一的包装、配送，行业内首创的独特购买者手机验证码收货规避了大部分快件丢失现象。截至当前，我们可以通过在苏宁易购网站商品单页可以看到，苏宁的物流配送己经可以根据城市区域不同，确定配送的时间，部分一、二级城市，部分商品以及可以做到购买日起次日到达甚至当日达。说明苏宁内部ERP已经和网站有效地融合。做好供应链融合还有其它好处。比如可以根据历史销售情况，提前配送商品到仓库，可以提高商品配送的效率。这一模式在电子商务平台如京东商城中被运用地很好，苏宁也在努力提高商品的配送中转效率。（五）宣传促销与价格策略苏宁整体广告促销和价格策略主要遵循线上线下2大主线：线下品类抓住重点节日做促销，例如元旦节、国庆节等；而线上的苏宁易购2012年发动了频率较高的价格促销和宣传，手法新颖独特。比如每个月的18号发布商品“0元购”，比如通过新浪微博官方微博宣传促销。2012年，苏宁易购的价格要比线下实体店的价格略低，也因此实体店的部分消费者需求被转移到了线上电子商务平台。线上宣传主要是依靠在访问量较大的网站做广告，比如凤凰网、百度推广、迅雷、天涯等，苏宁易购自身也有广告联盟和校园代理，出台了代理销售给予提成的政策。在大客户解决方案上面,主要宣传苏宁私享家（一体化家电解决方案)、苏宁优立方（政府、大企业客户解决方案）。在3C领域出台双线融合策略，做大影响力。在宣传创新上面，苏宁独家首创视频销售办法，增强了客户的体验，从访问和反馈的情况来看，大约一半观看人数表示视频介绍产品有效。（六）人力资源管理策略苏宁非常重视人才的培养，公司建立了系统化招聘、选拔、培养培训、考核激励与发展规划体系，倡导员工与企业共同成长、长远发展，做百年苏宁的事业经理人。具有标准的人才培养模式，秉承“自主培养、内部提拔” 的人才培养方针，陆续实施了10多项人才梯队计划。1200工程是苏宁“自主培养人才、大胆任用年轻干部”的标志。从1993年起，苏宁就引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄力量。除此外，苏宁还有覆盖全员的培训和完善的员工激励体系。苏宁的物流人员收入较高，特别在2012年大规模促销后，物流人员计件计算薪酬，因快件量的增长，苏宁快递员也获得了很高的收入。（七）服务领先策略店面零售——以消费者为核心，苏宁不断拓展产品品类，创新店面环境布局与服务，率先推出“5S服务”，为顾客提供优质丰富的产品精选，快捷满意的购物体验、一站式的整体解决和放心的服务保障。物流配送一物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁云商在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，是苏宁云商的大服务与大后方平台/目前，苏宁云商在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥、重庆、徐州、济南、盐城、厦门、青岛、广州等地的物流基地己投入使用，到2015年将完成全国60个物流基地的布局。安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁云商不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，是中国最大的电器服务商。围绕顾客需求，苏宁云商还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺“中国最佳售后服务奖”。客户关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁云商做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。以客户关怀为己任，苏宁云商成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。苏宁易购三大服务对象，顾客，供应商、平台商。顾客通过信息系统、呼叫系统（CALLCENTER),供应商主要依靠苏宁自由供应链（ERP系统），互联网开放平台商（POP)享有苏宁自有金融、自由物流服务。