苏宁云商集团云商模式

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1、苏宁云商集团云商模式第三章苏宁云商模式现状及存在问题第一节苏宁云商模式的提出背景一、电子商务发展迅猛，线上渠道分流线下电子商务虽然源于传统的商务活动，但却是在互联网技术成熟以后，兴起的一种新的商务模式，与传统商务形式尤其很大的不同，突破了时空界限。它是在计算机网络和传统商务基础上，以电子工具，如EDI、Web技术、电子邮件等在一个看似虚拟的空间里完成现实的商务交易，或者为现实的商务交易铺垫前提条件。电子商务带来了商务活动的便宜全球化时代，小到针头线脑、大到汽车黄金的交易都可以畅通地通达全球。消费者个性化

2、需求、商家快速响应、交易的迅捷，使电子商务紧密地联系着购销两头。企业与环境之间共生共塑、相互依存，处理外部环境与企业能力之间的关系是战略管理的核心之一。因此，我国电子商务的兴起并迅猛发展是苏宁战略转型的最主要外部动因。从2002年到2012年的这十年间，我国电子商务以爆炸式的发展速度引起世人的关注，国内众多电子商务领军企业也迅速的成长起来。阿里巴巴集团的淘宝（现已更名为天猫商城）网上购物平台在2012年就已达到上千亿的交易额，创造了一个商业奇迹。京东商城在2013年的交易量也达到600亿元，在B2C领域

3、排名第二，仅次于淘宝（天猫商城）。而去年苏宁在其电商平台-苏宁易购的实际销售额却仅仅为180亿元。在与天猫商城和京东商城的对峙中，苏宁易购在B2C网络零售市场的占有率仅为3.46%，而前两者的市场份额分别为5.21%和22.3%。二、收入增长趋于缓慢，业绩增长明显低于预期企业的业绩表现在极大程度上影响着这个企业的战略转型，当业绩没有达到预期的时候，战略转型的可能性就更大。业绩的不断下滑正是造成苏宁战略转型的根本原因。以2008年作为基期，对2009年到2012年期间苏宁各项经营指标的变动进行考察可以发现

4、，苏宁在2008年至2011年这四年间经营业绩一路飘红。2012年则出现了明显的下滑，一方面是营业收入同比仅增长了4.76%；另一方面是利润总额却同比减少了53％之多。苏宁创建二十多年来，增长速度第一次出现大的回落。结合国内家电连锁零售行业的整体不景气，这有可能预示了苏宁长期发展缓慢的开始。三、传统家电连锁经营转型，云商模式建立在企业的外部需求疲弱、客观经营成本不断升高、企业转型升级困难的综合的条件下，电子商务成为企业的一种竞争力。电子商务的过程需要企业的人力、技术、企业声誉、营销技术、管理者的能力、企

5、业文化等要素的参与，电子商务发展的过程也就是这些要素不断得到提升的过程。因而，电子商务是企业所有竞争力因素的集成，它本身也就构成企业竞争力的一个因素。通过电子商务，企业获取和发布众多信息的成本很低，可以节约大量时间和金钱，同时还可以优化企业管理结构，提高内部管理效率，从而改善产品和服务质量。无论哪种类型的电子商务，不管电子商务面对的是什么样的消费者，不管电子商务销售的是什么样的产品，都会对企业的竞争力产生深远的影响。面对着内外交困的局面以及电子商务的大势。在苏宁易购运营的基础上，苏宁电器正式全面向电子商

6、务进军。2013年初，“苏宁电器”正是更名为“苏宁云商”，标志着苏宁下定决心发展云商模式。云商模式的基本框架是店商+电商+零售服务。具体体现在三个方面。第一，变革商业模式，全面转型互联网零售。第二，打造一个全新的服务体系，实现对供应链上游和消费者的链条式服务。第三，变革管理方式，基于数据、信息的资源平台构建大数据时代管理。单从苏宁易购来看是一种新一代B2C综合网上购物平台。但就从苏宁云商整体的“店商+电商+零售服务”模式来看，它是一种较为标准的O2O模式。O2O模式不同于纯粹的电子商务，是线上与线下的结

7、合。从主观动机上来看，苏宁是要在传统零售企业的基础上通过“自营O2O模式”将传统零售企业改造成电子商务企业。正如苏宁云商集团副董事长孙为民所说，O2O将是实体零售企业向互联网转型的一个新契机。第二节苏宁云商集团云商模式的内涵一、店商店商战略即为传统的店面连锁经营。在云商模式下，苏宁连锁经营网络门店通称为苏宁云店。苏宁云店按照规模又分为地区旗舰店、苏宁超级店，同时它们承载的功能也有差异。截至2013年底，苏宁全面覆盖中国大陆市场，并已成功进入香港、日本市场，其中包括大陆271个地级以上城市，全球共计拥有线

8、下零售店铺1600多家。苏宁云店按照大中城市、三四线城市区别对待的开发思路在全国进行布局。大中城市苏宁云店铺设在核心商圈，会完善店外停车场、购物班车等适应大中城市购物需要的基础建设。中小城市的情况千差万别，在店面建设上会根据不同的城市分别予以对待。超级店面向一级市场大中城市开发布局，地区旗舰店立足于二三级城市核心商圈，覆盖城市新兴商圈和周边商圈，与一级市场超级店形成互补，深化一级市场，拓展二三级市场，辐射全国。苏宁超级店的经营范围超越家电的