《人力资源管理》人才中介师培训.doc

《《人力资源管理》人才中介师培训.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

《人力资源管理》人才中介师培训第一章　　导论概念部分：了解关于人性假设及其相关概念；熟悉制约人力资源管理各基本要素的有关概念掌握人力资源及其管理等相关概念理论与知识部分了解各种基于人性假设而形成的管理理论熟悉组织、文化、战略等要素在人力资源管理活动中的制约关系掌握人力资源及其管理的知识与理论　传统的人事管理出现在19世纪后半叶，1912年初步形成人事管理的概念。　发展到20世纪50年代，形成管理理论代表罗德.孔茨等人。１９５８年由温德华.怀特.巴基首先提出“人力资源”。　　到９０年代人们开始将雇员称作组织的资产或人力资源，思维方式的变化导致人事管理逐渐被称为人力资源管理。　　西方古典政治经济学家在《富国论》中就提出人力资本的概念，到２０世纪５０年代由Ｗ.舒尔茨和贝克尔等人提出人力资本投资，成为“人力资本理论之父”。　　人力资本概念是指人力即人的知识与技能的资本形态。它是以劳动者的技术知识、工作能力等表现出来的资本。　　人力资本是通过投资而形成的。人们向自身的投资并不是单纯的消费，而是形成人力资本的过程。　人力资源的特点或特征：再生性和可增值性——补充和提升附加值（活的资源）开发过程的持续性与闲置过程的消耗性——动态性自控性和可塑性——能动性共享性和流动性——开放性人口、劳动力、人才　　人口人力资源丧失劳动能力者劳动力学生、失业者普通劳动者人才资源人力资源的价值定位：人力资源不仅是一种经济资源它还是文化资源和政治资源。人力资源对组织而言，价值在于“组织人通过开发与被开发、使用与被使用，使组织人所拥有的人力资源转化为物质的或景色的物品，从而实现组织的目标，也实现组织人各仪的追求，体现了人的意义与自我。”一个组织应是自己的成员获取或在开发某种人力资源，不仅是一个组织追求的起组织利益的基本条件，也是组织人实现其价值的基本条件。传统人事管理与人力资源管理比较比较内容传统的人事管理人力资源管理价值观念视员工为成本、普通的生产性要素和实现组织经济目标的工具。视员工为组织的人力资源，为组织发展之本。管理活动以物为中心，强化对员工严格的监督与控制，员工是被管理的对象。以人为中心，注重开发、激励、保护及文化的形成与发展，具有主动性。管理技术制度设计落后固化，部门分割，操作手段落陈旧。强调管理制度创新，注重系统化规范化、标准化和现代化。在组织中的地位处于组织机构中的执行层，被动地接受指令。处于组织机构决策层，发挥决策性的管理职能。管理方式以管理者为中心的取向，是封闭式、单向的。服务性的取向，是开放式的、双向、互动的。对员工的态度员工是被动的、仅仅作为生产的要素，企业管和控制员工，实质上体现不信任。员工是主动的、员工是企业发展的宝贵财富，企业与员工互相匹配和共同发展，体现信任管理的战略将企业的文化强烈灌输给员工的头脑，使员工理解并较好地执行企业的任务、方针与政策。管理目标和内容简单、单一，重点在于提高员工的工作效率和注重对企业的忠诚度和服从。内容丰富、多样性。重点提高员工的总体素质，培养和发展员工的核心技能来发展企业的核心竞争能力，提升企业的总体优势，注重认同和诚信 人力资源管理定义：　　组织在自己的文化理念和战略的指导下获取、配置、开发、使用、和保护人力资源的活动，这种活动同时也受到环境要素的制约。人力资本理论知识和技能大半是投资的产物，而这中产物加上其他人力投资便是技术先进国家在生产力方面占优势的主要原因。人力资本就是体现在劳动者身上的以劳动者知识和技能或者其质量表现出来的资本。人力资本是今后收益的源泉。人力资本投入的内容和范围包括：１、医疗和保健支出，（延长寿命、增强体力、保证有旺盛的精力和耐力）２、在职人员的培训支出（提高劳动者熟练程度和知识技能）３、正规学校的教育支出（提高人员文化素养和知识）４、社会培训项目支出（技术推广、社会进步）５、人力资源迁移的支出（节约人力资源投资费用）组织人们为了达到某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体。组织就是被正式组织起来的群体。组织特征：追求整体目标，同时组织成员也追求各自自身的目标组织具有一整套正式结构组织中分布许多权利和职责组织是在经济与社会的变革中发展的　组织人：他们不仅通过制度与组织签约等，同组织确立了特殊的关系，而且在心理和文化上也与组织融合在一起。因此有契约初级阶段、磨和过程阶段和深度参与融合阶段。组织对人力资源有制约的重要表现：组织的规模制约人力资源管理部门的规模组织的性质、目标制约着人力资源管理的目标及任务的确定组织的理念以及依此为核心而形成的组织文化制约着人力资源管理的活动组织对人力资源管理重视程度，制约着人力资源管理职能的实现程度组织的制度制约着人力资源管理的制度文化文化乃是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为社会成员的个人而获得的其他能力、习惯在内的一种综合体。表层的组织文化表现为组织成员的行动方式、表征、故事、口号、仪式等甚至表现在穿着打扮上，表层文化是可观察的。深层的组织文化表现为组织成员的思想意识中，价值观、理念、信念、假定、思维过程等，他体现了组织中不成文的、可感知的部分，具有共享性、传承性、层次性、主观性和客观性。企业文化是老总的文化，老总的文化要代表先进文化前进的方向，并为全体员工认同和吸纳，才会成为真正的企业文化。战略组织为实现发展而确立的更高目标及实现此目标所制定的长期的计划。战略特征具有前瞻性（来源于战略决策的预测和对组织变革、环境变化等的科学分析）目标性（是战略明白对组织发展方向的明确定位）引导性等（是对战略发展的设计和规划）战略管理过程确定（宗旨、目标和战略）、分析组织环境、分析组织资源、发现机会和威胁、识别优势和劣势、重新认识和评价（宗旨、目标和战略）、制定战略计划、实施战略、评价战略。现代人力资源管理对战略管理变革由具体战术执行层面向战略层面转变人力资源管理必然成为决策者的战略合作伙伴人性假设和理论“经济人”假设（亚当.斯密和大卫.李嘉图：人受制于本性的驱使而在行为上追求利益的最大化）。科学管理理论　（弗雷德里克.泰勒：工人是最关心如何提高自己的人，只要满足工人的利益需求，管理者能够挖掘出工人的最大潜能，从而提高效益。）、Ｘ理论；　　　（道格拉斯.麦戈雷戈：人生来好逸恶劳，不求上进，以个人为中心，人天生要他人来管理，才能提高劳动生产率，管理者需要大棒加胡萝卜的管理方法。）“社会人”假设，（乔治.埃尔顿.梅奥：组织行为理论；）人际关系学说：强化人与人之间的关系、视激励动机会比物质奖励更为重要。“自动人”假设，（亚伯拉罕.马斯洛：人的五大需求论） Ｙ理论　　　　（道格拉斯.麦戈雷戈：人一般是勤奋的、在合适条件下是愿意工作的，不仅会接受责任而且会寻求责任，满足自我实现的需要）“复杂人”假设，（人具有复杂性，是因时、因地、因事、因人在行为、动机及需求等方面作出不同的反映的复杂人，要使每个人都有机会充分发挥自己的才能，这样才能调动人的积极性。）权变理论：不存在一套适合于任何人和任何时期的普遍有效的管理模式。Z理论：美国的日本式的企业管理方法。人性假设特征表：人性的假设理论概括相应的管理策略相应的管理方式“经济人”Ｘ理论；追求高效率、提高生产率、实施任务管理。强调工作条件，采用经济性奖惩，依赖权利和控制系统。计划、组织、督导、检查、控制。依赖严格的规章制度。制度型的管理。“社会人”人际关系学说更多注意人的社会需要，强调人际关系，关心员工的心理健康，提倡集体的奖励制度，注意非正式组织。主管（管理者）是员工富有同情性的支持者，是员工和高层领导的联络人，员工在参与中得到社会的满足，计较型的参与管理。“自动人”Ｙ理论个人目标与组织目标相融合，强调内在的满足，内在的激励，强调发挥职工潜力，实行自我控制。创造条件、提供方便、使工作具有更多内在意义和更高的挑战性。下放更多权利。道德型的参与管理“复杂人”权变理论善于分析情况、诊断情况、因事而宜、因时而宜、因人而宜的随机应变，灵活的管理策略。尊重差异、以现实情景为基础情景管理。现实型的参与管理日本J、美国A、和Z管理的比较：J型A型Z型终身雇佣短期雇佣长期雇佣集体意见、一致的决策方式。个人负责、决策的方式。集体意见、个人的决策方式。集体负责制个人负责制个人负责制缓慢的评价与提升快速的评价与提升缓慢的评价与提升含蓄暗示式的控制机制明确清晰、正轨的控制机制明示制度，暗示控制机制非专业化的职业发展途径专业化的职业发展途径一定程度专业化职业发展途径对员工全面关心对职工部分关心对职工（包括家属）全面关心。相应的两种不同的文化特征：项目欧美企业市场化的特征日本企业人性化的特征利益导向注重调动个人积极性,激发员工追逐实现个人利益的动机来实现企业的效益竞争.(主观为自己,客观为企业)注重和提倡团队利益,利用文化理念鼓励团队协作,共同实现企业目标.(个人必须融入团体,水涨才能船高)组织结构因事设职,有事有职,先有职后定人,人是企业这部机器的另部件之一,具有机械性的特征先有人后有职务,因人设职.人是企业这个大家庭的一个成员,具有人性化的特征信息沟通自上而下的反馈,强化直线领导,实际效果容易变为单向性自下而上的反馈,强调相互之间的意会,不易通过直接沟通用人理念适者用,不适者去.只有终身的事业没有终身职业,注重人员的实际技能和现在的状态.终身制,资历和论资排辈,强调员工的终身稳定和融合,注重人员的性格和潜在的发展考核奖励绩效评价讲究工作业绩、数据和客观性,注重上级对部属的评价,绩效奖励差距大人事考核具有综合性,,注重团队的承认,考核奖励有差距,但总体的差距不十分大人员招聘录用有经验者,以职位的要求来衡量,讲究现实条件与职位的匹配录用应届毕业生,用人讲究与组织其他人员的融合性,行为规范力求通过法制规范管理,以承诺制度工作说明书来规范员工的工作.鼓励竞争和个人发展.以日本传统的道德的文化来规范行为,以文化的理念来约束员工.,不十分主张明确分工,鼓励团队合作人力资源管理的新挑战预见和预测性、组织发展的动态性、人员的个别歧异性、个人需求性、挑战性（考核－管理－发展）人才管理转化为人力资本管理、职业生涯发展。综合练习：一、是非题1、人力资源也包括处于劳动年龄、具有劳动能力但失去社会劳动岗位的人口。（） 2、凡是与企业签订过劳动合同的员工都是企业的人力资源。（）3、人力资本是以劳动者的技术知识、工作能力等表现出来的资本。（）4、人力资本是通过人力投资而形成的。（）５、人向自身的投资并不是单纯的消费，而是形成人力资本的过程。（）６、人才资源的复杂性劳动往往具有不可替代的独特作用。（）7、人力资源天然属于个人，可以交易；而企业就是财务资本和人力资本的一种契约关系。（）8、现代社会的一个主要特征是开放性，主要表现是人力资源的自控性与可塑性。（）9、人力资源存在于劳动者这个有生命的活体身上，而任何有生命的活体都有其生命周期，人的生命周期，决定了人力资源开发和利用的时效性。（）10、所谓人力资源管理就是组织在自己的文化理念和战略的指导下获取、配置、开发、使用和保护人力资源和活动。（）11、当一个人接受组织的招聘并经过招聘过程而与组织签约后，他就是该组织的组织人。（）12、组织的规模制约人力资源管理部门的规模，组织的性质、目标制约着人力资源管理的目标及任务的确定。（）13、前瞻性是战略对组织发展方向的明确定位。（）14、梅奥的组织行为理论是“社会人”假设的典型表现。（）15、“复杂人”假设的基本含义是：要使每个人都有机会充分发挥自己的才能，这样能够充分调动人的积极性。（）16、首创人力资本概念的是W·舒尔兹和贝克尔等人。（）17、人力资源开发是一个持续不断的过程，它一方面表现在使用与开发的同一性上，另一方面也表现在人的需求品位的提高及社会对优秀人才的需求上。（）18、建立HRMS能够有力地促进人力资源管理的现代化与科学化，实现人才开发的系统化和规范化，积极推动人力资源管理的信息化与网络化，大力提高企业战略决策的水平。（）二、单项择题1、现代社会的一个主要特征是开放性，主要表现是人力资源的（）。A再生性与可增值性B共享性与流动性C持续性与消耗性能D自控性与可塑性2、“经济人”假设相应的管理理论是（）。A科学管理理论B组织行为理论C权变理论DX理论3、麦格雷戈提出的X理论在管理上的重点应该是（）。A提高劳动生产率B团队合作C有效授权D企业文化建设4、被誉为“科学管理之父”的是（）。A梅奥B麦格雷戈C霍桑D泰勒三、多项选择题：1、（）要素决定着组织的人力资源管理水平。A组织B配置C开发D文化E战略2、组织文化的基本特征（）。A共享性B传承性C层次性D主观性E客观性3、现代文化的基本特征（）。A普遍性B法理型C技术化D变革精神E世俗化4、人力资源的特点是____________________。A、再生性与可增殖性B、开发过程的持续性与闲置过程的消耗性C、一次性与持久性D、自控性与可塑性E、共享性与流动性5、组织文化的基本特征有____________________。A、层次性B、共享性C、传承性D、客观性E、主观性6、马斯洛的需要层次理论将人的需要分为____________________层次。A、社交的需要B、生理的需要C、受尊重的需要D、安全的需要E、自我实现的需要思考题：１、简述组织、文化和战略对人力资源管理制约和影响２、简述现代人力资源管理和传统人事管理的区别３、根据你的工作经验简述你对人性的假设与人力资源管理的认识和体会第二章人力资源规划概念部分了解人力资源管理信息习题的有关概念熟悉人力资源规划的概念掌握关于人力资源需求人力供给及其相关概念理论与知识部分了解关于人力资源规划的一般知识熟悉人力资源需求预测与供给预测的相关知识掌握人力资源需求与供给预测的方法实务与技能人力资源需求与供给方法的运用综合能力案例分析企业为了实现自己发展的目标，提高人力资源的效率，必须科学地预测人力资源的供求关系，有效地配置人力资源，这就要求企业制定人力资源计划。人力资源管理计划是企业发展总体规划中的有机组成部分，是企业成败的关键因素之一，他的重要性有时比物质资源配置更为重要。 人力资源规划（HRP）是指组织科学预测、分析人力资源的共给和需求状况，制定必要的政策和措施，确保组织在需要的时间和需要岗位上，获取合适和必须的人力资源的计划。人力资源规划（HRP）的五项具体活动：1、制约因素分析（三大制约因素）2、现有人力资源展开分析（现有数量、结构、技术、能力、潜力和实际使用状况分析3、人力资源预测（需求与可供情况分析、内外部资源分析、知能组合分析）4、行动计划（建立具体实施行动，实施和完成计划）5、控制与评价（提供信息反馈，修正计划体系。PDCA）人力资源规划五大层次：１、环境（文化）层次（考虑文化价值和理念对规划的影响度）２、组织层次（组织机构特性对规划的影响度）３、人力资源管理部门层次（人力资源部门的角色，服务、综合、监督和控制）４、人力资源数量层次（各业务主管根据实际需要，参与和把握人力资源实际需要量）５、具体的人力资源管理活动层次（提供具体指导、培训，实施具体行动计划）人力资源规划的原则：１、实事求是２、目标定位３、手段整合４、效果评估人力资源规划的主要内容：类别计划目标相关政策或措施总体规划根据经营目标与长期发展战略，完成人力总量、素质、绩效的预测编制。总体人力资源发展战略规划和人员预算编制计划。企业人力资源管理总体政策制定和发展。人员补充计划优化结构、满足组织对人力资源数量、类型、和质量的现实的需求。员工自然变动预测和计划冗员和不合适者变动或解聘计划新员工补充来源和招聘计划职位工作分析人员使用和调整计划部门人员编制和人力结构的优化，提高效率和用人的合适性，组织企业内部的合理流动。岗位调整和轮换政策职位任用标准和上岗基本资格制度范围与时间规定人才接替发展计划建立适应的后备人才计划，形成人才群体，适应组织发展需求。管理与技术骨干选拔制度晋升职位管理办法和流程未提升资深人员的安排和管理计划员工发展计划和个人职业生涯发展计划。人才教育培训计划培训系统拟订、建立，确定培训的系统动作、评价效果普通员工培训制度管理技能培训制度专业人员业务进修制度绩效发展需求和培训实施计划评价激励计划增员工参与度，增进绩效效能，增强组织的凝聚力，塑造企业文化。目标管理程序和管理制度奖惩制度和管理办法沟通机制和管理技巧员工关系计划协调员工关系、增进理解、减少非期望性离职率，增进员工的满意度。员工参与管理制度合理化建议和创新管理制度员工管理沟通制度和员工满意度调查制度。退休解聘计划编制动态变化计划，降低劳务成本和遗稿劳动生产率。退休政策和规定员工解聘制度和程序人员接替计划和管理程序员工薪酬计划平衡内、外部薪酬的水平，建立具有激励性的分配机制体系。现代的薪酬管理制度奖励政策和制度福利计划和实施办法人力资源规划的新趋势：１、短期化２、注重实用性与相关性３、准确性４、注重行动计划５、注重效果人力资源预测需求包括总量需求和个量需求，即社会人力资源需求和单个组织的人力资源需求。一、社会和国家人力资源需求，需要考虑：１、社会团体乃至国家人力资源需求的基础，即现有人力资源投入状况；２、根据国家或社会团体未来发展的需要来确定人力资源的需求；３、把对特殊人才的需求作为确定人力资源的依据之一；４、充分考虑需求与人力资源共给的平衡。二、企业或个体人力资源需求，需要考虑：运用边际生产率理论：企业要把增加劳动力所话的成本和所能增加的收入进行比较，追求最大限度的利润为基本的前提和出发点。人力资源需求预测的特点具有：科学性、（需要依据以往的情况和资料运用科学方法及逻辑推理等手段进行分析。）近似性、（预测与发展动态总是有差异的，预测永远是个近似值。）局限性、（不确定性比如影响到预测的局限性，但有预测能始终把握企业人力资源发展的总体趋势，有助于企业健康发展）人力资源需求预测的原则： 科学性实用性连贯性相关性（组织业务变化、预计人员流动率和情况、提升产品质量要求、改变流程要求、组织的财务资源影响和条件、人员素质要求和学习变化）等。主要流程：人力资源供求预测：人力资源需求预测的方法：１、管理部门预测法：依据以往经验和预计变化，来确定短期的人才需求。２、德尔菲法：（专家评估法）特点：专家参与、单独评价、匿名进行、多次反馈、渐趋一致、统计判别、公布结果。３、总体需求结构分析预测法：NHR=P+C-TNHR是未来所需要的人力资源；P是组织现有的人力资源；C是未来需要增减的人员；T是技术提高后可以节约的人员。４、综合分析法由各基层部门根据工作目标，进行初步预测，职能部门指导和监控，分析处理，形成规划。适应中短期预测计划，也是我们常用的方法。关键是各部门主管认识和明白自身的职责和清楚职位分析，同时需要加强相互的沟通和理解。５、数学模型法回归法：一元线性回归法M=a+bQM=预测的人力需求量；a和b为预测系数；Q=企业的产量。经济模型法转换比率法散点分析法６、成本分析法；TBNHR=----------------------------------------------（S+BN+W+O）*（1+a%.t）人力资源管理的信息系统（HRMS）HRMS是组织进行有关人力资源信息的收集、保存、分析和报告的系统过程。建立信息管理基础，进而发展为E--人力资源管理的基础。基本功能：信息功能、支持功能、预警功能。基础信息分类：12项自然状况：（姓名、年龄、性别、民族、党派、参加工作时间、从事专业或工种、身份证号、婚姻状况、健康情况） 受教育状况：（文化程度、学习专业、毕业学校、毕业时间、学位、各类职业证书、专业技术任职资格、外语语种和等级和水平）工作经历与能力状况：（工作部门和时间、担任植物和任职时间、工作变动情况和原因、操作技能和特长、表达能力和技巧、管理能力和特长、兴趣爱好和专长。）进修培训状况：（学习内容、方式、时间、成绩状况；培训提高反映和情况）工作状况：（所任职务、岗位、职级、历年绩效成长情况、工作适应性和评价）收入情况家庭背景及生活情况：（工资等级和金额、奖金、津贴和工资总收入、其他非劳动合法收入。）社会工作与行政职务状况：社会职务名称、级别、任职时间、荣誉职称）专业技术职称或职业资格状况：（专业技术任职资格、执业资格名称任职时间批准部门）技术等级技能资格：（技术等级、操作技能、授予时间或有效期限）出国培训或活动情况：（出国进修、讲学、交流的国家、地区、内容、效果或荣誉等级）特殊信息：特殊技能、贡献、自然终止劳动关系情况（离退休、正常死亡、辞职、合同期限）中止劳动关系情况（兵役、停薪留职、下岗待工、长病假等），其他终止劳动关系（辞职、开除、自动离职、意外死亡、工伤等）练习：一、是非题1、人力资源规划在实现企业目标和发展的同时，也要满足个人的目标和发展，争取做到企业目标与个人目标的相互协调和共同实现。（）2、收集信息是人力资源规划的首要步骤。（）3、人力资源发展趋势分析预测法是组织所需要的关键技能或紧缺员工的数量作出估计，然后再以这一数量的估计为基础来估计其他管理人员等辅助人员的数量。（）4、人力资源管理信息系统是组织进行有关人力资源信息统计的一个系统软件。（）二、单项择题1、企业在进行人力资源预测时应当遵循科学性原则、实用性原则、连贯性原则和（）。A公正公平原则B相关性原则C真实客观原则D近似性原则2、（）是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对组织未来人力资源需求量作出分析评估。A散点分析法B趋势分析法C经验预测法D德尔菲法3、（）分析法的基本方法是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。A技术调查法B马尔可夫矩阵法C继住卡法D管理人员接续规则法三、多项选择题：1、人力资源规划的具体活动包括（）。A制约因素分析B现有人力资源状况分析C人力资源预测D行动计划E控制与评价2、人力资源规划包括（）等多方面层次。A环境（文化）层次B组织层次C人力资源部门层次D人力资源数量层次E具体的人力资源管理活动层次3、人力资源规划的原则（）。A实是求是原则B目标定位原则C手段整合原则D效果评估原则E绩效考核原则4、人力资源需求预测的原则（）。A科学性原则B近似性原则C实用性原则D连贯性原则E相关性原则5、从单个企业可以得到的人力资源供给来看，主要取决于企业（）。A性质B规模C经营分布D厂区位置的差异E产品的多样性6、为了有效分析企业人力资源的供给情况，我们应该做好（）。A企业工资调查B人力资源需求预测C估计目前的人力资源供给状况D做好人力资源流动情况的分析E做好企业人才流动的分析7、现代企业人力资源管理信息系统的基本功能主要有（）。A信息功能B服务功能C支持功能D预警功能E统计功能思考题：1、人力资源计划的主要内容是什么？2、如何进行人力资源需求的预测？3、企业人力资源管理主要信息结构是什么？四、案例分析案例1：伍德公司的人力资源需求预测德国伍德公司创建于1921年，是目前世界十大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工2100余人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50余个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额达3亿美元。化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人力资源部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部等。伍德公司人力资源部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化/分散化，制造或购买等各种决策）及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等等。这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果作出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。对于任职资格水平较低的职位，人力资源部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动力市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充；且职业历程短，流动率高，供需间的匹配比较容易。人力资源主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。如果你作为人力资源管理经理你回使用哪些方法来开展人力资源需求预测？在实施中困难的问题会是什么？你如何去克服困难，确保预测的客观性、可靠性。案例2：张成该怎样制定人力资源规划？张成三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。张成面对桌上那一大堆文件、报表，有点晕头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李清直接委派他在10天内拟出一份该公司五年人力资源规划。其实张成已经把这任务仔细想过许多遍了。他觉得要编好这计划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是该公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领是143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为4%，没理由预计今后会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%-6%，中基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。该公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员全是男的，只有一位女销售员，中基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。张成还有七天就得交出规划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，张成还得提出一项应变计划以应付这种快速增长。考虑到种种因素，张成觉得无从下手，他在心里问自己：我该怎么办？案例3：华日公司是一家中外合资企业，公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部，一个分部生产地毯，另一个分部来料加工各类服装。公司现有一线操作工人625人，其中家具部400人，地毯分部1255人，服装分部100人。产品开发与设计人员32人，其中纺织品部12人，家具部20人。基层和中层管理人员88人。营销人员36人，其中负责家具部的有20人，负责纺织品部的有16人。1998年以前，华日公司的经营状况良好。但是从19998年开始，企业的效益出现了大幅度滑坡，1999年的财务报表显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争。消费需求的下降是公司产品销路不畅的一个原因。从公司内部的原因来看，产品质量无法保证，尤其是家具类产品质量欠佳，致使竞争对手的产品很容易赢得了消费者的青睐，华日产品的市场占有率不断下降；公司产品缺乏创新，几年一贯制的老产品也是公司日渐失去消费者的原因所在。华日公司的管理层深知目前的燃眉之急是拟订一份切实可行的改革方案。在总经理钱明的带领下，经过二个月的调查研究分析，管理层向董事会提交了一份报告。报告中提出如下改革措施，一是鉴于服装分部连年亏损，决定将这一块作为不良资产剥离；二是保留地毯分部的生产设计力量，加强市场调研和营销工作，做到准确把握市场动态，开展有效的营销策略，开发满足顾客需求的各类地毯。提高华日牌地毯的市场占有率，为此，需要增加市场调研和营销人员10人；三是通过改革家具部的生产工艺，生产满足市场需求的绿色家具，同时尽量使华日家具的设计风格多样化，以满足不同层次顾客的需要。为此，公司需要增加技术人员和设计人员15人。董事会一星期后批准了改革方案。于是钱明责成人力资源部经理制定一份人力资源计划。其中必须包括改革后华日公司各类员工的人数，以及满足各类人员需求的方案。作为人力资源部经理，他在制定这份计划时，应该考虑哪些因素？他可以采取哪些预测的方法？为满足各类人员的需求，他应该制定哪些人力资源政策？第三章工作分析概念部分：了解工作分析的方法中的相关概念；熟悉工作说明书与工作规范及其相关术语；掌握工作分析及其有关概念。理论与知识部分：了解工作分析的几个方面、内容及作用；熟悉工作分析的过程；掌握工作分析的方法实务与技能：工作说明书和工作规范的编制综合能力：案例分析。工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征极其对任职人员的要求，这就是工作分析的主要内容。国内外企业的人力资源管理实践证明，作为人力资源管理活动的起点和基础，工作分析对于提高后续人力资源的效率，比如人员招聘与配置、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。工作分析的定义：在收集、分析和研究各种相关工作信息的基础上，识别特定的工作内容或任务，并确定完成它所需的知识和技能的过程。信息包括：工作者（WHO）、工作内容（WHAT）、工作时间（WHEN）、何处工作（WHERE）、如何工作（HOW）、为什么工作（WHY）、为谁工作（FORWHOM）。相关术语：名称定义相关情况职业生涯：一个人在工作生活中所经历的一系列职位、工作、或职业的全过程。担任过文员、调查统计员、咨询员、咨询师、高级咨询师、经理、总经理、高级咨询顾问的全过程。职业：一个多学科的术语，是指工作或拥有的职位的社会类别。管理、工程技术、财会、销售、品质控制、人力资源、技术开发等职务具有许多相同特征的职位组合秘书、主管、文员、经理、总监、总经理、董事长。职位秘书1、秘书2、秘书3等 行使具体职能的位子，是在特定的组织内，具有时间性和任务组成的特点。职位的数量等于在此职位任职的人数。工作族：两个或两个以上的工作的组合。复印、打字、接听电话的综合组成文员的工作族。工作：履行由职位赋予的职责的活动，他由一组主要职责相似的职位所组成。复印、打字、接听电话等具体事项。职责：承担一项或多项任务组合而产生的职能性活动。一般具有结果和行为要求。分发资料、拟订计划、核对记录、决定任务等。任务为达到某种特定的目标和结果，所进行的一系列活动，任务由工作要素组成。收集信息、传递资料、举行推广活动等。工作要素工作中不能再继续分解的最小动作的单位。按操作键、递送文件、听指示、讲述、回复等工作分析１、工作人员分析个人知识、技能和受教育的情况具备的专业知识与技能学历和学习的经历受培训的经历要求和具备水准工作经验工作业绩和表现具备相应的上岗资格条件和证书个性特征生理特征情感特征人格品行特长或专长兴趣和爱好个人组织行为特征价值观、观念对组织文化的认知或认同沟通及与员工的关系适应何种团队或文化事业成功的渴望２、工作职务分析工作内容主要责任和范围工作任务完成任务的步骤关键事变和事件的要求工作活动工作活动的方式完成工作所采用的方法对工作的监督方式工作中的参与、协调与配合度工作绩效标准工作的数量工作的质量耗费的时间工作结果的要求３、工作环境分析物理环境工作场地温度、湿度、光线工作环境安全性和危险性工作场地在室内或室外工作场地物理因素影响，噪声、射线社会环境工作的人际因素人际交往的频率和深度社会风俗的影响程度文化设施要求工作设备设备数量设备操作复杂程度设备使用要求设备安全性和危险性工作分析的作用：有助于制定组织人力资源规划、提供选人和用人的标准、为人力资源开发方案提供科学依据、明确工作要求和程序利于提高工作和生产的效能、有助于建立合理的工作绩效评估和薪酬分配体系、保障员工的职业安全和健康、有效地提供职业咨询和指导。工作分析方法：1、访谈法： 作业人：工作分析者。访谈对象：相关任职人员、主管人员和从事相同或相似工作的群体人员。依据提纲优点：方法简捷、有效能迅速收集信息，具有可控制性，可以了解观察法中无法看到的问题。缺点：被访者合作的程度或个人的判断，会扩大或弱化，导致信息的误导。作业人自身的主观倾向，也会导致结果的不同。2、问卷法：作业人：设计为工作分析者或人力资源部，对象：相关的任职人员。依据工作日志写实、职务调查表优点：获取信息可靠度高、适宜常规、重复性工作岗位，相对费用较低。缺点：适用范围小、不适用周期长、变化大、技术含量高的工作岗位，有时会遗漏，很难全面控制和了解。3、观察法：（实地观察法）作业人：工作分析者对象：工作场所的作业人员优点：直接、客观、准确，可量化，具有数据性。缺点：对不重复的、复杂的、创造性的劳动无法在短期内观察和判断。4、关键事件法：（典型事例法）作业人：工作分析者，更重要的是直接主管。对象：直接的下属针对工作中造成或失败的行为和事件，进行记录、归纳和分析，总结关键行为和特征要求。优点：事实清楚、有说服力、对需要的关键行为有现实的操作性。缺点：收集、归纳费时费力，有时会对不显著的工作行为容易遗漏。5、利用原有的资料（职务分析法）作业人：工作分析者。对象：相关的任职人员。必须拥有尽量详细的资料和数据，优点：具有可靠的历史性、经验性、数据和说服力，分析成本比较低。缺点：事实与规范要求有距离，统计的欠缺会影响可靠性。6、针对现行职位（职能分析法）作业人：直接主管和当事者。依据总体目标和组织职能分析，对事不对人。优点：了解要求，更明白发展，适合知识性职位，能与企业的目标紧密相联，上下沟通更容易形成共识。缺点：对管理者要求更高，需要改变观念和方法，开始时所需要的培训指导成本大，有时需要专业咨询的支持和帮助。核心关键：工作分析和工作说明主要责任者，应该是直接主管和间接管理者。1．组织体制结构与企业自身利益特点相适应。2．精简高效，因事设职，能合并的应尽量合并，可不设的职位坚决不设。3．统一领导，分级管理，职责分明，责权一致，建立协调高效的经营管理决策系统和执行系统。4．管理的跨度，一般一个领导者的直接下属5-6人，最多不宜超过10人。管理跨度与管理层次呈反比。5．管理的刚性与适应性相结合，依据市场的变化应及时作相应的变革。6．强化组织管理的能级管理原则，确保有效有权威性。工作说明书：工作标识（名称）包括工作的名称、编号、所属部门、职务等级、编写和修改日期、以及任职人员姓名和批准人员的签署。工作概要（职能概述）是工作说明书的基本要件，关键点：简洁明了反映职位的的基本目的和职能，是清晰的纲要。工作说明（主要职责）是对有关工作任务应承担责任的具体描述。关键点：阐述职位的关键和重要的工作任务和特点，承担的责任和权限，以及要求达到的结果。方法可以由繁到简、突出重点和优先程度，必要时可以列出所需工作时间的比例。工作执行（活动和程序）一般是反映工作的流程和业务分类领域，同时对涉及的设备、机器和辅助性工具的操作和使用程度进行界定）工作的环境（工作条件和物理环境）反映工作场所情况和特点、工作环境的危险性和可能对人身伤害的影响、造成职业病影响度、工作的时间要求（标准、连续不定时或轮转）额外加班时间的估计、工作的均衡性、工作环境的舒适度。社会环境（人际关系）反映工作职位与相关部门或人员的联系、合作、人际交往的程度和要求，组织内外部文化氛围和特征。职业条件（任职条件）工作职位本身对承担工作的人员的知识、技能、技巧、管理、信息、政策、经验、专业技术的最低要求。工作的其他情况（工作时间、工资结构和支付、福利待遇、在组织中的结构与位置、发展晋升机会和方向、工作季节特性、学习进修）作用：明确工作的要求和规范工作１、工作职位需要的知识：根据职位的工作要项和职责分析，为完成工作任务或适应工作岗位，所应该具备的知识，（包括任用前、后已具备的和需要获得、培训的知识。）在职位分析和说明中，一条基本原则：要求应该是胜任工作，所需的最低要求。２、提供工作标准和要求，利于检查和考核，便于建立绩效衡量标准。３、提供教育和培训的依据，利于对在职人员的培养和发展。４、提供能力分析要求和能力发展的方向，利于能力培养和发展，提升员工潜力。５、从组织整体上，支持和保证企业的战略发展，提升人力资源的效能和价值。６、为职位评价提供依据，利于内外部平衡，科学、合理地控制人工成本，和激励员工。工作说明书是在企业组织结构中，某一职位应该完成什么任务，是对职位而言的，主要体现：实际需要做什么？如何做？结果怎样？以及以书面的形式达到上下双向了解，并在工作中达到预期的目的。工作规范主要界定在这个岗位上工作的人，应该具备什么资格条件，可为考核能力要求提供切实的依据，也是在职者努力达到的要求，对人员招聘和内部遴选来说，也是测评鉴别的重要条件。进行职位描述、分析，进而完成对每个职位的说明和规范，这是企业管理的基础，一个成功的现代企业必然要重视和加强此项基础工作，认真、坚持不懈开展以职责为基础的人力资源管理，定能有效地提升企业的管理水平。工作分析问卷设计一、分析和说明该职位名称：所属部门：二、请用二到三句话简述该职位的主要工作目标。 三、请鉴定该职位的主要工作内容：（请列出6-10条工作项目，并在其右侧作出合适的选择，或在动词表中挑选最合适的动词。）若无合适的可选择其他，并说明原因。如：生产部经理或商场经理的工作项目之一可为“管理控制“；生产或商务总监的工作项目之一可为“督导“；如何做（HOW）主要工作项目（WHAT）决策督导管控维护拟订执行评估其他1、2、3、4、56、7、8、9、10、说明：决策：指负责全面的承担本项目的作业、费用的审定、进度的指挥等决策和判定督导：指承担本项目的作业、进度执行、费用使用的督导、指导和管理管控：指负责本项目的预算、实施与费用支出的管理和控制维护：指从事本项目的有关资料的保护、运行和维持拟订：指承担本项目的制度、规章与办法的拟订起草执行：指在完成本项目的实际作业和操作评估：指在负责本项目的各项工作绩效的审查、评核与分析协助：指在执行本项目工作中，为负责者提供必要的配合与帮助四、请根据该职位必须具有的财务预算、审核、批准的权限进行说明。责任范围预算审核批准其他权限金额（仟元）五、请说明该职位掌握或保管企业何种机密资料或重要的资产、设备掌握机密内容资料设备资产资源重要度影响度六、请说明该职位因工作需要，在公司内部需要与那些人员与部门往来和联系内部联系部门联系频率联系沟通技巧七、因职务工作的需要必须代表公司或企业，对外接洽或联系往来交往联系部门联系层次交往沟通技巧八、该职位在工作中需要准备和制作那些定期或不定期的报告、表格报告的对象报告的重要度报告的频率九、请说明该职位拥有的职务管理权限并完成以下管理结构图（如无下属则可不必填写）直接主管职称本职位的职称直接部属的职称间接部属的人数十、请说明该职位的人员的资格条件：1、最低的教育程度或学历：初中及以下高中或中专大专本科、学士研究生、硕士博士及以上2、是否有专业学科的要求和限制 必须的专业原因3、是否有性别的要求和限制，有请说明原因男女原因：4、对新进的人员是否必须要有特定的年龄限制，有请说明限制的条件和原因无有年龄限制：岁，原因：5、是否必须有特定的生理或身体条件上的限制，有请说明限制条件和原因无有限制条件：原因：6、请简述担任此职的人应该具备的人格特质或相应的素质条件是指因工作和业务的需要，而必须具备的特殊性人格或特质倾向。如担任开发和设计创作的人员须具备创造力、想象力担任会计的人员需要谨慎、细致、认真的工作风格6、担任该职位至少应该具备与此职相关的经历或接受培训的时间否要至少需要月和年原因：8、担任此职，除已有的专业外，还需要具备何种专业知识因本职位的需要，还必须具有的其他专业知识，如：人力资源经理须具备人力资源管理和心理学等方面知识否要专业知识的内容：9、请简述该职位需要具备何种专业技能是指因工作与业务的需要必须具备的技术和能力。如销售人员必须具备谈判、协调与沟通的技巧设备维修人员需要具备电力、空调等维修技术等否要专业技能：10、此职位还需要何种训练或拥有何种资格证书因工作需要必须接受的训练、课程的名称与学习时数、或必须拥有与之相关的执照或证书。如：质量管理人员必须具有ISO-9000等证书，房产评估人员必须具有房产评估师的证书或资格。厂长经理上岗证书等。否要内容：工作说明书与工作规范示例：职位名称：秘书职位编号：所在部门：适用所有部门工作地点：公司总部直属主管：行政部经理下属人员：无工作目标（职责）：公司一位或几位主要职能部门的经理，担任文书、记录、接待及处理相应的行政工作。工作要求：（主要内容）担任广泛而不同的办公室工作，包含下列大部分项目。1、在最少的指导及指示下，能准确、熟练地记录、听写录音磁带、或起草文件，能熟练地应用电脑打印文件和报告、制作图案和表格等。2、技巧地听接电话、接待来访者，并能有效地处理收到的信函、资料。3、起草、拟订例行文件，处理询问与适当的人员完成例行的或非例行的文件。4、建立和维持部门的档案和记录。5、担负安排会晤的责任，过滤电话和来访者，处理主管的私人事物和机密。6、收集整理、安排处理评估资料与报告，操作办公设备（电脑、复印机、传真机等）完成上述各项任务。7、接受主管的指导，担任行政事务及特殊专案，如收集及编辑有关部门内外的措施、程序的一般性的资料。或在一定的授权的范围内进行督导。8、在工作上，如在建立办公室的程序方面，接受最少的督导和指示。在部门内部可能对他人的工作会有一定的指导，而自身的大部分工作不需要检查。工作资格：大专或同等学历，至少具有半年以上秘书实务训练，并受过打字或速记的训练或具有三年文书或记录的经验，包括一年以上的相关的经历。基本技能：熟悉电脑和网络设备的运用，中文输入速度每分钟30字以上，英文速度每分钟须在60字符以上。一般能力：能应付经常性工作的要求，包括：打字、草拟文件、接待访客、整理和保管文件档案等，特殊能力：熟悉高层领导及主管的工作性质，对事务的轻重缓急及来访者的重要程度能予判断，从而决定是否安排会晤或立即通知上司接见之。一般体力：至少须持续工作八个小时，一般均在办公室内工作。仪容态度：仪表端庄、态度诚恳、待人有礼、举止大方、谈吐文雅、鉴定职位职责的管理技巧： 动词的应用职位描述和说明中动词的运用决策层管理层督导层专业层执行层主持建立运帷审核审察审查审批决策决定决断界定发展确定判定批准裁决完成分配预测核准指导督导授权授予综合归纳协调主管安排实施达成谋划拟定考查考察约定决定编制处理提出分析综合完成纠正解决评估发展开展发掘宣布告知研究设计变换督促纠正监督调动查看检查监察巡视发现区别复验核实衡量选择鉴别观察观测劝勉解答考查指定推动限制修订限止了解报告校对测试翻译实验试验依据记录积累提供说明验证研制策划测绘收集填报绘制依照履行索取取得得到证实注释提出设计发展接待解答行动分辨核算取得描述统计实验使用收集登记调试实施汇总计算校对参与办理执行请示呈报提供接受担当发送绘制工作承担者的基本功能分析信息人物基本功能0综合1调整2分析3汇编4加工5复制6比较7服务0指导1谈判2教育3监督4转换5劝解6交谈-示意7服务8接受指示和帮助0创造1精密加工2操作和控制3驾驶和操作4处理5料理6反馈-回馈7掌握一、是非题1、观察法是指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录在正常情况下工作者的工作情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告（）2、工作分析的主要内容有：考察工作具体特征的实地观察法和明确工作对工作者的关键事件法等方法（）3、工作要素就是指工作中不能在继续分解的最小动作单位（）4、所谓工作规范就是界定工作的具体特征，是对工作要求的综合书面描述（）5、工作说明包括：工作名称、工作活动程序、工作知识、工作条件和物理环境、社会环境、职业条件等内容（）二、选择题1、有一个或多个工作要素所组成，并为达到某个特定的木的或目标而进行的一系列活动的称为（）A、职责、B、任务、C、职位、D、工作、E、工作族2、在一个组织中，职位的数量应（）其成员的数量。A、大于、B、等于、C、小于、D、无所谓、E、其他、3、工作分析的主要内容有（）A、工作人员分析、B、工作职务分析、C工作环境分析、D、工作规范E、工作说明、案例：谁该来做清扫工作？天利公司原来是一家国有研究机构，主要从事电子技术的相关研究工作。该公司于1998年10月正式成立，其业务领域仍为与电子相关的行业：VCD与小型随身听的开发与生产。公司现任总裁刘家祥，是原研究机构的高级工程师，他于1962年毕业于国内某名牌院校的电子工程系。刘家祥在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，对于现代企业管理却不甚精通。当初研究院支持刘家祥出任公司总裁，主要考虑到他是行业技术权威，这是公司产品的一面很有价值的招牌。此外，他在家电领域内的弟子众多，可谓桃李遍天下。这样，企业的发展会有理多的机遇。为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个职能部门，部门主管分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究院的技术骨干，李静是总裁的一个朋友，40多岁，以前从事私营企业经营，公司虽小，生意还算红火，也积累了一些生产经验。在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。公司满怀信心地投入了运营之中，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部人员职责权限划分上接连出现了问题。先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门不但不予支持，反而警告车间越权。 车间主任感到不解，认为人力资源部的规定不合理，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没有要求我打扫卫生呀。”这样一来，公司生产部门与人力资源部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向刘家祥反映了这一问题，要求刘总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到太多的影响，甚至无法再干下去。刘总说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自己协商。”李静感到很吃惊。但随后他表示理解总裁的指示，并且与人力资源主管张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书小李拿来工作说明书一起分析。包装工的工作说明书规定：“包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。”勤杂工的工作说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。”小组长的工作说明书规定：他主要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的职责更笼统：他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人力资源部门，因此人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理，小组长更是感到委屈，并声称要辞职。产生上述矛盾的原因在哪里？应该以什么方式解决呢？协商陷入了僵局。案例评析：由于工作说明书中没有要求包装工来做清洁工作，而本该做清洁工作的勤杂工却在生产休息时刻才上班，所以才会出现案例中生产部门与人力资源部门之间矛盾。因此。在编制工作说明书时，必须考虑到工作中可能出现的任何情况，做到尽可能细致，才能在工作中各司其责。