通信品牌競爭戰略選擇博弈分析

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1、通信品牌競爭戰略選擇博弈分析中國移動和中國聯通是目前國內兩大主要移動通信品牌，中國移動是全球第一大移動通信運營商。移動公司主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業務，並具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口局業務經營權。中國聯通成立於1994年，聯通公司是中國唯一一個能夠經營所有電信業務的運營商，同時也是唯一雙網（GSM、CDMA）運營商。值得一提的是，聯通公司具有政府的非對稱管制扶持、全業務經營許可等相對優勢。隨著中國移動通信市場規模迅速擴大，聯通公司已經攀升到瞭全球第二大運營商的位置

2、1994年中國聯通進入電信市場，標志著我國電信業結束瞭一傢壟斷的局面，進入到競爭時代。特別是2000年中國移動和中國電信拆分後，中移動失去瞭固網的瓶頸優勢，中國聯通進入瞭快速發展階段。中國的整個移動通信市場在中國移動和中國聯通兩大運營商的競爭中快速發展中國移動在進行市場細分時，依托其品牌特點對市場劃分,根據手機用戶的特點，結合中國移動的企業特色，以及不同人群所需功能不同劃分，並考慮消費人群的年齡、文化背景、收入、興趣愛好、地位和所處行業等因素，推出瞭“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全統一的

3、主導産品品牌,分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶中國聯通則形成瞭7大品牌，分別冠名為“世界風”、“如意通”、“新勢力”、“新時空”、“聯通商務”、“uni”、“聯通10010"。雖然聯通公司的品牌較多，但沒有形成極具競爭力的品牌，品牌定位不準確，使用戶不能找到為自己訂做的產品，致使中國聯通的品牌知名度還遠遠不能達到中國移動的程度。同時我們不難發現，聯通的“UP新勢力”、“世界風”等品牌分別和移動的“動感地帶”、“全球通”等品牌出現同質化，而且由於在初期聯通並未對其開展相

4、對應的品牌營銷，中國移動卻采取“打壓”、“幹擾”和“淹沒”戰術，投入大量廣告轉移用戶對中國聯通的註意力，同時力主導市場話語權，使中國聯通的品牌受到阻礙，並未完成全面的市場占領作為競爭的弱者，擁有同質化的產品，聯通公司在既定的市場狀態下，想獲得最大的企業利潤，又該怎樣做呢?“智豬”博弈中，有一大一小兩頭豬在同一個食槽進食，在食槽的另一端安裝有一個控制豬食供應量的按鈕，在每次進食前，至少要有一頭豬過去撼按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每撼一次按鈕可出10個單位食物，但扌恩按鈕要付出2個單位的成本。

5、若大豬先到食槽，則大豬得到9個單位，而小豬僅得到1個單位的食物；若小豬先到，則大豬得到6個單位，小豬得到4個單位的食物；若兩豬同時到，則大豬得到7個單位，小豬得到3個單位的食物。這時，大豬、小豬都有兩種戰略選擇，即扌恩按鈕或等待。1為“智豬”博弈的戰略式表述。1)如果大豬扌恩按鈕，小豬等待，大豬可得食6個單位，扣除成本後得4個單位，小豬亦得4個單位；如果小豬扌恩按鈕，大豬等待，大豬得食9個單位，小豬得食1個單位，扣除成本後得食-1個單位；如果同時按，大小豬各得7個和3個單位，扣除成本後,各得5個和

6、1個單位；如果誰都不按，則無食可吃，皆為0上述模型雖然沒有嚴格的占優均衡，但“按”對小豬來說是劣策略，所以理性的小豬會選擇“等待”;同樣，大豬也是理性的，會選擇“按”o於是該模型的均衡解為（按，等待），“大豬按鈕，小豬等待”，這就是小豬的“搭便車”現象在我國的移動通信市場上，我們就可以將大的主導運營商看作是“大豬”，比如中國移動，把較弱勢的運營商看作“小豬”,比如中國聯通下面根據智豬博弈模型建立一個兩大公司的博弈模型，假定開拓市場需要4個單位的成本，模仿需要付出2個單位的成本。移動公司首先開拓市場

7、，可獲得11個單位的收益，聯通公司模仿，可獲得5個單位的收益；如果聯通首先開拓市場，可得10個單位的收益，移動模仿，仍可得到6個單位的收益；如果雙方都同時開拓市場，則分別可獲得10、6個單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場，則分別可獲得6、4個單位的市場收益。其博弈的戰略式表述如2所示。2)此模型的均衡是移動開拓市場，聯通選擇模仿。即是說，在博弈雙方力量不對等的情況下，力量強的一方的正確策略是主動出擊，力量弱的一方的正確策略是等待，搭強者的便車。因為在移動通信市場上，要根據用戶的需要來細分市場，鎖

8、定目標用戶,不僅要求有很強的市場開拓能力、雄厚的資金做保證，而且開拓市場存在一定的風險。中國移動公司資金雄厚，抗風險能力強,還積聚瞭大量的人才，具有較強的市場開拓能力，而聯通得益於政府的扶持，比如國傢為瞭扶持相對弱者，采取瞭不對稱管制，主要電信資費采取差別化定價方式，即對主導電信運營商實行政府定價，對新進入的電信運營商實行在政府定價的基礎上下浮一定比例的政府指導價，浮動比例一般為10%〜15%。加上網間結算費用較低，聯通的運營商就可以利用這個優勢來打價格戰，利用低價在移動的存量市場