破壞性創新在市場競爭中的戰略應用研究

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1、破壞性創新在市場競爭中的戰略應用研究♦中圖分類號：F270文獻標識碼：A內容摘要：破壞性創新具有低端破壞性創新和新市場破壞性創新兩種模式，適用於不同的市場機會，存在於價值鏈的各個環節之中。資源、程序、價值觀是實施破壞性創新的制約性因素。新進入企業與在位企業對破壞性創新有著不同的戰略應用，因此應實施與之相對應的市場進攻與防禦策略關鍵詞：破壞性創新價值鏈戰略應用破壞性創新概念綜述哈佛大學教授克萊頓•；克裡斯坦森(ClaytonM.Christensen)於1997年在《創新者的窘境：當新技術導致大企業失敗時》一書中，首次提出瞭“

2、破壞性創新”理論。他將以新的市場空間和潛在應用為突破口，通過開啟產業全新的發展模式，破壞現有主導廠商的競爭優勢，從而實現對現行主導企業的挑戰，最後甚至導致整個行業的重新洗牌的現象，稱之為"破壞性創新”；而將對現有主流市場產品性能提升做出貢獻的創新稱為“維持性創新”。這裡的“破壞”是指對現有主流市場的競爭規則和主流市場中在位企業的優勢競爭地位的破壞，破壞性創新的成果不僅是產品，還包括不同於傳統方式的流程、技術、服務與商業模式，其實質是商業競爭模式與規則的創新，改變瞭企業適應環境的生存法則國內外學者不斷地豐富和拓寬“破壞性創新”理論。國外

3、學者GlenM.Schmidt(2004)把其分成高端進入和低端進入，認為破壞性創新產品都是從邊緣進入市場；Foster(1986)提出瞭技術S曲線理論，解釋瞭破壞性技術常常由產業的新進入企業開發和引進的原因。國內學者芮明傑、曹興(2008)認為通過全新的價值創造方式、組織模式變革、組織間的合作等措施來增強對抗力、化解風險並保持競爭領先；孫聖蘭、夏恩君(2005)從破壞性創新面臨的挑戰方面進行瞭分析；趙明劍、司春林(2003)從制度指導戰略的角度進行瞭闡述破壞性創新細分為“新市場破壞性創新”與"低端破壞性創新”兩種類型。前者是指將''

4、非消費”群體作為目標客戶，去創造一個新的價值網絡的破壞性創新；後者是指在原有價值鏈的最低端、服務要求最低的市場發起攻擊的破壞性創新(見圖1)基於價值鏈角度的破壞性創新分析哈佛大學商學院教授邁克爾•；波特(1997)的價值鏈理論認為，''每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。企業是通過一系列活動來創造價值的，這些活動分為兩大類，分別是基本活動和輔助活動。基本活動是指采購、制造、銷售、售後服務等環節；而輔助活動則包括人力資源管理、采購、研究與開發和企

5、業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營基本和輔助活動，構成瞭一個創造價值的動態過程即價值鏈。價值鏈上的各項價值活動都會對企業最終能夠實現的邊際利潤造成影響。企業之間的競爭，不隻是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。擁有價值鏈環節上的關鍵環節，就有可能打造自身的核心競爭能力企業在市場競爭中能占據競爭優勢的重要原因，是其能夠控制價值鏈上戰略環節。破壞性創新成功的原因就在於這些企業向顧客提供瞭有區別於其它企業或產品的價值，其成功源自於價值鏈基本活動的各個戰略環節的創新。破壞性創新創造瞭全然不同的價值鏈設計方案，也創造瞭新的商業經

6、營模式，導致市場競爭的規則也隨之發生變化，進行新的洗牌與重組，如2所示實施破壞性創新的約束條件實施破壞性創新是有條件的創新，取決於企業的資源、程序和價值觀。資源是指組織可以購買或銷售、建造或毀壞的事物或資產，如技術、設備、資金、品牌、渠道等有形或無形資源。隻有企業的資源與能力相匹配時，破壞性創新才有實施的物質條件。程序是企業將資源轉化成產品或服務所固有的運轉方式，如產品開發、制造、市場調研、資源配置等過程，程序的演變實際上都是為瞭解決特定的任務，破壞性創新是對原有程序的變更，涉及企業內部資源的重組與分配，涉及企業董事會的決策過程，涉及

7、企業的組織架構與工作流程，而破壞性創新不可預知的風險性又增加瞭決策和資源配置程序的不確定性。價值觀是企業做出優先決策所依據的標準，如顧客需求、成本結構、道德規范、市場機會的規模大小等因素，它是決定組織決策及分配資源所遵循的標準大多數企業著力於維持性創新，正是因為這些企業的資源配置方式、有的工作程序為其主流核心客戶群提供商品與服務;優先滿足髙端主流客戶的需求，取得更高的利潤收益符合其經營價值觀。管理者在權衡企業利潤率、股價、增長速度、市場份額、創新的風險、新興市場的規模、對失敗的承受能力、職業升降等各項因素的利弊得失後，更傾向於維持性創

8、新綜合資源、程序和價值觀這三項因素，企業在面臨破壞性創新和維持性創新的機會選擇時，隻有企業擁有取得破壞性創新所必需的資源，程序能執行破壞性創新的關鍵過程，價值觀能使此機會獲得必要的資源配置，企業才能成功地實施破壞性創新破