管理創新提升競爭力

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1、管理創新提升競爭力管理創新提升競爭力北京移動：全面預算管理提升執行力在企業管理的所有環節中，如何將戰略變成現實是關鍵。企業核心競爭力的差異也更多地表現在戰略執行能力上，而全面預算管理所具有的戰略性、牽引性、價值導向性等特點，恰恰符合企業戰略執行能力的總體要求。因此，全面預算管理成瞭北京移動當前基礎管理體系的核心全面預算管理強調財務預算要遵循公司戰略、連接業務規劃、反映運營業務計劃，要真正成為公司戰略規劃細化和量化的工具。在全面預算管理的框架下，通過對預算的假設、編制、執行、達成、滾動和考核等各個環飾的嚴格控制，確保企業內部方方面面充分參與和溝通，最終達

2、成一致。全面預算管理過程同時也是上級授權和卞級承諾、資源分配和目標責任傳遞落實的過程，還是公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是績效管理的重要基礎和依據。此外，因為全面預算管理體系包含一整套較為成熟的流程、制度、方法論和配套的決策工具，可用來培養公司員工的全局觀念和團隊精神，引導"用數據說話”的管理文化，提倡管理決策的價值導向，重塑公司經營信息溝通平臺，量化上下級的授權與承諾，強化績效目標的傳導機制，提高公司經營目標的保障能力。革故鼎新：全面預算管理引導管理變革原有的預算機制存在諸多不足：戰略聯系不足、預算流程不暢、預算責任不清、預算周期過長、預算工具落

3、後。經過慎重決策，2002年10月，北京移動與際知名咨詢公司埃森哲(Accenture)合作，進行全面預算管理理念的本地化工作。北京移動組建瞭董事會成員負責的項目領導小組，成立瞭相關部門負責人組成的項目工作小組，明確全面預算管理項目為公司’-把手"工程。北京移動的全面預算管理建設從傳統制度、舊有流程的弊端入手，抓住關鍵控制點，對預算機制進行有重點的突破和改造。首先，北京移動明確闡述瞭對全面預算管理的正確認識，強調全面預算管理的內容應以公司價值鏈為基礎，將公司戰略目標與各單位的年度經營目標緊密聯系，達成共識，通過各單位的共同參與，形成權利與義務的承諾，據

4、以合理分配公司有限的資源，並以此作為各單位業績考核與評價的依據。其次，規范全面預算管理的內容體系，使其內容包括：規劃和目標設定、年度預算、執行與控制、滾動預算與預測、項目評估等環節，成為戰略規劃和預算整合的一體化體系。第三，建立健全全面預算管理的組織體系，設置專門的預算管理機構一一公司預算管理委員會、預算管理委員會工作機構、預算責任中心(即預算執行機構X第四，優化預算編制流程，建立並規范從預算準備、預算編制、預算核準到預算分解的基本編制流程，以基於業務驅動因素分析的方法為核心，同時還結合瞭增量預算、零基預算、滾動預算等方法的優點。第五，規范運營預算的執

5、行與監控制度，將預算控制與相關決策程序、合同管理制度、供應商選擇流程等相結合,形成貫穿從決策到執行的完整閉環管理。第六，規范運營預算的考核方法，遵循可控性、責權利對等、整體利益、分級考核、公平公正和例外原則，以考核預算責任中心的財務績效為手段，提高公司年度業績目標保障能力。第七，實施預算管理系統，引入專業預算管理軟件，用專業軟件彌補一般財務軟件在業務預算方面功能不足的缺陷，使全面預算管理的各項工作實現信息化管理。深入推進：全面預算管理初見成效北京移動依靠新的全面預算騁系完成瞭2003年的3次滾動預算、2004年年度預算、2004年的兩次滾動預算的編制、

6、反饋及差異分析工作。其中，2003年度主要財務預算目標基本實現,重要指標均超額完成，且差異率控制在1%左右。目前北京移動全面預算管理的各個環節不斷地得到磨合和優化，正向著項目設計的最佳實踐目標不斷趨近。預算管理觀念更新。改變瞭舊有的預算管理觀念，使〃由規模型發展向規模效益型發展轉變〃的目標深入人心。逐步樹立瞭效益至上的投資決策觀，使全面預算管理的過程真正成為'以價值為核心的決策"(Vaiuecentereddecisionnaking)過程。提倡價值導向的企業文化，“以增加公司價值"為核心的理念和業務判斷邏輯得到確立並被廣泛采用。促進相關流程重組。通過

7、建立與組織架構相匹配的預算責任體系，使各級責任逐漸清晰，進一步理清瞭預算管理流程中的需求責任、決策責任和執行責任，將業績目標傳導機制的精細化推向縱深。規范預算管理運作。促進瞭規劃、計劃的顯性化和權威性,進一步保證瞭公司目標與部門目標相一致，加強瞭部門與部門之間的相互協調、溝通，使預算編制更多地成為決策的’財務量化"過程。建立瞭規范的預算報告制度，提高內部經濟信息的利用效益。通過預算執行的分類控制，實現預算監控點的適當前移，推進預算控制與業務決策、供應商選擇、合同管理等流程的有效銜接和一體化，有效地規避瞭風險。加強財務與業務的結合。采用基於業務活動的預算

8、方法，結合成本中心、費用性質、品牌等多維度地進行決策和預算編制,從驅動因素的角度進行評估、平衡