管理創新提升競爭力

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管理創新提升競爭力管理創新提升競爭力北京移動：全面預算管理提升執行力在企業管理的所有環節中，如何將戰略變成現實是關鍵。企業核心競爭力的差異也更多地表現在戰略執行能力上，而全面預算管理所具有的戰略性、牽引性、價值導向性等特點，恰恰符合企業戰略執行能力的總體要求。因此，全面預算管理成瞭北京移動當前基礎管理體系的核心全面預算管理強調財務預算要遵循公司戰略、連接業務規劃、反映運營業務計劃，要真正成為公司戰略規劃細化和量化的工具。在全面預算管理的框架下，通過對預算的假設、編制、執行、達成、滾動和考核等各個環飾的嚴格控制，確保企業內部方方面面充分參與和溝通，最終達成一致。全面預算管理過程同時也是上級授權和卞級承諾、資源分配和目標責任傳遞落實的過程，還是公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是績效管理的重要基礎和依據。此外，因為全面預算管理體系包含一整套較為成熟的流程、制度、方法論和配套的決策工具，可用來培養公司員工的全局觀念和團隊精神，引導"用數據說話”的管理文化，提倡管理決策的價值導向，重塑公司經營信息溝通平臺，量化上下級的授權與承諾，強化績效目標的傳導機制，提高公司經營目標 的保障能力。革故鼎新：全面預算管理引導管理變革原有的預算機制存在諸多不足：戰略聯系不足、預算流程不暢、預算責任不清、預算周期過長、預算工具落後。經過慎重決策，2002年10月，北京移動與際知名咨詢公司埃森哲(Accenture)合作，進行全面預算管理理念的本地化工作。北京移動組建瞭董事會成員負責的項目領導小組，成立瞭相關部門負責人組成的項目工作小組，明確全面預算管理項目為公司’-把手"工程。北京移動的全面預算管理建設從傳統制度、舊有流程的弊端入手，抓住關鍵控制點，對預算機制進行有重點的突破和改造。首先，北京移動明確闡述瞭對全面預算管理的正確認識，強調全面預算管理的內容應以公司價值鏈為基礎，將公司戰略目標與各單位的年度經營目標緊密聯系，達成共識，通過各單位的共同參與，形成權利與義務的承諾，據以合理分配公司有限的資源，並以此作為各單位業績考核與評價的依據。其次，規范全面預算管理的內容體系，使其內容包括：規劃和目標設定、年度預算、執行與控制、滾動預算與預測、項目評估等環節，成為戰略規劃和預算整合的一體化體系。第三，建立健全全面預算管理的組織體系，設置專門的預算管理機構一一公司預算管理委員會、預算管理委員會工作機構、預算責任中心(即預算執行機構X第四，優化預算編制流程，建立並規范從預算準備、預算編制、預算核準到預算分解的基本編制流程，以基於業務驅動因素分析的方法為核心，同時還結合瞭增量預算、零基預算、滾動預算等方法的優點。第五，規范運營預算的執行與監控制度，將預算控制與相關決策程序、合同管理制度、供應商選擇流程等相結合,形成貫穿從決策到執行的完整閉環管理。第六，規范運營預算的考核方法，遵循可控性、責權利對等、整體利益、分級考核、公平公正和例外原則，以考核預算責任中心的財務績效為手段，提 高公司年度業績目標保障能力。第七，實施預算管理系統，引入專業預算管理軟件，用專業軟件彌補一般財務軟件在業務預算方面功能不足的缺陷，使全面預算管理的各項工作實現信息化管理。深入推進：全面預算管理初見成效北京移動依靠新的全面預算騁系完成瞭2003年的3次滾動預算、2004年年度預算、2004年的兩次滾動預算的編制、反饋及差異分析工作。其中，2003年度主要財務預算目標基本實現,重要指標均超額完成，且差異率控制在1%左右。目前北京移動全面預算管理的各個環節不斷地得到磨合和優化，正向著項目設計的最佳實踐目標不斷趨近。預算管理觀念更新。改變瞭舊有的預算管理觀念，使〃由規模型發展向規模效益型發展轉變〃的目標深入人心。逐步樹立瞭效益至上的投資決策觀，使全面預算管理的過程真正成為'以價值為核心的決策"(Vaiuecentereddecisionnaking)過程。提倡價值導向的企業文化，“以增加公司價值"為核心的理念和業務判斷邏輯得到確立並被廣泛采用。促進相關流程重組。通過建立與組織架構相匹配的預算責任體系，使各級責任逐漸清晰，進一步理清瞭預算管理流程中的需求責任、決策責任和執行責任，將業績目標傳導機制的精細化推向縱深。規范預算管理運作。促進瞭規劃、計劃的顯性化和權威性,進一步保證瞭公司目標與部門目標相一致，加強瞭部門與部門之間的相互協調、溝通，使預算編制更多地成為決策的’財務量化"過程。建立瞭規范的預算報告制度，提高內部經濟信息的利用效益。通過預算執行的分類控制，實現預算監控點的適當前移，推 進預算控制與業務決策、供應商選擇、合同管理等流程的有效銜接和一體化，有效地規避瞭風險。加強財務與業務的結合。采用基於業務活動的預算方法，結合成本中心、費用性質、品牌等多維度地進行決策和預算編制,從驅動因素的角度進行評估、平衡和控制。根據業務管理需求,改進會計核算功能，促進預算編制過程能夠準確反映業務計劃的決策過程。通過細化會計科目、增加新維度等方式滿足信息的多角度歸集，加大對業務管理、業務決策的支持力度。實施季度滾動預算。將預算編制周期由年度預算方式改為每季度一次的滾動預算方式，提高瞭預算的靈活性，也解決瞭原有預算周期過長的問題。實施新的WperionPi11ar預算軟件系 統，縮短預算編制周期，年度預算的編制時間控制在25個工作日，滾動預算的編制周期控制在10至15個工作日，使預算的準確性得到更好的保證。加強預算考核機制。實現全面預算管理與績效管理的緊密銜接，以預算管理成果作為財務績效的評價基準，完善瞭全面預算的閉環管理。以提高公司年度業績目標保障能力、合理激勵並促進持續改進為原則，對滾動預算進行考核，鼓勵預算責任單位積極調整業務計劃，跟進財務預算。高目標執行能力。以預算文件為業務計劃披露平臺，合理分配經濟資源，加強決策部凹對業務事項的掌控能力，提高公司對財務風險的預警能力。通過預算目標的責任分解，提高部門績效目標與公司目標的一致性，建立有效的財務績效目標傳導機制，保障公司財務目標的可靠實現。浙江移動：創新移動信息化發展模式以移動信息化推進民經濟和社會信息化，是中移動作為企業公民所肩負的社會責任，也是企業發展的重要戰略機遇。目前，移動通信市場競爭從增量市場向存量市場轉變，隨著ARPU不斷降低，企業需要尋找新的增長點，拉升第二條增長曲線，移動信息化也成瞭市場競爭的戰略焦點。為緊緊抓住發展企業信息化的機遇，浙江移動在全率先提出瞭移動信息化的發展戰略，實踐並總結五大模式，構築瞭有效的移動信息化發展模式，實現瞭重大的戰略轉型和系統的管理創新，得到瞭社會各界的廣泛認同。 為企業公民所肩負的社會責任，也是企業發展的重要戰略機遇。目前，移動通信市場競爭從增量市場向存量市場轉變，隨著ARPU不斷降低，企業需要尋找新的增長點，拉升第二條增長曲線，移動信息化也成瞭市場競爭的戰略焦點。為緊緊抓住發展企業信息化的機遇，浙江移動在全率先提出瞭移動信息化的發展戰略，實踐並總結五大模式，構築瞭有效的移動信息化發展模式，實現瞭重大的戰略轉型和系統的管理創新，得到瞭社會各界的廣泛認同。 為企業公民所肩負的社會責任，也是企業發展的重要戰略機遇。目前，移動通信市場競爭從增量市場向存量市場轉變，隨著ARPU不斷降低，企業需要尋找新的增長點，拉升第二條增長曲線，移動信息化也成瞭市場競爭的戰略焦點。為緊緊抓住發展企業信息化的機遇，浙江移動在全率先提出瞭移動信息化的發展戰略，實踐並總結五大模式，構築瞭有效的移動信息化發展模式，實現瞭重大的戰略轉型和系統的管理創新，得到瞭社會各界的廣泛認同。 •打造一體化的移動信息化組織運作平臺模式。針對移動信息化發展模式同傳統移動語音業務大規模推廣的顯著差異，浙江移動打造瞭支撐移動信息化運作的三大平臺體化的移動信息化組織流程平臺、精細化的移動信息化系統支撐平臺、立體化的移動信息化四大網絡平臺（移動通信網、移動互聯網、移動商務網、移動產業網丄建設多樣化的移動信息化增值模式。立足於客戶對移動通信的移動性、個人性、實時性、安全性和規模性等特性價值的需求，在傳統B-QB-B模式基礎上，浙江移動創新發展瞭多樣化的移動信息化增值模式。創新B-B-C型增值模式，發展移動客戶關系管理（M-CRM）解決方案：不僅為客戶服務，還深入、滲入到企業的客戶關系管理流程中，為客戶的客戶服務，提供具有移動特色的M-CRM解決方案。如為電力系統提供移動信息化解決方案，同時還為其用戶提供電費抄表、短信通知和小額支付業務。創新B・B・E、M-M型增值模式，發展移動企業資源管理（M・ERP）解決方案：將服務延伸到客戶的員工，創新B-B-E型M-ERP解決方案，實現瞭整體的深入捆綁，如VPMsl移動短信辦公系統等。利用移動平臺實現機器和機器之間的自動控制；創新M-M型M-ERP解決方案，如為寧波騰頭村提供大棚遠程智能監控系統。 創新B-B-P型增值模式，發展移動供應鏈管理（M-SCM）解決方案：向客戶的合作夥伴延伸。如結合溫州正泰集團SCM系統，開發瞭移動供應鏈管理系統，從而使遍佈全的正泰集專業協作廠商和銷售網點能夠隨時隨地地共享最新信息。創新B・G・C型增值模式，發展M-Governent移動政府解決方案：結合’數字浙江"建設，提出從"傳統政府-電子政府-移動政府"的發展建議，通過移動電子政府建設推動移動信息化的全面深度滲透。•實施規模化的移動信息化發展推廣模式〃從精品到耕地到普及〃的多層次推廣模式：首先，重點整理全省500強、跨省跨區和AB類集團詳細清單，建立數據庫;其次，利用行業客戶經理和區域服務中心結合的縱橫交錯的網絡，VPW切入實現圈地；第三，實施"百千萬"工程，從精品到耕地到普及。聚焦核心客戶，針對全省500強發展100傢企業精品工程；針對全省AB類集團客戶，發展1000傢行業專線接入解決方案；同時發展10000傢移動信息化普及點。”從樣品到產品到商品"的商業化發展模式：強調無形服務標準化、標準服務有形化、有形產品商品化。推出手機信用卡等標準化商品。同時與華為合作，推出瞭擁有自主知識產權的’企業信息機"，將短信收發業務共性集中起來並形成有形的商品。〃從定制到模板到平臺〃的移動信息化組合演進模式：從定制 到模板到平臺，實現共享和標準化，實現大規模定制性推廣。公司推行瞭"X個橫向標準化產品+N項縱向個性化產品〃的發展模式，在金融等11個行業推行行業移動信息化模板策略，同時建設行業綜合平臺，實現行業接入和行業解決方案的集中建設與管理。•推行一站式的移動信息化電信級服務模式實施移動信息化〃三個一〃服務：整合管銷服務流程，實現瞭移動信息化〃一地受理、全省服務，一點接入、全網服務，一卡在手、全程服務〃。建立瞭集不同類別集團客戶的服務響應時間，規范瞭業務受理、業務實施、客戶反饋等各環節的服務時限。實現縱橫結合、推拉結合的專業服務：區域服務中心（虛擬支局）和行業客戶經理相結合，組建縱橫交叉網絡，實現集團客戶移動信息化的無縫覆蓋。實施集團積分計劃和統一付費服務：鼓勵集團支付，設立集團客戶移動信息化統一支付賬號。對於沒有條件統一支付的，設立虛擬集團賬號。設計和推廣集團客戶移動信息化消費積分和信用積分計劃，將集團客戶享受的總體優惠同集團客戶移動信息化整騁積分掛鉤。•發展開放式的移動信息化產業合作模式浙江移動大力整合移動信息化產業生態圈，立足自身核心能力發展，建立公司與客戶、合作夥伴的價值共同體開放、合作、 共贏〃，推動移動信息化的良性、蓬勃發展。合作研發，提升移動信息化解決方案價值內涵：按照移動信息化價值鏈將合作夥伴分為銷售型和增值型兩種。公司大力提倡增值型合作夥伴，尤其在合作研發領域，開展瞭多樣化嘗試，有聯合研發〃模式r委托開發“模式、〃引進開發、系統集成〃模式等。合作運營，實現移動信息化的規模性擴張：明確三大原則，該模式不涉及移動語音業務，針對銷售型和增值型合作夥伴，在使用折扣模式開拓集客戶市場時浙江移動必須參與合同簽訂，在此基礎上，浙江移動提出瞭折扣和分成兩種模式。實施ACT計劃，實現行業資源的有效整合：實施ACT夥伴計劃,利用咨詢公司，找到各行各業的應用開發商，並把他們和通信技術供應商組織起來，形成一個松散但有效的組織，幫助公司推動行業應用的發展。移動信息化發展模式是浙江移動發展戰略上的一次主動變革，體現瞭在發展戰略上戰略定位的主動變革、發展模式的主動變革和創新戰略的主動變革。移動信息化發展模式的實質是依托移動通信的移動性、個人性、實時性、安全性和規模性特征，推進創造市場、開拓市場的管理創新。移動信息化發展模式同時也是浙江移動基於產業生態圈實現無邊界管理的重要突破。山東移動：實現網絡管理角色化山束移動省級網管系統經過二期改造、電子運維系統經過一期 工程後，已經能較好地滿足維護和管理的需要，但還存在改進空間：服務層次少，管理功能需要進一步集成；需要強化電子運維系統業務流程的管理功能，使技能、業務水平不同的生產者合理地分佈在合適的工作崗位；業務流程與網管系統沒有實現應用集成，人工流程仍大量存在；缺少流程管理IT系統支撐，無法做到對業務流程的精確管理，也無法準確地考核網絡部成員的績效；大量維護經驗不能得到繼承和重用。為此，山東移動將TW的分層管理模型和電信管理論壇的增強電信運營視圖eTCM的業務流程框架結合在一起，將網管系統的網絡管理功能與電子運維系統的業務管理功能進行瞭有機的融合，以業界最先進的J2EE平臺作為企業應用基礎架構，規劃並實現瞭一個集成的、擴展靈活的、面向流程的、體現精確管理和知識管理的網絡支撐平臺（hBPX全面建立基於角色的流程體系MP平臺建立在網管系統之上，參考eTCM業務流程框架規劃瞭故障處理流程域、網絡優化流程域等11個域，基本上覆蓋瞭網絡部日常的業務處理范圍。各域包括的一級流程下又分為多級子流程，流程與流程之間也存在關聯。MP平臺按照業務願景、流程目標、角色職責、KPI指標、對應崗位與技能要求、模板以及相關的業務規則等內容建立瞭各類業務的流程體系，並在工作流系統上實現瞭網絡優化、故障處理、資源調度和新業務開發等流程的IT化管理。以網絡優化流程為例，山束移動首先確定網絡優化的業務願景：實現網絡資源配置與服務質量的最優均衡,增強網絡盈利能力，提高網絡服務質量；其次確定網絡優化的流 程目標，提高網絡資源利用率，改善網絡服務質量；再次，通過流程梳理確定網絡優化流程的活動組成，參與流程角色，並制訂角色職責說明書、活動模板和KPI指標。網絡優化流程由以下幾個過程組成：受理網優問題、分析網優問題、制訂網優方案、評審網優方案、實施網優方案、驗證網優效果。在這一系列的過程中，為瞭做到對業務流程的精確管理，員工的角色可以細化為問題受理人、問題分析人、方案制訂人、方案審批人和方案實施人等角色，同時還為流程中的關鍵角色設定瞭可量化考核的KPI指標，如方案制訂人和方案實施人的KPI是網優問題解決率。網絡支撐平臺各應用系統能夠滿足各自領域的應用需求，但隻有實現運維流程在各系統之間的聯動，才能最大程度地提高運維工作效率。山東移動網絡支撐平臺通過EAI技術有效實現瞭業務流程和應用系統之間的集成。網絡監測平臺產生告警後，觸發故障處理流程，故障處理過程中可能需要從資源管理平臺獲取空閑資源，並啟動資源調度流程進行資源調度。網絡監測平臺利用資源管理平臺中的資源關聯模型進行告警相關性分析和故障定位。投訴處理流程中可能會啟動網絡優化流程，並實現對資源調度流程的嵌套調用。資源管理平臺需要通過生產操作平臺自動獲取設備資源信息，並且滿足資源調度流程對資源調度的需要。網絡優化流程、故障處理流程中需要從性能分析平臺、網絡監測平臺和資源管理平臺自動獲取相關數據、進行專傢會診。通過流程貫通應用系統價值 山東移動網絡支撐平臺（IS5P）的主要創新點在於通過工作流技術實現瞭規范的、基於角色的流程管理、量化管理和精確管理。通過工作流技術的流程驅動，實現瞭系統之間的整合，從而將網管各應用系統的價值通過流程貫通起來，實現瞭流程的端到端集成，使業務運作更加順暢。MP項目實施後，采用啟動、關註、發明、推行的流程整理方法論進行指導實施，采用DesignFIow的方法表述業務流程，提出瞭流程的改進點，優化瞭流程中不合理環節。通過J2EE平臺的企業應用集成（EAI）技術，改變瞭以往的點對點的集成方式，實現瞭多廠商、多協議和復雜信息的集成。通過PCRTAL技術進行表示層集成，將以往獨立的部件、分散的系統進行集中化改造，形成瞭一個集中的工作協同平臺，將網絡全局信息進行瞭集中展現，從而能夠在一個平臺上進行絕大部分日常工作的處理。通過單點登錄技術一次登錄，無須多次用戶和密碼驗證，實現瞭網管系統的統一接入。MP平臺規范瞭運維管理機制,提高瞭客戶滿意度,為山束移動的網絡質量和品牌形象在用戶心中樹立瞭良好的形象。同時MP平臺整體框架的規劃與實施獲得瞭業界同行的普遍認可和一致好評，先後有多個兄弟公司到山東移動交流學習。2003年北際通信展上，MP平臺得到瞭參展者和參觀者的極大關註。2004年5月，在法國尼斯舉行的TM會議上，MP作為電信運維支撐產品的成功案例得到瞭TM的認可和推廣。（人民郵電報）K相關報道U•張立貴：推進管理創新提升執行力實現可持續發展(07-2711:18)•湖南移動以"五個明確"推進營銷費用精細管理(07-1610:08)•山束移動解決量收相配明確新業務管理五大重點(07-15 13:58)•貴州移動強化經營管理九項措施深化"雙領先"(07-1313:51)發表評論