基於價值創造的戰略績效管理體系建設

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1、基於價值創造的戰略績效管理體系建設2008年，鞍鋼建立瞭基於平衡計分卡的戰略績效管理體系,2009年正式運行；2010年，在集團總部的18個部門、所有41個二級單位，以及基礎管理水平較高的187個三級單位全面推廣應用；2010年，又進一步創新，設計完成瞭鞍鋼EVA平衡計分卡，建立瞭基於價值創造的戰略績效管理體系，取得初步成效。一、基於價值創造的戰略績效管理體系建設的主要做法基於價值創造的戰略績效管理體系，是在企業整體戰略指導下，以EVA價值創造為導向，以系統化思想管理企業績效，實現企業價值最大化的一種戰略績效管理體系。該體系中，平衡計分卡是框架，是平衡工具；EVA是最終評判“標準

2、”，目的在於促進價值創造(%1)明確建立戰略績效管理體系的基本原則1、建立戰略中心型組織的原則以“戰略中心型組織(SFO)五項實施原則”為指導，在繪制戰略地、平衡計分卡、將指標從單位、部門分解到崗位、建立制度流程等各個方面，踐行瞭“把戰略轉化為可操作的行動、實現組織戰略協同化、讓戰略成為每一個人的日常工作、使戰略成為持續的流程和髙層領導推進變革”的五項原則2、建立EVA價值創造管理體系的原則將EVA指標納入績效評價考核，轉化為各部門、各單位全體員工的行動，考核結果與薪酬掛鉤，充分調動全體領導幹部、廣大員工提高企業價值創造能力的積極性和主動性3、自上而下設計橫縱向協同的原則采用集團

3、公司主導體系設計，各單位遵照執行的管理模式；設計上遵循自上而下分解落實，橫向、縱向協同一致的原則，保持組織協同性。集公司每季度對集總部部門和各單位進行戰略績效評價考核，考核結果與各部門、各單位職工薪酬掛鉤，有力地保證瞭各項戰略目標、戰略舉措的有效落地（二）建立戰略績效管理組織領導體系1、建立瞭層層保證的責任體系集團公司層面建立瞭包括戰略績效評價委員會、單元戰略績效管理小組、單元戰略績效管理辦公室、集總部部門在內的四級單元戰略績效管理組織體系2、總經理親自組織項目實施2009年，戰略績效管理體系正式運行，召開瞭各部門、各單位黨政一把手參加的體系實施動員大會，提出瞭工作要求。每季度總

4、經理主持召開戰略績效回顧會議，聽取季度戰略績效指標完成情況匯報，對戰略問題及時決策，在有效落實集公司戰略管控模式、提升管理短板、推進公司重大戰略執行等方面取得突出成效3、分管副總經理強力推進單元戰略績效考核的主管領導擔任副組長的單元戰略績效管理公司成立瞭由集公司總經理擔任組長，集公司分管小組，集團公司戰略發展部、人力資源部和計劃財務部為成員單位。分管副總經理根據集團公司總體要求，在繼承原有的工效掛鉤考核辦法優點的基礎上，提出建立'‘戰略一預算一考核一薪酬”為一體的閉環式戰略績效管理流程，把戰略導向融入關鍵績效指標體系，以考核促進戰略實施，保證企業生產經營目標實現的思路方法4、選準

5、戰略管理責任部門2007年，為適應鞍鋼可持續發展需要，按照新的戰略管控模式，集團總部新成立瞭戰略發展部，負責制定集公司戰略發展規劃、職能規劃、業務規劃5、發揮集團總部部門的管理作用在新建立的戰略管控架構中，集團總部部門起著價值增值和組織協同作用，直接影響集團公司戰略能否按期實現。因此，加強對集團總部部門的考核評價，並賦予其激勵與約束相結合的考核評價權力是鞍鋼績效考核工作成敗的關鍵（三）建立戰略績效管理體系，試點推進，全面實施一是以戰略發展規劃為導向，建立PDCA循環系統。二是設計平衡計分卡，建立戰略績效管理體系。在戰略績效管理體系建立過程中，堅持原原本本、系統深入的學習，使戰略地

6、圖、關鍵成功要素、價值樹、平衡計分卡、KPI、裡程碑事件等理論和方法結合鞍鋼實際得到有機的、系統性的應用。三是將戰略績效評價考核結果與薪酬掛鉤。四是建立戰略績效回顧會議制度和戰略執行控制系統。五是建立閉環式戰略績效管理流程。建立瞭“戰略一預算一考核一薪酬”為一體的閉環式戰略績效管理流程，包括制定戰略、轉化戰略、規劃運營、監督控制、調整戰略五個環節。六是對績效評價考核量化和信息化。將戰略績效指標分為定量指標和裡程碑事件兩類，並對戰略績效指標劃分類別、區分難度，體現指標的先進性和挑戰性。其中20%的指標難度較大，屬於先進指標，需要付出較大努力，80%的指標屬於平均加先進指標，通過努力

7、是可以完成的。在賦值評價上，對戰略績效指標實行星級管理。同時，采用《部門季度戰略績效指標評價考核表》等一系列表格模板，使得各部門、各單位的指標報送、審核評價流程標準化、規范化、信息化，提高瞭考核工作效率。七是先行試點，穩步推進，全面實施。按照“總體設計、分步實施、穩步推進、平穩過渡”的原則，2010年1月全面運行（四）依據平衡計分卡建立全員績效管理體系1、依據平衡計分卡建立崗位績效管理體系為保證集公司戰略目標落地，建立和完善瞭崗位績效管理體系，按照國資委實施“工作有標準、管理全覆