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1、第四章绩效管理一，绩效管理系统的定义（选A））1,组成要素：考评者与被考评者；绩效指标；考评程序与方法；考评结果。2,结构方式：横向分工与纵向分解3,功能：战略导向；过程检测；问题诊断；进度控制；人员激励。二，绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系259-26（）选AA）1、工作分析是绩效指标设定的基础：绩效指标体系包括关键绩效指标KPI,岗位职责指标PRI以及岗位胜任特征指标PCI等。绩效指标根据工作说明书总结出来。工作分析是绩效管理的基础。2、绩效管理为员工培训提供依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩
2、效管理。3、绩效管理为人员配置提供依据：对于员工测量评定两种方法：1、人员素质测评技术2、绩效考评技术。员工表现出色考虑晋升4、绩效管理是薪酹调整的依据:绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系。两个考评手段：1、在全面调整工资时,由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其具体要求确定其应调整的幅度和工资量。2、在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。三，绩效管理系统设计（选AAA）三个方法体系：目标管理MBO;1,目标管理MBO关键绩效指标KPI;平衡计分卡BSC.P29
3、6）基本思想：以目标为中心；强调系统管理；重视人的因素过程：建立目标体系一组织实施一考评结果一新的循环2,关键绩效指标KPI（注意力在绩效指标与企业战略的挂钩上）组织目标的三个层次：愿景；战略；战术。愿景（使命）是表达企业成立，存在的最基本原因。通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战术目标=关键成功因子CSF+关键绩效指标KPI+预算目标；是战略目标的具体化表述。KPT弱点两个：未将绩效目标分解到基层；没提供指标框架体系［能力要求］］一，企业绩效管理系统的结构设计（三个子系统）（选A八）1,绩效指标体系（两个维度）（1）
4、重要性：关键绩效指标KPT;岗位职责指标PRI；工作态度指标WAI;岗位胜任特征指标PCI（2）层级：企业指标；部门指标;班组指标；岗位指标。考评运作体系结果反馈体系二，绩效管理系统设计的具体步骤（P263选筒八八）1,前期准备工作：明确企业的战略目标，进行工作分析以及形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。2,指标体系设计：首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KP1;然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门，班组以及岗位。根据工作说明书的内容设计部门、班组以及岗位的岗位责任指标PRI,根
5、据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标PCI,再根据岗位不同，设计各类人员的工作态度指标WAI,由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。3,绩效管理运作体系设计：考评组织的建立，考评方式方法和相关考评工具的设计，考评流程的设计等4,绩效考评结果反馈体系设计：将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。5,制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以及保证管理工作的顺利开展。绩效管理
6、体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。第二单元：绩效考评指标体系设计一、基于经济增加值EVA的绩效指标1、含义：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。2、这套体系被抚括为4M,即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。3、EVA的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。4、EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA红利库是一种延期支付性质的“分享制”薪酬方案。5、EVA杠杆期权计划的两个牲点：一是每年期权授予量由授予对象的
7、名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整。二、绩效棱镜1、含义：描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。2、原理：棱镜的特点是能折射光线，以前的是单维视角，现在的是担互关联的多维视角；绩效棱镜的理论出发点是利益相关者，而不是企业战略。3、优点：在于考虑到了组织所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。三、关键绩效指标体系的设计KPI1、战略地图1）用来描述企业如何创造价值,在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁。2）从平衡积分卡
8、的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。3）每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。4）可以把战略“说清楚、讲明白”。5）另一个作用是提炼企业层面的KPI。2、任务分工矩阵1）战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具
