打造高绩效管理管理

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1、绩效管理课程目的：通过评估员工的工作状态和工作成果，以激励下属提升工作绩效课题纲要：1.角色认知一：作为下属的管理者;2.角色认知二：作为同事的管理者;3.角色认知三：作为上司的管理者。培训内容：序言员工工作的好坏，绩效的高低，直接影响着组织的整体效率和利益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管遅部门的一项战略性任务。第23讲中层经理在绩效考核中的角色和作用【本讲重点】传统考核与绩效考核的区别传统考核与绩效考核的程序分析中层经

2、理在绩效考核中的角色和作用传统考核与绩效考核的区别所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价。值得注意的是：许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，对于绩效考核的基本点,特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。表23-1传统考核与绩效考核的区别项目传统考核绩效考核目的“要年终考核了”，一提要考核了，许多人很自然而然地联想到：要发奖金了，要调

3、工资了，要调整位子了。这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。否则，达不到这个目的，整个绩效考核毫无意义。数次一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般惰况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”，给一个说法。一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“

4、法定评估日”才做评估。公司高层，人事部门。公司高层，人力资源部、职业经理、员工。传统考核是由公司高层决策、人事部门监现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考督执行，所以在人们的印象中，考核是人核不仅是公司的事，人力资源部门的事，更重导事部门的事情。职业经理只是根据公司的要的是职业经理的事，是员工自己的事。下属者统一安排，做本部门人员的评分工作。作自己、职业经理比人力资源部、公司高层更加比老林计兔阴下屋们审昙&卜干袖為、袖I入爭邯门给职业经屋发老核农、进行老核动员[员工写个入总结在这种君核中，瞑业

5、经餐的角色和作用主要是：1.向下传达公司年度考核办法、在邯门内动员、辻下属写个入意结Q2.打分，写跟业经屋给下属扛分写連语I入事决策（奖帝、调薪、调任、3.代表本邯门向公司介绍、宣传本駆门工作，为邯门员工支伙伴关系。上上司不仅对下F,上司还对下下属需要通过己的绩效。绩效是高下属的绩上司是顾问，义，帮助下属。成的绩效辅导建立绩效心标准3'事决策有异匸作解释、说绩效循环图Q尋第评定（评■I古）绩效面谈3系，绩效考核过程表现为以下四个环节组图23-1绩效循环图1•建立绩效标准建立绩效标准是绩效考核的第

6、一步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。2.评估有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正事实依据。面的亠尼H小4=rm、rr2L十士后的题对访款问准工作成果绩效标准讐再也不买我公司的产品。这次王东拜勺一个典型案例让其他人分享。停

7、预付款从30%降到20%,将最后一笔:拿到支票不走，才没有出事，但其中的弓刘海东工作规范性有待改进。次出衡量和评价，或者说，是用绩效标2.绩效面谈在职业经理对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但造成许多不必要的工作量和误解，关縫是：所谓“谈心”或“出去吃饭

8、”并不能解决此类问题。【绩效面谈与“谈心”的不同】♦“谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。♦“谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。情感交流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起来十分困难。♦“谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后，职业经理才会安排。而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。♦“谈心”一般是“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。