第五讲项目管理

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1、第五讲项冃管理儿个核心概念:度量、估算、风险分析、进度安排、追踪与控制项目管理过程软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范I韦I覆盖了報个软件工程过程；为使软件项II开发获得成功，关键问题是必须对软件开发项冃的工作范围、可能风险、盂要资源（人、硬件/软件）、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作最（成木）、进度安排等做到心中有数；软件项目管理可以捉供这些信息；这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软件从概念到实现的过程屮继续进行，当软件工程过程最后结束时才终止；启动一个软件项R在制定软件项目计划之前，必须：明确项目的目标和范围；考虑候选的解决方案；标明技术和管理上的要求；有了这

2、些信息，才能确定合理、精确的成本估算，实际可行的任务分解以及可管理的进度安排。软件人员和用户是在系统工程步骤中确定项冃的冃标和范围。S标标明了软件项口的目的但不涉及如何去达到这些目的。范围标明了软件要实现的基木功能，并尽量以定量的方式界定这些功能。当明确了软件项II的II标和范围后，就应考虑候选的解决方案。冇了方案，管理人员和技术人员就能够据此选择一种“好的"方法，给出诸如交付期限、预算、个人能力、技术界面及其它许多因素所构成的限制。进度计划每一个软件项目都要求制定一个进度安排，但不是所有的进度都得一样安排。对于进度安排，需耍考虑的是：预先对进度如何计划？工作怎样就位？如何识別定义

3、好的任务？管理人员対结朿时间如何掌握？如何识别和监控关键路径以确保结束？对进展如何度量？如何建立分隔任务的里程碑？软件项冃的进度安排少任一个工程项口的进度安排基本相同。首先识别一组项口任务，再建立任务Z间的相互关联，然后佔算各个任务的工作量，分配人力和其它资源，制定进度时序制定进度计划的主要工具是：Gantt图；工程网络；追踪和控制一旦建立了开发进度安排，就可以开始著手追踪和控制活动。由项口管理人员负责追踪在进度安排中标明的每一个任务。如果任务实际完成日期滞后于进度安排，则管理人员可以使用一种自动的项目进度安排工具來确定在项目的中间里程碑上进度谋期所造成的影响。还可对资源重新定向。

4、对任务重新安排（做为最坏的结果）可以修改交付日期以调整已经暴露的问题。用这种方式可以较好地控制软件的开发。软件配置管理1.概述没有任何一个行业象计算机工业发展的如此迅速。在今犬的软件产业更是如此，技术和产晶的更新H新月片令，所有技术人员和管理人员都感到明显的压力，这种压力集中体现在两个方面：提高产品质量，缩短面市时间。现在软件产品的开发，对市场投放速度的要求成借增46；Internet/Intranet应用的发展改变着软件的开发，传递，和分发方式；不断提高的软件质量的要求，使越來越多的软件机构感到规范开发迫切性；多平台，多操作系统，多开发工具，多对彖类型，多计算机语言等，使复杂的软

5、件开发坏境更加难以控制。我国信息技术产业的蓬勃发展促使各种先进技术和产品在国内被广泛的应用，为国内的软件开发注入了活力。然而，值得注意的是，各种先进的操作系统，开发工具等在带來效益的同时，也便得我们的开发环境tl益复杂化而难以管理。而无组织的开发环境，会导致潜在问题的产生，这些问题一般难以发现，直至出现影响整个系统的致命错误，但此时往往又为时晚矣。软件工程使软件开发从手工作坊上升到团队开发模式，其开发工作囤绕着软件生命周期的分析设计、开发、测试、运行维护四个阶段进行。通过使用软件工程的方法及工具，可以避免开发过程中许多可能出现的错误，提高软件的可重用性，降低软件测试和维护中的工作量

6、,从而大大捉高软件产品的质量，缩短开发周期。在团队开发的模式屮，软件开发管理就显得更加重要，其管理的好坏将直接影响到软件产品的质量。如果缺乏对软件开发的统一管理，势必造成以下问题的出现。由于开发经费及开发时间的限制，不可能一次开发就解决所冇问题，许多问题冇待维护阶段解决，因此带來的是软件产品的不断升级，而维护和升级所必需的文档往往非常混乱;开发商开发过程缺乏规范化的管理，即使有源程序文档也由于说明不详细而不能对产进行进一步的功能扩充，用户不得不再投入大量的经费去开发新产品，浪费大量的人力、物力和时间；在软件的团队式开发中，人员流动在所难免，如管理不善，有些人员的流动将対开发产生致命

7、的彫响。特别是软件开发管理人员或核心成员的流失，有可能造成无法确定软件产品屮各模块所处的状态及阶段,使软件产品的版本出现混乱，其至可能泄漏公司的核心机密;管理不善致便没经测试的软件加入到产品屮，不但影响产品的质量，有吋还会导致致命的错误，造成不可挽回的损失；用户与开发商没有有效的沟通手段，用户投入了开发费用示，得到的是有关可执行程序以及一堆朵乱无章的文档，即使是较好的文档，对不熟悉开发过程的专业人员来说也无从下手，更谈不上U后的维护和升级，用户的利益无法保证；软件牛产