公司策略与公司治理

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公司策略与公司治理公司策略与公司治理:如何进行自我管理作考：弗雷德蒙德・马利克导言成功造就了自身的失败当思、维没冇跟上问题与系统复杂性系统与简单的系统不同，有其自身的规律、特征和行为模式新思维的來源正是由于生物系统有着惊人的生存能力和应变能力，所以我们在构造人类的组织和复杂性系统中要向它们学习，我们可以也必须向它们学习。控制论是重要知识的來源凡是控制论的应用领域，到处都获得了垂人的成功。社会和各种机构要在今犬的复杂性世界里正常运作，控制论是关键知识，也是管理学上的基本必备知识。两次进化分享控制论注重复杂性系统白己去组织，而冃是按照控制论自己的规律。复杂性的利用一切□大的成功和进步來口丁提高和更好地运用复杂性，而不是來口降低复杂性。正确的管理就是用基于控制论的管理管理学中的控制论告诉我们，在复杂性时代，如何用信息和知识來替代权力和金钱。把握和利川复杂性是管理体系的冃的。只有从这个冃的出发，才能正确地看待、评价和正确应用管理模式。 第一部分从组织到自我组织第1章公司发展宣言革命性的转变企业不再是现在那种提高劳动力的机器，而是提高智能的系统,不再是经济意义上的造钱机器，而是信息和交流系统。绝对的变革：范畴的变革企业还会存在下去吗？从金钱到知识：述会有全员人会吗？从知识到认识：新世界正确的公司策略是系统策略复杂性时代的管理本书讨论问题：什么是一个运作止常的系统；怎样让一个系统运行并保持止常；使系统运行正常有哪些规律；必须如何来调整系统才能让系统得以原则上无限扩大如何调整系统，使其能够口我调整和口我组织从控制论的观点来看公司策略和公司治理，可以得到以下几点:对于最高领导的影响力、权力和领导能力问题的答案对于熟练应对复朵性，如何让复杂性成为口C的优势对公司的监管、控制、调整和发展的要求和新途径公司机构的新方案 变动管理的新方法 信息和通信的要求和新途径每个机构的运转能力和生存能力一般问题的新思路系统性公司策略如每-•台计算机需要一个操作系统一样，让每一个软件得以在操作系统上止常运转。公司策略和公司治理就处在这样特殊的核心地位，因为一旦在这方面出了问题，公司不能靠其他方面来加以纠正了，而这方面如果控制得好，那么其他方面就不需耍再关心了，因为公司可以正常运转。系统的一致性-与专业问题冇效的全局控制具体策略与系统策略实质层面的核心问题是业务上的成功；系统层面的核心问题是如何把业务上的成功无限长时间地保持下去。做业务和保持业务，这是两种完全不同的能力和目的。例如：麦当劳在全球成功的原因不在于它的汉堡包，而在于它得以成功运转的系统。麦当劳的总经理实际是系统架构师和系统设计师，这是复杂性社会里公司高层管理人员的重要任务，尤其是CEO们的重要任务。公司策略、系统策略与治理公司治理就是让一个公司正常运转的系统。盲目保留系统内在的自然力真正从管理的角度來看，特别是当管理学在应対复杂性來看，公司治理太过于偏重财务，偏重法律，偏重股东价值，总Z调控过度了。企业领导班子的成员们关心企业的成长越来越少，更多的精力放在不违反法律规定上，放在讨好金融媒体，照顾那些短期的、常常是有害的投资者利益，放在防范对失责的指控上。一个企业不仅是一个赚钱的机器，也是一个讲政治、讲道德的社会机构。第2章利用控制论的公司策略计划利用控制论的公司策略路线图21世纪最重要的社会特征就是复杂性，对于任何类型的组织来说，复杂性不是闲难，而是成功的秘密。 应当做什么，为什么？1.企业应该怎么办？2.企业必须在什么环境里运行？3.企业应当如何运行？工作计划的结果是三个和互协调的理念：1.金业理念2.坏境理念3.管理理念公司策略的基本系统金业与金业理念：企业应该做什么企业的目标是什么？金业应当从利润角度来看待，还是从以面向社会tl的来看待？冇没冇第三条道路？企业的相关利益团体应当起什么作用？企业要冇什么道德义务？什么是整个企业的商业使命？川哪些因索來评价一个企业的业绩？什么是最重要的功能领域，如研究、开发、市场营销、财务等，按照什么原则來排序?有没有特别需要调整的项H,例如品牌策略、质量策略、价格策略，等等环境与坏境理念：企业在什么坏境里运行？企业在外界环境方而要重视什么？什么是最重要的影响因素，如客户、投资者、员工还是其他，为什么？明6些地理区域对企业是重要的？哪些社会的、政治的、公益的因素影响着金业？必须注意哪些长期的发展趋势? 要获得对坏境的全面了解，必须采川哪些理论和方法？企业领导和管理理念：企业如何止常运转企业按照什么原则來管理？要使企业止常运转，需要什么样的管理系统？金业管理系统的重要部分如企业战略、企业结构、金业文化、企业领导等应当遵循哪些原则，对企业员工的管理系统部分应当遵循哪些原则？各种不同的员工应当如何培训，使他们符合职业要求？需要哪些管理手段，管理方法和管理辅助手段？信息和交流要遵循哪些原则？责任与道德要遵循哪些原则？如何做，怎样做？由谁来做？全局控制：利用系统屮的自然力量一般管理背景下的定位高层管理的全局控制第3章论点第4章术语的使用掌控一般管理信息复杂化复杂性控股论应川基于控制论的管理或管理控制论马利克管理系统全局控制自组织控制、调整和操控 系统系统、模型和理念“有系统”与“是系统”体系、内容和形式系统方法高层管理第二部分新的时代：新的管理学第5章变化屮的不变内容：悄定性、自我管理、演变不耍打压一•些力量，要使用他们最高管理层可靠的定位标志客户掌控企业的六项控制参数风险始终存在的意识知道留给口己的时间冇多么少公司要在口L1Z后继续运转下去的责任心间接操作效果更高系统自然力量的中心通用原则的普通适用性如何走口己的路如果控制论不灵了什么是管理者感到可以更好利用的自我管理的随机实验全局控制、控股论和治理利川复杂性的优势失去控制：另一个问题技术问题还是系统问题？史好地理解系统对建立在此基础上以短期经济指标为导向的公司治理所提出的质疑衰败还是进步复杂性就是多样性如果系统内嵌入了系统作为非人为设计的系统。作为具有特意构建了全局控制的系统两种系统，两种管理21世纪的东西更是重要的，那就是：智慧、信息、知识和理解力如呆意外出现了系统有目标的自我管理，系统的发展既不是生物主义也不是社会沙文主义 第6章系统与自组织系统的基本类型：水整体要多于各个部分的总和整体不同于各个部分的总和口组织的基木类型：环岛交通第7章通过公司策略建立全局控制高效率的行政长官不做出许多决定，他们通过政策解决问题1.复杂性环境下经营的成功2.企业的作用能力3.管理的控制能力什么是公司策略规定企业未來较长时间经营活动的基木方针产生作用的核心有了良好的公司内部规则，可以让任何数量的员工实现白我协调和自我组织，利川他们的能力独立地、随机应变地完成符合企业口标的工作，•其中包含了复杂情况下关键的调整作用。伪实用主义者符合复杂性条件的公司策略的例子真正领导才能和“对伟大人物的想彖”公司策略与扎实的系统工作正确的策略是简单的只有当全局控制不起作用了，普遍有效的东西不对了，系统的调整才变得复杂。有经验的领导掌握的原则是：尽可能简单，但不过于简单策略是领导亲自制定的公司策略在形成文字前，通常需要广泛听取意见和愿望，根据公司的具体情况和相关问题的重要性，必须利用许多人的智慧和判断力无约束与调节过度，空门点与普遍适用性无约束调节过度空白点普遍适用性伦理与道徳 正常的公司管理离开了伦理和道德是不可想象的，但是常常河人忽略了管理肖先涉及系统正常运行的技术和实际问题，而在这一前提下才来谈伦理与道徳问题由于制订一份正确的公司策略很困难，所以管理者们在设计公司策略问题上宁可用点无约束力的空话，这样出来的虽然不是有效的策略，却是冠冕堂皇的表白，但这样就没有风险去承担把公司引向错误方向的责任。公司策略不讲伦理道徳当然不行，但伦理道徳不是公司策略的出发点，而是正确良好的公司策略的执行结果。究竟需要调节些什么1.企业应当做什么？（办企业）2.企业必须在什么坏境里运行？（生存环境）3.金业必须如何运行？（企业的管理）第8章在复杂性中道航：纵览全局，明辨方向，洞察细节的模型模型反映的是实际情况，可以用作实验近似大脑的模型1.控制论模型不是“分析器”，而是信息和知识的“组织者”和“合成器”。我们利用这样的模型组织信息，使信息具有方向和行动上的指导意义2.控制论的模型町以模拟3.模型不是静态图形，而是“动态移步的图”4.模型包含的是“非线性”的关系，不受二值逻辑的限制，尤其是有“模糊逻辑”能力5.模型实现“实时导航”6.模型是公共理解与公共交流的平台控制论的模型发挥作用的方式类似于大脑。世界一系统一模型一一理念系统是指世界上某些从R的和功能方而让我们感兴趣的事物的一•个部分模型是指我们所知道的东西，包括我们知识上的空口，就如地图上的空白点理念是我们根据模型想要注意和做的事。在这个意义上，共公司最高领导层的理念与某个企业或系统的“公司策略”是一致的。 公司策略就是安全地操控企业，丿应对世界日益加剧的复杂性。公司策略就是导航的艺术：知道白己处在什么位置，探索能够前进的方向，决策要往何处去。我们在导航的时候要用到图纸，例如地图或海图。这里说的地图就是“模型”，即系统的模型。模型，在控制论意义上作为方向性指导和导航帮助。谁把控制论理解为复杂性系统的模型化，那么他对控制论就已经冇了比较清楚的认识了。简化的科学。我们用控制论的模型关注复杂性系统的实质方面，使我们能够理解它，|何不是简化到毫无用处。简化要恰如其分，能够町靠地指明方向和进行调节，如第1章所提到的“如何走自己的路”。导航与掌舵是“舵手”的任务。控股论是掌控的科学。思维工具模型模型包含两种要素：一方面是永久性的要素，即关于周围世界的基本认识和知识；另一方面是迅速变化着的要素，即信息。模型中不含信息（这一点很重要），因为任何的信号输入就立即进入已有的归类并加入以往的经验，这样才成为信息。一个心儕模型不是“分析器”，更是知识和信息的“组织者”。信息的组合和整理起了关键作用。模型的基木功能是调节/物体在周围世界里的行为，从而获得个存和生活能力。用调节模型來认识和理解控制论研究的重要成果Z—是人们认识到，对系统进行有效的调节不需要了解细节，有时候注重细节甚至还是起阻碍作用的错误的方法从來不会得到正确的答案，止确的方法这里止好与通常认为的科学方法相反。为什么？因为细节的分析没冇得出任何细节之间的关系，也没冇得到每个图片构成部分的作用，即图片像索的作用。从系统的整体中认出关系，这是特殊的认知能力。这是一个总经理真正显示出来的能力。知道什么情况：巴比伦综合症模型为成功的管理提供了条件，提供的是一种通用的“语言”和对需要管理的系统通用的“基木认识”。模型为信息的成功交流创造了条件。 原因在于缺少一种共同的“理解介质”。就比方人家在商谈一次共同的登山活动，而每个人却拿着不同的地图。关于管理，每个人都有自己的模型，但通常缺少一•个通用的模型。全球性企业里，员工队伍由多元文化组合而成，另外还有新人从外部进入企业。模型治理，从根子上去解决问题：对要管理的东西形成共同的观念。就像大脑：控制室一管理----GPS那些要处理超级复杂情况的场合都能见到。要对复杂性系统进行成功的管理，我们也需要一种新的“图纸资料”，即所谓的“动态显示屏”。在控制室里就像在用GPS导航一样，随时可以实现“如果一一就怎么样”，系统立即就模拟出相应的结果来。这是一奁按照神经控制论的作用原理构建的“决策坏境”，是人机对话界面，把人的能力、所处情况下的町能性以及当今技术的能力协同起來。重要的是不要让纯粹的投影技术和演示技术迷惑而丢失了实质性的东西。三个H的明确的模型模型反映的是与冃的有关的东西，而对于其他冃的町能就没有用了。公司策略基木模型取消等级：用嵌入代替列入由复杂性造成的环境边界或整个系统边界的不确定性必须在模型里体现出來，也就是说在建模时不能忽略。企业的管理：管理的功能，管理的机构和管理的人员。坏境始终比企业复杂得多，而企业又比管理更加复杂。只有嵌入式的结构才可以扩人影响，但不是直接而是通过间接的方式。运行正常的社会系统是“联邦式”的结构。复杂性系统内的施加影响是互动的，或考说是交流式的，不是自上而下命令的。控制论系统的循坏逻辑部分中含有整体，整体中包含了部分；整体就是部分，部分又是整体。 管理考并非一定要懂得数学，但在实际丁作上要懂得递归原理。这是相互嵌套系统最重要的结构原则。要构建全局控制，不能把系统随便简单地联系起来，必须把它们“循环地嵌套”起来。专才、通才，通用的专才与专才不同，有能力的通才能够自然地从整体上去看事物，从整体上去思考，去行事。正而意义上的专才不同于纠缠细节的人，他们根据局而来分析事物，他们看整体感到困难。通用的专才，注重整体的专才，实际上就是系统结构师和系统设计师。全局控制的三部分理念全局控制的最佳媒体构建和制作一个系统结构淸晰的公司，策略最好的方法是利用浏览器技术以及其他一些今天已经成熟的方法，尤其是超文本技术。在非常复杂的结构里导航有多么简单。笫三部分口组织指南商业的本质就是做生意。第9章企业应当做什么：公司策略什么才是企业的U标？什么才是企业的使命？金业必须在哪里做出成绩？金业的目标最好的企业不被人注意只有一个正确目标：客户价值只冇H标清楚，才能进行正确的坏境分析，否则我们就不知道耍寻找什么、注意什么。FI标决定了要管理设么，如何管理。把企业的冃标搞清慰，向企业内外传达和说明，这是企业最高领导的首要任务，甚至是最重要的任务。企业的目标是把资源转换成利益企业的目标是获得满意的客户 资源（知识）管理利益（为了客户）什么是我们公司的冃标？我们把哪些资源转换成哪些利益？谁是我们的客户？谁应当、对能是我们的客户？各种物质和服务都是为客户创造利益所需的资源。21世纪的最重要资源是知识，今天在许多领域内已经成为事实。另外还要有把知识转换成利益的更高的知识，即复杂性系统内的管理学知识。利益则乂是客户愿意付钱，解决它需求的各类物质、服务、信息和知识。在这个意义上的利益就是英语里的“价值“，从企业口标这个角度我建议用“客户价值”这个名称。社会机构的H标是，対人和社会促成所期待的变化不是别人应当做什么，而是我应当做什么？利润的作用市场经济企业至今被证明是最好的资源转换型组织，但转换过程的产出却不是通常所看到的利润，尤其不是如经济科学认定的结果，产出是经济上的“实质性创造”。人必须吃饭，但并不能说人的LI的就是吃，或考生命的意义就是吃。把利润理解为企业使命正确性的试金石，或作为企业使命完成质量的标尺。利润为管理的决策提供了两方而的信息：第一，企业是否做了正确的事，这里涉及企业行为的效能；第二，企业是否在川正确的方法做正确的事情，其中涉及企业行为的效率。企业使命越匸确，完成得越好，利润就越高，利润不是企业的冃标，而是经营效能和效尋的结果。利润是一项典型的间接控制的指标，在考虑盈利之前必须更早地掌控其他指标。利润是金业活动的最大动机，这同样也是不能证明的假设。没有人知道从事经营活动的人的动机。第一种动机是“自立的决心”o第二种动机是坚信IT己比别人更有能力，决心要来证实自己。没有一位成功的企业家，也没有-•位成功的公司经理是以利润为动机的，他们无一例外的为了—•种事业、一种思想利一种信仰而工作的，或考为了他们的自由和独立而工作。iE确理解客户利益：导航中的两个坐标点社会和个人的福祉不在乎金钱的拥有上，而在于是用钱可以买什么，干什么。 只有两种情况，企业在金融意义上增值：只在有人想要出售企业时，或者要抵御别人通过股市进行恶意收购时。第一种情况下，企业家不再按照正常的思路來经营了。客户利益是任何正确战略的一个关键因素。客户利益是“相对价格”和“相对产品质量”的关系，其屮的“相对”有两重的针对性：从客户眼光的和对性和与竞争对手的和对性。面向客户利益的定位最大稈度地扩大了少做出错误决策的概率。任何其他定位则扩人了错误决策的概率。恰好这类公司都不需耍资金提供者，其实这样的公司靠口己的成功已经能够口筹资金了。最好的资木不是像今天被错误认为的来自股市，而是来自满意的客户，客户们支付了满意的价格，而企业基本上不依靠外部资本就可以正常运行。好的公司靠自己的钱办事。客户利益是企业管理在定位上第一个最基本的参照点，第二个参照点直接來自满意的客户。获得满意的客户就意味着每天证明自己的竟争能力，让自己的竟争能力最人化。最强的全局控制要用客户价值代替股东价值。用竞争力代替增值。这个道理必须通过公司策略确定下來。高层管理者的所有任务都根据这项评价结果而定。高层管理者在这里有了失谋，那么就没有完成最重要的管理任务。这个□标定位也说明了金业的社会责任。这种责任并非是模糊、任意的社会义务，而在于企业通过不断改善竞争力而为满意的客户提高生产能力。把一切力量集中到正确的目标上，把控制目标始终集中到让更多的客户满意。这项调节Z所以必要，因为客户群及其复杂，其表现形式为需求的多样性和行为的多样性。经济界唯一的客观性就是客户的主观性。要公司资本主义，不要股东价值把客户价值作为企业的U标，这样企业就把自己放在了屮心位置。在金融行业里，对于参股人來说的股东价值和对投资人来说的客户价值是一致的，而实体经济完全不同。 根据市场的规律，企业必须面向真正付账的群体，这只有客户。有人说股东毕竟也是“付账者”，这是骗人的口号。若业主关心她股票的价值和增值，她就必须努力让企业有能力创造客户价值，止管理者做到不必去考虑其他事情。首先要创造经济价值，然后才能考虑分配。只有在分配的时候，股权的拥有者才能被放到首要的位置。如果没有首先创造出什么东西来，那就没有什么可以分配的。正是这种长期利益被“股东价值”信条所忽略了。到底什么是投资考具他利益群体的掠夺对象企业只有经受住了客户利益和竞争力的考验，才有机会去满足利益群体的介理要求。客户绝不是利益相关方，按照通常的定义，利益相关方是对以向企业提出合法要求的群体，但是客户不能向企业提出同样意义上的耍求，他们只有买或者不买的权利。客户对•企业木身根本不感兴趣，她感兴趣的是企业的产品，只对可以购买的产品感兴趣，所以也不要指望顾客的忠诚度。也许存在这样的忠诚度，但绝不能相信这种忠诚度。客户只想买到史好的产品，哪一家企业都无关紧要。客户都是可以说“不”的人，因为在竞争经济的社会里，供货商不只是你一家，还冇别家。人有做出错谋决策的口由谁愿意把企业看做是盈利最人化的系统，有她的自由，人们只能从可能的结果上來评价他的决策。企业的使命企业理念上达到全局控制作用的第二项根木性决策时确定公司的使命，这决定了公司在实质层血的任务。企业的使命表明企业的忖标通过什么方式去实现的。企业使命的三个要素：需求是什么？我们的长处在哪里？我们的自信哪里來？需求：客户要买我们的什么？她实际买了什么？ 别人的客户在哪里买T别的彳I•么？能力：什么是我们的长处？什么事我们可以比别人做得更好？我们的优势可以产牛什么？让客户能够感觉到，并促使他能到我们公司而不去别的公司买东酋，这是一门很高的艺术，也是公司高管的责任，这是让最好的高管们口夜思索的事。我们真正坚信什么？我们相信什么？我们的承诺从哪儿來？我们做出成绩的力量从哪儿來？如果一切激励都用尽了，我们的力量又从哪儿來？三个要素的协同作用利益的来源自豪、自我尊重和自我信任的來源意义的來源尼采：谁理解了生命的意义，就能忍受一切在系统关系中看企业的使命作为全局控制效果的凝聚力金业的绩效：操作平台核心绩效控制成功的控制论：基本变量详述CPC变量及具潜力市场地位创新能力 生产力不断提高所有领域的生产力属于企业一切成功的基础对优秀人才吸引率没有抽象意义上的“优秀人才”，而只有“哪方而优秀”的人才流动性、现金流收益率信息管理的全新加位PLMS程序软件作为可靠导航的基础企业管理的变革：类似大脑的CPC核心绩效控制CPC核心绩效控制：一般管理原则CPC核心绩效控制-与信息管理内部-外部-当前-未來部分策略通往策略的捷径规划与计划系统预警风险的监测大脑示意图：按照“内一外-一内”逻辑的显示系统企业管理者合适的薪酬管理人员的业绩应当从整体來测评策略和战略的接口卜-而我对企业目标和使命的全局控制作用进行总结。目标和使命是唯一的关键，可以产生以下效果：1.把短期的、矛盾的、变化着的各方利益、诉求、冃的、愿望及其先后顺序与企业的目标进行协调。2.评估來自政界、媒体、工会或消费者协会等对企业的批评、抨击的重要性和严重性。3.环境变化的重耍性评估 1.建立和创造认同感、集体感、责任感、自豪感和自我尊重5.引导岀下一•级合适的U标和效率标准，作为控制对象。6.整个企业和职能单位提高业绩和业绩的评价。虽然观点和意志的形成是费事的，但是，如果人们知道其重耍性，就会获得令人安慰的辨别方向的能力。第10章企业在什么环境里运行：环境理念在我们生命的前血--段里，我们学满了知识；在我们生命的后面一段里，我们发现了自己的无知。要注意什么？一张通用的地图对环境模型的耍求控制论建模工具包：从数据到信息分类-关系-重要性注意力的控制环境的全局控制模型分工的分析过程“向内-向外-再向内”的逻辑坏境-企业的观察点：双重视角环境层而企业层而动态的网络联系地理位置根据需要而定从科学到实践双重趋同环境模烈的全局控制实时原则：建立环境模型和対环境进行监控都必须连续和实时进行模糊的系统边界：复杂性系统的边界始终是动态变化的，基本上是模糊的统计是必需的：没有具体的统计式思维就没有信息人口统计学是必备知识金融体系十分脆弱，在每个企业里都必须在任何坏境模型中占有主导地位今犬的经济学理论有相当部分是值得怀疑的，有许多是错谋的把美国同欧盟來比较时一种误导，最强大的经济体是欧盟地区人人都认为正确的东西却偏偏是错误的成功的企业家也是一个反过來考虑问题的人。随大流的人很少能够取得经营上的成功，也不会培养出领导才能。高层管理者必须有能力脱离主流。没有大众心理学就不能理解复杂性系统媒体里讲到的将来早已是过去媒体创造真实趋势的出现比趋势更加重要。趋势来得平淡就越是让人麻痹，这样就造成一种错谋的安全感，人们不注意发生转折的早期预警信号，对于貌似新的变化感到吃惊，而事情的发展实际上需要经丿力数十年的时间。杜绝线性思维，提侣S曲线分析川PIMS软件进行标杆瞄准和竟争对象分析：基于迹象的决策。仿生学是必备的。仿生学就是向生物界学习，为技术界所丿II。自然界毕竟是个研究和发展的实验室，已经试验了40亿年的解决方案，我们不仅能够在口然界发现解决问题的办法，而且这种办法从任何角度看都是最佳方案。 分析补会系统的“补会情绪经济学”复杂性系统的控制论敏感性分析是必须的颠覆性的变化第11章企业应当如何和怎样运行：领导理念管理学是驱动力到处通用和人人适合的管理学发挥工作潜力自组织的形成全局控制是一种途径，让系统能够实现自组织全局控制管理模型全功能管理模型高效率企业管理的标准模型：“轮状管理模型”第1条原则：管理屮只关注最终结果管理就是把资源转换成业绩和成果第2条原则：关注是不是为企业整体作贡献第3条原则：关注数量不多的关键问题第4条原则：注重利用H己的优势第5条原则：关注相互信任第6条原则：关注正面思、考“轮状管理模型”在常规情况下的使用综合性管理系统从盘点开始注意防1上错误的混杂方案解释的圈套导航替代文件全局控制：“管理理念”-•览公司策略的贯彻：规章乘以应用H组织是建立在按章办事的基础上的，秩序来H规章乘以应用。公司的管理必须冇一套术语，就如同英语是公司的工作语言，市场营销、审计、或财务等业务领域有统一的专业术语一样。 管理学教育和管理学发展：教育冋报管理教育的成效亟待提高管理学教育和培训对于社会上各类组织都是一项亟待提高效果的任务。严格的管理学培训至今述没有出现过马利克管理系统的插图第四部分：全局控制实现的口主权和领导才能第12章秩序，时间，宁静人是什么样的，企业就是什么样的；人是怎么做事的，企业就怎么做事，如果你不喜欢它，那就换个企业。高效率的管理人员不需耍做出许多决策，他们解决问题是通过政策。真正的高层管理者不需要忙于具体的事务。企业领导的工作条件：更加的复杂性管理人员的问题不在丁他们所在的金业规模大小，更多地在丁-他们所负责的系统冇多么的复杂。小企业的管理有可能比大企业还要复杂得多，就像対战斗机飞行员的要求在多方面看來都要比人型民航客机飞行员复杂得多。金业领导的任务：全局控制系统1.2.3.4.5.1.高层领导需要就本书阐述的三个理念意义上的公司策略做岀决策制定必要的原则和规则通过高效率的交流，让所制定的原则和规则根据其适用程度得到贯彻负责金业内按照所制定的原则办事评估企业行为的结果纠止偏差，必要时调整和修改全局控制企业领导面临的挑战：改变领导方式在前一秒钟内还是正确的东西，在后一秒钟里可能已经过时了，因为复杂性系统里的变化时无时无刻发生着的。 企业领导的选择：利用复杂性企业领导的因扰：颠覆性的变化笫13章高层管理概念的转变在系统控制的十字标记下问题不在于企业高层里缺少通常理解的专业水平。通常缺的是対操控対象的控制和必要的信息，缺的是方向舵、操纵杆和根据情况采取措施的调节机制，缺少全局控制必要的反馈。未來取决于今天，或者早U错过颠覆性的变化：逻辑，时间逻辑和心理逻辑我们现在在哪里？什么是两条曲线可能的走向？今天的业务我们还能做多久？对未來的业务我们做了多好的准备？我们什么时候开始把今天的关键资源转换成明天的？这样做会帯来什么风险？如果不做这样的转变乂会有什么风险？如果做这样的转变，我们有什么风险？我们究竟有什么选择？生存的选择和时机的选择无人知道的最好时机命运与天命结果第14章自主运用全局控制：领导能力的源泉通过公司策略实现全局控制模型木身不能代替决策，也不做决策，做决策始终是高层管理人员和团队的责任，但模型是导航工具，为在复杂性系统充满活力的迷宫中确定位置、了解情况，为应对待定的复杂性情况提供行动指南。通过公司模型实现全局控制一个系统越是复杂，那么它就有越高的潜在动力，也越容易受到破坏。所以复杂的组织必须有能力不仅在最短的时间内采取新的措施，而冃改变全部的行为模式。企业要足够迅速地根据情况转换自己的行为模式，这是企业高层的操控任务。组织的模式正常运行，一切正常 明确的加速增长深刻变化（转变模式）特殊情况模式明确的衰退危机紧急状态处理行为模式1.认清形式，改变观念。2.启动时机的决定3.对执行必要模式的决定进行传播通过专项管理进行全局控制专项管理是有意识地屮断和冋避原來的组织和人事的安排和管辖，让一•件事情根据它的重要性优先地能得到处理。笫15章展望未來：当前高层管理面对的专项事务对股东和金融领域的代表进行解释和“教育”什么是利润？什么是富裕？企业家与高层管理真止的经营式思维要通过赢得满意客户的方式，长期成功地为社会做出牛产性贡献知识的意义对优势的思考企业经营上的成功是來自于利用自C的优势，因此考虑自C的优势必须长期列入企业高层管理者的议事日程。鼓励高业绩者1.应当采用什么标准來衡量高业绩？2.甄别高业绩者，应当注意些什么？ 1.如何进行考核?2.必须给他们哪些考验？3.如何为了重大任务储备这样的人才从高业绩中产生企业的未來，这需要企业高层管理者的关注什么是正常运行的社会健康的社会是经济正常运行的前捉o什么叫贲任-•个社会不解决高层管理者的责任问题是不能长久保持止常运行的。高层管理者的收入第16章高层管理机构的危机及其变革高层管理结构的理论缺失今天的决策形成过程已经不同了重耍会议上的观点探讨、意见的形成和达成共识都早就需耍事先完成阴谋论的温床传统的公司治理为什么不够第17草变革:从首席执行官到全局控制职责超级控制代替超级人才彻底的系统全局控制职能方案1：扩人传统的职责分配全局控制职能总经理的管理职责任务是公司策略的最重要内容。1.确定公司政策方针，包扌舌公司LI标、公司使命、公司的业绩管理和总的公司战略2.构建企业的整体结构3.确立价值标准，利用可看得见的个人榜样构建整体的企业文化4.建设人力资源，培养高层的关键岗位 1.维护企业的对外重耍关系 1.企业对外的代表2.随时准备应对特殊情况，包插危机和机遇方案2：利川集中绩效控制分配全局控制职能方案3：通过改变领导实现全局控制职能功能化代替定人化第18章高层管理团队团队说起来简单，但要组建一个团队并让它发挥作川却是件困难的事，而高层管理团队则更加困难。三个条件1.严格的纪律2.个人关系必须放在次要地位3.个人情感不应该参与其中六项原则1.高层管理团队每个成员在她本人的责任领域中有最终的决定权，她代表整个团队，也为团队负责2.董事会成员涉及非本人负责范围的事务时不做决定。3.团队对外不对某个成员的能力作任何评价4.一个团队不是一个委员会，所以需要一个主席当领导，她必须拥冇紧急决定权。5.某些决定必须当做团队的集体决定。6.因队内每个成员有义务向其他成员通报她所负责的范围里所进行的工作一个管理团队的成员不需要相互喜欢，但是它们必须避免做出相互的评价，对内和对外都不应该出现煽动性的言论。第19章领导才能的全局控制领导们的区别在哪里? 任何_•个重要岗位上都希望领导能够发挥作用，不仅是企业的高层领导岗位。通过正确的指挥，企业的领导能力可以在全局控制意义上得到激发和培养领导才能的显露：时势造人才真止的领导才能真止的领导把注意力集中在口己的任务上真正的领导不以个人需求为出发点，领导人物的关键问题不是考虑：我要做什么？什么东西适合我做？他们要考虑的是：在这种情况下必须要为人家做什么？真正的领导强迫自己去倾听真正的领导尽力让别人理解自己真止的领导不用托辞和借口真正的领导相对于工作任务承认自己的渺小。领导们把工作任务看得最重要，但是他们不把自己等同于工作任务，工作任务与领导人口身是两回事，这也是历史上许多领导人失败的因素。真正的领导不把别人的功劳据为己冇真正的领导不怕能人：真正的领导将可能严厉地，有时候甚至残酷地对待别人有损他们权威的企图，但领导不会出于害怕口C的权威而排挤这些能力。真正的领导不必一定是个热情的人；真正的领导不是空想家：真正的领导是个具有人类木性的现实主义者，他们努力学习历史经验；真正的领导既不是与生俱来的，也不是别人造就的：1基本前提是一个人所处的环境。2.在所处的环境里冇人发现了可以改变状况的关键任务3.他们毫不动摇地面対所接受的任务4他们为关键的任务承担责任。个人魅力第20章胜利者的决胜技巧：成功的道理形式判断的原则超系统的形式判断形势判断的完整性原则开放式系统的原则优势对抗劣势的原则冃标选择的多含义原则避免受信息影响的原则操控能力与关系能力的原则灵活性原则防范未來原则可逆性原则小步骤原则情况越复杂，那么这项原则就越朿要。 只有看到了前一步的效果后才走下一步主动性原则把持奖罚屮心原则奖丿励机制原则寻找其他选择的原则你坚持去做，找更多的方法。金桥原则始终保持谈话的可能性影响信息情况的原则信息接近原则行动解释原则伪装原则评估原则公信力原则可靠性原则坚圧性原则少虚张声势原则悄悄放弄原则结朿语附录A马利克管理系统及其用户