第七章 战略实施

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1、第七章战略实施战略识别与分析SWOT战略选择确定使命与目标外部环境分析机遇与威胁内部环境分析优势和劣势反馈战略实施组织结构设计平衡记分卡控制系统设计战略变革的管理战略制定产业发展与战略企业多元化战略企业兼并与收购基本战略的制定战略制定与战略实施的比较战略制定战略实施在行动之前安排力量在行动中控制力量侧重于效果侧重于效率主要是思维过程主要是行动过程需要由良好的直觉与分析技能需要由特别的激励和领导才能需要对少数人进行协调需要对许多人进行协调战略制定的概念和方法对小企业与大企业、营利组织和非营利组织来说没有

2、太大的差别。战略实施对不同类型、不同规模的企业的战略实施存在着相当大的差异。战略制定与实施的不同搭配效果两点结论：周密详尽的战略，可能由于实施不当而失败不尽满意的战略，可能由于强有力的实施而成功好坏好坏战略实施战略制定成功摇摆艰难失败除了规模很小的企业，从战略制定转向战略实施，需要实现责任从战略家到事业部主管、职能部主管的转移。在战略实施中非常重要的管理问题：确定年度目标，出台政策，配置资源，调整已有组织结构，重组或流程再造，修正薪酬与激励计划，将变革的阻力减少到最低程度，将管理人员与战略相匹配，开发

3、战略支持性文化，调整生产与作业过程，开发有效的人力资源系统，规模小型化。企业的全体人员都应该尽早的、直接地参与战略实施决策。自上而下的信息传递是得到内部成员自下而上支持的必要条件。一、年度目标年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3）它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性目标网络体系。年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑战性、明确性、全体员工沟

4、通性、时间性、相应的奖惩性。年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当有表述明确的政策作支撑。第一节战略实施流程图7-1斯坦摩斯公司的年度目标体系公司长期目标通过市场开发与市场渗露，在两年中使公司业务收入翻一番（目前收入为200万美元）分部I年度目标今年和明年使分部收入各增长40%（目前收入为100万美元）分部II年度目标今年和明年使分部收入各增长40%（目前收入为50万美元）分部II年度目标今年和明年使分部收入各增长50%（目前收入为50万美元）研究与开发年度目标今年开发两种可以畅销的产品生产年

5、度目标今年将生产效率提高30%销营年度目标今年增加40名销售人员财务年度目标在6个月内得到长期资金40万美元人事年度目标今年将缺勤率由10%降到5%采购、发送货、质量控制广告、促销、调查、公关审计、会计、投资、收款、流动资金二、政策广义的政策是指为支持和鼓励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范。政策是战略的实施工具；政策为各种奖惩活动设置了边界、约束条件和极限；政策明确了企业实现目标过程中可以做的和不可以做的事情。政策应用的范围和采取的形式在不同部门可能各不相同

6、，但他都是实施战略和实现目标的工具。如条件允许，政策应当以文字形式表述。三、资源配置资源配置是战略实施中的一项重要管理活动。在运用战略管理决策的企业中，资源配置往往受到政治因素或个人因素的支配。而战略管理则促使资源按照年度目标要求的优先级次进行配置。企业至少拥有四种资源：财力资源、物力资源、人力资源和技术资源。阻碍企业有效配置资源的普遍因素：过分强调资源的保护，过于强调短期财务绩效、组织内部政治事务，含混不清的战略目标，不愿承担风险和缺乏足够的知识等。战略本身有时也被称作“资源配置过程”。四、处理冲突

7、冲突是指双方或更多方当事人在一个或多个问题上具有的分歧。确立目标导致冲突还在于管理人员与战略家必须在如下矛盾之间权衡：短期利润和长期增长、赢利水平与市场份额、市场渗透与市场开发、成长与稳定、高风险与低风险、社会责任与利润最大化。冲突是不可避免的，而且未必总是坏事，它有利于激发对立群体采取行动，从而有利于管理者识别问题。解决冲突的方法：应对于解决冲突的方法：规避、缓和、正视。规避（avoidance）主要指：将出现的问题看得较轻，希望冲突会自行解决，或者认为可以将相互冲突的个人（或群体）进行隔离；缓和（

8、defusion）是指：缩小冲突双方的分歧，转而强调双方的相似点和共同利益，努力促成妥协以使双方达到不输不赢的状态。求助于少数服从多数，诉求更高权威的裁决，或重新确定自己的立场。正视（confrontation）包括：通过对立群体双方的成员交换促进相互理解，召开会议使群体双方各抒己见，求同存差异。五、结构与战略匹配战略的变化往往要求组织发生相应的变化，原因有两个方面：第一，组织结构在很大程度上决定着目标和政策的建立。第二，结构决定着企业的资源将如何配置。