第七章 战略性计划与计划的实施

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1、第七章战略性计划与计划实施本章要点：战略性计划与战略愿景企业的战略环境战略性计划的组织实施方法一、战略性计划与战略愿景战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常是五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略远景：核心意识形态－核心价值观、核心目标远大愿景－BHAG、生动逼真的描述战略是为了达到组织总体目标而采取的行动和利用资源的总计划；愿景是组织未来的蓝图。战略硬件，愿景是软件。二、战略环境外部环境行业环境竞争对手企业自身顾客外部环境－“天”指总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。包括：政治、社会、经济、技术、自然等。

2、行业环境－“地”替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争®迈克.波特行业竞争结构的分析模型：替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型进入的障碍经济规模效益；产品的差异；资本的要求；非规模的成本优势；在位优势。销售渠道的难度经验曲线进货渠道政府的政策；®迈克.波特替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型对进入威胁的反映：拥有大量的资源和手段；有可能采用降价反击的策略行业的

3、增长率低；®迈克.波特供应商研究供应商的供货能力，或企业寻找其它供货渠道的可能性供应商的价格谈判能力替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型是否存在其它货源供应商所处行业的集中程度；产品独特或者有差异性增加了转换成本；后向一体化的可能性寻找替代品的可能性某个行业不是供应商重要的顾客；®迈克.波特用户研究需求研究总需求研究需求结构研究用户购买力研究价格谈判能力替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业集中度购买数量的大小

4、企业产品的性质（差异化、标准化）用户后向一体化的可能性企业产品在用户产品形成中的重要性®迈克.波特替代产品生产厂家分析确定哪家产品可以替代本企业提供的产品判断那些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型为行业赢利的潜力设定最高限制®迈克.波特替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型竞争者多，实力和规模相同；行业增长速度低；服务或产品的差异小，转换成本低；固定成本高，或者是一次性

5、产品；单位生产线的投资和能力的增加很大；竞争目的和战略的差异很大；竞争对手中有许多是集团；退出的障碍很高：专门化的设备和设施；所发生的固定成本；感情上的障碍；政府和社会的限制；®迈克.波特行业竞争强度竞争对手分析－“彼”竞争对手竞争激烈程度的决定因素主要竞争对手基本情况的研究竞争对手的发展动向当前的战略:目前我们是如何竞争的；目前的战略是否适应竞争结构的改变；未来的目标:目的的比较；竞争重点的比较；对风险的态度；假设:未来的变化将会更大吗？我们还会保持原有的战略吗？我们所坚持的假设与竞争对手的假设一样吗？反应：竞争对手对他目前的状况是否满意竞争对手将会采取什么

6、行动竞争对手采取行动的严肃性如何竞争对手的敏感区域是什么竞争对手最容易受到打击的地方在哪里我们将要强化和发挥那些独特的竞争优势；我们与竞争对手的关系是否会改变；能力:什么是我们的长处和短处？与竞争对手比较如何企业内部－“己”通过研究外部环境，企业可以回答：“什么是我们可以选择去做的？”通过研究内部环境，企业可以回答：“什么是我们能够做的？”弄清企业现状，包括资源、能力、文化、已有业绩和存在问题等了解企业现已确定的将在战略计划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效明确自己同竞争对手相比的优势和劣势竞争的环境和规则的变化；管理者关于竞争的看法和思路的

7、变化—特殊的价值和差异战略；要求有特殊的竞争优势；特殊的竞争优势来源于核心竞争力；管理者要不断地发现、培养和发挥核心竞争力；有形资源：人力资源人员数量、人员素质、人员结构、人员的安排使用、人员的培训、人事制度、人事机制、人员流动物力资源机器设备、工具仪表、设备维修状况、能源供应状况、原材料供应状况、存货状况财力资源资产结构、负债和所有者权益结构、销售收入、销售成本、盈利状况、现金流量、融资渠道、投资风险资源“特殊的资源组合、资源的战略意义”技术资源专利和技术诀窍、新产品储备、工程技术、物资的综合利用、环保措施、技术改进与引进信息资源自然资源地理位置、运输条件、职