绩效考核过犹不及

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1、绩效考核过犹不及李清：法国液化空气集团（杭州）工程和制造中心人力资源总监几乎所有公司都在制定员工的绩效管理。如何设计绩效方案，既可以以量化指标确保公司盈利目标的实现，又能对员工做出合理激励，充分调动员工的积极性和灵活性，这涉及到管理艺术，体现一个“度”的把握。当某些企业出现涉及员工方面的轰动效应或危机时，我们都会去分析反思企业的一些管理方式是否合理恰当，是否跟上了时代和环境发展的步伐。企业的绩效管理方式对员工的行为具有非常大的影响力，但这决不仅仅是一个单纯的绩效管理的问题，绩效管理永远是企业整体范围内的一项长期管理内容，和企业的管理发展策略、企业文化及人

2、力资源管理的理念紧密结合。绩效管理之双面“佳人”当讨论企业绩效管理话题时，首先想到的一个问题，便是关于企业实施绩效管理的目的，以下三项建立企业绩效体系的目标，相信大家都会认可：・将员工个人及部门的工作目标和公司整体运作计划结合；•提供一个整合的绩效与发展管理系统；・创建一个使员工潜力得以全面发挥的环境。（但问题却并不是到此为止，如果继续深入，你能够坚信自己企业的绩效管理已经为以下问题给出了最好的答案吗？）・公司整体运行计划应该与企业长远目标还是短期目标结合？•是更应该注重底层次的评估，还是更应关注沟通及未来绩效的改善和发展？•是让所有员工天天关注自己的考

3、核分数及相应的奖金收入，还是让所有员工在良好的氛围下拥有持续的发展空间和积极的动力？企业的绩效管理历来是人力资源管理的焦点和难点，不同于人力资源管理中的岗位、薪酬、培训、招聘等管理模块，几乎没有一家企业可以宣称他们的绩效管理已经做得非常完善和有效。而且，尽管国内的大多数企业自改革开放以来通过逐渐建立并形成绩效导向的管理模式，早已改变了“大锅饭”式的状况，并有效地刺激和推动了员工的工作积极性，但这只是积极的一方面。由于这些绩效往往过于机械、注重财务性目标、忽略能力提升和长期持续发展，往往导致把人当成机器工具和成本，一味追求短期效益和利润，使员工压力过大、劳

4、资双方矛盾激化，由此还引发员工罢工甚至自残等过激行为，而这正是伴随着目前大多数企业追求绩效导向模式的消极影响。绩效导向过犹不及目前，大多数企业尤其是一些中小型企业或劳动密集型企业，其绩效管理往往仅注重短期目标，只关注底层次的考核评估，没有将绩效管理和员工企业未来的绩效改善和发展联系起来。以当前的出租车行业为例，其对于司机的管理考核严格而且指标非常刚性，如每天的营业收入、油耗等都与收入直接挂钩，尽管极大地提高了司机的积极性，但出租车乱变道、插队、违章、挑客等不文明问题也随之频频现身，一个行业的管理问题演变成一个非常突出的社会问题。除了出租车行业会导致的这种

5、消极影响，如此绩效管理还有可能导致员工和企业、员工和上级以及员工之间关系紧张，丧失了企业持续发展所必须的良好工作氛围，从总体上来说这会有点得不偿失。实际上，这样的绩效管理模式概括而言可以称之为绩效导向过头，所谓过犹不及，显然同样不可取。如果说上述实例不过是基于普通一线员工的绩效考核，严格、细化是必要的无奈之举，企业管理层和领导干部却同样存在过度考核的问题。某大型（约有两万名员工）制造型企业曾经为了强化绩效考核，专门求助外部的咨询公司对企业所有的管理岗位进行分析，并对覆盖公司高层、各职能部门及下属工厂和分公司主要负责人约200个岗位，制定了非常详尽的考核评

6、估体系，包括考核的流程、项目、权重、目标、频率和计算方法，针对这些考核指标每月出分数、每季出排名、每年实行轮换淘汰。结果之一，是确实让每个干部都非常明确自己岗位的目标（当然是几个需要考核计算分数的目标），公司任免中高层干部也有据可依，并避免因公平失范而引发不满。但如此绩效考核过度也显然导致管理层人人自危，表现便是大家都只关注自己下一个岗位以及短期目标，制定目标值时则与上级讨价还价、斤斤计较，甚至为达到目标不择手段。而且，如果因此导致岗位频繁变化，最终也不利于公司管理人员的培养和发展。案例：一家法资企业的优质绩效管理针对上述实施绩效管理过程中存在的机械化、

7、工具化这种“过犹不及”问题，其困惑与头痛想必令正在遭遇此命运的不少管理者深有所感，那么，据此是否存在好的办法？或者现实中有可以借鉴的对象，让难题和问题可以不再抽象？对此，笔者倒是曾经供职过这样一家全球500强法资企业，直至今天，即便经历数家不同性质、行业及不同发展阶段的企业，对于其绩效体系及模式仍然非常欣赏，总结其特点如下：首先，每位员工都有年度的绩效评估，绩效管理注重的是整个沟通交流的过程，而不仅仅是一个评估结果。因为绩效评估沟通的过程比一个结果更有帮助，更能建立起双方和谐的气氛和协作关系。其次，绩效评估是一个相当全面的工作，主要包括与既定的目标进行比

8、较，评估前一年度的成绩和贡献，制定下一年度的目标，评估员工的个人优势，须改进的方