人才培养体系建设(杨少杰)

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1、人才培养体系建设杨少杰2012Page1杨少杰咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师研究领域：人力资源、组织与流程、公司治理职业荣誉：LG电子商学院特聘专家清华大学高级研修班特聘讲师北京大学高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构合作讲师多家国内企业的长期管理顾专业成就：著《集团人力资源管控》编《董事会的构建与运作》《经理人团队治理》《董事的修炼》在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》发表多篇文章服务客户民营企业、国有大中型企业、合资企业、政府机关Page2感言——“人到用时方很少”抱怨员工成长太慢似乎是近几年来我听到客户说的最多的人力资源的问题了，

2、其实冷静下来想想，这是也个必然的现象，因为近几年本土企业发展都比较快，普遍对人员的需求缺口大，招进来的大多是新人，当然会感觉到新人很难胜任工作的要求。这就导致另一个问题出现了，如何培养员工成为企业需要的人呢？显然，员工成长仅仅依靠培训是不能解决问题，培训机制治标不治本，依然需要一个完整的人力资源管理体系发挥作用。要解决这个问题就得先明确什么是员工成长、企业要的是什么样的人才、员工如何才能算是成长等一系列的问题，本次课程就是和大家一起来探讨这些问题。Page3目录一、正确理解人才培养二、人才培养通道设计三、职业能力标准设计四、职业能力评价体系五、职业能力管理应用Pag

3、e4典型案例1：业绩好就是真的好吗？某公司在国家政策的调整下，业务突飞猛进的发展，3年中每年都能大幅度的完成业绩，员工的待遇也翻了2倍，公司五年内前前后后采购过四次人力资源管理咨询，目前的绩效管理体系已经实施了3年，虽然起到了一定的效果，但问题仍然较多，公司花了大量的时间进行指标设计和统计分析，将指标细化到了员工层面，基于指标进行考核。管理团队每年向董事会提交绩效计划时，往往提出的是较低业绩目标，希望保全年终的奖金，结果就是每年都是大幅度超额完成业绩，年年绩效成绩是优秀。然而公司开始引入战略投资者时，投资人派驻代表进行调研，发现员工能力普遍无法到达投资人的要求。问题

4、何在？Page5典型案例2：过五关斩七将后走了麦城某公司招聘员工，人力资源部招聘专员删选简历，人力资源部经理面试（第一关），经过初步面试后推荐给用人部门（第二关），经用人部门经理面试后，由用人部门的分管领导面试，面试结束后由分管人力资源部的副总面试（第三关），后由总裁面试（第四关），后由董事长面试（第五关），最终决定录取，耗时大于1个月。由于所招聘人员并没有该行业的从业经验，在第二关结束后，人力资源部和用人部门就该员工入职后的职级确定上产生了分歧，人力资源部意见是员工应该是6级助理级别，因为以前都是这样，而用人部门却认为是7级主管级别，因为该员工素质不错，结果双方争

5、执不下，如果按照人力资源部的入级方案，该员工将会放弃；如果按照用人部门的方案，会导致用人部门其他老员工不满。问题何在？Page6典型案例3：薪酬真的变成了“心愁”了某公司是发展中的高科技中小企业，由于良好的市场环境，去年实现了跨越式的发展，人员增加了4倍，在大量引入新人的时候，问题发生了，主要是在老员工和新员工的待遇上。一方面新员工大多数是来自于社会招聘，提出的薪酬往往比在公司里4‐6年的老员工都高。新员工到岗后，造成老员工极大的不公平，老员工提出无论是以往的贡献和资历，还是现在的胜任能力都要高于新员工，为什么待遇却低于他们。甚至提出先离职再入职的路径的想法，因为这

6、样的话薪酬会比现在更高。另一方面，由于公司的员工大多数是软件设计人员，从事的工作大多具有一致性，这种明显的薪酬差距很难给老员工有个交待，如果同岗不同酬那又如何进行薪酬设计呢？Page7典型案例4：员工走在天阶上由于业务发展较快某公司每年都要招聘大量的毕业生，初步统计，在这两年中有500多新员工入职，为了更好的管理员工，人力资源部出台了员工等级管理办法，其中普通员工分十二级，管理人员分九级。但是人力资源部发现，员工近期的离职率上升，尤其是两年左右的员工开始离职，而大多数员工被该地区新进入同行业分支机构挖走。人力资源部进行了离职面谈，发现大部分离职员工离职有两方面原因，

7、一是从刚入职起，根据公司规定，每两年能进一次级，意味着不出什么意外情况的话做到管理人员需要24年后。二是特别优秀者可越级晋升，但是直接上级年龄又普遍年轻，如何才有“出头之日”？通过观察发现公司几乎没有发展机会，极大的打击了员工的积极性，只能选择离职。问题何在？Page8典型案例5：您到底“高”在哪里某公司是新三板上市企业，公司成立3年，发展速度非常快，员工人数剧增，尤其是公司的项目实施部，大量的招入新人。员工不断的呼吁老员工的发展空间和通道，公司就建立了相应的职级，助理工程师、初级工程师、工程师、高级工程师、主任工程师。很多老员工由于熟悉业务结果基本上都处于高级