某公司流程型组织建设(杨少杰).pdf

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1、V1.0××股份公司流程型组织建设咨询项目建议书机密此报告供××内部使用。未经书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2013年3月6日Page1项目内容我们对需求的初步理解我们对需求的初步理解关键环节的设计项目计划及费用项目团队及项目管理关于××Page2根据与公司领导的初步沟通，认为××正处于战略发展转型过程，在这个过程中将面临三项挑战××已经明确了未来发展方向，目前正处于战略转型过程，战略转型主要体现在三方面，其中管理基础对未来的发展至关重要。从科研院所模式的业务模式向产业化、市场化的业务模式转变业务发展将逐步面向市场业务发展模业务发展模1企业规模将迅速扩张式的转型人

2、才大量引进，尤其是高级人才式的转型业务模式尽快从探索与尝试迈向稳定与成熟从模糊的流程型管理及传统的功能型管理向清晰的流程型管理模式转变组织管理模组织管理模以核心流程为导向的管理模式2集权向分权转变式的转型式的转型责、权、利配置在流程（项目）上价值衡量从内部向外部转移战略转型需要夯实基础，亟需建立以能力管理为基础的企业管理机制管理基础建管理基础建有效的支持业务发展模式转变以及组织管理模式转变符合行业特点、企业发展阶段、人才现状的要求3立立目前尚未有清晰完善的管理基础，管理的随意性较为明显打下基础，为下一次战略转型做好准备Page3目前××建立了初步的流程型企业管理模式，

3、未来将以管理模式推动企业的战略转型功能型组织流程型组织职能分工任务共享、授权严密的层级链，规则多松散的层级链，规则少纵向沟通和报告系统横向，面对面的沟通很少设有团队、任务小组和整合人员许多的团队和任务小组集权的决策分权的决策Page4虽然领导层对××未来战略发展有了清晰的构想，目前的问题在于尚未建立与流程型管理模式相配套的战略实施的保障机制，而这套管理机制体现在两方面××战略××战略实施和目标达成保障体系战略意图核心业务流程流程管理机制业务流程1价值驱动流程（项目）管理“做什么”因素分析业绩驱动因素流程价值评价流程价值分配成功影响因素2组织能力分析能力管理“如何做”对标

4、分析任职资格任职资格应用体系建设任职资格流程价值创造以能力管理为主线条的管理基础建设，这是流程价值创造环节的建设内容；以项目运作为主线条的项目管理机制，这是流程价值评价及流程价值分配环节的建设内容；在××的流程型结构中，价值创造、价值评价与价值分配机制尚未建立。Page5流程型企业管理模式是建立在能力管理基础之上，这是与传统企业管理模式的最大区别，而××尚未建立能力管理机制，这将是本项目的核心内容能力管理分为两大领域，一是任职资格管理，二是能力素质模型，依据××目前的流程型结构，适合于建立任职资格管理机制，也称为职业能力管理机制;任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对员

5、工从事相应工作活动能力的证明；任职资格管理机制与流程型组织相辅相成，保证流程（项目）的高效运作；××需要在任职资格机制上完善人才评价、薪酬激励、人才培养与引进等功能。人力资源规划招聘能力模块职业发展绩效知识与人力资人力资源能力管理经验与贡献技能模本建设管理块梯队建设薪酬行为模块培训Page6从核心流程（项目运作）上看，目前公司的专业人才结构并不理想，流程型组织的优势无法充分发挥，最终将影响到公司战略转型，其原因就是任职资格管理机制尚未建立战略转型1战略转型2花瓶模型钻石模型橄榄模型（以前）（现状）（未来）在第一个战略转型期，××的人才结构需要从花瓶模型向钻石模型转变在第二个战略转型

6、期，××的人才结构需要从花瓶模型向橄榄模型转变Page7任职资格是一套罗盘与标尺的结合，即为人才提供了发展方向，又清晰的标示出了不同阶段上核心业务流程对人才能力以及行为表现的要求任职资格管理体系的实质是一套专业能力提升的方法论（罗盘＋标尺），通过对人才专业能力系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向,使企业人才专业能力的发展更加系统高效！方向阶段…•知识标准n•专业技能标准n阶段3•经验与成果标准n•行为标准n•知识标准3•专业技能标准3阶段2•经验与成果标准3•行为标准3•知识标准2•专业技能标准2•经验与成果标准2阶段1•行为标准2•知识标准1•专业技能标准1•经验与成果标准1标尺

7、•行为标准1Page8一般而言在一个专业领域，人才能力体现出五个阶段特征，每个阶段都是一个递进关系，这也是人才职业发展的规律感知较为清晰感知较为模糊感知较为清晰五阶段模型创新级（五级）指导级（四级）拓展级（三级）应用级领导创新阶段（二级）通过战略远见而学习级指导阶段作出贡献（一级）通过他人而作出扩展阶段贡献具有系统全面通过自己技术的知识和技能应用阶段专长而作出贡对某领域深刻而可根据专业判学习阶段通过自己能独献广泛的