访谈纪要-宝安分公司

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1、深圳燃气“十一五”规划－访谈纪要深圳燃气“十一五”规划项目访谈纪要访谈人：徐丽琼、杨艳萍被访谈人：容树强（宝安分公司）访谈时间：2004-12-2910：00-12:30AM―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――主要判断：1.宝安公司除了人事权、财权由集团统一控制，其它经营自由度比较大。2.宝安管道气尚未到达应有规模，超常规发展有可能，潜力较好。目前以工程收入为主。3.人事政策缺乏灵活性4.走出去，合营的困难比收购大很多。5.分公司与集团部门之间沟通比较困难。主要观点

2、总结：1．目前宝安地区居民用户有48000户左右，工商业用户100多家。工商业用户用气量为民用户用气总量的40％。今年利润400多万。以后随着城市化进程和房地产开发，民用户以1～1.3万户每年的速度增长不成问题；工商业客户有发展潜力。2．宝安公司人员结构不是很理想，中层干部因其资历和人际关系等问题而很难调整，目前从基层开始优化人员结构，努力培养新的管理人才。但在整体素质提高上，集团应放开一些政策，如何提高一线班组人员培训、增员等方面，应该充分相信分公司领导。3．公司的人力资源政策和考核激励机制有待改进，此外

3、，制度的执行上力度也有所欠缺。4．公司走出去是合理的、应该的。但走出去的方法中，收购可能好些，合营的方式可能因合营双方协调问题处理不善而导致失败，以往也有合营以失败告终的教训，湖北。5．分公司与集团部门的沟通较难，前后连贯性、工作上的连续性不好，虽有办公系统，但人为的不易沟通。6．燃气汽车、燃气空调市场很小，政府政策支持力度不够。燃气汽车加油站几乎闲置，燃气空调主要是工商业用户用于厂房空调，民用上无法与电空调竞争。访谈内容：1、个人情况1)在宝安公司已4年，之前创办龙岗公司。一直在基层做。2、对公司战略的看

4、法1)走出去。收购可能好些，如果是合营，困难比较大，与当地合作方的内部协调很难，对方人员、制度的完善很关键。人的一些因素比较难把握。2)公司的整个制度还是比较可以的，包总这一届领导班子上任后确实做了不少事，第3页深圳燃气“十一五”规划－访谈纪要也有很大的决心要促进企业发展。用人用的还比较到位。1)改革以及新制度的执行总是需要一个过程的，不断犯错，不断改进，不断减少错误，本身就是个前进的过程。2)比较满意，不是说对现状满意，而是对未来的发展趋势满意1、分公司与集团的关系改进空间1)程序上，没问题，但沟通效率比

5、较低。2)分公司与集团部门的沟通较难，前后连贯性、工作上的连续性不好，虽有办公系统，但人为的不易沟通。3)采购方面，现行的招投标管理比较好，这两年确实越来越完善。2、宝安公司概况1)公司发展历程。93年成立，当时属于市煤气公司，经营瓶装气业务；96年市煤气公司和管道气公司合并。当时宝安分公司管道气人才比较缺乏，于是收购了当地一家管道气公司。客户当时有100多家，后来慢慢发展，到2001年年初，发展到8000户，且处于亏损状态，有少量瓶装气业务，但数量不大，市场占有率低。我也是这时调到宝安公司的。经过四年的努

6、力，增加了4万户用户，酒楼增加100家。酒楼用气是民用户用气的40％左右。总用气量达100万吨/年。2)价格政策。价格倒挂，公用事业行业特点决定民用气价格低，工商用户价格高，考虑其赢利性。实际操作中，民用气价格这块我们严格按照物价局的规定收费，而工商用户这块，我们会相应地做市场价调整，给予一些优惠，鼓励他们积极用气。将来随着燃气空调等的使用，可能会对其会有更大的调价降价以激发其使用热情。3)员工构成。320人。虽已合营，但中层以下人员都没什么变化，还带着浓厚的老国企味道。有正式工、聘用工和劳务工之分。劳务工

7、主要分布在供气服务和工程领域。4)经营状况。每年效益300来万，比较有规律，已步入常规稳定发展阶段。管道气尚未到达应有规模。今年气价波动大，物价局调价政策之后，导致成本盈利能力降低。主要以工程盈利来补。燃气管道工程盈利400多万。5)业务状况。工程竞争企业有10多家，竞争较为激烈。我们的优势在于工程。、供气一体化，安全，客户比较信赖。6)内部管理。人权、财权都没独立，统一由集团管。尤其是完全没有人事权。分公司领导由人力资源部指派，下级人员的招聘要申请。资金支付都需经过集团的结算中心。7)5．对宝安、龙岗超常

8、规发展的看法1)超常规是相对于市区而言，市区已经饱和，宝安、龙岗处于发展阶段，离饱和还有一定距离。一个是高要求，也是目标，另一个是市场的接受能力。2)配合LNG和照付不议合同，努力拓展市场的要求是合理的，只是可能要求高了一点，未来几年，我们会尽量按包总的要求去做。3)每年1－1.3万户是正常发展，主要是新开发楼盘。宝安每一个街道办事处统一建设的小楼盘集中居住，我们也可游说他们使用燃气，供气成本高一点，但可收取较高