东阿阿胶组织诊断访谈纪要

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1、山东东阿阿校（集团）公司组织诊断访谈纪要访谈时间：2000年9月12日一15日访谈地点：山东东阿集团总部访谈对象：中高层管理人员，部分销售人员、技术人员、工勤人员访谈者：中国人民大学劳动人事学院慧济人力资源管理咨询专家组企业发展与战略肯建立与市场接轨，以市场为导向的企业制度，向现代企业制度过渡肯公司70年代末一70年代初进入一个发展阶段，对技术进行了革新，抓技术改造，抓质量内部管理。从那时起，以质量为中心的管理成为企业的特色，另一方面就是技术改造，在全国处于领先地位，企业内许多标准都高于部颁标准奇东阿交通和信息不便，所以正在与多家科研机构合作，可能把研发部门放在前沿城市。要不改进技术，就

2、无法进入国际市场，国内市场也可能丢窃改革是要有一定时间的，过去是一个较高水平的“大锅饭”，如果改革太快，也会产生更头疼的问题，真正能干的员工的心理不平衡。所以要根据市场需要找到一个与企业的最好的结合点洁战略转移问题，希望把智囊团、指挥层转移到大城市，目前主要受到本地政府限制，但估计不会拖太久皆对企业来说，科研很重要，特别是一个研发，一个是信息，都是重中之重肯现在企业高速发展，仅靠精神不行。人员素质与现代企业要求有差距。来的大学生业太普通，能力也有欠缺，企业战略与人员能力脱节時企业发展比较稳定，领导班子比较团结，对问题形势判断比较准,有超前的思想意识皆要储备人才，人才在某个岗位，要有人与之

3、竞争，才能达到最高效率，这就需要储备人才，冃前员工的危机意识不强很大程度上是由于这个原因肯应该加强对企业内部管理人员和其他员工的培训，而不是单纯依靠引进人才旁企业对新观念反应不是很敏捷，人员观念落后時由于企业当地人占绝大多数，所以裙带关系太多，对企业改革不利肯保健品独立出来，产销独立起来比较好肯现在最重要的是老板的想法，本人在组织结构、产品、市场等方面与老板想法差异很大肯阻碍企业发展的最大问题是人员素质问题窃按目前设置，要迁出东阿很难肯现在金业处于人才的断档期窃目前公司体现的业绩基本上是没有水分的企业管理及其现状窃人力资源管理还处于人事管理阶段，管理方式还很落后，发展处也是如此窃管理功能

4、跨度太大，战略与基础管理差距较大肯刘总思路好，但战略管理不成熟，基础管理比较扎实肯公司能干的人工作越来越集中，公司领导层能力已基本到位，中层有个别不称职的现象舒从发展角度来讲，管理人员，尤其是中层管理人员，虽然基本上还凑合，但对企业长远发展不利，年龄结构偏高，能力不足，制约企业发展肯管理层似乎成了企业的权威，惰性大，能动性、创造性差，在高层面前很谨慎，大部分人仅仅是执行者，不能真正发挥创造性時中层管理人员权力下放不足，影响下属的积极性，不能独挡…面窃由于家庭等其他因素，不愿意多向公司反映意见，以免造成麻烦肯老板偏心明显就影响情绪，一定要提供真实信息肯大家为企业奉献精神很强与现在公司政策大

5、体没什么问题，关键是职责不分明，下级工作由下级做了，部门之间职责不清晰窃企业许多销售人员工作年限高，对企业依赖性强，例如本人，忠诚度也就高。但近几年来随着与外界接触增多，忠诚度开始下降窃如果改进管理状况，长期与企业共存造成的压抑性得到改善，绩效会提高50%肯内部一些事情，特别是财务方面问题很多，销管等部门制订的一些政策与下面经常是抵触的，仅仅是按老板的意思去做肯市场部应该从行政事务中解脱出来，把主要精力用于信息的收集和运用肓市场部人员缺少工作经验，缺少新的思路皆国企色彩很浓，特别是领导层窃财务人员力量比较薄弱，而人力资源部部长早该换了肯职工个人的学习气氛不浓，没有意识到学习的必要性和压力

6、。公司同时认为学习是员工自己的事情肯99%的人都珍惜企业的岗位，工人很好管理時随着公司的发展，我可能难以胜任目前的工作岗位窃公司的管理体制需要改革，目前是以罚为主時现在公司员工能与老板直接沟通的只有本人，觉得公司内部有一部分人还是有很大可塑性的，但是缺少适当的授权肯集团这方面功能还是有所欠缺，现在设置还很不健全，股份公司还可以。集团老总是从小企业走过来的，什么事都过问，导致手下人比较懒惰胃流程是一种制度，按制度办就行了；目前流程没有得到优化窃公司很多人都属于能吃苦，很能干，比如财务部主任，很吃苦，但财务预算很欠缺，要在短时间内让她提高很困难，年轻人稍微好一点，比如李西雷等。发展主任反应比

7、较慢，协调能力差一点,人力资源部赵处长能力业达不到，应该退一退或者换一换，但暂时没有合适的人&让50岁以上的人干中层已经不适应了肯以前…直认为财务没有管理职能，现在应从核算上升到管理层次上窃财务部门领导调入的人员不对口，不能干好工作，只能干一干试试，但关键岗位出了事情就麻烦了，但领导的关系太多了与部门没有用人权限，管理比较混乱肯制订制度不能很好贯彻执行，制度经常流于形式窃财务就是要控制，肯定得罪人，只有能干就干，不能干就算了肯总经理