云里雾里苏宁云商的转型之惑

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案例正文1“云里雾里”：苏宁云商的转型之惑徐笑梅摘要：2013年，张近东掌舵下的苏宁电器实施了大刀阔斧般的转型措施—公司更名“苏宁云商”、调整组织管理架构、开启线上线下同价、启动开放平台、进行门店改造、推行文化革新等，苏宁力图实现从一个传统零售商向O2O全渠道经营的开放平台转型。然而，公司的业绩却与转型的初衷大相径庭，身为董事长的张近东百思不得其解：公司当初制定的战略转型方向是否正确？为什么这次变革没有达到预期效果？业绩惨淡究竟是转型所必须经历的阵痛？或者如外界所言是转型搁浅的预兆？未来是否有必要重新对转型进行调整？张近东尚没有一个清晰的思路。关键词：传统零售；环境分析；转型设计；O2O(OnlinetoOffline)；转型措施0愁云惨雾—转型之痛浙大管理学院案例中心2014年3月初，南京苏宁电器大厦十八楼，苏宁董事长张近东将目光从电脑屏幕缓缓移开，媒体最近关于苏宁互联网转型搁浅的论调甚嚣尘上，扑面而来的质疑随着前不久公布的苏宁云商2013年年报而达到顶峰。年报显示2013年公1.本案例由浙江大学管理学院徐笑梅撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。1 司实现营业收入1,052.92亿元（营业收入明细见附录），较上年同比增加7.05%，但利润总额、归属于上市公司股东净利润分别较上年同比下降95.55%、86.11%。虽然糟糕的业绩与国内零售行业面临消费复苏缓慢、渠道竞争激烈等难题有一定关系，但回想起2013年公司采取的一系列战略转型动作，张近东还是不由地皱起眉头：为什么这次转型的代价如此巨大？是不是当初公司制定战略转型方向时忽略了什么关键因素？如果转型方向正确，那么业绩糟糕的原因又是什么？如果这是短期内不可避免的损失，又能采取什么措施才能尽快看到转型成效？最糟糕的情况是，如果当初制定的转型方向都出现了重大失误，现在还能做些什么来扭转乾坤？……一系列问题让张近东的脑子越想越混乱，他起身凝视着办公室墙面上的巨幅世界地图，版块依旧那般清晰；而自己身后的连锁零售帝国，似乎正在转型的道路上陷入迷局。张近东的思绪又回到了2012年，那场没有硝烟的战争仍历历在目……1风云变幻—转型背景1.1电商价格战2012年6月18日零时，京东公司董事长兼CEO刘强东用兴奋的语气在其个人微博上写道：“祝全体朋友们生日快乐，祝网友抢的开心！”天亮，京东商城准备了近600万件半价以下的商品、6.18亿元现金券免费派发出去庆祝自己14岁生日，这本可能是京东自创业以来最气派的生日。然而，就在当天，苏宁易购、亚马逊、天猫、当当网等七家电商纷纷采取不同程度的促销活动围剿京东。浙大管理学院案例中心2012年8月14日10点21分，刘强东发布微博宣称，所有产品比苏宁线下低10%。针对苏宁线下实体店全面开火，企图利用京东线上价格优势切断苏宁线下门店的血脉，改变大家电购买者的消费路径。5个小时过后，苏宁易购执行副总裁李斌做出回应：苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东。当天晚上10点，国美在线也正式加入战斗……回忆起当年轰轰烈烈的电商价格战，张近东感受颇深：“经历了那次电商大战，我深深意识到整个电子商务已经挑战到传统的渠道。苏宁作为国内最大的商业零售企业，尽管拥有苏宁易购的线上渠道，但公司20多年来骨子里更多流淌着的还是传统零售的血液。对于互联网，不转型肯定等死，转型是找死。在等死和找死之间，宁可找死也不去等死，因为等死是必2 然的，找死是自己决定自己的生死，所以即使左右手互博，我们也要做这件事情。”1.2国内B2C零售市场环境资料来源：wind数据库，招商证券图12004-2013年我国社会消费品零售总额浙大管理学院案例中心资料来源：招商证券图22006-2013年我国网购人数及金额的变化一方面，近几年国内宏观经济前景不甚明朗，社会消费需求疲软。如图1所示，自2010年起社会消费品零售总额的增速持续下滑，2013年仅同比增长13.1%。另一方面，电商对实体零售的冲击已经十分明显，如图2所示，网购人3 群从2006年的3357万到2013年的3.02亿，人均网购金额从2006年的929元到2013年的6125元，而网购占社会零售品总额的比率从2006年的0.41%升到2013年的7.89%。此外，线下零售企业的增长正陷入瓶颈。根据中国商业联合会公布的2012年中国零售百强榜，共有8家电商入围，8家电商的合计销售规模为3459.6亿元，占整个百强的比重为14.5%；平均增长速度达134.1%，比百强整体销售增速高出113.9%；相比电商的强劲，传统零售企业2012年同比增长11%，比2011年放缓9.9%，创2005年以来的增速新低。因此，为应对激烈的渠道竞争，越来越多的实体零售商纷纷开始尝试转型，商务部统计数据显示，截至2012年，国内连锁百强流通企业中已有62家开展了网络零售业务。1.3苏宁近期业绩表现2009年，苏宁全面击败老对手国美电器，正式攀上中国零售业巅峰。2010年初，苏宁网上商城“苏宁易购”正式上线。自此苏宁开启了线下、线上零售市场的双线作战。就在同一年，以销售3C产品为主的京东商城借助大规模融资，迅猛发展，逐渐成为中国最大的自营式B2C企业。马云旗下的阿里巴巴也开始把重心从C2C转移到B2C领域，意图从线上颠覆中国商业零售的版图。截至2012年12月，我国B2C网络零售市场（包括平台式和自营式）排名第一的依旧是天猫（52.1%），京东商城名列第二（22.3%），苏宁易购处于第三（3.6%）。然而，随着家电行业增速减弱（家电补贴政策等的退出）及电商对传统线下零售的冲击，苏宁近几年的业绩表现差强人意，营业收入增浙大管理学院案例中心速和净利率均持续下降（历年数据详见附录）。2012年，苏宁实现营业收入984亿，同比增长4.78%，营业利润30.4亿，同比下降52.9%，净利润26.8亿，同比降44.4%。其中，实体连锁经营下行，全年关闭置换门店178家，线下业务收入同比下降4.5%，可比店收入同比下降12.4%；而苏宁易购虽然实现收入152亿元，同比增长158%，但相比于天猫2012年2000亿元的销售规模（同比增长100%）、京东商城600亿元（同比增速为190%），苏宁线上业务仍在为维持B2C领域第一阵营的地位而挣扎。4 2壮志凌云—转型过程2011年在电商狂飙的刺激下，苏宁制定了“科技转型，智慧再造”为方向的未来十年发展规划，同步推进公司的实体网络和虚拟网络，张近东希望，2020年苏宁连锁门店销售规模达到3500亿元，同时网络销售规模也达到3000亿元。2.1一系列转型动作（1）全品类扩张及IT、物流重构许多消费者对苏宁的印象一直都是卖3C家电的，这种“刻板印象”给苏宁带来了“买3C家电就到苏宁”的品牌优势，然而立足于电器经营优势的基础上，苏宁逐渐开始进行全品类扩充。2011年10月底，苏宁易购图书频道正式上线，与国内近百家国有出版社和300多家民营出版商建立了合作关系；2012年4月，以机票、酒店为主要销售内容的商旅频道正式上线；5月初，销售五粮液、茅台等高端酒品与拉菲等各品牌红酒的酒类频道开始运营；此外，金融产品频道、百货频道、彩票频道、保险频道等也于2012年下半年相继亮相，苏宁全品类综合服务平台已初现雏形。当然，全品类的风险也显而易见：服装、母婴用品、日用百货等品类的商品订单特点都是小而散，急剧增加的小件订单将对苏宁的IT、物流系统造成巨大压力，而物流工作的好坏又直接影响用户体验。因此，苏宁的IT和物流也相应地升级完善：一方面，早在2006年4月，苏宁就投资8000万、历时9个月，上线全新SAP/ERP系统，2013年底又将物流系统全面升级到LES系统，新系统可浙大管理学院案例中心从订单、仓库、运输以及财务四大模块整合规划内外部资源，为未来全渠道协同提效打下坚实基础；另一方面，截至2013年底，苏宁共计在全国19个城市物流基地投入使用，同时长春、福州、武汉、乌鲁木齐等17个城市物流基地在建，另外22个城市物流基地落实选址，完成土地签约；此外，之前苏宁主要采用平层网络型物流，全国58-60仓都备货，以服务SKU少的大件家电类商品，转型后新增众多SKU小件类商品，更适合以Hub&Spoke层级放大的模式构建物流。因此，2013年苏宁南京、北京、广州小件商品自动分拣仓库投入使用，沈阳、上海、重庆等地的小件商品自动分拣仓库项目正在加快建设中，成都、天津、武汉、杭州、西安等小件商品自动分拣仓库完成土地签约。5 （2）更名“苏宁云商”，调整组织架构苏宁云商集团连锁开发服务物流市场营销财务信息行政人事管理总部管理总部管理总部管理总部管理总部连锁平台经营总部电子商务经营总部商品经营总部华东片区华北片区东北片区西北片区华南片区华中片区西南片区海外片区各大区各大区各大区各大区各大区各大区各大区各大区图3苏宁转型后的组织结构图2013年2月21日，苏宁在南京召开“苏宁2013新模式、新组织、新形象通报会”，正式宣布将“苏宁电器股份有限公司”，更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。同一天，苏宁宣布组织架构调整，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。管理方面，苏宁设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管理，协调各经营事业群工作。大区层面，苏宁把大区—子公司—运营部三级，缩减为大区—城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增至浙大管理学院案例中心200多个。另外，苏宁还进行了大规模的内部人才选拔和晋升，共计3000多名干部得到晋升。线上电子商务平台负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理，华北、西南、东北、华南等重点地区负责人，虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层。此外，苏宁还制定了人才招募计划，未来3年将从社会引进8000人专业成熟型人才，从校园引进3万名应届毕业生。（3）开启线上线下同价2013年6月8日，苏宁宣布同一城市区域的消费者在苏宁门店、乐购仕门6 店选购的所有商品将与苏宁易购实现同品同价，这是全国首例大型零售商全面推行线上线下同价，苏宁表示双线同价不是简单的把价格拉到一致，而是想通过这个模式为消费者提供一体化一致化的零售服务，同时倒逼公司内部的供应链、采购、销售、后台形成统一。然而，“双线同价”意味着苏宁必须协调好两类相关群体的利益：供应商和内部员工。一方面，传统的家电渠道是由供应商主导，不同区域有不同的代理商，不同的渠道之间，产品和价格也有一定的差异性。当苏宁线上和线下价格不同而又要兑现同价承诺时，如果将其中一个渠道的商品价格降到供应商的限价以下，即使苏宁自己贴钱都会受到供应商的抵制，甚至出现有价无货的极端情况，因为这涉及供应商自身渠道的问题。因此，同价实施后董事长张近东亲自密集拜会各大家电巨头，苏宁也逐步打造新的零供关系，例如：开展大包销，要求每个品类核心品牌包销占比达到50%；建立围绕供应商的全面服务能力，提供数据传递、订单预测、客户精准推广等服务，对重要品牌设立单独事业部，如三星、美图事业部、TCL么么哒手机和美图手机。最终，三星、联想、TCL、夏普、长虹等供应商通过多种渠道表达出对苏宁同价的支持，例如TCL多媒体副总裁杨斌就直接表示：“同价推行十余天来成效显著，我们也看到了苏宁的执行力与决心，TCL会全面支持苏宁。”另一方面，由于线下门店要为线上业务牺牲一定面积的仓储和销售额，为了提高门店员工的销售积极性，苏宁修改了门店的绩效考核方法，新办法规定：门店辐射半径内的线上销售将计入该门店销售业绩，此外，门店销售员若将非门店出样产品推荐给消费者并发生销售，苏宁将对该销售人员进行奖励。新的门店绩浙大管理学院案例中心效考核方法从苏宁推行双线同价的那天起就开始执行。（4）发布“苏宁云台”2013年9月12日，苏宁正式推出3.0版本的苏宁开放平台—苏宁云台，苏宁对外表示，“云台”寓意苏宁通过聚合国内外万千个品牌商，打造出一个既符合商户利益、又能解决消费者一站式网购消费诉求的线上“自贸区”平台。苏宁云台拥有以下四个核心特征：第一，双线开放。云台提供全平台全渠道的开发、展示、仓储及快递服务；第二，统一承诺。苏宁负责商家认证，且由苏宁提供统一正品保证和服务承诺；第三，优选精选。以商品价格和服务质量作为精选标准，7 为消费者作商家初选，限制每个城市同款商品不超过5家；第四，免费政策。苏宁转变平台盈利模式，不收取固定平台费用，依靠增值服务盈利。（5）探索“苏宁云店”O2O发展的核心在于消除消费者线上线下的购物体验瓶颈，为此苏宁启动了线下“门店互联网化”改造工程，探索互联网化门店模式，统一线上线下购物体验。按照规划，苏宁的门店改造主要从三个方向推进：首先，产品布局的互联网化。未来的互联网门店主要围绕体验性强、差异化程度高的产品进行出样，那些标准化的产品将转化为数据库虚拟出样，此外，门店还将承担起产品售后服务、用户自提等功能，从而最大化利用店面空间；其次，销售流程的互联网化。除了优化现有布局，未来的互联网门店将借助WiFi环境下的商品虚拟演示、全产品的电子价签、多媒体的电子货架、移动客户端等手段，打破门店物理空间的局限，同时，单纯的店员讲解将被大量的商品用户评论所取代，线上购物车、自助支付等也将大大减少对店员的依赖。总之，互联网门店的购物流程将融合海量商品搜索、自助购物支付、用户评价等网上购物的优势，而现场提货、安装试机等门店服务体验又让纯电商难以企及；最后，营销模式的互联网化。借鉴互联网免费引流的手段吸引用户，苏宁门店推出免费贴膜的服务，使用户对门店形成访问依赖，而且与店员等客上门的情况相反，互联网门店借助社交工具和大数据分析，对顾客群进行长期跟踪、精准需求分析和即时互动服务，以不断提升用户体验。（6）战略投资PPTV聚力浙大管理学院案例中心2013年10月28日，苏宁与弘毅投资在北京联合宣布，苏宁和弘毅将以4.2亿美元的公司基准估值，联合战略投资中国领先的视频媒体PPTV聚力，以帮助苏宁弥补其在数字内容消费市场上的短板，加快向互联网企业转型。（7）成立硅谷研究院2013年11月19日，苏宁正式宣布其全球首家海外研究院“苏宁美国研发中心暨硅谷研究院”开始运行。苏宁表示，苏宁硅谷研究院将着眼于融合线上线下O2O模式，聚焦于智能搜索、大数据、高性能计算、互联网金融等领域的前沿技术研究。8 （8）举办国内首届O2O购物节2013年11月8日至11月11日，苏宁举办国内首届O2O购物节，联合众多家电品牌推出千万台特价机，在线上线下渠道同步推出“全场通用券”，保证消费者的购物需求，凸显苏宁线上线下联合促销的优势。2.2春季部署会预备会“叮铃铃……”一阵急促的电话铃声打断了张近东的思绪，他连忙回过神来接起电话。“张总，春季部署会预备会马上就到点了，大家已经在楼下会议室等您了。”秘书小王提醒说。“好的，我这就下去。”春季部署会，苏宁每年都召开的最重要的工作会议之一，公司高管团队会在春季部署会上对公司新一年的工作做出安排。为了认真筹备这次会议，张近东提前通知了公司副董事长孙为民、线上电子商务平台负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿，一起召开小规模的预备会，商讨公司2013年所遭遇的转型难题及新一年的工作规划。“一定得好好分析这次战略和业绩南辕北辙的原因，尽快拿出解决方案！”张近东抱着坚定的决心，走进了十七楼会议室。“各位好！今天这次会议是为公司即将召开的春季部署会做准备。我首先重申一下会议的主题：虽然公司去年采取了大刀阔斧的转型措施，但很多工作结果却没有达到预期。这背后的原因是什么？更进一步从转型源头反思，公司浙大管理学院案例中心当初制定的战略转型方向是否正确？我们是否需要重新对转型做出调整？目前是公司转型提速的深化阶段，我们谁也不能放松。”张近东用一贯的沙哑坚定地说。孙为民似乎从董事长的开门见山中读出了其对2013年业绩的不满，于是首先发言：“公司这一轮O2O全渠道转型，在全世界商业史上都没有先例，困难之大可以想象。互联网对我们传统零售商而言就是一个新工具，我们所面临的痛苦就是换了工具，新工具要求掌握新技能，还要按照新工具的特点把效率最大化。所以我认为我们应该客观的看待去年的业绩表现。”“对，虽然我们在国内所有的城市都有布局，但线下的优势转化为竞争力的9 确需要一些准备。”负责线下连锁店平台经营的田睿补充说，“比如我们对1600多家门店的大规模互联网改造已经初见成效，2012年我们的可比店面销售收入增长为-12.4%，经过一年的转型改造，2013年公司可比店面销售收入已经同比增加6.36%，不过真正要完成这项工程至少还需两年功夫。现在很多店面还是很传统的，大部分连WiFi都没有，另外我们一线员工的素质也是参差不齐，这都需要提升。”“传统店面的互联网改造、员工素质提升，这些确实直接影响用户体验，还有呢？”张近东一边思考一边说道，似乎想听到更多更直白的观点。“张总，我对公司转型过程中的全品类扩张有一些个人的看法。”沉默了一阵的李斌似乎有些忧心忡忡地说，“我觉得目前转型实行全品类经营的决策，导致我们的工作无法聚焦，追求全面布局反而影响了公司的发展。”“此话怎讲？”张近东显然对李斌的这个观点兴趣十足。“公司产品涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类，实体商品又细分为电器、母婴化妆品、百货、日用品、图书。其中，大家电一直以来都是我们的传统优势品类，3C产品也是传统的流量重心，线上线下引流能力都很强。但擅自进入其他我们不熟悉的品类市场，会导致我们资源不能有效整合，甚至阻碍长远发展。”“抱歉打断一下”，提起苏宁的品类扩张，田睿似乎也有自己的看法，“传统的家电零售已经不能承载公司的规模和成本了，所以我们需要扩张品类支撑更大的营业额来摊薄运营成本。”浙大管理学院案例中心“田总说的我也赞同，我并不反对公司扩张品类”，李斌连忙解释道，“我是认为我们必须在全品类经营的基础上，聚焦几个核心的点，由专业的团队做专业的事，不能再胡子眉毛一把抓。我们既然是要向互联网转型，那就有必要借鉴互联网企业的玩法。”“互联网企业怎么玩？你负责苏宁易购有一段时间了，想必深有体会。”张近东微微前倾，有些疑惑。“互联网企业擅长‘以点带面’的打法，往往是把一方面的优势打造到极致，形成独家竞争力后再逐渐扩大影响，这和我们传统商业企业追求平衡发展、全面10 布局的思路大相径庭。以物流为例，京东成立早期，全力在北上广等一线城市开展“次日达”、“一日三送”等极致化物流服务，由于这些地域是主流人群乃至舆论重心，很快就形成了很好的市场口碑。但我们的物流在三四线城市还有广泛的布局，整体是一个面，所以我们投入很大但不聚焦，在传播上肯定达不到同样的效果。这也是我刚才提到为什么需要聚焦品类的原因，不同品类的玩法差异很大，我们应该学习这种以点带面的打法，争取在核心产品和服务上形成突破。”“李总刚才的分析有一定的道理”，田睿补充道，“不过我想提醒大家不要低估了发展多品类的好处。对于电商平台来讲，网上商品品类越丰富，引流成本就越低；对于实体门店来讲，通过增加品类，可以增强顾客黏连度，提高单店效益。所以我个人还是倾向之前的观点，近期工作的焦点应该是尽快解决用户体验的短板。目前业绩下降是转型过程短期的阵痛，长期来看，用户体验的大幅改善可以重新推动公司高速前进。”“关于这一点我想多说几句，针对我们的转型，消费者起初还是比较认可的，我们宣布双线同价后一周时间内，苏宁易购客户端的门店下单日均销售收入就超过了400万，但为什么后劲不足了呢？”田睿抛出问题引发大家的深思，“我认为原因是这样的，O2O这种新的模式确实吸引了消费者，尤其是年轻消费者去尝试线上和线下的结合，但说到底消费者还是为购物体验买单。前阵子网络上流传着一位顾客对我们的吐槽，他说到几个细节：苏宁易购物流相对较慢，且必须要提交短信验证码，这就使得公司前台难以代收；退货需要事先联系客服，再由客服派专人取件，不如京东便捷。此外，他还介绍了自己在苏宁易购上买手机套的经历，看好一款有浙大管理学院案例中心5个颜色，点击进入发现是黄色，不喜欢但是没法换颜色……我相信这位顾客的购物经历代表了部分消费者的意见，他们最关注购物体验满不满意，是否享受到了更好的产品和服务等。”“改善用户体验，你现在有什么具体计划吗？”张近东迫不及待地想知道一切可能破解转型迷局的良方。“用户体验最终还是落到服务的问题”，田睿看来也做足了功课，“我们可以从基础环节、用户互动和内部机制三个方面大幅度改善用户体验。从基础环节来看，线下门店的改造升级和互联网购物流程的O2O融合是我们用户体验改善的前提条件，无论是线下的布局优化、自提点，还是线上的搜索、交互流程、支11 付等，每个细节都不能放过。用户互动方面，要积极利用各种手段和平台，倾听用户的声音，收集用户的建议，并以最快速的方式进行响应。这一点我们已经在进行创新尝试，例如：2013年双十一大促，我们通过雪球论坛发起组织了用户体验观察团，他们通过短信、邮件等各种方式针对商品采购、物流配送、售后服务等方面提出上千条建议；然后公司内部专人汇总意见并由总裁办跟进解决了超过80%的问题，我认为今后就应该大力鼓励和推广类似的创新。最后，需要在内部机制上给予保障，提高直接面向客户的部门地位和授权，缩短客户服务的流程，将用户体验工作纳入总裁办的直接管理范围，加大用户体验完善的执行力度。”“我再谈谈公司转型过程中文化的因素吧”，副董事长孙为民表情严肃地说，“相信大家也有所耳闻，外界给我们起了一个绰号叫“西服电商”，因为和一般互联网企业里员工可以穿T恤、牛仔裤、夹板拖的随意不同，我们的员工在进入办公大楼之后，都必须换上统一的黑色西服。虽然穿着只是表象，但可以反映我们做传统零售多年所形成的企业文化特征。更进一步，我们长期以来的行为模式都遵循标准、流程和规则等，我们坚信成功来自严格的统一化管理、对上级决策的绝对服从，以及超强的执行力。刚才我谈到的这些，无论是着装要求等物质形态，还是行为模式或价值观，都是我们企业文化的组成部分，我们在过去的传统零售时代能够快速扩张，很大程度上也得益于这种文化基因。但随着目前转型的深化，我们这种相对保守的文化基因，与强调求新求变、注重发扬个人创新突破能力的互联网文化之间，正在产生强烈的冲撞。现在，我们的一些干部变得越来越本位、越来越封闭，导致工作沟通的成本上升，降低了沟通效率。这是由于我们过去传统零售浙大管理学院案例中心太成功，思想上有了包袱，总想稳健一些，不想有任何风险，这与互联网零售的文化是有距离的……”苏宁大厦十七楼会议室内，讨论更加激烈了……3拨云见日？晚上12点，南京的街头依旧灯火辉煌，张近东乘坐着他的奔驰600缓缓驶出苏宁大厦。半天的会议讨论过后，围绕公司互联网零售战略的转型与发展，张近东脑海中不断回想着大家的发言：用户体验提升、产品品类聚焦、企业文化的12 再造等，业绩不佳的原因究竟是什么？伴随着这个小疑团，张近东心里突然冒出一个更大的疑惑：公司当初制定的战略转型方向究竟正确与否？两朵疑云萦绕在张近东心头，一向非常自信的苏宁掌门人，这次也不得不开始谨慎地从源头反思苏宁转型的每个环节……苏宁拨云见日，走出转型迷局究竟路在何方？（案例正文字数：8814字）浙大管理学院案例中心13 附录资料来源：中国电子商务研究中心图42012年我国B2C网络购物交易市场份额占比浙大管理学院案例中心资料来源：苏宁电器年报整理图5苏宁电器历年收入增速14 资料来源：苏宁电器年报整理图6苏宁电器历年净利率表12013年苏宁分品类收入情况浙大管理学院案例中心资料来源：国金证券15 Lost:Suning’sPuzzleofTransformationXuXiaomei(SchoolofManagement,ZhejiangUniversity,Hangzhou310058,China)Abstract：In2013,ZhangJindongledSuningtoimplementtremendoustransformation.Fromchangingthecompany’sname,adjustingorganizationalmanagementstructure,tocharginguniformpricesthroughonlineandofflinechannels,launchingopenplatform,andreformingofflinestores,SuninghastriedtodeparturefromatraditionalretailertoanO2Oomni-channelplatform.However,thecompany’sfinancialperformancewasjusttheoppositeandquitedisappointing.Asthechairman,ZhangJindongisextremelyconfused.HasSuningchosentherightdirectionatthebeginningoftransformation?Whythetransformationdidnotachievedesiredresult?Isthistheinevitablepriceforstrategictransformation?Oristhisthesignoftransformationfailure?HowshouldSuningcopewiththedifficulties?ZhangJindonghasnoyetaclearidea……Keywords:Traditionalretailers;Environmentalanalysis;Transformationdesign;O2O(OnlinetoOffline);Transformationaction浙大管理学院案例中心16 案例使用说明“云里雾里”：苏宁云商的转型之惑一、教学目的与用途1．本案例主要适用于战略管理课程中关于企业转型期的内外部环境评估、战略方向制定、战略实施等方面的教学与研究。适用于MBA学生、管理类的研究生及本科生。2．本案例主要针对苏宁云商的战略转型进行案例研究，通过对其转型的背景、转型的具体措施、转型中的争议议题等进行介绍，引导学生在了解苏宁云商公司转型过程中所面临的问题的基础上，进一步利用战略环境分析、波特五力模型、价值链分析、文化变革等分析工具，重点探讨案例企业在转型期的战略方向制定和战略实施问题，并尝试提出自己的看法和建议。二、启发思考题1.结合转型背景，你认为苏宁战略转型的可能方向有哪些？你认为苏宁的转型方向是否正确？2.分析苏宁的转型措施，你认为影响转型成功的关键环节有哪些？3.结合预备会上的讨论浙大管理学院案例中心，你认为苏宁转型后业绩不佳的原因是什么？4.假如你是张近东，你对苏宁的后续发展有什么对策和建议？17