互联网时代下苏宁云商的转型分析

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1、互联网时代下苏宁云商的转型分析第3章苏宁云商的发展历程及现状分析3.1苏宁云商的发展历程本文按照时间顺序，将苏宁发展的历程分成三个阶段：第一阶段：20世纪90年代初期–20世纪90年代中期。20世纪90年代初期，改革开放十几年，国民财富得到积累，对家电产品的需求逐渐加大，市场已经出现供不应求，家电制造企业看到商机，不仅在现有生产线上，加班生产，还从国外引进现金生产线，扩大产能，尽管如此，家电制造企业依然保持着高利润，企业无需担心市场，只要生产出来交给批发商即可，整个流程，对于家电制造企业来说，销售就算结束了，唯一需要担心的就是如果平衡各个区域之间的出货量。

2、因此，很多企业都转向家电行业的各个环节，导致供应链加长，部分领军企业也开始在不同的地区建立各种分销网络，扩大经营。总的来说，这样的销售模式，从某种意义上来说，并未体现市场经济的优势，依旧属于半计划经济。苏宁正是在这样的背景下，于1990年12月26日在南京创立，苏宁创始人张近东也正是看到这个巨大的商机，开始进入家电行业，但是，苏宁没有像传统家电零售企业一样，也就是百货公司，选择销售全品类家电产品，售后服务由各个厂商独自承担，而苏宁恰恰采取与之相反的策略，在销售模式上采取单一产品的专营模式，只销售空调产品，同时利用与家电制造企业的关系，保证充足的供货，最后，

3、苏宁自己组建售后服务团队，形成自己独特的服务销售模式。但是，尽管如此，苏宁像很多企业一样，在创立初期，缺少雄厚的资金基础，不像传统的零售企业一样，针对这个问题，苏宁模仿家电制造企业采取预付款的方式也要求客户预付款，等制造商的货到后再安排发货，这样就解决了资金问题，并得到了资本积累。在当时的背景下，家电制造企业因为处于上游，各个区域得到多少货，完全由家电制造企业决定，这时，与这些家电制造企业的关系就显得格外重要，苏宁正是意识到这一点，就采取了关系营销，通过私人关系与制造企业保持良好关系，从而保证货源，甚至开辟了一条新途径，哪怕是现在，依然适用的商业模式，即“

4、淡季订货，反季节打款”，最终使得制造企业和零售商达到共赢的状态，这样，也逐渐确立了家电制造企业和苏宁之间的战略合作关系。最后，也是苏宁有别于其他百货公司最大的区别：服务营销，创立了苏宁自有的售后服务安装队伍，并首度开创上门服务的措施，通过及时完善的售后服务为品牌的赢得知名度和信誉，三年后，苏宁就拥有一支300多人的售后服务队伍，在当时可谓是前无古人的举动，正是这种差异化的经营模式和超前的服务理念，让苏宁在传统零售业中分得一杯羹，甚至可以说在夹缝中突围而出，逐渐确立了苏宁在南京空调市场中的地位。简短来说，苏宁在第一阶段采取的营销模式：资金同步，厂商合作，服务

5、优先。第二阶段：20世纪90年代中期–20世纪90年代末期。在这个阶段，中国的经济可以说继续保持两位数的高速增长，市场也逐渐趋于饱和，消费者不仅仅只是要求拥有家电，而是希望拥有质量更好的家电，功能更多的家电和服务更好的家电商，但是过去十年的销售模式，使得家电制造业包括传统的零售商都没有意识到这一点，无论是硬件还是软件上，都无法达到消费者的这些需求，家电制造企业只是一味地追求生产，却没有意识到市场已经从供不应求转变成供大于求，中国的家电业在这个时期已经到达一个瓶颈，急需各方面的突破。最先意识到这点的是直接与客户接触的传统零售业商，因为家电制造企业因为层层的代

6、理分销商，早已隔离市场之外，家电制造业只关心生产，但是随着市场的变化，家电制造企业发现利润率在逐步下降，销量也逐步走低，市场的价格已经不再是由家电制造业决定，这时，家电制造业和代理分销商的矛盾就日益扩大，家电制造业也逐步意识到市场的变化，消费者已经不再是满足于一般的家电，而是追求质量更优，价格更低，服务更好的家电，于是，针对这一情况，家电制造业开始了产销模式的变革，开创专卖店的形式，实现控制市场的目的，同时使得供应链和管理的扁平化，确实在当时也宣起了一波专卖店潮，对传统的零售业和像苏宁这样的批发商来说，带来了不小的冲击，面对这样的情况，苏宁不得不转变经营模

7、式，提高核心竞争力，首先，不能仅仅依赖传统家电制造大企业，随着市场的发展，此时，已经有很多中小型家电制造业如雨后春笋般地崛起，苏宁不断寻找新的供应商，保证货源的充足与品牌的多样化。其次，苏宁开始不仅仅经营批发业务，也意识到扁平化的销售模式，与其做批发，不如直面消费者，开始零售业务，控制终端，并同时开拓全国市场，开始连锁经营的模式。最后，为了拓展业务，苏宁也从单一产品的经营转变成全品类产品的经营，从空调业务发展成整个家电业务。这个阶段，由于市场的变化，家电制造企业的态度的转变，竞争市场的激烈化，苏宁并没有一味的对抗或者妥协，而且不断转变经营模式，以适应并满足

8、市场，其中家电零售业和连锁经营的模式，在那个阶段，都是超前的销售意