第3讲第一次决策结果评析

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1、第三讲第一次决策结果评析一、企业经营战略在比赛决策中的运用在比赛中，管理者们应该在仔细分析历史资料的基础上为口己的企业制定一个经营战略，我们知道，所有的公司在一开始都具有相同的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：最终股票价值最大化。而要明口的一点是，照搬历史资料小的战略战术经常是会失败的。因此每个公司在比赛之初就应该根据ti己的长期目标和短期目标制定相应的经营战略，以便合理的配置其有限的资源，为自己创造竞争优势。经营公司的五个人首耍的是创造公司的核心竞争力，由于公司是虚拟的，而五位经营者是

2、真实的，所以核心竟争力应体现在五位选手身上。应根据每人的专业特点、爱好和过去参加其他比赛或活动的经验來创建核心竞争力，并把它附加到虚拟的公司身上。例如：多数队员是学理工科背景的可以以建立最优的模型作为核心竞争力；而多数队员如果是以会计和财务为背景的町以以粉饰那几张财务报表作为核心竞争力。在比赛的过程中要不断地修炼木公司的核心竞争力，使Z强于对手。有了核心竞争力，接下來的是如何打造公司的盈利模式。当期利润无疑是影响股价并占最大权更的指标而如何获得最大利润就是盈利模式。利润等于收入减去成本。要想追求利润最人化

3、只有两种途径，一是收入最人化；二是成木最小化。善于市场营销的同学白然会更看重销售收入，而会计专业的同学自然会更看重管理成本和生产成本，但要做到两者兼顾才是好的盈利模式。对于每次同一单位参赛队伍数较多的院校，除了考虑参赛队内部的核心竟争力和盈利模式Z外，还要充分利用本校队多的优势，共享同校内部的信息资源，发挥集团作战的优势。如：减少共同成木或关键时刻采用差异策略等。在现实社会中，根据不同的企业情况，冇多种战略方案町供企业挑选。但在国际企业管理挑战赛中，虽然其是以真实的经营坏境为基础，但和所有的工商管理模型一

4、样，存在着简单化和理想化这两个制约因素，不可能百分之百地模拟真实的经营环境。如在比赛中，任何一-家公司无论在何种情况下都不会退出市场，也不会宣布破产或被兼并。因此，在现实中许多可用的经营战略，在比赛屮就不能适用了。一•般而言，企业的竞争战略可分为两类：一是总成木领先，二是追求与众不同的产品特色，即：追求产品差异化。1•总成本领先战略总成木领先战略主要是通过取得规模经济效益和市场占冇率，使企业全部成木低于竞争对手的总成本。在比赛小，由于研究开发费用，总体管理费用和其它固定成本基本上固定不变，较大的牛产规模可

5、以在产品质量保持不变甚至有所提高的情况下，使得单位产品的成本下降（随着销售额的提高，单位产品分摊诸如广告费和研究开发费等无形成木及固定成木的能力增强，单位产品成木下降）从而使得公司能以较低的价格迅速占领市场，获得较人的市场占有率,Ifljlll此产牛的财富的迅速积累乂能产牛•使牛•产规模进一•步扩张的动力和能力。但是，在釆用这一战略时必须注意三点：第一是在实行此战略前必须对市场容最（包括单个市场的容最和市场总容最）有充分的了解和较为准确的预测，以确保企业所生产的产品能够卖出去。如果企业所在的市场容量较小或

6、开发的潜力不大，那么企业的大规模生产必然导致产品的大量积压，存储成本增加，现金流状况恶化，公司利润下降，股价下跌。这吋，公司为了把产品卖岀去，要么不惜血本的大规模降价，要么出售机器，解雇工人，改变战略，这两种做法对公司的长远发展都是很不利的，从而使公司处于极其被动的状态。笫二个是单位产品价格的制定。总成本领先的战略虽然是采取大规模低价产品占领市场的方法，但管理者们也不能毫无底限的胡乱降价，必须是在较为准确地计算或佔算出单位产品的成木价格的基础上，以此为依据来制定一个仑理的竞争价格。在比赛中，其他条件不变的

7、情况下，一定价格上的销售量可以通过产品的价格弹性來估计，但是产品价格下降所带來的销售量的增加同样遵循边际效益递减的原则，因此价格的降低所造成的损失必须由降价所带来的产品销作量的增加所产生的利润来弥补。例如:产品A目前的价格为P,销售罐为Q,成本为C,通过弹性的计算我们可以估计当价格下降为R时，销售虽可以提高到Q,成本为G，只有当（PlCJ*Qi＞（P-C）*Q吋，降价才能带来利润的增加。因此当我们进行降价促销时，确定边际效益曲线的拐点（即利润授大化的值）是十分重要的。否则，价格定得过高，无法抢占市场，造成

8、产品积压；价格定得过低，公司不赚反赔，严重的羡至会产主大量未交定货，失去定单，使公司形象下降，股价下跌。第三是采取总成木领先战略虽然是以降低成木为冃标,但并不意味着人规模地削减研发、广告、质量控制等费用，而应是在保证产品质最和一定的研发能力的基础上，尽最地控制成本。采取总成本领先战略在比赛屮的实际操作主要是牛产机器的购置，工人的招收、网站接口数的增加。一般而言，采取此战略的公司要尽自己最人的能力购买机器，共至要通过贷款的方式（