ch03 组织文化与环境

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1、经济管理类本科生课程管管理理学学周晓宏教授安徽工程大学管理学院TEL：1585553第三章组织文化与环境:约束力量3-2Content一、管理者：万能还是象征性二、组织文三、环四、当今管理者面临的组织文化问学习目标•阅读和学完本章后，你应该能够：–区分管理的万能论和象征论–定义组织文化–识别构成组织文化的七个维度以及这些维度是如何反映组织的个性的–解释如何才能形成强文化或弱文化–描述雇员学习文化的各种途径–解释文化是如何约束管理者的–描述组织具体环境和一般环境的各种要素–比较确定的与不确定的环境–识别管理者可能与之打交道的各个利

2、益相关者–阐述管理者如何管理外部利益相关者关系3-43.1管理者：万能的还是象征性的？•在管理理论以及社会中占主导地位的两种观念：–管理者对组织的成败负有直接责任，此观点称为管理万能论–一些人认为，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。也即是外部力量，而不是管理，决定成果。此种观点称为管理象征论3.1管理者：万能的还是象征性的？•1管理万能论–管理学中占主导地位假设：管理者素质决定了组织本身的素质。•组织效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。–好的管理者应预测变化、发掘机会、改善不良绩效，并领导组织实现目

3、标，如有必要，甚至改变目标。–管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱。–管理者对组织的成败负有直接责任•如果组织运行不良时，管理者是负有责任的•例如：–当利润增加时，管理层就会获得荣誉、红利、股票、期权等报酬–当利润下降时，董事会通常更换高层管理者–职业球队的教练频繁更换、公司总经理频繁更换3-63.1管理者：万能的还是象征性的？•2管理象征论–认为1：管理者影响结果的能力受外部因素制约和约束。所以，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。•相反，组织成效受管理当局无法控制的因素影响，包括经济、市场变化、政府政策、竞争者行

4、动、特殊行业环境、专利技术监管、前任管理者决策等。–认为2：管理者对组织成果的影响是有限的。管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断，或进行创新和修改。•管理者在组织成败上起到的实际作用极小。3-7•现实是两种观点的综合¾归因现象：¾自评：做的好，归因自己；不好，归因环境¾他评：做的好，不完全在管理者，还在于环境；不好，管理者负责•管理者既不是软弱无能的，也不是全能的管理的自由组织文化组织环境决定权管理的自由决定权参数3-83.2组织文化¢引言：¢企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争¢企

5、业管人的三个层次：人管人；制度管人；文化管人¢张瑞敏:在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业(1000亿)¢柳传志:企业是一栋房屋，地基是企业文化与企业制度,屋体是资金流、信息流、物流等,屋顶是各种技术性的职能管理。公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。(420亿)3-93.2组织文化•1什么是组织文化？–是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式–在每个组织中都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式以及惯例的体系或模式

6、。这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法以及对周围世界的反应。–文化定义的含义包括以下几个方面：•一种共同感知：个人基于在组织中所看、所听、所见、所经历的一切来感受组织的文化；•个人采用相似的术语来描述组织的文化:行话•是一个描述性术语3-103.2组织文化期望雇员表现出精管理者关注确性、分析和关注鼓励雇员创新并承结果或成细节的程度果，而不是担风险的程度如何取得关注细节成果导向创新与风险承受低。。。。高低。。。。高低。。。。高稳定性员工导向组织文化低。。。。高低。。。。高组织决策和行管理决策中考虑动强调维持现结果对组织成员

7、状的程度进取性团队导向影响程度低。。。。高低。。。。高雇员富有进取性围绕团队而不是和竞争性而不是个人来组织工作合作性的程度图3-2组织文化的七个维度的程度3-113.2组织文化–可以用七个维度准确表述组织文化的精髓–每一个特征都是由低到高连续变动–在许多组织中，其中一个文化维度常会高于其他维度，并从本质上来塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。•如：索尼公司以产品创新为核心。新产品开发（成果导向）关系到该公司的“生存与呼吸”，而员工的工作决策、行为和行动支持这个目标。20110920•西南航空公司以雇员作为文化核心（员工导向）

8、3-123.2组织文化（续）•2强文化和弱文化•虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。•强文化（strongcultures）——强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化•组织文化的强弱取决于组织规模、历史、雇员流动性、文化起源的强烈程度–