组织文化与环境约束

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1、第三章组织文化与环境：约束力量本章主要的学习内容：1、管理者：万能的还是象征性的2、组织文化3、组织环境一、管理者：万能的还是象征性的1、管理万能论*公司高层频频换人（健力宝）2、管理象征论企业管理者力量VS企业内外部力量（非典）3、现实发挥着夹板的力量管理者组织环境组织文化二、组织的文化1、什么是组织文化组织成员共有的价值和信念体系。（感知、共同术语、描述）——企业管理无形的手（大道无形）2、组织文化的来源*最初来源企业文化，是企业在生存和发展过程中，为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本认识和经验。这套基本认识

2、和经验是企业或企业家在过去成功和失败中习得的，反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断，并且，这套假设在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。企业创始人对经营和对人生的看法起了关键作用例：IBM沃森IBM公司前总经理小托马斯·沃森称该公司在20世纪前半叶成长壮大为全国杰出公司过程中的氛围是崇拜式文化氛围。这种气氛可以追溯到1914年，当时沃森的父亲（大托马斯·沃森）当上了一家小公司总经理，该公司正为生存而苦苦挣扎。当时，大托马斯就有意识地开始为创建一个富有兢兢业业和执着精神的公司而努

3、力。沃森在墙上贴满了标语：时间一去永不回；没有永远静止的东西；我们永远不能自满；我们出售是是服务；公司以其人员而为人所知。他对个人的行为做了严格规范--他要求销售人员穿戴整齐，着深色工作服，鼓励结婚（在他看来，已婚者工作更努力，对公司更忠诚，因为他们得养家活口），不鼓励吸烟，禁止酗酒。IBM的三条基本信念:一尊重个人,重视机构内每一成员的尊严和权力.（吴士红的故事）二注重顾客服务,提供冠绝全球企业的服务.三精益求精,无论做哪一项业务都力争完美无暇.《美国杰出企业成功秘诀》一书的作者毕德士、华特曼介绍说：有一位电脑用户的朋友告诉我们，很

4、多其他牌子的科技比IBM先进，而且软件也好用多了。但是只有IBM的推销人员不厌其烦地访问我们上上下下。他们不说行话，不用高深的电脑知识来唬我们，虽然价格比别人高25%，但是他们的服务使人依赖；他们甚至把我们的电脑和本地一家钢铁公司的电脑连接起来，做为后备之用，如果我们坏了，就可以用他们的。此外，IBM的产品介绍能切中要害，一切看来很成功又有保证的样子。虽然我们的预算很紧，我们还是咬着牙决定买价格高昂的IBM产品。二、组织的文化（续）3、员工如何学习文化*故事（张瑞敏砸冰箱）*仪式（年终奖励）*有形信条（以人为本；细节制造完满）*语言（

5、日事日毕，日清日高）观点：强制+习惯猴子吃香蕉的故事1985年出版的《美国最值得干的100家杰出公司》把国际商用机器公司描绘成一个以教堂方式使其信仰制度化的公司……结果它就成了一家充满狂热信仰者公司（如果你没有热情，那么你可能就会感到不自在）……有些人把加盟国际商用机器公司同参军和加入教会相提并论……如果海军陆战队，那么你就会理解国际商用机器公司……为了生存，你必须心甘情愿地放弃一些自己的个性。1982年《华尔街日报》的一篇文章指出，国际商用机器公司文化如此渗透到雇员的思想，以至于一位在国际商用机器公司干了9年的雇员这么说，离开国际商

6、用机器公司，就好像在移民。国际商用机器公司甚至在招聘人员之前，在第一次面试时，就开始用它的……思想向他们灌输。对有些人来说，灌输一词的涵义就是洗脑子，但我认为在工作中……这没什么消极的。基本上说，每个想为国际商用机器公司工作的人都被告知：瞧，我们就是这样办事的……对其中的涵义，我们有些十分具体的想法--如果你为我们工作，我们就将教你怎么对待顾客。如果我们对顾客和服务的态度与你的不协调，我们只能分道扬镳--越快越好。二、组织的文化（续）4、强文化和弱文化文化与绩效的关系（海尔——文化对管理者的影响及文化的功能）*强文化：强烈+广泛，对员

7、工的行为产生很大影响*弱文化：不会对员工行为产生明确的影响结论：组织文化对所有组织成员都有约束力，当然包括管理者在内——内部约束力便形成了三、环境（一）环境要素CustomersCompetitorsSuppliersPublicPressureGroupsTheOrganizationGlobalEconomicDemographicPoliticalSocioculturalTechnological一般环境具体环境©PrenticeHall,20023-14（一）环境要素（续）1、一般环境（行业内企业相同性）(1)经济条件(2

8、)政治法律条件(3)社会文化条件(4)人口条件(5)技术条件(6)全球条件对一般环境的管理工具：无法控制和影响，只有适应和利用。（技术：DVDVCD文化方面：麦当劳在中国）（一）环境要素（续）2、具体环境（各个行业、企业