组织文化与环境：约束

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1、第三章组织文化与环境：约束力量当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。——杰克‧韦尔奇没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司。——约翰‧科特讨论三个的问题：1、管理者（老总）是否对企业的成败负有直接的责任？2、什么是企业文化？企业文化有那些特征？3、你认为影响管理者决策的内外环境因素有那些？一、管理者：万能的还是象征性的强生公司,1982年，8位芝加哥地区的居民服用了含氰化污染物的增效泰诺（Tylenol）胶囊后死亡。1986年冬，纽约的一位妇女也因服用了这种含氰化污染物的胶囊而死亡。公司一再声称对这两次事件没有任何责任，全面的调查也证实了这一点，

2、是粗心大意的不慎行为所致。但事实并没有减轻中毒事件对泰诺胶囊销售额及强生公司破坏性的影响。PLC。1992年9月，一项对芬兰人的公开研究表明，人体内含铁量的高水平与心脏病有着明显的强相关关系。Leelacocca，克莱斯勒，1980年亏损17亿美元，1984年净利润24亿美元。80年代末，克莱斯勒再度陷入财政困境并遭受巨大亏损。有人指责是艾科卡及其管理班子的决策失误，但存在另一个合理的解释就是：日本公司在美国国内建立的新工厂，造成了美国汽车工业生产能力的过剩。纳维斯他国际公司（国际收割公司）的董事会解雇了主席兼CEO麦卡德尔，因为其生产的农用机械及重型卡车的销量下降。但真实原因是经济萧条，

3、农产品价格下跌，农民没钱购买机械。他在不适当的时候处在了不适当的位置。管理万能论：在管理理论及社会占主导地位，认为管理者对组织的成败负有直接责任。一个组织的素质取决于其管理者的素质；组织的效果和效率的差别在于组织中管理者的决策和行动。管理者是组织的灵魂，他们能够克服任何障碍实现组织的目标。当公司利润增加时，管理者获得高额报酬无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手（韦尔奇）解释：职业教练经常流动管理象征论：管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，大量的因素是管理者不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。包括总体经济形势、市场、政策、

4、行业环境、相关法律等的变化。现实是两种观点的综合：管理者既不是万能的，但也不是软弱无能的，每一个组织都存在限制管理者决策的内部约束（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者对组织的绩效施加重大的影响。二、组织文化组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，代表了组织成员所持有的共同观念，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。含义：a、文化是一种感知，个人通过他在组织中的所听所看所经历的事情来感知组织的文化。b、组织文化是一种描述性术语，它与成员如何看待组织有关。c、不同背景或等级的成员对组织文化具有相似的看法。组织文化的精粹：七个维度成果导向:管理者关注成果或结果，而

5、不是如何取得这些成果的程度员工导向：决策中考虑结果对组织成员的影响程度团队导向：围绕团队而不是个人来开展工作的程度进取性：雇员附有进取性和竞争性，而不是合作的程度稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度创新与风险承受力：鼓励员工创新及承担风险的程度关注细节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。（把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡——海尔集团总裁张瑞敏）强文化与弱文化（华为的“狼文化”）文化的来源：一个组织的文化常常反映组织创始人的远景或使命。组织现行的习惯、惯例以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成果程度。创始人具有独创

6、性的思想，对如何实施自己的想法有一定的倾向；新成立的组织较小，容易灌输自己的远景一个组织的文化是创始人的倾向性和假设和每一批成员从自己的经验中领悟到的东西这两方面相互作用的结果。员工学习组织文化的途径：组织的故事（组织发生过的重大事件和产生的重要人物）；仪式（重复性的，表述和灌输关键的价值观，重要的目标和人物）；有形信条（设施的布局，穿着的特点，办公司装潢的精美程度，其他可视的有形物品）；语言（与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语）文化对管理者的影响：软约束，看不见，摸不着（用公司的资源办私事，公车私用；人文关怀）文化影响着管理者的所有职能：计划包含风险的程度，计划应由个人

7、还是团队制定，管理者参与环境扫描的程度雇员在工作中应有的自主权程度，任务是由个人还是团队来完成，部门经理间的相互联系的程度，规范化程度的大小关心下属的程度，运用什么样的激励技术，采用什么样的领导方式，是否要消除一切的不一致是否允许员工控制自己的行为还是施加外部控制，业绩评估时注重于什么样的标准，超过预算时应该做出什么样的反应三、环境外部环境：能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，包括具体环境和一般环境。具体环境：包