组织文化与环境：约束力量1

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1、组织文化与环境：约束力量第3章1管理者：万能的还是象征性的?管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。2“苹果失去了一位富有远见和创造力的天才，世界失去了一个不可思议之人”史蒂夫·乔布斯（1955-2011），发明家、企业家、美国苹果公司联合创办人、前行政总裁。1976年乔布斯和朋友成立苹果电脑公司，他陪伴了苹果公司数十年的起落与复兴，先后领导和推出了麦金塔计算机、iMac、iPod、iPhone等风靡全球亿万人的电子产品

2、，深刻地改变了现代通讯、娱乐乃至生活的方式。2011年10月5日他因病逝世，享年56岁。乔布斯是改变世界的天才，他凭敏锐的触觉和过人的智慧，勇于变革，不断创新，引领全球资讯科技和电子产品的潮流，把电脑和电子产品变得简约化、平民化，让曾经是昂贵稀罕的电子产品变为现代人生活的一部分。31996年12月17日，乔布斯于苹果危难之中重新归来，苹果公司上下皆十分欢欣鼓舞。就连前行政总裁阿梅利奥在迎接乔布斯的欢迎词中说：“我们以最隆重的仪式欢迎我们最伟大的天才归来，我们相信，他会让世人相信苹果电脑是信息业中永远的创新者。”4管理者：万能的还是象征性的?管

3、理象征论多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等管理者通过他们的行为象征着管理和影响5图表3–1管理的自由决定权参数管理的自由决定权组织的环境组织的文化6组织文化组织文化它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。“组织内部我们做事的方式”价值观,象征物,仪式和行为方式7图表3–2组织文化的维度8组织文化（续）强文化和弱文化强文化（strongcultures）:强

4、烈坚持并广泛共享基本价值观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员的影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组织绩效是紧密关联的大部分组织已向强文化转变“自强不息、格物致知”9组织文化组织文化的来源组织的创始人理想和使命组织的经历过去处事的方式高层管理者的行为组织文化的持续性招聘“志同道合”的员工社会化新员工帮助他们适应组织文化10Exhibit3–5组织文化是怎么建立和维护的？初民11员工如何学习组织文化故事通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化仪式重复某些有序的

5、活动来表现和加强组织的价值观有形信条有形资产来表现与其它组织的不同语言缩略语、短语和组织内部专用词等12组织文化对管理者的影响组织文化约束管理者组织认为合适或不合适的任何管理行为组织重视和鼓励的任何组织活动在组织中进步的简单规则：找出组织所称赞的事情并去干13图表3–6受文化影响的管理决策计划计划应包括的风险度计划应由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度组织雇员在工作中应有的自主权程度任务应该由个人还是团队完成部门经理间的相互联系程度14图表3–6受文化影响的管理决策(续)领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度那种领导方式适宜是否所

6、有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调那些标准个人预算超支将会产生什么反响15组织文化问题创建道德文化风险容忍度高中低水平的进取心与结果一样重视方法16图表3–7给管理者的建议：创建更道德的文化成为一个有形的角色榜样表达道德期望提供道德培训明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心受到谴责17组织文化问题(续)创建创新文化挑战与参与自由信任与开放计划时间幽默解决冲突讨论冒险18组织文化问题(续)创建回应顾客的文化

7、雇佣合适的员工(在服务客户方面有强烈兴趣的)少一些硬性规定，程序和规章雇员普遍授权良好倾听顾客信息的技能雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度尽职尽责，关注员工的积极主动性19图表3–8给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情，对顾客服务人员进行培训所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标与价值设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的

8、控制权给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对顾客的承诺20精神境界和组织文化工作场所精神