a航空企业精益生产问题研究

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西南交通大学硕士学位论文A航空企业精益生产问题研究姓名：叶华林申请学位级别：硕士专业：MBA指导教师：赵正佳2012-08 西南交通大学硕士研究生学位论文第1页摘要在经济全球化背景下，国内航空制造业转包生产迎来了自身发展的机遇。在人民币不断升值、企业各项成本不断增加的形势下，必须改变航空转包传统的成本加利润的定价模式，引入市场定价机制，按照市场可接受的水平来制定产品价格，控制成本，提高产品的市场竞争力。航空制造业转包生产应采取何种适合自身发展的生产模式是一个较普遍的问题。该问题的解决对我国航空企业转包生产的发展有重要的战略意义。本文将在吸收国内外相关研究思路和研究成果的基础上，对国内航空制造业转包生产实施精益生产模式的有关内容进行研究。本文收集了国内外转包生产方面的相关资料，包括其发展状况，规模数据，生产模式，战略选择，以及其对国内航空转包生产的影响。分析了转包业务地发展现状，结合A航空企业在转包生产方面的历史发展数据，对其中存在的问题进行了分析并提出了适合国内转包生产的生产模式，即实施精益生产是我国航空制造业转包生产业务提高自身国际竞争力的必由之路，并对其在航空企业的实践应用进行了跟踪分析。最后指明了实施精益生产对提高我国航空工业转包生产国际竞争力的重要性。国内航空企业在转包生产上的效率提升，生产模式的恰当选择是一个切实的并且可控的有效手段。广大航空企业只有将精益生产方式与企业自身的现场实际情况相结合，才能保持企业持续改进的活力，抓住机遇，迎接挑战，保持企业在市场竞争中立于不败之地。关键词：航空转包；生产模式选择；精益生产 西南交通大学硕士研究生学位论文第1I页AbstractTheeconomicglobalizationprovidesthegreatopportunitiesfordomesticaerospacesubcontractbusiness．UndercurrentRMBrevaluationsituation，allkindsofcosthavebeentremendousincreasedincompanydailyoperation，itisamustthatoursubcontractbusinesshavetochangeourtraditionalcostplusprofitthispricedeterminationmode，andalignwithmarketpricedeterminationbyacceptableproductpriceandtocontrolcostinordertoimproveproductmarketingcompetition．Thisisacommonissuethataerospacecompanytochoosewhatkindofproductionmodelastheirinternalsubcontractbusinessdevelopment．Ithasveryimportantstrategymeaningtosolveouraerospacesubcontractproductionissues．Thisthesisstudyleanmanufacturingimplementatsubcontractproductionbasedontheresearchresultsatinternationalanddomestic．Thisthesiscollectedrelatedinformationincludingcurrentdevelopmentsituation，scaledata，productionmodel，strategyselectionandinfluencetodomesticaerospacecompany．Thisthesisanalyzesthecurrentsituationofsubcontractbusiness，selectsanaviationcompanyannuallydevelopmentdataandconducttrendanalysis，pointouttheissueexistedintheircompany，andgivesaproposalaboutdomesticaviationcompanytoimplementleanmanufacturingforsubcontractbusinessistheonlywaytoimproveitscompetitivecapability．Andalsotrackstheirimplementincompany．Atlast，itindicatesthatouraerospacecompanysubcontractbusinessistremendouslynecessaryandurgenttoimplementleanmanufacturingastoimproveoursubcontractbusinessglobalizationcompetitivecapabilities．Currentlydomesticaerospacecompanysubcontractdepartmentshouldfocusonproductionefficiencybychoosingarightproductionmodelwitheffectivecontrolmethods．Itissolechoicetobesucceedingthataerospacecompanytouseleanandincorporatedwithselfactualsituationforcontinuousimprovement．Keywords；AerospaceSubcontract；ProductionModelSelection；LeanManufacturing 西南交通大学硕士研究生学位论文第1页1．1问题的提出第1章绪论改革开放三十多年来，我国的经济以平均年增长率接近两位数的速度持续高速发展。经济全球化在全球范围内改变了世界经济的格局。我国经济也在全球化的浪潮下飞速发展。世界制造业向低成本的国家或区域转移。航空高科技产业有着高度专业化的特点，国内航空相对落后的制造技术也使得我国航空制造业不得不参与全球飞机产品制造的国际化协作，转包业务的发展由此面临着越来越大的压力。随着市场竞争的加剧，竞争中决定成败的要素由上世纪的成本，后来的质量，转变为当今的时间速度，即交货周期。这就要求厂家要在规定的时间内交付恰当数量的符合客户质量要求的产品，而且交货期变得越来越短。国内航空企业转包的现状是基础落后，营运制造和现场管理水平低，制造竞争力水平与世界级企业差距较大。导致企业转包生产成本高，浪费大，甚至赔钱也还不得不继续干。生产模式的恰当选择对国内航空企业转包制造业竞争力水平的提升有举足轻重的作用，消除浪费，降低成本，改善现状，适时适量制造，销售客户所需求的产品，达到提高企业竞争力的目标。1．2国内外研究现状欧美企业在长期的企业实践基础上，已经形成了一套科学的，成熟的公司内的生产运作系统，并且不断的进行发展改进，采用先进的管理理念和方法进行企业的研究和生产制造。国内国营航空企业在这方面与世界一流企业管理生产水平相比还有较大的差距。我国航空企业的管理者也明显意识到这一点，也在逐步学习，推广六西格玛，精益管理理念和方法。日本的精益生产方是在上世纪50年代在丰田汽车公司生产实践的基础上发展而来的。丰田制造系统创造了很多精益生产的好地实施办法，构成现代精益管理的基础。欧美企业在对日本丰田汽车精益生产模式研究的基础上，把原来的大批量生产模式也逐渐升级到具有竞争力的精益制造的生产方式。原来的经营状况不良的企业也逐步恢复市场全球竞争力。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2页国内航空企业转包生产的实践经验表明，成功运用精益生产的企业不多，大多数企业地转包生产还停留在计划经济管理模式。原因是多方面的，本文主要从原理方法上对相关的概念和运用进行阐述，并对A航空企业转包生产的科学的生产模式选择和运用做了分析和论述。1．3本文研究的主要内容、目标与方法本文从全球化背景下分析航空转包的现状，典型企业在这方面存在的问题。从而对科学合理的生产模式选择进行深入的理论阐述和一些举例分析。同时也指出了精益生产对我国航空转包生产的重要性和迫切性。1．3．1本研究的内容。分以下五个方面进行(1)首先分析经济全球化下的航空转包生产。探讨经济全球化的形成和发展，以及对不同资本主义国家产生的影响，和对中国经济的影响。然后分析了跨国公司对经济全球化的影响以及经济全球化背景下航空企业转包业务发展机遇(2)其次总结国内航空制造业转包生产的现状。从国内航空制造业转包业务的概况入手，分析中国获得国际航空制造业转包业务的影响因素以及未来十年中国可获得转包额的估算，从而展望国内航空制造业转包业务的盈利能力及未来趋势。(3)归纳精益制造在航空制造企业中的应用。从深入分析精益制造的背景及其原理和方法，结合国外航空工业推广精益制造的实践并从中受益，提出国内航空制造业转包业务精益生产实施的紧迫性。(4)以案例分析的方法探寻A航空企业转包生产存在的问题。从公共信息平台获取的历年销售数据分析入手，并结合A航空企业的具体情况，试图找出A航空企业发展中存在的关键的生产管理问题。(5)提出A航空企业转包生产的精益生产实践中的问题及其解决方案。结合研究者多年的理论和实践，对航空企业转包生产模式选择在九大方面的具体实施给于了详尽的讨论和总结。这九大方面是：标准化工作，减少准备时间，价值流程图，过程认证，质量管理，持续改善，全面生产性维护，5S，根本原因分析和防错。1．3．2本文研究的限制精益生产要在国内企业成功的引入和实施，取决于内部和外部的诸多因素。在多年的生产实践中也积累了很多的学习心得和实施的经验。但囿于能力，时间和领 西南交通大学硕士研究生学位论文第3页域的限制，也不免有不少偏颇和缺失之处。研究也有各项限制，对信息的收集，整理和分析也难免有失全面的判断。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4页第2章经济全球化下的航空转包生产经济全球化是指世界各国经济贸易，金融投资，生产技术和通讯等活动的全球化，跨国商品和服务贸易涉及的资本流动规模增加，高新技术快速发展并迅速传播，各国之间经济的相互依赖性越来越大，经济活动的过程越来越具备全球性。在全球化的过程中，各国市场相互依赖和融合，资源和生产要素在全球范围内的重新进行配置，使得不同发展阶段的国家或地区的经济得到了不同程度的合理发展。2．1经济全球化的形成和发展经济全球化很早就开始了，工业革命以后，资本主义经济，工业、交通运输迅速发展，各国间的贸易随着全世界范围市场的扩大远远超过以前的贸易水平。欧美等发达国家凭借其先进的科技和强大的经济实力，以贸易自由为名，企图控制全世界的经济。在全球化的历史进程中，各个国家和地区之间的经济相互融合成统一整体，形成全球统一市场，市场经济让生产要素在世界经济全球化框架下自由流动和有效配置。上世纪80年代以后，特别是90年代以来，信息技术的飞速发展使得国与国之间，地区与地区之间的距离越来越小，地球村的形成，让沟通交流变得越来越容易，生产要素在全球的流动变得更加迅速，全球经济也越来越融合为一体。构建在信息化的基础上，世界范围内的金融网络得以进一步发展，大量的跨国金融业务甚至可以瞬时完成，由此方便了各国的资源要素可以在全球范围内优化配置。经济全球化推动了世界经济的发展，以科技革命和信息技术发展为先导，涵盖了生产、贸易、金融和投资等各个领域。发达国家以及其国际化的大公司就是经济全球化的推动力量和主要受益者，发展中国家在经济全球化过程中获利份额甚少，构成了很大的冲击。但经济全球化也给少数发展中国家创造了追赶上发达国家先进企业和技术的机会。经济全球化是任何国家和企业都无法避免的深刻革命，一些最不发达国家将越来越被边缘化，不同发展阶段的国家之间的差距越来越大。同时经济全球化也在全球范围内的不断发展，市场也不断的扩大。2．2对各国经济的影响发达国家由于其自身拥有领先的科技，信息技术发达，资金力量雄厚，人才优势明显，在全球化的过程中扮演着一个主导者的角色。这些国家重点发展高新技术 西南交通大学硕士研究生学位论文第5页产业，传统工业向低成本国家转移。当然占有众多的优势，由此也得到更多的利益。发达国家的跨国公司是其全球化战略的主导者，它们基本上主宰了全球的经济，通过全球性的扩张兼并和联合，使其产品的竞争力始终领先并处于世界领导地位。在经济全球化的浪潮之下，我国的改革开放，吸引并利用外资促进本国经济和产业的发展，学习使用先进的管理经验和技术，根据自身的实际情况并予以创新。在改革开放之初累计使用外国直接投资为11．66亿美元。并逐年增多，到2002年底，累计达到4416亿美元，居发展中国家的第一位。现在很多企业抓住各种机会去海外招聘各种国际极端人才，同时进行跨国投资和兼并。经济全球化加快了我国产业结构的调整，加速我国工业化进程。发挥后发优势，引进先进技术，开发和创新新技术，新产品，优化产业结构和出口商品结构，提高我国企业的国际竞争力，使中国尽快地融入世界经济体系中。在经济全球化的进程中进～步提升民族产业，与发达国家的跨国企业缩短差距，在与其竞争中立于不败之地。随着我国产业结构的进一步调整和优化，企业的进～步发展，企业竞争力的进一步提升，经济全球化提供了企业参与更广泛领域国际竞争的各种机会，我国企业完全可以走出去，拓展生存和发展的空间，从而实现我国经济的快速健康地发展。2．3经济全球化背景下航空企业转包业务发展机遇随着世界经济全球化的发展，跨国企业将传统的航空零部件制造甚至一部分设计转移到低成本国家。转包生产是指由国外企业发出零组件包，含图纸，交付数量等其它合同要求，并提供相关技术生产支持及培训，由国内企业按其图纸，规范等要求设计和／或加工，最终交付给国外企业符合图纸要求的产品的生产模式。我国航空企业转包生产己成为企业生产的重要业务板块之一，航空转包生产市场越来越大。中国航空工业和国外厂商的合作算起来最长的已有三十年左右，中航工业旗下的航空企业的零部件转包生产规模已越来越大，并逐步融入世界航空制造业的大体系中。中国航空工业转包业务增长得原因除了自身制造加工技术的不断提高外，较低的人力成本也是一个重要原因。国际航空制造两大巨头波音公司和空客公司都预测在未来20年，我国航空市场的增长需要将超过2000架飞机。中国将成为除美国之外的世界第二大航空市场，这也使得波音和空客这两家公司必将增加在中国的转包生产业务。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6页目前，全球航空制造业全部市场规模约为3000亿美元，其中以波音和空客为代表的干线飞机市场规模约为800亿美元，每年的对外转包生产总额约有300亿美元，而这其中，日本每年要承担100亿美元转包生产额，韩国也有超过6亿美元的转包合同。由于航空工业的系统性，复杂性以及安全性的要求很高，航空制造的技术水平代表一个国家总体的制造能力。而现有的转包业务已由最初来图来料加工的模式，从一般供应商向一级供应商转变，并逐步发展到转包企业也参与国际航空业共同研制，设计开发及运营的风险共担的合作模式。国内航空企业已逐渐和波音，空客，GE，罗罗，联合技术，霍尼韦尔等国际知名航空企业进行过这种合作。这也要求国内航空制造业企业逐步加入到国际航空制造业的产业链中。在C919项目上，中航工业旗下的各个业务公司已在各个领域和国际知名的大公司进行联合研制，合资建厂生产。目前已和GE，汉胜，霍尼韦尔，利勃海尔，古德里奇等公司建立了合资企业。这其中也蕴含了巨大的转包生产的机会，因为合资企业仅靠C919项目还不能实现赢利，故必须有更多的转包业务引入近来，国内航空企业要抓住这个机会去争取更大的国际转包市场的份额。航空业有其特有的发展周期，全球金融危机使世界范围内的产业结构面临调整，我国航空企业的转包生产一定要抓住机会，加深和国际航空业巨头的合作，不断地扩大转包生产的规模，更好地融入世界航空设计制造的产业链中。2．4国内航空制造业转包业务的概况航空制造业是一种典型的合作工业，不管是空客公司或者波音公司，GE发动机公司或者罗罗发动机公司，他们都无法由自身一家公司独立完成飞机的所有设计及制造。空客或波音有着几百甚至上千家供应商，这些供应商却分布在不同的国家，这也决定了企业与企业之间需要密切合作，国家与国家之间需要充分协作，这种复杂的研发和生产模式造就了巨大的转包业务机会。从我国最早的转包合作开始，已有将近三十年的发展历史。目前主要有西安飞机制造公司，沈阳飞机制造公司，成都飞机制造公司，南方动力，西安发动机公司，成都发动机公司，贵航集团，上海飞机制造公司等企业在转包生产上做得较好，所获得的加工生产订单也逐年呈上升趋势。即或如此，我国转包市场仍然仅占全球航空转包市场份额的百分之几左右，总额也就数亿美元。日本和韩国相比之下有着更大的转包份额，总额超过100亿美元。目前国内航空转包市场，95％以上由 西南交通大学硕士研究生学位论文第7页中航工业集团所属企业在做，预计未来十年，我国获得的国际转包业务规模将有大幅增长提高。目前，我国的转包业务大多数还停留在来图来料加工的零组件加工和航空维修检查(MRO)等劳动相对密集型的阶段，订单的批量也较小，并需要承担较大的开发费用，导致了转包业务的平均毛利率在百分之十二左右。今后转包生产不能只停留在单纯的来料加工，而是需要参与整机研发，设计制造甚至运营阶段，共同承担航空产品市场开发，研究设计，运营风险收益共担。现今，我国航空转包业务除了与美国波音公司和欧洲空客公司这两家飞机制造公司合作外，还与美国GE公司，英国罗·罗公司，罗克韦尔公司，美国联合技术公司旗下的普惠公司和汉胜公司，美国霍尼韦尔公司，法国SNECMA公司，古德里奇公司等开展飞机系统的零组件加工生产的合作。2．5获得转包业务的影响因素在国际国内航空制造业发展变化的驱动下，转包业务究竟可以发展到多大的规模有很多的影响因素，主要的应有以下几个方面：首先要看国内转包业务的发展会给我国航空工业的发展带来什么样的机遇。当前情况下，我国国内民用航空制造市场狭小，波音和空客仍占据着国内民用航空市场的绝大部分份额，与国际上大公司的转包合作可以保持我国航空制造业作为国家一种战略性工业的持续发展的优势，甚至起到提升我国航空制造业水平及军用飞机制造水准的作用。而且航空工业技术上的创新和发展也会进一步带动相关行业技术的创新和发展，从而对我国国民经济的总体发展也会起到促进的巨大作用。转包业务的发展也能进一步带动我国航空工业的生产管理水平，制造技术水平，特种工艺水平，加快我国航空工业的发展，缩短与世界先进航空企业的差距，减少人为失误，因此它具有重要的战略意义。另外，航空工业越来越是一种世界范围内的合作工业，没有哪一个国家自己去完成所有的设计和制造，国与国之间，企业与企业之问的广泛合作可以提高企业竞争力，进一步降低成本，提高效率并占领更多市场。这些机遇和巨大利益决定了我国航空工业必须进一步发展转包业务并作为我国航空工业的基本战略。其次，转包业务发展的快慢及规模也与我国航空工业发展的水平有很大的关系。我国航空工业经过半个多世纪的发展，技术比较全面，自己也能生产各型飞机，有着良好的开展转包生产，甚至共同开发设计及运营的风险合作的基础平台和发展潜力。 西南交通大学硕士研究生学位论文第8页还有就是我国的人力成本相对发达国家仍具有竞争力。我国航空企业经过几十年的发展，培养了很多熟练的技术工人，可以为转包生产提供充足的人力资源。而发达的世界航空制造业强国，其人力成本很高，企业要维持应有的利润水平，必须降低其制造成本，策略之一就是将传统的制造转移到发展中国家去，优化供应链管理，从而获取企业发展必需的利润。最后就是政治经济贸易的因素也促进了转包业务的发展。作为采购国外飞机的一种重要的贸易补偿手段，在采购巾也对转包生产额度进行了规定。作为对价条件之一，转包方也就是买方可以与卖方之间分享市场份额扩大的惠利，可以平衡供需双方的利益，协调国家之间的贸易关系，这也是获得转包业务的重要因素。2．6国内转包规模的估算及未来趋势根据国内外民用飞机市场需求的预测，未来世界各国对各型民用飞机的需求非常大。预计未来二十年内，全球飞机拥有量为35000架左右，其中客机28000架左右，货机4000架左右，其中90座以下支线飞机为3000架，100座到240座单通道飞机为21000架，200座到400座的双通道飞机为6500架，400座以上的超大型飞机为1500架。而这些飞机的市场价值总值为3．5万亿美元左右，单通道飞机市场价值总额为1．6万亿美元，双通道飞机市场价值总额为1．9万亿美元。而这些飞机中有80％会在未来二十年内更新。即大约有25000架需要更新。我国航空工业集团预测未来二十年我国的民用航空市场需求巨大。大概需补充各型飞机4000架，其中大型客机3000架，支线客机1000架。加上现役飞机的更新，总量大约有6000架左右。占据未来全世界飞机市场需求的25％。未来中国将成为全球飞机市场的最大买家之一。总体来讲，我国所获得的国际航空制造业转包市场的份额与我国的飞机市场的需求成正比的关系的。当前全球每年飞机市场规模为800亿美元，而每年整个航空制造业总的规模为3000亿美元，转包约占市场总额的百分之十左右，大概300亿美元。未来几年内，我国航空业转包市场份额至少应为10亿美元以上。目前我国的转包有成本上的优势，制造加工水平也在逐步提升，这些优势必将带来更多的转包份额。空客和波音将转包对象集中到一级供应商，然后由一级供应商将具体的零部件分包给二级供应商，这种供应链结构有助于成本的降低，并增加每个供应商的转包零件的数量，该策略也给我国航空企业转包业务提供了更多的机会。还有就是中国民机市场每年巨大飞机采购的对价作用也会让转包的市场份额得 西南交通大学硕士研究生学位论文第9页到更多的增加。由此可见未来我国航空工业转包业务规模会得到极大的增长并以新的运营模式介入到国际航空转包制造产业链中。目前国内转包制造业务的毛利率一般在15％左右，原因是很多零部件还未实现批量生产，转包业务大多数是来图来料加工。本文论述的A航空企业的转包生产的发展颇具代表性。未来的转包业务不仅仅是按图加工，将还会包括研发设计，甚至包括与波音空客共同承担产品研发设计制造，实现风险收益分享。总之，我国航空转包业务还有很大的发展空间，与此同时，我国航空企业的盈利能力还需进一步提升。 西南交通大学硕士研究生学位论文第10页第3章A航空企业转包生产模式选择及能力评估A航空企业是中国航空工业集团将其核心制造资产及人员剥离重组后发起组建的股份制企业。公司从上世纪末在上海证券交易所成功上市，主营业务为航空发动机和燃气轮机零部件的生产制造，重点的产品家族包括机匣，叶片，环形件，蜂窝件，燃烧室部件和工民用空调压缩机零部件。A航空企业致力于开发国际，国内航空技术产品市场，已经同通用电气(GE)，罗尔斯．罗伊斯(RR)，普惠(PW)，斯莱克玛(Snecma)等国际知名跨国公司建立了长期稳定国际航空转包生产业务关系。依托航空制造技术，A航空企业的精密制造产品服务和业务也逐步扩展到了石油钻探设备，中央空调，纺织机械等领域。A航空企业具有较强的航空发动机零组件的制造能力，有完整的航空质量保证体系和较强的技术研发及创新能力，A航空企业正逐步成长成为具有较强竞争力的航空发动机和燃气轮机产品的高科技公司。3．1A航空企业转包生产历年销售数据趋势分析A航空企业从事国际航空产品转包生产业务十多年来，公司销售逐年增长，与其合作的国际大公司越来越多，合作的深度和广度都有很大的进步，前景应该还是不错的。本文收集了A航空企业对外公布的转包业务板块的近十年历史销售数据(年销售收入和利润率)，并作了一个简单的统计分析。图3．1即是A航空企业近十年的外贸转包业务的销售收入和利润率的数据图表。2001200220032004中外贸航空业务收入200520062007--II--外贸航空业务利润200820092010—缈利润率图3．1销售收入数据％0、。麟泓姒溅％麟％3蚤2150O0O0O∞碓∞粥如∞∞co蒙至 西南交通大学硕士研究生学位论文第11页由上表数据分析可知，A航空企业的外贸航空业务销售收入逐年呈上升趋势，利润率在都在15％以上的水平，但却呈逐年下降的趋势。问题在哪里?从哪里要效益呢?3．2A航空企业转包生产可选生产模式分析国际转包业务的生产合同签订前都是需要竞争的，而且多数情况下是需要与全球的供应商进行激烈残酷地竞争。价格很重要，但不是唯一决定因素，而是产品质量，按时交货能力以及价格成本三方面的竞争和综合考察的结果。国际知名航空制造企业都有相应的经验教训，往往是供应商一个部件的延迟反而造成极大的交付问题，因此供应商的能力起决定性的作用。对于我国航空企业转包生产来说，通过何种生产模式的选择才能提升其全球竞争力，并在这个全球化的竞争行业中占有一席之地。适合自身的生产模式的选择就显得尤为重要了。当前国际国内环境条件下，人民币不断升值，企业人力成本也不断的大幅攀升，传统的航空转包生产产品的定价就不能再沿用以前的成本加利润的模式了，必须参照市场水平来竞价，采用科学的生产模式进行生产管理，消除浪费，控制好成本，提高企业的全球竞争力。A航空企业也面临着我国航空企业转包业务面对生产模式选择的共同困惑。随着科学技术的飞速发展，在市场竞争日益激烈的今天，企业追求的是向管理、技术要效益、要速度、要质量。生产模式的选择决定了企业是否能够实现目标。生产模式是指企业根据独特的生产环境条件和生产目标，在生产制造过程中通过有效的利用各种资源，在特定的组织结构下实现生产制造的既定目标。常见的生产模式包括：快速响应制造系统，计算机集成制造系统，敏捷制造，精益生产等。这些生产模式具有快速反应性，集成性，动态适应性，柔性等特点。企业生产模式是为了提升市场竞争力，提高产品质量，扩大生产规模和加快生产速度，为完成既定的生产任务而选择的符合企业自身特点的生产组织形式。随着时代的变迁发展，制造业也从卖方市场向买方市场转变，从以提供廉价产品为目的工业化时代的少品种大批量生产模式发展到如今的以快速满足顾客的多样化需求为目的信息化时代的多品种小批量的敏捷制造模式，精益生产模式等。日本凭借精益生产模式在其制造业的广泛推广，企业在战后迅速崛起，产品也成为高质量的代名词，经济同时取得了巨大的繁荣。日本丰田为代表的生产方式，的确是制造工业的又一次革命。同时美国人也提出敏捷制造(AgileManufacturing)的概念，意欲在全球 西南交通大学硕士研究生学位论文第12页市场中处于竞争的优势地位。那么快速响应制造系统，计算机集成制造系统，敏捷制造，精益生产这几种常见的生产模式的具体含义是什么并又如何选择呢?3．2．1快速响应制造系统生产模式随着时代的发展，制造业已由少品种大批量的生产方式发展到多品种小批量的生产模式。市场环境的多变，多元化的需求，促使制造业必须以快速响应的方式来生产。快速响应制造系统的产生和运用是有其历史背景的。二战后的企业的组织结构和经营战略发生了很大的变化，60年代重规模，70年代重成本，80年代重质量，90年代重速度。五六十年代全世界处于战后经济的恢复调整和发展时期，基本上是美国生产多少，就能销售多少。基本上IBM，GM和福特就是在这个时候成长并壮大起来的。到七十年代欧洲和日本以廉价的产品进入世界市场。美国由此制定了成本／价值战略，企业的组织结构，生产布局，管理方法，任务指标，奖励体系都是在成本和规模的基础上制定的。八十年代日本成功的经验相对其它国家工厂倒闭的教训使得制造业开始注重质量。有了质量的保证，产品价值的竞争力就得到了提升。到九十年代战略重点又转移到速度的竞争上来，谁可以快速的为顾客提供质优价廉的产品，谁就更有竞争力。因此快速响应制造系统应运而生。快速响应制造系统就是采用信息技术对市场或客户的需求作出快速响应的集成制造技术。在发达国家，信息技术己成为制造业发展的最重要手段。CAD技术，Internet和Intarnet的广泛使用将无图纸设计和制造变成了现实。这也使得产品设计制造的周期变短，成本缩减但质量却得到提升。另外快速响应制造系统可以使企业把自己最擅长的部分拿来做，实现风险和利益的共同承担和分享。现在企业面临着甚至来自全世界的竞争，特别是航空制造转包生产业务，来自其他低成本国家或区域的巨大挑战。以往企业往往采取的注重规模和成本的战略使企业将同种工序集中到一个车间，虽然该部门可能设备的利用率高，工人劳动技能要求低，但缺点也显而易见，就是制造周期长，转运距离远，部门与客户隔绝，工人技能单一导致产品质量靠反复检验，设备的装夹时间长，交货期变得很长，半成品和成品大量存放。针对这些弊病，很多企业也开展了组织结构调整，生产重新布局，建立面向客户的流水线，工艺改进等措施，小批量生产，已具备面向客户化生产的初步能力。快速响应制造系统带来的好处很多，表现在制造周期短，成本降低，质量好，消除各种浪费，快速交付客户。使企业具备足够的竞争力。 西南交通大学硕士研究生学位论文第13页采用快速响应制造系统的最大障碍在于人们的观念，技术障碍往往居其次。缩短交货期时最重要的，而且必须是低成本或无成本。而且技术问题往往可以在生产流水单元内得到解决。快速响应制造系统取决于JIT(准时化)生产系统或拉动式生产系统的建立。它指的是是由顾客得订单开始，在客户需要规定的时间里生产并交付客户需要数量的质量合格的产品。要求降低库存，减少各种浪费，生产具有柔性，及时并准确的特点。快速响应制造系统要求精确柔性化生产计划的制定。前提是企业要建立ERP系统。企业将生产，采购及发运等供应链信息，企业业务流程信息等集成，根据客户订单和预测需求，制定生产计划和物料清单，并将计划和物料清单分解，在制造过程中根据实施情况及时调整，从而实现柔性化精确生产。快速响应制造系统取决生产指挥系统(MES)的建立。目的是合理的安排生产，把物料信息，计划调度，各环节设备能力合理优化配置，从而使生产过程高效顺畅。生产指挥系统是介于企业上层的ERP系统和位于底层的生产过程控制系统之间的面向制造车间的管理信息集成。便于信息及时收集，传递，反馈，协调生产单元间的制造及业务工作，提高整体生产制造效率，降低生产成本。快速响应制造系统还需要柔性化的企业组织架构来支撑。面对复杂多变的市场，企业要及时响应则必须建立更加柔性化的组织架构，实现组织结构的扁平化，适应小批量多品种的生产需要。因此组织可建立动态的可变的组织结构甚至是虚拟的架构，使企业能够合理使用资源，突破组织的边界，实现横向和纵向的沟通以及信息的有效传递，起到各部门之间灵活柔性的协调配合。快速响应制造系统还倚仗于全面质量及持续改进观念的建立。全面质量包括三个方面：一是产品的质量，二是工作的质量，三是服务的质量。工作和服务的质量要以市场为导向，强化竞争意识和责任意识。产品质量的基础和保证是工作质量和服务质量。快速响应制造系统要求企业具有柔性生产管理能力，能动的应对市场响应，使企业赢得竞争的胜利。3．2．2计算机集成制造系统生产模式计算机集成制造系统将设计，制造，管理和市场等信息通过计算机网络技术和数据库技术等计算机技术集成在一起，从而将企业的经营管理，制造生产和服务结合在一起，并且把企业的工作流程，物流和信息融合在一起，而不是单纯的将某一 西南交通大学硕士研究生学位论文第14页项子系统最优化，因为企业的目的是进行产品的快速设计，很好的控制产品的成本，以良好的产品质量和优秀的服务去占领市场。计算机集成制造系统包括生产制造系统，生产事务处理系统，管理事务处理系统，技术设计系统，信息服务系统和决策管理系统。计算机集成制造系统是一个开放式的集成制造系统，它包括计算机辅助设计，CNC编程，工装管理，CNC程序管理及分配，生产数据采集和质量管理。对企业来讲，数字化制造是计算机集成制造系统的核心。这就要求设计数字化，控制数字化以及管理数字化。生产过程中的制造设备的控制需要数字化，各种信息的采集，传递，分析，规划与重组均以数字形式。产品设计信息，产品功能仿真，工艺加工信息，生产过程的仿真和完成原型的试制也是以数字的形式。客户的需求，网络电子商务，广泛领域的研发设计，制造销售的协同都需要以数字的形式。对计算机集成制造系统来讲，有了这些精准的信息，才有了数字化制造的基础，在此基础上，集成化也是一个不小的挑战，要求技术的集成，管理的集成，技术与管理的集成。计算机集成制造系统初期投资大，资金回收周期长，短期内很难有效益。构建一个能以客户为导向并适应企业自身生产环境变化的大系统，将企业流程，物流和信息流集成，将人，管理和技术集成，没有三五年的磨合是很难实现的。3．2．3敏捷制造生产模式敏捷制造生产模式是指企业充分利用自身内部和其它企业甚至社会资源进行生产，达到提高企业自身对市场的快速反应能力。随着用户需求的个性化，多元化和及时化，制造系统要能够敏捷的响应这些变化，这促进了敏捷制造的迅速发展。产品响应市场的速度是企业最重要的竞争优势。最好的办法就是充分利用公司内外的资源。无边界是敏捷制造的重要特点，即虚拟组织中的人员可以跨企业完成任务。敏捷制造模式就是把在各个区域的企业的资源合理的聚集起来，通过采取组建公司内外团队(必要的情况下也可邀请供应商和用户参与)或虚拟公司构成具有高度柔性的动态结构的方式来运作公司。运作过程中需要公司内外有强大的信息技术的集成和支持，采用现代通信手段，保证企业内外的信息能够瞬时沟通，并迅速抓住外部的市场机会，快速合理的配置技术，管理和人员方面的资源，敏捷的响应用户需求，实现有效和协调的设计和制造。企业在瞬息万变的竞争环境中必须具备基于客户需求，产品的设计和制造过程控制的灵活性。这样的企业才会立于竞争的不败之地。 西南交通大学硕士研究生学位论文第15页市场机会存在，虚拟公司就存在，市场机会消失，虚拟公司也就失去了存在的意义。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。敏捷制造也有它相应的优缺点。其优点是企业从追求生产制造的低成本和高质量到转而进一步追求响应市场客户的速度上，要求速度更快，成本可以得到降低，集百家之长，质量也可以得到提升，生产效率更快，库存可以得到控制，能够为客户提供其专门的技能经验，专家知识。缺点就是要求建立有效的网络信息化的沟通运作系统，其结构实施起来费用较高，一体化的运作方式也很有挑战性。3．2．4精益制造生产模式精益制造的生产模式是在丰田生产系统基础．卜发展起米的，主要就是通过消除生产过程中的各个方面的浪费，从而不断地改进企业生产系统的原理和技术。精益生产的核心思想是消除生产流程中一切不能增加价值的活动即各种浪费(生产过剩，返工，不合格的产品，不合理的工艺流程等)。精益生产方式避免了高成本的单件生产与僵化的大量生产，集中了两者的优点。20世纪80年代，美国从汽车工业开始学习日本的丰田生产方式。而美国航空工业也在1990年开始学习精益制造并进行试点，20世纪90年代末全面推广到生产中去。最终成就是飞机生产的生产线流畅而连续地运行，减少了库存，减少了生产用地面积，缩短了流程时间，实行了可视控制，如今精益理念已经成为美国航空企业公司文化的一部分。实施精益生产主要的思想方法包括以下几点：A)精益思想认为企业产品的价值是由客户来确定的，否定了传统的主观高效率地大量制造既定产品向用户推销。B)企业的各个流程要流动起来，企业创造价值的过程包括设计过程，信息过程，产品转换过程，支持和服务过程。各个过程要动起来，强调的是动，所有的停滞都视作浪费。分工，大批量生产意味着等待和停滞。C)按节拍进行生产。根据客户需求决定的节拍，在实施标准工作的基础上，来确定企业生产作业的合理节拍，并不是越快越好。D)按单件流生产。而不再按传统的一道工序大批量做完了之后再到下一道工序去同样大批量生产。而是生产按单件的方式，实现产品逐个流转，连续生产，减少工序中的等待和排队。工人一专多能，不断改进质量并降低成本。E)推行拉动生产方式。当客户下了生产订单后，马上去设计，安排生产计划并制造出客户需要的质量完好的确定数量的产品。方法是实行JIT生产和单件流生产，在做好设备全面维护的基础上，使用看板为上游工序发出生产启动的指令，减少库存甚至零库存。 西南交通大学硕士研究生学位论文第16页现阶段我国大多数企业都还带有计划经济的生产方式，工序及库房产品积压严重，原材料采购过多生产流程反复。精益生产模式就是以消除这诸多浪费为目标，从而实现企业的瘦身。3．3A航空企业选择精益制造生产模式的主要原因在市场竞争日益激烈的今天，各企业为谋求自身的快速发展，必须选择向管理、向技术要效益、要速度、要质量的生产模式。很多企业根据其自身的特点，分别选择了快速响应制造系统，计算机集成制造系统，敏捷制造，精益生产等适合本身特点的生产模式。结合自身发展现状，行业及自身特点，A航空企业如何进行合理的生产模式选择呢?3．3．1几种生产模式的比较由前面文中对这几种生产模式的论述可以知道，快速响应制造系统使用的前提是企业要建立ERP系统和生产指挥系统以及两者的协同使用。计算机集成制造系统要求设计数字化，控制数字化以及管理数字化。生产过程中的制造设备的控制需要数字化，各种信息的采集，传递，分析，规划与重组均以数字形式。敏捷制造生产模式要求企业构建具有高度柔性的动态结构的方式(比如虚拟公司)集合各种资源来运作公司。在企业尝试的各种管理思想，技术应用和生产模式选择的实践中，以精益制造思想的选用和实施最为常见。以日本丰田生产方式为代表的精益生产可以帮助企业取得竞争优势，塑造不断追求卓越的企业文化。日本汽车工业在上世纪60年代为了生存创造了丰田精益生产模式，结果成功了。美国人在上世纪90年代系统的做了日本人六七十年代做过的同样的精益生产管理，也成功了。欧洲人也跟着做了也成功了。3．3．2国外先进航空制造企业实施精益生产的成功经验世界先进航空制造企业发展到今天，其取得的巨大成功有多方面的原因，其中管理技术的革新为企业取得竞争优势奠定了坚实的基础。随着全球民用和军用飞机市场竞争的加剧，世界几大航空巨头通过不断的进行管理，技术和工艺的创新来满足复杂多变的市场环境变化的需求，通过对企业内部和企业间流程的优化，取得价值流全过程的竞争优势。在20世纪90年代，波音商用飞机生产引入精益生产模式，通过精益制造技术的实施和改进，其总的装配时间减少了50％，库存降低了60％，在制品降低了一 西南交通大学硕士研究生学位论文第17页半，成本得到了大幅降低，对客户的交付周期也极大的缩短。波音公司同样在军机上进行精益制造生产模式的实施，不断减少甚至取消了生产装配中大量的工具，夹具，装配零件数量也得到了极大的减少，军机的交付时间因此减少了42％。其生产实行材料工位配送的方式，使其组装线可以顺畅地连续地生产。这也使得库存减少，生产占地减少，加工周期缩短，返修减少，成本降低。世界上最大的军火公司洛克希德．马丁在上世纪同时期也开始了实施精益生产。其F．16工厂生产拉动方式，车间按产品家族重新布局，建立物料需求看板，生产目视管理信息传递。库存从7亿美元降至3000万美元，下降了95％，提前期减少了46％，成本降低了38％，连续多年都是100％地按时交付，装配周期缩短90％，工艺流程距离极大地减少。洛克希德．马丁与波音在JSF的竞争中，在世界最成功的单发单座战斗机洛克希德一马丁F．16的精益制造系统的基础上进行研制和生产的。洛克希德．马丁利用生产F16相同生产管理来生产JSF。由此洛克希德．马丁的JSF相对波音减少了90％的工装，66％的生产时间，制造成本减少了50％以上。这个指标胜出波音很多。洛克希德．马丁因此获得了下一代战机的垄断生产的合同。美国航空工业在JSF上的竞争，其实就是波音与洛克希德．马丁在精益制造成果上的竞争，有精益制造优势的一方则获得合同。普惠发动机公司对其小型发动机的装配采用精益生产技术，实行工位配送及移动装配生产，从而大幅减少了发动机地整体装配时间，促进了工艺的标准化，优化并拉动企业的供应链，减少占地面积，减少投资，并且因为实施新工艺新装备，从而提升了发动机的装配技术。总时间由原来的三到四天减少到了3小时56分钟。极大的提高了生产率，从而也使得其小发的全球市场占有率大大领先于其竞争对手。改进后的工位配送及移动装配生产的核心是实施精益生产，生产线是按单件流布局生产，生产移动节拍带动了企业的供应链并与之同步。同时工位配送及移动装配生产从根本上改变了企业的管理文化及运作理念。国外先进航空制造企业的生产管理选取精益制造生产模式，不管是飞机整机还是发动机都深化实施精益生产，通过对整个制造过程的价值流程图分析，形成未来价值流程图，均衡生产线，遵循标准化工作，可视化管理，特别是在整机包括发动机的装配上建立了工位配送及移动装配生产的精益制造生产模式。世界先进航空企业采取精益生产，装配上采取工位配送及移动装配生产的精益生产方式，对我国的航空工业传统的管理思想，方法和文化是一次严峻的挑战，但同时也是我国航空企业向世界先进制造水平靠拢的良机，从而推动航空制造行业管理的根本性的巨大进步。 西南交通大学硕士研究生学位论文第18页3．3．3A航空企业具备选择精益制造生产模式的基本条件国外航空巨头广泛采用精益生产方式，那我国航空企业在这方面有无实施的可能性呢?A航空企业有多年的转包生产经验，具备了精益制造生产模式的基本条件，主要表现在以下几个方面：首先，在十多年的转包生产学习实践过程中，世界级知名航空企业的先进的管理理念，方法不断地对公司的企业管理系统的变革起到了推动作用，并初步形成了科学管理的企业文化。公司一直推行6S管理和全面生产维护管理，这也为推行精益生产打下了良好的文化基础。其次，工厂建立了良好的培训体系，建立员工交叉培训技能矩阵。让每位员工一专多能，成为能同时操作几台设备，胜任几个岗位的多面手。这大大提高了企业生产的柔性，提高了效率，满足航空企业生产复杂多变的要求。这也奠定了企业实施精益生产的人力基础。第三，建立起产品工序外委管理体系。企业有的工序需要到附近客户批准的厂家进行，对于这些外协厂家，企业把他们当作事业上的共赢的伙伴，摸清他们的生产情况，帮助他们提高服务水平，建立良好的生产信息交流渠道，制定合理的外委加工批量和时间安排，有效地管理库存。遇到问题，积极安排双方技术管理人员研究解决。这就建立了企业推行精益管理的物流基础。有了以上实施精益生产的文化基础，人力基础和物流基础，推行精益管理也是企业管理提升改进的必然。3．3．4A航空企业选择精益制造生产模式的必然性国内外航空企业的生产特点相似，顾客需求变化大，多品种少批量的生产；国外先进航空制造巨头不约而同地选择精益制造生产模式，因为它是解决航空企业生产制造问题的必要条件，也就是说，精益提供了对已知问题的解决方案；对于这种具有离散型特点的制造业，由于工序中的大量在制品的流转而造成多余制造的浪费，加工周期的延长，而实施单件流的精益生产后可以收到立竿见影的效果；A航空企业同时也初步具备了实施精益制造模式的基础条件。综合以上各方面的因素及考虑，该企业在一年多前最终决定选择精益制造生产模式为其实施生产运营改善的企业运营系统。结合我国航空制造工业的国情，参考日本和欧美航空工业的崛起历程，转包业务在现有阶段必须尽快有条不紊的选择并实施精益生产制造模式，奋起直追，将消 西南交通大学硕士研究生学位论文第19页灭浪费提升到战略的高度，建立～个包括标准化作业，看板管理，快速响应，均衡生产，准时化物流，质量保证，全面生产维护的管理体系。不断追求生产过程的零浪费，零库存，零缺陷，零故障，零停滞，零切换和零事故。在精益生产具备一定能力的基础上，再进一步根据企业整体情况去选择和建立快速响应制造系统，或计算机集成制造系统抑或选择敏捷制造模式，以实现企业管理向世界级企业制造水平发展。在航空企业多品种小批量生产中，使用精益制造的生产模式成为企业在激烈市场竞争中取得竞争优势的必然方式，成为世界级航空制造生产企业广泛采用的生产组织模式，也使得信息化和管理创新得到了完美的结合。A航空企业从2011年开始选择实施精益制造的生产模式，这取决于该企业当初迫于国际国内转包市场竞争的巨大压力和对现状改变的迫切需要，以及基于此需求而展开的最终对精益制造生产模式的选择。3．4A航空企业转包生产的精益生产能力评估A航空企业外贸航空业务逐年上升，但利润率却呈下降趋势，原因很多。根据对A航空企业具体情况的分析，结合多年与其合作的情形来看，首要任务是采用科学的评估办法对企业进行评分，找到其相对国际领先企业的差距，并由此确定A航空企业转包生产方面改进的起点。A航空企业生产能力评估按以下九项要素的内容进行，并于2011年初完成：1．5S管理2．全面生产维护3．价值流程管理4．工艺过程认证5．减少准备时间6．根本原因分析和防错7．质量管理8．标准化工作9．持续改进图3．2是某企业生产能力评估九项指标的得分情况图表。从左到右是其得分从低到高的精益评估指标列表。 西南交通大学硕士研究生学位论文第20页图3—2企业当前生产能力得分情况汇总根据对其评估的得分情况分析，A航空企业在精益生产的九项指标上都有改进的空间，尤其是在标准工作，减少准备时间，价值流程管理，工艺认证和质量方面需要根据精益生产的技术方法加大力度进行改进。3．5A航空企业精益生产问题以下是A航空企业生产能力评估未通过问题的清单，包含了上述九个方面的问题。本小节在指出这些问题之后，将在第五章对精益生产实践中的这些问题进行具体分析并论述改进方案与实施。3．5．15S管理需要改进的问题有生产现场的目视化管理及人机工程学的运用，具体问题如下(评估答案数值为企业自评结果，与参考值比较决定该项是否通过精益生产能力评估)：1．评估员工工作场所人机工程实施情况(0=完全没有；10=完全满足)?评估答案：6(参考值：10)2．目视管理控制，方便员工可以识别工作／配件的状态和优先顺序(0=完全没有；10=完全满足)?评估答案：6(参考值：10) 西南交通大学硕士研究生学位论文第21页3．外来人员在经过工厂／设施时可容易的识别关键过程，先后顺序和有序状态?(O=I艺步骤不清晰；10=工艺步骤清晰可见)评估答案：5(参考值：10)3．5．2全面生产维护需要改进的问题有设备的定期维护，题如下(评估答案数值为企业自评结果，能力评估)：数据记录分析，关键备件准备等，具体问与参考值比较决定该项是否通过精益生产1．定期的预防性维护被纳入有效的生产朋艮务绩效的一部分(0=完全没有；10=完全满足)?评估答案：8(参考值：10)2．你会如何描述设备记录和数据的完整性(例如，正常运行时间，维修历史，零配件，维修和零件手册)?评估答案：部分完成(参考值：全部完成)3．关键零配件是否在手或可在24小时内提供?(0=完全没有；10=完全满足)评估答案：6(参考值：10)3．5．3价值流程图需要改进的问题有员工培训，零件家族的识别及流程改进，具体问题如下(评估答案数值为企业自评结果，与参考值比较决定该项是否通过精益生产能力评估)：1．员工是否了解他们的产品下道工序去在哪里(0=完全没有；10=完全满足)?评估答案：4(参考值：10)2．员工是否了解从产品的设计，供应商，制造再到客户的整个价值流fO=完全没有：10=完全满足)?评估答案：6(参考值：10)3．员工是否编制的价值流程图(当前和未来状态)(0=完全没有；10=完全满足)?评估答案：4(参考值：10)4．多少零件家族的价值流已被识别?评估答案：60％(参考值：100％)3．5．4工艺过程认证需要改进的问题是亟需加强测具能力分析，具体问题如下(评估答案数值为企业自评结果，与参考值比较决定该项是否通过精益生产能力评估)：1．多少测具完成能力研究?评估答案：40％(参考值：100％)2．多少工艺认证影响顾客满意与企业绩效?(O一完全没有；10=完全满足)评估答案：8(参考值：10) 西南交通大学硕士研究生学位论文第22页3．5．5减少准备时间需要改进的问题是需大幅降低内部时间，具体问题如下(评估答案数值为企业自评结果，与参考值比较决定该项是否通过精益生产能力评估)：1．主要设备的平均准备时间?评估答案：1．2hours(参考值：10分钟)2．内部时间占总准备时间的百分比?评估答案：60(参考值：小于10％)3．5．6根本原因分析和防错该根本原因分析和防错项初步达到先进制造企业的基本要求。但在根本原因分析得深度以及纠正预防措施的有效性方面需采取措施以进一步提高。3．5．7质量管理需要改进的问题提高产品一次合格率，从源头预防质量问题的发生，具体问题如下(评估答案数值为企业自评结果，与参考值比较决定该项是否通过精益生产能力评估)：1．公司的PPM是多少：26332，(参考值：小于4000)2．谁鉴定产品的质量：最终检验，(参考值：应该在源头控制)3．如果存在质量问题，员工接受培训并授权停止加工(0=没有；10=完全)?评估答案：64．公司生产一次合格率(％)评估答案：90(参考值：100％)3．5．8标准化工作需要改进的问题有员工培训，建立拉动生产，按订单生产，降低库存，让生产流动起来，具体问题如下(评估答案数值为企业白评结果，与参考值比较决定该项是否通过精益生产能力评估)：1．每道工序与上下游工序之间，多少百分比的循环时间是同步的?评估答案：50％(参考值：100％)2．标准化工作在过程中实施的程度(0=完全没有；10=完全满足)?评估答案：6(参考值：10)3．针对客户的期望有多少过程的输出进行了评估?(0=完全没有；10=完全满足)评估答案：7(参考值：10) 西南交通大学硕士研究生学位论文第23页4．进行2个或更多的工作职能的员工交叉培训比例(％)?评估答案：20％(参考值：100％)5．百分之几的原材料和采购项目交付超过每周一次?评估答案：0％(参考值：100％)6．在何种程度上成品库存存货直接位于制造单元(0=完全没有；10=完全满足)?评估答案：6(参考值：10)7．工厂的生产进度是由看板或其它拉动的方法来确定?评估答案：否(参考值：是)8．生产计划由按订单生产的观念决定吗?(0=完全没有；10=完全满足)评估答案：5(参考值：10)9．在何种程度上生产进度由节拍时间或客户需求率确定的(0=Notatall；10=Completely)?评估答案：5(参考值：10)10．在何种程度上工序间流畅运行由制造过程中材料均衡流动来保iiE(O=完全没有；10=完全满足)?评估答案：2(参考值：10)11．在何种程度上的生产速度是由最终装配指挥在上游制造单元通过“拉动”生产(0=完全没有；10=完全满足)?评估答案：5(参考值：10)12．计划系统协调相关零件和操作的同步流动如何(O=完全没有；10=完全满足)?评估答案：3(参考值：10)13．生产拉动数量的计算以支持日平均需求(0=完全没有；10=完全满足)?评估答案：3(参考值：10)14．在过去的十二个月，工序间材料的减少多少是由于批量大小的减少以及平衡物料信息流的结果?评估答案：5(参考值：10)15．生产原材料配送和储存在生产线旁?评估答案：否(参考值：是)16．工厂布局和物料搬运支持平衡的生产流程(0=完全没有；10=完全满足)?评估答案：5(参考值：10)17．测试设备和程序纳入生产单元(0=完全没有；10=完全满足)?评估答案：6(参考值：10)18．生产工序在生产单元内完成的百分比?评估答案：20％(参考值：100％)3．5．9持续改进 西南交通大学硕士研究生学位论文第24页需要改进的问题是需在公司内增加改进活动，并邀请内外部客户参加，加强对供应商的考核，具体问题如下(评估答案数值为企业白评结果，与参考值比较决定该项是否通过精益生产能力评估)：1．多少制造工艺已经调整以减少或消除浪费?评估答案：30％(参考值：100％)2．公司的准时交付率(％)?评估答案：94％(参考值：100％)3．内外部客户邀请参加改进项目的频次(0=完全没有；10=经常地)?评估答案：3(参考值：10)4．所有公司雇员对他们的工作负责?(0=完全没有；10=完全满足)评估答案：5(参考值：10)5．供应商考核的频次?评估答案：每季度(参考值：每一次)6．去年精益活动有多少?评估答案：8(参考值：10)7．你会怎么描述过程中材料移动的距离(o=长距离且复杂；10=短距离且简单直接)?评估答案：5(参考值：10)以上未通过问题反映出A航空企业相对于先进制造企业还有很大的差距，主要表现在：标准工作还有极大的改进空间，企业还得练相当长时间的“内功”才可实现标准工作；在生产中还要着眼于减少准备时间这一项措施的实施；完善企业价值流程；做好产品工艺认证；进一步提高质量；在企业个方面做好持续改进；建立全面生产维护体系；继续做好5S以及出现问题时的根本原因分析和防错。A航空企业对以上精益评估中发现的问题进行了具体分析并结合企业实际情况作出了相应的改进措施。 西南交通大学硕士研究生学位论文第25页第4章A航空企业精益生产问题的改进在外部客户的帮助下，A航空企业根据其精益生产能力评估的得分情况以及针对其中存在的问题地分析，找出企业转包生产中存在的多方面的改进机会，制订具体的改进措施。A航空企业从以下几方面着手改进并采取措施：建立标准化工作；减少生产准备时间；运用价值流程管理；推进工艺认证；改进质量；不断持续改进；建立全面生产维护；使用5s工具；对问题进行根本原因分析和防错。经过一年多的实施，精益生产的效果也显而易见，也带来了很多很有借鉴意义的启示。下面就其实施精益生产过程中的问题及其改进作进一步的论述。4．1使用5S工具5S工作是一切改进的基础和前提条件。作为企业基础的生产管理方式，它是形成精益制造模式所需要的企业文化的基础，也是精益生产管理的重要组成部分。它追求的是员工必备素养的形成和优化。俗语说：“大丈夫一屋不扫，何以扫天下”，就通俗地说明了5S的重要性，5S若做不好，怎么能做好企业制造管理，更无从实现精益生产。5S最终带来的是企业文化的革新，员工思想的转变，生产现场的整齐条理，进而推动库存管理，材料管理，质量管理，强化基础管理的薄弱环节，即执行力低下的通病。我国航空工业转包生产的发展的制约因素是中下层的观念更新和执行，而不是管理层的吸纳采用。做好了5S对实现拉动式的精益生产有决定性的意义。4．1．1A航空企业实施5S的目的5S包括了整理(sort)，就是区分工作现场要或不要的物品，开展红单活动；整顿fStraight)，就是确定物品放置地点和放置位置的方法；清洁(shine)，就是使工作现场整洁干净，机器保养如新；标准化(standardize)，就是建立标准化的工作内容方法；保持(sustain)，就是养成始终如一的工作习惯。A航空企业在实施地过程中发现5S可以有效地传递信息，直观地将潜在的问题和浪费暴露出来，充分利用视觉信号，不管任何人一看就明白问题在哪里，强调透明化，可以提高士气，使员工形成一种强烈的对企业的责任心和凝聚力。这也是建立卓越企业文化的良好开端。4．1．2A航空企业实施5S的具体方法 西南交通大学硕士研究生学位论文第26页具体的实施方法是：1与现场操作者直接有关的工作标准化。为了保持操作工人能连续的，按节拍时间生产，与其相关的工艺规程，流水卡，设备维护表，加工时间等都分别展示在每个操作位上。2生产进度图表化。为保证车间，班组和个人的层层分解的工作任务能够一目了然，将各级指标，生产计划显示到工作位上，并且将完成情况也公之于众。是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，采用进度图示法，能促使车间，班组和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。3采用定置管理相结合。将通道，区域，各种工具采用清晰地图示符号和颜色显示，避免物品的混放和误放。参见图4—1工具定置图。4生产控制直观化。运用生产看板，让上下游工序按节拍合理生产，避免过量生产和存储。运用质量控制图显示关键特性的波动情况。运用展示板，将质量上的不合格，废品，合格率进行统计展示，同时展示原因分析和改进预防措施。5物料配送标准化。物料按规定的位置和数量存放于标准的器盒内，便于发放人员计数和配送。6着装标准化。现场技术，管理和操作人员的着装按颜色可以区分，挂胸牌，与考评相结合，给人以动力和也有压力。7色彩的标准化管理。巧妙地运用色彩这一视觉信号于现场管理中实行标准化管理，其中包括地板的颜色，工作装的颜色，质量上也以不同的标签颜色区分产品质量状态，一目了然。图4．1工具定置图 西南交通大学硕士研究生学位论文第27页4．1．3A航空企业实现5S运用的主要工具A航空企业使用了一系列的5S工具来实现生产现场的目视管理。针对精益生产能力评估中的改进项，特别是外来人员在经过车间时能很容易的识别关键过程，先后作业顺序，工作状态等问题，着重强化了以下工具的使用，主要包括：1红牌或红标签，用5S中的整理，是用来区分日常生产活动中不需要的物品，贴上红色标签，使每个人看了都能够明白，是改善的基础。2看板，包括显示材料领用状况看板和作业指示看板。让人一看就明白做什么，数量多少，谁负责，谁来管理等，强调的是透明公开。3信号灯，在生产现场用于通知管理人员机器是否在正常地开动，作业员是否在正常作业的工具。物料配送时要用到信号灯通知搬送人员立刻及时地供应。产品出现质量问题或机器发生故障时要用到异常信号灯。设备的开动，转换或停止要用到运转指示灯。用于组装节拍控制的进度灯，防止操作员作业的迟缓。4流程图，用于指导生产作业工序重点和作业顺序的步骤图，以及工序比较复杂的车间的操作流程图。5反面教材，让现场的操作人员知道其不良的后果，或不能够正常使用，或不能违规操作，让人一看就明白。6提醒板，目的是防止人的遗忘或遗漏，或用于定期记录和比较是否有进展。7柏拉图，用于产品的品质管理，按问题的产生原因和发生频数生成用于质量分析的柏拉图。8区域线，用于标示半成品的放置区域，通道等。9警示线，用来表示最大或最小库存量的彩色漆线，置处。10告示板，用于管理中的公告，告知板上的内容。11生产管理板，用于表示生产线的生产状况或进度，4．1．4A航空企业运用5S的经验常用在仓库或其它物品放设备开动率等。运用5S工具的目的是要重塑公司的文化，为精益生产模式的建立打下成功的基础。要实现这一目的，要求在运用5S工具时要按企业生产的实际需要进行，有重点，有计划地逐步开展，切勿流于形式。要讲求实效，按统一的标准考核执行。实施方案还要求简单明了，任何人一看就懂，易于执行。5S的实施还要讲究清楚醒目，显而易见。在实施时注意不要浪费，节俭办事。要加强目视管理的权威性。严 西南交通大学硕士研究生学位论文第28页格遵守执行，对违反管理规定的要严肃对待处置，有错必纠，赏罚分明。实现5S实施的统一，简约，鲜明，实用和严格的五个基本要求。目前A航空企业达到了5S的初级水平，即在生产制造现场能明白现在的状态，下一步是达到较高水平，即任何人在生产现场都能迅速准确的判断好(正常)坏(异常)，管理控制方法都有明示，比如如何处理异常等。由此进一步推动企业管理中员工的自主管理，自我控制。随着制造水平和生产技术的发展，5S管理也由针对少品种大批量生产且数据处理较慢为特点的简单事后管理过渡到针对精益生产等先进制造模式下的依靠网络和计算机有着复杂数据处理需求的事前管理。4．2实施全面生产性维护如前所述，5S是一切改进的基础和前提。而全面生产维护则与5S一起建立起了企业改进实施精益生产的平台，是企业管理腾飞的一对翅膀。只要设各完好的情况下，才能支持企业的生产系统，保证生产计划的完成，及时满足客户的需求，提高客户满意度，而且也能降低企业的维修成本，甚至包括库存的降低，以及不合格品发生的可能性，从而提高设备利用率，提升生产系统的运作效率，进而保证企业在全球转包生产方面的市场竞争力，最终为企业带来发展的源源动力。但很多企业还停留在传统的设备坏了才修，才去买备件的阶段，这和全面生产维护的理念是背道而驰的。4．2．1A航空企业全面生产维护的推行措施全面生产维护的基本思想首先是全效益，就是要求针对该设备的全寿命周期内的维修费用最少，设备综合利用率最高。力争实现设备管理得最高境界，即无停机，无废品和零事故。全面生产维护的基本思想其次表现在全系统，就是从设备的采购，使用，维修，改造到更新的设备全周期的管理。全面生产维护的基本思想还有就是全员参加，指的凡是和设备的采购，使用和维护有关的单位和个人都参与到设备管理中来。全面生产性维护由两部分组成，即全面预防性维护与全面预测性维护。预防性维护讲的是未了防止设备发生故障，在规定的时间间隔内按预先拟定的计划对设备进行维护。预测性维护的目的则是针对设备出现明显的维修需要信号时采用诊断技术对设备进行维护，及时避免设备不良故障的发生从而对生产和维修产生破坏性的影响。 西南交通大学硕士研究生学位论文第29页A航空企业全面生产维护的推行大约经历了一年多的时间。在这一年多的时间里，员工的思想也发生了一些积极地变化。全面生产维护由以前的设备出现故障后才去修逐步转化到把预防性维护作为日常工作计划和生产制造的一部分。从而将应急的以及计划外的维修降到最小。A航空企业将全面生产维护的推行制定了三个阶段。第一步为推行的启动阶段。A航空企业一把手将推行全面生产维护的决定向所有员工进行宣布，对高层管理人员进行全面生产维护基本工作流程的培训并已为高层正确理解。对所有员工进行培训，对设备操作人员和维修人员进行实施详细规定的深入培训，并组织实施核心人员去样板企业学习，回来后指导企业全面生产维护的具体实施。成立全面生产维护委员会，该委员会将负责协调解决设备维护过程中的维修，改进和维护等方面的问题。制定实施全面生产维护的总体计划。邀请所有人员参加全面生产维护的引入的启动仪式。第二步为推行的执行阶段。通过对现状的分析，寻求问题的解决方案，采取纠正措施，不断改进全面生产维护工作。统计设备综合利用率，量化改进的成绩。第三步为推行的标准化阶段。在该阶段全面生产维护的推行已有收获了，需将前面的实施经验和方法标准化，使全而生产维护不断为企业的生产发挥推动作用。企业进行全面生产维护的具体目标是OEE(整体设备效能)达到90％。现在的水准离此目标还有一定的距离。A航空企业在推行全面生产维护德初期遇到的难题是全员参加。因为企业文化不同，员工习惯和素养不同。员工中存在的缺点时不按规矩办事，即或有规矩也敷衍了事，有的员工遵守规矩，但却做不到位。4．2．2A航空企业全面生产维护的实施内容针对精益生产能力评估中的改进项，A航空企业着重强化了制定定期的预防性维护计划，认真记录设备完好时间，维修时间等数据，建立关键设备备件清单，保证可在24小时内提供。A航空企业实施全面生产维护的内容主要包括以下方面：1将企业设备分类。根据对设备的评估得分将设备分成ABC三类。参见图4．2全面生产维护．设备种类评估表。评估考虑的因素有：A设备每天使用的频率。B该设备有无备用或替用的设备C该设备有故障时是否会对其他流程产生影响D该设备有故障时是否会对及时交付有影响 西南交通大学硕士研究生学位论文第30页E该设备运行的流程是否会对产品的质量有影响F该设备的月平均费用是多少G维修该设备所消耗的平均时间是多少H是否需要提高设备的安全等级，是否需要为该设备制定清理整顿计划设备的分类按如下分值区间划分：A类设备得分为32～40分B类设备得分为22～31分C类设备得分为10～21分根据最终设备评估的得分，A航空企业把得分分为ABC三类，每类设备采取不同的预防和维护的措施。图4．2全面生产维护．设备种类评估表 西南交通大学硕士研究生学位论文第31页2建立设备的维护计划。设备维护的目的是保证企业工作设备的正常工作状态和技术状态，通过合理的维护措施达到延长设备使用寿命的目的。这就要求在日常的工作中按计划进行定期的检查，润滑维护调整，消除一些潜在的风险。做好全面生产维护计划有助于避免因设备而产生的损失，比如像设备故障导致的停机，产品加工质量问题，维修安装及调试等。3做好设备定期检查制度。就是企业要按照国家或企业的标准，在计划的周期内对设备规定的位置进行认真检查和维护，发现设备故障，加强预测性维护，若需要则调整维护周期或方案。设备定期检查制度是A航空企业运行精益生产的强有力的保障。4做好设备修理工作。设备由于正常的原因或一些不正常的原因而引起的物理磨损或导致的损坏必须及时进行的补偿修复。修理方式有故障维修，计划预修，预测维修，主动维修，可靠性维修等。5重视对设备的故障分析。分析维护记录数据对做好全面生产维护有重要的意义，特别是分析设备的平均故障周期时间对全面生产维护很有价值。对故障发生的时间，性质，周期，部位和原因的记录数据进行统计分析，有助于今后做好预防性维修。同时对记录的设备的停机时间和维护费用也进行统计分析有助于维修成本的计算。6清除故障源。故障源指的是那些潜在的会对设备造成故障的因素。通过对故障产生的根本原因分析，找到故障发生的规律，从而采取有效的预防措施力图予以避免。如果是因为污染的原因，那就要找到污染的源头，像灰尘，杂质，铁屑等引起的故障就要通过加装防护，有效过滤或除尘等方式来解决；如果是因为润滑不好引起的故障就要考虑增D口ff,]717频次或增添自动加润滑油的装置予以解决；如果是因为温度高散热不良而引起的故障就要采取有效降温或散热的措施如加装冷却来予以解决。7清除危险源。即是清除潜在的危险导致事故发生的一些点。比如加装机床防护装置向红外线开关，开防护门则自动停机等装置，避免企业内伤害事件的发生。8统计设备综合利用率。设备综合利用率即统计设备的开机率，利用率，质量合格率，三者的乘积就是设备的综合利用率。4．2．3A航空企业运行全面生产维护对精益生产的影响A航空企业在外部客户的技术帮助下，管理层也下了很大的决心，对很多工作提供支持并监督全面生产维护得落实。经过一年多得实施，A航空企业车间类的设 西南交通大学硕士研究生学位论文第32页备维护计划制定并执行得较好，设备按ABC三类管理，故障率下降，设备综合利用率提升，对精益生产模式的实施打下了非常好的基础。4．3使用价值流程图A航空企业在使用5S工具并建立起全面生产维护的改进的基础体系之后，公司给人以焕然一新的气象，一些管理问题和生产问题得到了暴露和解决，企业文化也得以有了根本性的改变，凝聚力得到加强，设备综合利用率得到提高。总之，精益生产模式实施的基础得到了夯实。精益生产的下一步就是要对生产做价值流程图的分析和改进了。这一步是实施精益生产的关键，也是让精益生产发挥巨大效益的开始，成功地实施精益生产必将会给企业带来管理上的突破和跨越，给企业带来根本性的变化。4．3．1A航空企业导入价值流程图的原因二十世纪80年代，日本企业在其产品质量不断提升的基础上，为提高企业生产效率，取得竞争优势，开始分析生产过程中浪费的产生深层原因以及对一些根本性的管理问题展开深入挖掘，系统地考虑去除生产浪费的方法。生产效率的提高也将有助于精益制造。丰田精益生产系统中确定了七种常见浪费：1．生产过剩(快于必要的速度)；2．等待；3．运输(搬运)；4．不当流程；5．不必要的库存(超出的库存)；6．不必要的行动；7．次品(改正错误)。二十世纪90年代中期，美国诞生了价值流程图分析方法，用于缩减产品的生产周期以满足市场的需求。价值流程图是一种用于改进生产系统信息流和物料流的形象化工具。通过使用价值流程图，生产管理人员，技术制造工程师，流程改进工程师，操作工人能非常容易的发现整个生产流程中存在的各种惊人的浪费，平时熟视无睹，真是不算不知道，一算吓一跳。浪费从原材料采购的那一刻开始，贯穿于材料转送，生产制造，组装，仓储，发运的所有流程和步骤，原因是企业从来没有系统考虑过，这些浪费对产品的最终增值没有任何作用，反而造成了成本增加，产品 西南交通大学硕士研究生学位论文第33页质量不合格，生产率低下，交付率低下，客户不满意，员工工作辛苦但成效不大等种种严重的后果。事实上A航空企业也存在这些毛病，国外客户也很不满意。在外部客户的推动下，在已有产品线的基础上，价值流程图得以导入近来。客户和A航空企业精益小组成员一同将价值流程图用作企业生产变革的战略工具，和顾客一起分析，查找流程中的浪费，精简和优化生产流程。4．3．2价值流程图分析的方法价值流程图分析的是两个流程：一个流程是信息流，即从接到客户生产订单开始，到形成采购计划，制造计划，最后将成品信息入库并发运给客户完成生产订单交付的过程；另一个流程是物料流，即从供应商采购回原材料并入库开始，然后配送加工，检验，存放等待，成品入库，产品交付至客户的过程。有的流程还有外委加工的流程。价值流程图对生产制造过程中的生产加工的循环时间，装夹时问，设备的完好率，计划下达方式和位置的数据进行统计分析。根据现有信息进行当前价值流程图的绘制。图4—3是氽业现在价值流程状态图，可以明显看出流程反复，浪费不少，零件加工的时间周期太长。 暇葛涨仪袋迥卅州恹奄书警朴K暇似怄陋 西南交通大学硕士研究生学位论文第35页图4—3现在价值流程状态图 西南交通大学硕士研究生学位论文第36页企业在进行价值流程图分析时，首先要选典型的产品作为分析改进的对象。价值流程图分析的宗旨是找出流程中存在的各种浪费问题，并进行彻底改善从而消除浪费。认识不到企业生产过程中的浪费也就无从改进消除浪费了。凡是未对产品增值有用的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。当然超过增值需要的部分也是浪费。这些浪费包括：不合格品或返修的浪费，超过客户要求的过分加工的浪费，多与动作的浪费，产品搬运的浪费，产品库存的浪费，过度或过早制造的浪费、流程中等待的浪费以及管理的浪费。浪费的概念在20世纪60年代就提出了，但直到上个世纪90年代有了价值流程图分析工具的运用之后才真正得到企业真正的重视。在当前价值流程图画出来之后，根据精益生产的七大原则和去除各种浪费的原则找到改进的机会点。这些机会点存在于库存过量，装夹时间太长，产品质量问题存在，计划下达点太多，成品战略不清，批量大小不确定，管理控制点不明确等等很多方面。后面还会对一些关键点如装夹时间太长，产品质量问题改进，工艺认证等进行阐述。有了这些改进的机会点，接下来可以绘制A航空企业的将来价值流程图了。图4-4为企业未来价值流程状态图，可以明显看出流程得到了极大的简化，浪费减少，效率得到了极大的提升。绘制了未来价值流程状态图后，A航空企业还将前面找出的各个改进项进行跟踪落实，制定了改进计划，落实了责任人和完成期限，确保精益改进到位而不是走形式。价值流程图分析对当前状态和未来状态进行了绘制，这即是精益生产模式实施的基础。精益生产模式的要点之一是消除浪费，把那些占用企业资源但不增值的业务流程环节，物料流程予以精简。通过解决等待，重复，停顿和冗余现象去发现浪费和待改进问题，使得管理流程的更能有效地创造价值。选择和实施精益生产模式必须以消灭浪费为机会点进行企业流程改进。精益生产模式的另一要点是缩短交付周期。缩短交付周期就是从客户订单开始，到采购计划制定，生产计划安排，生产的组织，仓储以及生产制造和成品交付的整个制造过程周期的缩短，达到降低成本，提高反应速度的目的。在不增加资源投入的情况下，以缩短交付周期为改善的关键，寻找迅速完成交付的办法，始终把缩短交付周其作为精益生产变革的驱动力。精益生产模式要解决的问题就是如何消除浪费并缩短交付周期，并作为持续改进为宗旨的精益生产模式下的始终的管理目标。 889国IC／T—IhlnIP／T蝴翻·InI■■■■■■■■■■■■■■■■■■o—I铀tIm-·2口¨“l豳[蔓翻15DI生产计划l暇是锨仪袋迥朴州根蹇柏瞪朴K暇懈怔陋 兽圈图4—4将来价值流程状态图曰㈠川U弱㈠¨U啊㈠㈠U圃 西南交通大学硕士研究生学位论文第39页4．4推进过程认证(ProcessCertification)正如上节所述，精益生产模式的能否成功实施其中一个重要条件就是产品的质量稳定，过程能力指数表现好。若没有稳定的质量，所有的精益生产方案都是空中楼阁，这也是国内航空转包也在推进精益生产的过程中遇到的最头疼的问题之一，并因此也决定了精益生产是否能在转包业务上是成还是败的重要因素。过程认证就是对制造工艺进行验证，目的是为了保证产品的质量的稳定，在产品试制过程中通过加工数据的收集以及对过程能力指数的评估，从而确认工艺的稳定性和成熟度。若没有达到要求的标准，则需进行波动分析，进一步不断改进工艺，最终实现过程的稳定。4．4．1过程认证的内容过程认证主要包括以下内容：1．加工设备验证产品的制造设备验证是进行过程认证的前提条件和必备基础。制造设备包括加工设备，检测用设备，其它辅助设备等。制造设备的验证范围还应延伸到设备的选用阶段，确认设备选用是否合理并满足产品工艺要求。这是因为产品工艺特性的保证的关键要素之一是设备特性或者设备能力，只有设备能力保证了，工艺特性才有得到保证的可能。另外还要对设备的加工稳定性进行验证，这就要求考察设备的安装条件是否满足要求。设备使用环境是否满足要求，比如像电力，压缩空气，温度控制，能却装置，净化装置等。另外设备的加工稳定性还要看设备的维护保养检测是否合格，这也会影响设备的加工能力。特别是定期的精度检测是否合格，这对航空转包业中飞机零部件加工的严格质量要求是分不开的。设备能力最终可以用设备加工能力指数加以判定其是否满足验证要求。2．工装方案验证过程认证的关键输入之一就是加工工装方案的验证。工装方案的验证直接决定了过程认证能否通过。工装方案的验证包括符合性验证和适用性验证。符合性验证就是在收到工装后检验以确认该工装是否符合工装设计图纸的要求以及是否满足加工找正的技术条件要求。符合性验证是对尚未使用的工装的静态检验验证。只有静态验证还是不够的，还需进行工装的适用性验证。适用性验证就是把工装运用到加工设备上，安装找正好，并完成产品的首件和规定批量的加工以确认工装满足加工 ～．西南交通大学硕士研究生学位论文第40页条件要求，并得到用户认可确认。因此适用性验证是一种动态验证。工装方案只有同时通过了符合性验证和适用性验证方可确认合格并入库。3．测量器具验证过程认证的数据是通过测量取得的，因此测量器具是否符合工艺要求也是过程认证环节的关键之处。首先应对测量器具配备精度的合理性进行验证。为保证检测数据的有效性，必须对每种测量器具进行精度测定。其次是对测量器具的重复性和再现性进行验证。测量器具的重复性和再现性研究是评价测量系统能力的指标。若误差小于20％则测量系统是可以接受的；若误差介于20％gl30％之间，可能可以接受，但取决于特性的重要性；若误差大于30％，则测量系统不可接受且必须改进。最后还须对测量器具进行生产能力方面的适应性验证。在批量生产条件下，测量器具生产能力的适应性验证很有必要。判定方法是所选测量器具能反映批量生产过程中的质量波动，并预测所测特性的质量，及时调整，把质量问题避免在发生之前。4．材料验证材料的符合性是航空产品飞行安全的重要一环。材料验证分为符合性验证和可靠性验证两方面。符合性验证就是对材料的力学性能和化学成分等项目通过测试或化学分析的方法进行验证，以确定所购材料与采购规范的符合性。有些重要的原材料还要进行可靠性验证，就是按照产品的设计要求进行各种试验以确定原材料是否满足设计寿命等要求。4．4．2A航空企业实施过程认证的措施针对精益生产能力评估中的改进项，其中上述的测具能力研究需加大力度。A航空企业着重采取了以下措施进行过程认证：1．制定过程认证的合理计划。制订详细的过程认证实施计划对确保过程认证取得预期效果是很有必要的。过程认证的实施计划是指企业通过对工艺过程中各项关键要素(人，机，料，法，环，检测)的有效控制，达到新产品投产时队关键特性的规定要求。过程认证计划首先要明确过程认证的项目，无论是新产品试制的过程认证，还是问题产品改进的过程认证，都必须进行工艺复核，工艺过程失效模式及后果分析，生成工艺控制计划，固化工艺规程和工艺参数，进行测具能力分析，统计过程控制的数据采集和控制图分析。过程认证计划还要确定核心认证小组成员。过程认证应由工艺部门负责，质量部门，生产部门，根据需要计划部门，采购部门等相关人员其同参与。2．完善过程认证的数据收集和记录 西南交通大学硕士研究生学位论文第41页过程认证的数据收集对完成过程认证是非常重要的，数据收集要具备连续性，过程的代表性。数据的收集最好喝生产的流水卡一起流转，操作者实时记录并分析趋势盘底功能是否需要调整。还有就是要保证记录的有效性，方便随时查阅。记录包括产品加工工艺，工艺过程失效模式及后果分析表，控制计划表，测具能力分析结果，过程数据采集，控制图表，过程能力指数的计算，原因分析和解决措施，定期过程认证自评表等。3．过程认证通过与否的判定过程认证的数据采集后计算过程能力指数是否大于1．33，只有当过程能力指数大于1．33并且过程处于受控状态，有完善的控制计划，三者兼备时，过程方可被认证即通过。若过程能力指数小于1．33，则需进行原因分析并采取纠正措施，重新收集数据，计算过程能力指数，直到过程能力指数大于1．33才能确定过程认证通过。4．过程认证要定期自审，过程认证实施一段时间后，要定期对控制措施的执行进行审查。确保产品加工数据的连续收集。未落实到位的要进行原因分析，从而真正达到过程认证的目的，保证工艺过程的稳定性，产品质量的稳定性。参见图4—5是A航空企业的工艺认证研究实施的某工序能力指数改善后实例。可以看出其Cpk值达到了1．33的认证要求。 iandMovi镩脚驴c吨净移靼雕ThissPreadsheelisdesign?d缸婶k50observ潮ons解《am。dngrange嘟12船§E￡terdadoNLYi!强||。女‘&aGel：e；照此电书尉颤沩{鞫谗溶于等手葫穗；翻瞒2≤融计且毓盘琶区ii{i天瓣EderfhenumbefohmplesincellE8and|l|e；鲫pks妇inceltE7Thenederyourdatainme§nd涎|ew在E釉吠箨i糙．在E葫入子lB样城?麟o§s!edtabsto黜徊econtrol出卿蜘暌s鲫蚋ay卿eed蟛赫辩峨删鼹河麓零琏峨雕唧ESsCApABIL时卿?舛嘲蹲蟹力够一一OP．No．工序1170II]atch●■■■■■■■●■■一No．《瑚釉Ioperator舡者l雷湘名l●■■■■■■■■■■■_■■■■■■■■_NSa嘲mPlesi鬈zeformosv群ing篙磊簖目倍ng雄．$砖僖豹子绷I序号舞瞳值下燃糊中线上12{}I线Moving下控斜线控制中线上赫黻{嚣∞渤{279746312801搿馏0535e21嚣旺戮2797483{蕊04舛428、0526090僦90．000000,014820．04袱3落82懿。27蝌631蕊0407『{i805350'0ooiooo000000014830㈣4{嚣鸵粥2797482嚣047镏鲫秘50000300e00000001。830啦8靼5{露1§溯屡蠕5328e。4‘407缁052500．039200．00髓0001482004嘲5缁：00500279}48328oi；07128053500．01缅00#扩0014830甜幽712800800273潍3忿0{071280535000022300#00．014830048448落、鲥50027嘲83蕊0鞠712805350900703000#0．014830048449落琵潮279潍3嚣0掰馏053600翻1∞000∞00．0148300484401筠割潮27蠕53签0溺馏053500011080000000014830048441{27§9嘲2797强32鲫掰128053500025000000000014830．048442{蕊§2嘲卫蛾53嚣、e掰{2805350003瓣0,000000．014830．04泓1筋瓤嘲1ZZ9745328e407{28，05360001600000∞00,014830甜斛1忿毂30c297463286{07{2806360901300000000801483004844_|2882000‘嚣97483280‘4舛{2806250000308OO00000014830∞汹i缁§{瑚签嘲532801407{2805360C溺船0．00000014030∞泓{71280210《嚣嚼93。嚣C{87{2805350渤秘C0000《0014830鞋纵{3{嚣§@湘27稍∞28e{07{280536000150800000f0014830麓潲{9{嚣忿湖279聪328487{28052600、0190000000{00148300484420{2801500‘27舛483{蕊01407{2805250C01000O00010014830048442‘{嚣g斡髑‘2797艇312801407{2806350e莨锄00000(0014830)484422粥渊‘27g蕊3128c1弼{2806250C033000000{0014838甜弘23镭刚姗‘2797483{28e1407{2805250e008000000【001483004844嚣1嚣e0湖‘279746312801瓣_128063500∞7∞O0000(0．014830．0484425镪，粼1翟97463筠e搬镪嗽褥0．01嚣00000嘛0．014838议泓251缆0160《27S确3280。407{28053509。005000000000014830舛s4427馏蜮貔2’g淄328垂4孵12805360002500000000001483004s44嚣镪8鹚}2797463{28c_407{28052600035000．00000O01483004躺29{280150027974632801407{28063609010000．000000C1483004844麓{签救鞠C27S谢32801407{28052600010000000000C懈3004844Noniinalspecificaion名义．|l128．01删mm●■■■●■■■■■●■■■■■■■●■■■■■■一UpperioleranceIim眭差I儇铡mm【owe[tolerance|Im虾差l1器、铡m璎臃CI硝ITL．m#钰CD|-ix-LTL脚Cpu--(UTL-X)／30Cpk=Ml#(Cpl．Cpu}LCLx=XO'A删2CLx=X|jcL】c《+，△搿d2LCLr=AX'D3CLr=AXUCLr=AX*04妫平摊图4．5过程认证总之，A航空企业通过这些年的实践，在过程认证方面积累了一些经验。过程认证做好了，实施精益生产才有成功的信心。反之，遇到质量问题阻碍了精益生产模式的推行，救命的工具就是搞好该质量问题的过程认证，从而提升质量，降低不合格品，使生产顺畅地流动起来，生产也才能真正地精益起来。4．5减少生产准备时间 西南交通大学硕士研究生学位论文第43页A航空企业的精益生产模式实施后，它初步具备了5s的基础，塑造了企业的核心文化。企业还采用了价值流程图分析，找到了改进的机会；进行了过程认证，从而提高了加工过程能力，产品的质量问题便少了。但精益生产模式若想要有效运行并及时交付客户，生产过程还得要流动起来，不能僵化，停顿在那里。接下来必须建立全面生产维护系统，方能有效地保证生产设备始终处于良好的工作状态，产品流动起来了，现金也就流动起来了，形成了良性循环。特别是当生产准备时间过长的时候，这将极大地影响生产制造的柔性，从而不能适应小批量件号多变的生产要求以满足外部客户的急需，并且也会对精益生产的流动带来阻碍，不利于精益生产的实施。生产装夹时间就是由生产-l'b产品转换到生产另一种产品的切换时间。缩短装夹时间就是在生产准备过程中将所有的没有增值的过程尽量加以去除，若无法去除则尽量去减少相应的作业和时间，或者尽量将其转变为外部的非停机时间，这样的话就能将停机时间的等待的浪费降低到最少。减少装夹时间通常有五大步骤来实现。首先就是测算当前状态下的总的装夹时间，若可能的话，可用拍录像的方式来记录。其次就是根据所统计的时间来分析区分出外部时间和内部时间，计算出每个工序用了多少外部时间和多少内部时间。接下来就是想办法将内部时间转换成外部时间。从而减少所花费的内部时间。最后就是将新的装夹方法标准化，确保每一个操作者所用的装夹时间都一样。减少生产准备时间的具体做法是在开始装夹前准备好一切，避免装夹过程中可能发生的各种意外，要详细地分解生产准备过程中的每一个步骤和事项，辨别出哪些是内部时间即需要停机才能处理的，哪些是外部时间即可以在生产过程中不停机的条件下完成，而且要尽可能将内部时间变为外部时间，在改进过程中尽可能利用工业工程的方法来指导改进技术，精简生产过程中的外部时间和内部时间，从而提高效率。图4—6为A航空企业采用的装夹内部时间和外部时间统计表的模板。 西南交通大学硕士研究生学位论文第44页堕：!B堕些塑里堕!塑!堂!型Department4085PartItame坤1B451G∞l：Ⅳ觏et#terealtimetoEarterMaltimeaHdfedH鼬ofelite讯atebo抽Operation4410TimebeforeTimeafterTask#TaskDescriptionCummulativeInternaIOrlmiorovementsCummulativeInternaIOrTotalTaskTa琳ExternalTotaIExternafTimingstarttime8：00：OOTimingstarttimeO：OO：OOI_薯垂《i±。缴鬟。_1Locatenewfixture8：10：00使l摭胁ExternaIO：OO：OOi1|姻!蠹=睁ii2Movefixturei0machine赴20：OOi。意lO两瓤Extern柚0：8呐njil螽§瓣誊3Removeoldfixture8：50：00l：强帅一Ird8fBaIO：OO：OO一?酗l潮4Cleanoldfixture9：00：00。鲥n潮EIcIernaI8：00：OOl潮瀚5Moveoldfixturetostorage9：10：00一蚴n潮ExternaIO：OO：OO嘲瞒图4．6装夹内部时间和外部时间统计表减少准备时间的目标就是实现快速装夹。快速装夹起源于五十年代的日本。快速装夹就是生产准备时间或者换模式时间少于10分钟。刚开始的时候出现在汽车制造厂内，针对的是模具的快速切换。最终甚至实现了将装夹时间由最初通常的4个小时缩短为短短的3分钟内完成。在刚开始实施快速装夹的技术时，往往员工的态度是将信将疑，甚至认为不可能。但团队往往都有好的点子，好的创新的方法，一开始不要要求太高，可以从4个小时减少到1个小时，实施了一段时间后，小组成员再碰一下，设置更高的更有挑战性的目标，往往可以进一步从一个小时缩减为半小时甚至十五分钟。而这个过程需要的是企业追求不断改善的文化氛围，团队合作的精神，有了这样的氛围和土壤，快速装夹是可以实现的，效果往往也是出乎意料的。快速装夹也叫一分钟装夹，指的是快速和有效的工装切换方法，用来使生产线不停而快速切换工装及生产工序，整个装夹时间应短于10分钟甚至更短，这也就是为什么叫作一分钟装夹的原因。快速装夹的目的是快速更换生产工序使浪费的时间最少，批量可以变得更小，生产更及时，对生产线的影响最小，成本消耗更少，对航空转包企业多品种小批量的生产要求更加适合，能有效地减少库存，提升产品生产制造过程中的快速反应能力，及时响应客户需求，是-年,tqE有用的技术。快速装夹带来的收益也不小，不需增加库存即可满足客户的要求，交货周期可以得到很大的缩短并因为生产线可灵活切换由此可进一步满足客户因市场变化所要求供应商的快速交付能力的提升，从而使存货资金减少，库存周转率也可得到提高。另外从质量的角度讲，减少了装夹时 西南交通大学硕士研究生学位论文第45页间，即在装夹方案上的改变使切换更有效率更加准确且减少了人为干预的不利影响，也从这方面降低了出错的机率，质量也得到了进一步的保证。快速装夹也间接提升了设备的综合利用率，降低了工人的劳动强度，减轻了工作的复杂性，可以将更多的时间投入到改善中，员工的挫折感降低，工作舒适度得到提升。快速装夹技术的启动可以从问题产品或经常有质量问题的工序开始，也可以从加工中的瓶颈工序开始，还可以从车间的通用设备开始，或者从高附加值的产品开始，当然也可从产量大的产品开始着手改进。选择这些项目开始改进，可以使工作更有成效和收获。快速装夹改进的团队成员的选择也很重要，覆盖面要广，各方面的人员都有，这样才会带来更多地好建议和创新的想法。来自于工艺工程师，工装设计人员，操作者，工装制造人员，改进工程师等。改进的思想来源于团队的头脑风暴法的思考。时间的减少可来自于以下几方面：将装夹的内部时间转换为外部时间；把工装移动到使用位置，避免转运查找；共装夹具预先配套好；标准化模具高度和夹紧；锁紧工具标准化；改进附件方便快速装夹；减少或消除调整；工作区使用5S工具：建立装夹标准工作清单。图4．7是减少准备时间的时候通常需要考虑的因素。图4．7减少准备时间考虑因素针对A航空企业在精益生产能力评估中反映出的减少准备时问的改进项，即平均的准备时间偏长，以及准备的内部时间还有很大的转化为外部时间的空间，A航空企业管理层非常重视，不断的在工厂内部开展减少生产准备时间的改善活动，取得了明显的改进效果。图4．8为A航空企业减少生产准备时间的实例。由图中数据可知，某零件号的车加工工序的准备时间由66分钟减少到25分钟，减少了63％。事实上，该工序还有进一步改进的空间。 ——西南交通大学硕士研究生学位论文第46页P／N4508927-1OPl0：63％setupreductiononCNCturningcenter可转变外部Internalt0Ezten[Ial少}部时间Extemal内部时间Intemal图4-8A航空企业车加工工序减少生产准备时间4．6对问题进行根本原因分析和防错企业在产品生产制造过程中，在精益生产模式的实践中，总会遇到各种各样的问题，俗话说，问题是不可避免的，关键是出现了问题后要立即解决，分析根本原因，找到纠正措施和预防措施，并对措施进行验证，看措施的有效性。很多企业出现问题后员工的态度是隐藏问题，实在不行就互相推诿问题，避免担当责任或被处罚，即或分析问题也不彻底，为接受培训，不能用科学的问题分析工具来进行根本原因的分析，找到的措施的有效性也值得商榷，甚至有的问题摆在那里十天半个月，数周数月都未解决，管理层只靠听汇报，不能对问题有效管理。方方面面的问题出现了，那如何去分析，如何找措施，如何去完善呢?根本原因分析和防错是正确处理解决问题的有效工具，是一种系统化的问题处理法，层层剥笋，从问题的表象出发，确定问题并分析问题，刨根问底，逐步找到问题发生的根本原因，进一步找到解决问题的方法，即根本性的解决方案，包括纠正措施和预防措施，并确定措施的有效性。 西南交通大学硕士研究生学位论文第47页4．6．1使用根本原因分析的必要性一个问题发生了，总有很多的应对措施，不同的解决方法会对问题的有效解决产生各不一样的结果。经常犯的错误就是只分析了表面原因，根本原因并未分析涉及到，措施也就相应的治标不治本，这种解决问题的方法就有点急功近利了，其后果是问题重复发生，企业不得不一而再，再而三的为问题所造成的后果买单。所谓根本原因就是问题发生的最基本的原因，这是因为问题的出现可能涉及到各种物理条件不具备，流程有缺陷，人为失误的因素，系统设计有不足等多方面产生的，而且有可能不止发现一个根本原因。4．6．2根本原因分析方法的常用工具的使用根本原因分析法常用的工具有因果图，头脑风暴法，鱼刺图，五个为什么等。因果图试图找出问题或者结果与其有联系或影响的发生原因之间的关系，首先需要确定问题，初步分析可能原因，做出图表，确认原因，最后制定纠正措施。头脑风暴法是解决问题的又一利器，要求团队成员发散思维，保持流畅的思维，写下自己的每一个想法。成员之间绝不批评任何一个想法，因为任何一个想法都可能带来一个更好的想法，因此充分讨论每一个想法都是非常有价值的。根本原因分析还有一个常用的工具就是鱼刺图分析，并和头脑风暴法结合使用，把头脑风暴法找到的原因按人，机，料，法，环五大要素归类，讨论每个原因对问题所起的作用，最后把最可能的原因圈出来，然后采取必要的纠正措施，随后收集产品数据加以原因确认并验证措施有效性。根本原因分析还有一种较简单的方法就是五个为什么的方法。该方法就是通过不断问每一个问题答案的为什么，为什么会发生，直到答案是不可人为控制为止。通过不断的深入地问为什么，从而找到问题发生的根本原因，最后根据根本原因制定纠正措施，预防措施和行动计划。根本原因分析这一工具的使用最常见的一个步骤是，反复问为什么会发生当前问题，并对可能的原因进行记录和分析。从而努力找出产生该问题的作用因素，最后对所有原因进行分析。通过不断的问，将问题分析逐渐深入，直到发现根本原因。在找到根本原因后，下一步就是选择避免根本原因产生的最佳方法，从而从根本上解决问题，也就是改正和预防。特别值得一提的是要对每一个已经找到的原因进行分析并给出纠正措施，不能放过任何改进的机会，因为这也可以提升整体改进的效果。4．6．3防错技术的使用 西南交通大学硕士研究生学位论文第48页防错就是为防止生产制造不合格产品而对产品和制造过程进行的设计和改进，使错误不会发生或者在产品生产的过程中及时地加以探测并纠正。根据错误发生的时机不同，防错可分为以下三大类：预防，警告和探测。针对防错措施的评价，共有三个层级，一级措施就是指通过设计或工艺的改变从而可以预防或防止错误的发生，比如增加不对称性原理的防误法设计，即在设计上增加不对称孔，槽，挡块，从而确保安装位置的正确，便于工人的准确操作；二级措施就是指在生产过程中通过工具可以获得警告或及时预警，若及时调整或纠正就能避免错误的发生；三级措施就是通过检测的方式发现错误，错误已经产生，只有通过检测避免将问题产品交付到下一个客户。常用的三级防错措施比如像检查清单，检验工序等。通过使用放错措施，可以减轻工人的劳动，而不是依靠工人保持高度注意力和记忆力的方法来避免缺陷产生以保证质量，尊重操作者的才智而不是依赖于记忆或注意力来做高质量的工作。防错的措施有很多，在不同的领域有各种各样的措施。而防错装置也分为预防性和探测性两大类，预防性防错装置就是在设计考虑想办法增加防错设计，使错误根本不能发生；而探测性防错装置就是在错误已经发生后发现错误，用户可以迅速地改正错误。4．6．4A航空企业质量诊断室的建立A航空企业还在运用根本原因分析和防错的基础上，针对问题解决流程中有无时间控制和跟踪，问题解决各个阶段有无负责人，失控问题怎么处理，问题零件怎么目视化管理等，在外部客户的帮助下，建立了问题改进的质量诊断室。A航空企业首先建立质量诊断小组核心团队，团队成员从各方面选出的骨干组建而成。将问题划分为客户投诉，供应商漏检和内部漏检三大类，分别建立不同的流程加以处理。每个阶段制定负责人，跟踪定期完成情况。分析问题根本原因和防错措施，对防错措施评级，控制所有措施中一级措施在60％以上，三级措施在10％以下。连续12个月跟踪错误是否重复发生，对重复发生的分析根本原因并找到一级措施。对超过三周以上未关闭的问题要提升至纠正措施委员会一卜讨论并制订改进计划。连续跟踪各个质量指标并提交管理层定期评审。4．6．5A航空企业运用根本原因分析和防错工具的经验精益生产模式实施所带来的企业文化的改变也对问题的分析及解决有很大的帮助作用。没有开放的团队文化，原因分析往往流于形式，根本原因有可能就掩藏而 西南交通大学硕士研究生学位论文第49页无法暴露并找出分析。该工具的有效实施很重要的一点就是出现问题之后不能靠惩罚来避免，这样就会离问题的真相越来越远。要有一支训练有素的有经验的核心团队来进行根本原因分析和防错。4．7改进质量管理A航空企业已通过AS9100国际航空航天质量体系第三方的认证，获得了其它制造商的认可，证明A航空企业的质量体系符合国际航空航天标准。基于该质量体系，A航空企业可以获得更多的商机，提升企业形象，精简流程，降低工作成本，提升工作效率和竞争力。通过建立一个具有PDCA(即计划，执行，检查和改进)循环功能的管理体系，帮助企业获得持续改善的机会。质量管理最初停留在检验阶段，二战后开始运用统计控制工具，后来开始全面质量管理持续到上世纪末，从本世纪初开始了精益生产和六西格玛质量管理。全面质量管理最先是20世纪60年代初提出的，它也叫做全员全面全过程的质量管理，我国从1978年开始推行全面质量管理，至今已有30多年历史。在上世纪八十年代的美围，基于企业实践和理论总结形成了在质量管理领域开创性的六西格玛管理理论。4．7．1A航空企业质量管理的模式A航空企业目前正在学习和推行精益质量管理，精益质量管理是在对关键质量数据分析的基础上，对生产系统关键质量指标进行持续的改进，实现提高企业质量业绩以及效率成本综合改善的目的。从这个意义上，精益质量管理也是企业提高经营绩效的重要举措。精益质量管理中质量的研究对象是加工工序，目标是质量改善，衡量标准是过程能力指标。A航空企业的航空转包生产业务的精益质量管理变革先从整个加工工艺的质量，效率和成本的整体改进作为精益质量管理实施的起点，取得相应效果后再实施精益生产或六西格玛质量管理，这样推动精益生产的制造模式和六西格玛质量管理就很容易。工序质量改进衡量的标准是过程能力指数Cpk的改进提高。Cpk指标是衡量过程加工精确度和准确度的综合指标，是工序能力评价的指标，反应的是产品实际的质量状况。通过数据以及量化的分析，达到对产品工艺及各个工序的量化评价。管理执行的标准化也是推行精益质量管理的基础。标准化工作主要是人，机，料，法，环，测这六个方面的标准化。问题根本原因以及纠正和预防措施可用质量 西南交通大学硕士研究生学位论文第50页管理中五个为什么，因果图来改进。起初着眼于加工工序的质量和效率，改善后再产品生产线的改善为重点。可以使用价值流程分析，优化生产布局，按订单拉动生产，连续单件流生产。从而系统该进效率并降低成本，避免传统的生产与质量脱节，为企业带来真正意义上的改进。4．7．2A航空企业实施精益质量管理模式的措施A航空企业将精益质量管理实施由五大要素组成，即员工培训，精益生产，标准化工序操作，量化管理，持续改进。这五大要素各形成了精益质量管理体系。1员工培训：精益质量管理五大要素之一是员工职业化培训。精益质量管理对员工的专业化水平要求相当高。A航空企业非常重视人的因素对精益生产模式的成功实施非常重要，推行六西格玛绿带，黑带，黑带主管等资质体系，目的是使员工具备实施精益生产模式的基本素质，有较好的理论素养。A航空企业还建立了员工技能矩阵，强化员工培训，使其胜任岗位工作；同时也建立了激励体系和考评机制，促进员工的专业化。员工培训是精益质量管理的首要关键成功要素。2精益生产：A航空企业借鉴了精益生产的主要工具和方法，包括生产布局改进，标准化工艺，5S管理，使用目视看板等。A航空企业建立了信息化的生产管理系统，使其能适应产品的频繁转换和多化的状况，目标是为寻求生产系统质量，效率，成本的综合改善。3标准化工序操作：标准化工序操作是A航空企业推行精益质量管理的第三要素。工序标准化就是要通过六项因素的标准化保障工序质量和效率。工序标准化是精益生产管理，质量管理，成本管理等管理共同的要求。精益质量管理要求促进标准化工序操作，打下生产系统质量、效率、成本综合改善的坚实基础。4量化管理：量化管理是A航空企业精益质量管理的第四大要素。量化管理对工作改善有着重要的意义。A航空企业量化管理主要包括五大指标：六西格玛水平，工艺能力指数，产品一次合格率，客户投诉率，准时交付率。通过量化建立指标量化及管理分析发现问题，进行改善，量化考核。5持续改进：持续改进是A航空企业实施精益质量管理第五大要素。持续改进是量化管理的延续和要求，缺少持续改进则量化管理的作用将削减，管理或将止步不前甚至倒退。精益质量管理强调持续改进。改善和激励等理念方法，对精益生产模式的成功实施有重要作用。总之，针对A航空企业精益生产能力评估中的急需改进之处，A航空企业引入精益质量管理方法来改进质量管理，从系统的角度，运用精益的理念，针对工序具 西南交通大学硕士研究生学位论文第51页体的质量问题为突破IS]，实施质量有效改进，提高了效率，降低了不合格品率，成本也相应得到降低，起到了不仅仅是质量改善的综合改进的目的。在此基础上，A航空企业对客户的交付质量表现连续12个月的PPM小于200以下，内部PPM也得到很大的降低，工序一次合格率由90％提升到95％以上。图4-9是A航空企业质量和交付连续12个月业绩表现。QUA0lTYDELIVERY图4-9A航空企业质量和交付连续12个月表现4．8建立标准化工作A航空企业在精益生产能力评估中存在很多的问题，I：t女N标准化工作在具体工序中实施的程度和范围不够大，员工交叉培训比例不够高，原材料采购及交付的周期长，库存太大，生产进度缺乏拉动方法且和客户需求节拍脱离，未严格按订单生产，过程中的质量和完工信息反馈不充分及时等。针对这些问题，改进的唯一办法就是实施标准化工作。4．8．1A航空企业实施标准化作业的必要性A航空企业在实施精益生产模式中最大的问题就是标准化工作做得还不到位。特别是产品生产线上的加工工艺，操作方式，数控程序，共装夹具，量测具管理等工作还未完全实现标准化工作。标准化工作就是将成功的实践过程总结成相应的规范，程序等文件形式并实时监控保证任务总是按规范或程序等的要求完成。具体来讲，就是将企业里的规范，包括规程，规定，规则，标准，要领等形成文字化的东西。制定了标准，然后依标准付诸行动就是标准化工作。有的企业认为编制了标准就算完成标注化的想法是不对的，只有员工经过了学习，训练并按标准操作了才能算是实施了标准化工作。标准化工作主要指制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督检查。对于航空制造转包企业来讲，从原材料入库到产品生产，入库和发运等每个过程都要有标准，包括技术标准，管理标准和工作标准等，有一个完整的标准化体 西南交通大学硕士研究生学位论文第52页系。做好标准化工作，对新产品研发，巩固管理改进成果，开拓航空转包市场等方面都很有意义。技术标准是对需要统一协调的技术活动制定的技术准则，它是根据企业现有的技术水平和实践经验，对具有普遍性并重复出现的技术过程或问题，提出的最佳解决方案。管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动，管理业务的具体标准。实施标准化工作就是要将复杂的事情简单化，将简单的事情流程化，将流程化事情定量化，将定量的事情信息化。为了实施好精益生产，必须搞好标准化工作。标准化工作主要包括生产节拍时间，标准作业顺序，标准在制品存量三个要素。生产节拍时间就是有效工作时间除以客户需求数量。决定了节拍时间后就会因操作者的个人差异而导致加工时间有所不同，此时就应采取一系列的措施来减少波动以平衡操作者之间的差异。若一道工序的生产时间比节拍时间要长，就应进行改善以满足节拍时间的要求。标准作业顺序是用来指导多技能操作者在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即操作者拿取材料，上机加工，加工结束后取下，然后再到另一台机床完成加工的顺序。这种顺序在操作者所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所用的操作者都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部生产任务以保证在生产线上能够实现生产的平衡。而标准在制品存量是指在每一道工序内在制品储备的最低数量，它包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品那么生产线上的所有设备将无法同步进行工作。但是应控制在制品存量在一个科学的水平上。根据标准化工作的要求所有操作者都必须在节拍时间以内完成产品所需要的全部加工工序，同时要对操作者进行培训并对工序不断改善。4．8．2A航空企业标准化工作的改进对于进入批量状态的生产线必须在进行改进活动的同时进行标准化作业的创建。同时这份标准必须和操作者一起制订，而生产线组长和生产主管也来自相关的生产线。对于新的生产线通常第一份标准化工作由制造丁程师提供通过使用工业工程的方法进行作业测定。但一旦当生产稳定将通过观察生产线和使用秒表来进行更新，或者组织相关人员进行改进活动获得改进。A航空企业的标准工作的制定是由精益生产工程师，操作者，制造工程师，生产线组长共同制定的。制定后也经常根据实际情况多次修改。在A航空企业日常生产过程中，每天生产线组长必须检查标准化工作并跟踪每个工位的循环时间，工作顺序和控制情况。较好的办法是组长每天用几分钟的时间 西南交通大学硕士研究生学位论文第53页检查每道工序的标准化工作。若没有得到遵守就和操作工一起寻找根本原因。如果标准化作业是没有应用他必须培训操作者去其执行。若操作者使用了一个更好的标准则现在的标准化工作需尽快验证并更新。如果没有应用标准化工作则组长会将问题传递给制造工程师并和操作者共同编制一个适用的标准化作业。这样操作的话，这些建议就容易被操作者接受并实施。下面的图4．10所示的是标准工作的例子：4．9推动持续改善图4．10标准工作示例一持续改善是企业对现有工作不断的改进并完善，通过不断的努力取得连续不断的小的改进，通过持续改进的效果积累，从而达到改善的目的。改善强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的不断完善才能取得好的改进结果。如果目标结果没有实现，那么要从该过程的问题分析出发，找出产生问题的根本原因并采取相应的纠正措施。在我国的企业环境条件下，改善强调员工在过程中的积极作用，企业管理层的支持并参与到实施改善的过程中，是改善活动取得最终成功的根本保证。A航空企业为了保证改善能够成功，首先采用SDCA循环，目的是将现有的过程标准化并稳定下来，已有标准程序化并执行，然后再采用PDCA循环。其次是A航空企业在改善的实施过程中，有问题先进行现场原因分析；采取围堵隔离等排查 西南交通大学硕士研究生学位论文第54页的措施；查找问题产生的根本原因；纠正措施实施标准化，以避免类似问题再次重复的发生。针对能力评估得分低的问题，A航空企业也采取措施进行改进。例如调整制造工艺以减少或消除浪费，改进公司的准时交付率，不断邀请内外部客户参加公司组织的改进项目，增加对供应商考核的频次等。总之，A航空企业在外部客户的帮助下，根据其精益生产能力评估的得分情况，针对实施精益制造的生产模式过程中发现的问题制订具体的改进措施。自2011年以来，经过一年多的实施，精益生产取得了明显的效果，深信这对我国航空企业的深化改革也颇具借鉴意义和启示。 西南交通大学硕士研究生学位论文第55页结论本文分析了经济全球化下航空转包生产的发展机遇，结合国内航空企业转包生产的现状，以及近几年A航空企业转包生产的销售数据和国外先进航空企业推行的生产模式，深入分析了A航空企业选择精益生产模式的根本原因。根据对A航空企业进行的精益生产能力评估的得分情况，确定了A航空企业精益生产实践过程中存在的主要问题，并对问题进行深入分析，总结了A航空企业精益生产实践中九大问题的改进经验。本文研究的A航空企业转包生产中的精益生产问题及改进措施有：运用各种方法和工具进行生产现场的5S管理，实现目视化管理。做好全面生产维护，设备定期维护，备好关键件和维修数据记录分析。价值流程管理中识别零件族，调整生产线的合理布局。过程认证中加强测具能力分析，控制好关键输入，提升工艺过程能力。减少准备时间，寻求大幅降低设备运行内部时间。根本原因分析及防错，为精益生产做好质量保证。做好从源头预防质量问题的发生，提高产品一次合格率。做好标准化工作，建立拉动生产，按订单进行生产，降低库存，减少失误。引入SDCA和PDCA循环，不断进行持续改进活动。精益生产已逐渐被众多的国内航空企业转包生产应用，航空企业转包生产要提高在全球化竞争中的优势，必须全面实施精益生产管理。由于论文研究时间和学术水平有限，今后还需对以下几个问题作进一步的探讨和研究：精益生产的推行是以完好的质量保证为基础的。没有好的质量，精益生产也只是一句空话。我国航空企业转包生产要上一个台阶，必须要深入学习研究和运用六西格码质量管理。精益生产的实施是意味着组织要采取相应的变革，包括组织架构，人员结构，内部关系的调整，这对精益生产的成功实施至关重要。企业供应链的管理和优化对精益生产的成功实施关系同样重大。国外航空企业正在努力减少一级供应商的数量，优化供应链结构，这些措施对我国航空转包生产具有深刻的现实意义。工业工程技术的运用对精益生产方式的实施提供了技术支持，给出了改进工作的方法和工具。工业工程技术的进一步深入研究对精益制造在转包生产过程中的实现有重要的理论价值及实践指导作用。 西南交通大学硕士研究生学位论文第56页致谢历经大半年的时间，论文终于完成了。在准备论文的半年时间里，赵正佳导师从选题，撰写到审阅等诸多方面对论文进行详细的指导，并提出了很多宝贵的指导意见。在此，谨对赵正佳导师致以衷心的感谢!在MBA课程学习三年的时间里，涂锦老师，胡杨老师，陈剑老师，罗素常老师，叶乃沂老师，李良老师，肖作平老师，刘成辉老师，余江老师，谭德庆老师，唐春勇老师，傅浩老师，郭强老师，贾志永老师，杨莉老师和张晶老师对我们的课程进行了精彩的讲述。对自身能力的提高和进一步发展打下了良好的基础。在此也深深地表示感谢!在MBA课程学习三年的时间里，班主任吴老师和有关教学支持部门的老师们也给我们提供了极好的学习环境及大力支持配合，在此一并表示感谢!在MBA课程学习三年的时间里，妻子陈亚梅及女儿叶佳宜给予了时间上生活上的大力支持，让我能够顺利完成所有课程和论文。在此也对她们表示由衷的谢意!最后，感谢各位评委对本文的审阅和指教。叶华林二零一‘二年八月 西南交通大学硕士研究生学位论文第57页参考文献[1】聂茂林，张成考，王春雨．供应链管理原理及运作模式研究[J]．企业经济，2005·(5)．[2】王雪梅．供应链管理环境下制造企业物流外包决策分析[J】．科技经济市场，2006：(12)．[3】陈文．企业物流外包的风险防范[J】．物流科技，2007：(10)．[4】王焰．企业物流外包的启示[J]．中国商贸，2001：(2)．[5】马士华，林勇．供应链管理[M】．北京：机械‘丁业出版社，2010：7．[6】冯耕中，刘伟华．物流与供应链管理[M】．北京：中国人民大学出版社，2010：6．[7】曹雄彬．供应链管理[M]．北京：机械工业出版社，2010：6．[8】让·巴蒂斯特·萨伊．政治经济学概论【M】．北京：商务印书馆，1963．[9】9熊彼特．经济发展理论[M】．北京：商务印书馆，1950：8—10．[10】大野耐一．丰田生产方式[M]．北京：中国铁道出版社，2006．[1l】风笑天．方法论背景中的问卷调查法[J】．社会学研究，1994，(3)：13—18．[12】宋金波．实施先进制造技术中的组织变革[M】．大连：大连理工大学出版社，2006．[13]约翰·德鲁，布莱尔·麦卡勒姆，斯蒂芬·罗根霍夫．精益之道[M】．北京：机械工业出版社，2007．[14】许文平，张兴福．用6S活动推进现场管理[J】．中国机械管理，2001(10)：27—28．[15】刘冬梅．岗位价值精细管理的作用与模式[J】．中国高新技术企业，2009(8)：73．74．[16]邱绍军．现场管理36招[M]．杭州：浙江大学出版社，2006．[17】季晓南．解码丰田黑匣子(四)TPS为何难模仿——丰田竞争力的核心内涵及启示[J]．企业管理，2007(09)：28—29．[18】大野耐一．丰田生产方式[M]．北京：中国铁道出版社，2006．[19】李丽君，黄小原，庄新田．双边道德风险条件下供应链的质量控制策略[J】．管理科学学报，2005，8(1)：42～47．[20】张翠华，黄小原．非对称信息条件下业务外包的质量评价和转移支付决策[J]．管理工程学报，2004，18(3)：82～86．[21】周明，张异，李勇，等．供应链质量管理中的最优合同设计[J]．管理工程学报，2006，20(31：120～122．[22】华中生，陈晓伶．考虑质量失误与延期交货问题的供应链博弈分析[J】．运筹与管 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