b企业精益生产的研究

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西安建筑科技大学硕士学位论文B企业精益生产研究专业：工商管理硕士生：金健指导教师：卢梅副教授摘要精益生产方式作为现阶段世界范围内最为先进的管理和生产技术，在全球范围内被广泛使用，我国对这一项目的研究，同样取得了一定的成就，一些成果在国际上处于领先地位。精益生产方式是提高企业的市场份额的有效手段，主要内容是通过不断的降低无效劳动来提高企业的实际工作效率，进而通过产品质量的提高来实现企业最终效益的提高。B公司是生产工业低压开关和机器控制元器件的外资公司，2005年在中国建立生产基地。面对当今多品种、小批量、短交期的市场需求，B企业长期以来粗放的生产管理方式，已越来越不能满足市场竞争的需求。通过引入精益生产管理方式，该公司成功的摆脱了目前的生产现状，提高了企业的管理能力。本文首先通过对背景和意义的研究，针对该企业的现状加以分析，提出了企业中实行精益生产的必要性。对精益生产这一理念的产生和发展过程的论述，主要通过概念和定义，利用精益生产的原理和应用方法，结合B企业自身的部门组织结构及中外文献资料的研究成果的研讨，进一步的明确了精益生产方式的特点，对浪费情况和其他方面存在的问题提出自己的建议和意见。笔者对B企业现阶段在生产过程中存在的问题加以分析，综合使用精益生产方式来帮助企业提高管理水平，达到企业的最终盈利的目标。本文主要通过对学习到的原理，对B企业生产现场5S、现场物流流程、在制品库存等方面给出了改进意见，同时根据市场需求的变化和企业科技实力的变化，及时的给予不断地持续性改进意见，最终为企业扩大产业规模，提高经济效益做出一点贡献。关键词：精益生产；“一个流”单元化生产；5S；持续改善 西安建筑科技大学硕士学位论文LeanProductionResearchofCompanyBSpecialty:MBAName:JinJianInstructor:LuMeiAbstractLeanproductionasastageworld'smostadvancedmanagementandproductiontechnologyiswidelyusedworldwide,ourstudyofthisproject,alsoachievedsomesuccess,someresultsinaleadingpositionintheinternationalarena.Leanproductionistoimprovethecompany'smarketshareeffectivemeans,themaincontentistoreduceinefficienciesthroughcontinuouspracticalworktoimproveefficiency,therebyimprovingthequalityoftheproducttoachievethecompany'smostimportantefficiencygains.CompanyBistheproductionoflow-voltageswitchesandindustrialmachinecontrolcomponentsoftheforeigncompany,setupproductionbasesinChinain2005.Thefaceoftoday'smorevariety,smallbatch,shortdeliverydemand,BCompanyhaslongbeenextensiveproductionmanagement,marketcompetitionhasbecomeincreasinglyunabletomeetdemand.Throughtheintroductionofleanproductionmanagement,thecompany'ssuccesstogetridofthecurrentproductionstatus,improvetheenterprisemanagementcapabilities.Inthispaper,throughthebackgroundandsignificanceofresearchforthecompanytoanalyzethestatusofproposedenterprises,theneedtoimplementleanmanufacturing.Theconceptofleanproductionanddevelopmentoftheproductionprocessofdiscussion,mainlythroughdomesticandinternationalresearchliteraturethediscussion,furtherdefinedtheconceptofleanproductionmethodsanddefinitions,theuseofleanmanufacturingprinciplesandapplicationsofmethods,withBCompanysectororganizationsoftheirownstructuralcharacteristicsofthewastesituationandotherproblemsputforwardtheirownsuggestionsandcomments.TheauthorofB 西安建筑科技大学硕士学位论文Companyatthisstageintheproductionprocesstoanalyzetheproblems,theintegrateduseofleanproductionmethodstohelpcompaniesimprovethemanagementlevel,toachievetheultimatecorporateprofitgoals.Inthispaper,throughthestudytotheprincipleofproductionon-site5S,on-sitelogisticsprocesses,in-processinventory,etc.aregivensuggestionsforimprovement,butalsowithchangesinmarketdemandandchangesincorporatetechnologicalstrength,constantlycontinuingtogivetimelyofimprovements,andultimatelyforthecompanytoexpandtheindustrialscale,andmakesomecontributiontoimprovingeconomicefficiency.Keywords:leanproduction;"onepieceflow"cellproduction;5S;continuousimprovementprocess 西安建筑科技大学硕士学位论文目录1绪论........................................................................................................................11.1选题背景...............................................................................................................11.2研究意义...............................................................................................................21.3国内外研究现状...................................................................................................31.4研究内容及技术路线...........................................................................................41.4.1研究内容.......................................................................................................41.4.2论文的结构和技术路线...............................................................................52精益生产理论综述....................................................................................................72.1关于精益生产理论的综述...................................................................................72.1.1精益生产的概念解释...................................................................................72.1.2精益生产方式与大量生产方式相比分析...................................................82.2精益生产的实施...................................................................................................92.2.1浪费的概念解释...........................................................................................92.2.2追求“一个流”单元生产，实现拉动Pull拉动生产.................................162.2.3精益改善.....................................................................................................193B公司的生产管理现状分析...................................................................................223.1B公司情况简介.................................................................................................223.2B公司生产运营管理体系.................................................................................223.3B公司生产管理问题研究及诊断.....................................................................243.3.1生产组织和生产线布局.............................................................................243.3.2在制品库存（WIP）..................................................................................253.4B公司目前存在的生产管理问题.....................................................................263.4.1生产现场中“七大浪费”的现象..................................................................263.4.2生产线制造柔性差，产品生产周期长.....................................................283.4.3质量意识差，产品质量下降.....................................................................283.4.4设备停机时间长，利用率低.....................................................................283.4.5员工缺乏改善意识，缺乏多能工.............................................................283.5B公司现场物料流程分析.................................................................................294B企业实施精益生产的可行性分析.......................................................................31I 西安建筑科技大学硕士学位论文4.1B企业质量管理的基础......................................................................................314.2B企业现有生产要素的基础..............................................................................314.3实施精益生产可能遇到的困难及应对措施.....................................................324.3.1实施精益生产可能遇到的困难..................................................................324.3.2实施精益生产应对措施..............................................................................325B企业精益生产的设计和实施...............................................................................335.1B公司实施精益生产的指导思想......................................................................335.2精益生产的总体框架.........................................................................................335.3B企业实施精益生产的步骤..............................................................................345.4安全开关装配生产线精益生产的实施.............................................................355.4.1初步计划......................................................................................................355.4.2实施目标......................................................................................................355.4.3实施的进程及分析诊断..............................................................................365.4.4“一个流”单元化生产概念的引入..............................................................375.4.5精益生产设计的实施..................................................................................395.5现场物流的改善.................................................................................................445.5.1现场物流布局的改善..................................................................................445.5.2现场物流改善点..........................................................................................455.6现场5S管理的改善...........................................................................................466B企业推行精益生产的总结和展望.......................................................................486.1总结.....................................................................................................................486.2存在的问题.........................................................................................................496.3展望.....................................................................................................................49致谢.........................................................................................................................51参考文献.........................................................................................................................52攻读学位期间本人出版或公开发表的论著、论文.....................................................54II 西安建筑科技大学硕士学位论文1绪论1.1选题背景截止到2009年底，我国在用电梯数量为156万台，是全球电梯总量的11%。与发达国家相比，则仅仅是其11%—12%。从长远看，按照世界平均水平，我国电梯新增总量应在300万台左右，这意味着电梯总量还要翻一番。一旦我们的在用电梯达到了200万台规模，电梯的平均寿命按15--20年计，保守估测则每年仅更新就有10万台的需求。若要按照赶上发达国家水平计算，需求量还将增长。从需求来看，尽管电梯产量飞速增长，我国电梯的市场需求远未达到饱和的程度。因此,我国在今后相当长的时间内还将是全球最大的电梯市场。电梯行业使用的自动化产品包括控制器、变频器、传感器与低压电气，伺服与HMI产品则相对有很少应用。2010年电梯行业自动化产品的容量估计为36.16亿人民币（其中包括控制器、变频器、传感器、低压电气），如下表1.1所示：表1.1电梯行业自动化市场容量-按产品自动化产品类型2010年市场容量（百万人民币）控制器551变频器1566传感器620低压电气879共计3616各种自动化产品市场容量所占比例如下图1.1：低压电气产品应用于电梯行业，主要是在开关方面提供相应的产品和服务。安全开关能够保证电梯的最终安全，保证相关人员在没有满足所有安全条件之前，不能进入危险部分。可以看到，随着我国房地产行业的发展，电梯中低压电器的使用同样会随之增长。然而当今世界制造业正面临着产业结构变化带来的管理革新的严峻考验。全球化经济及新兴产业的崛起，直接导致供过于求以及全球范围内的竞争加剧与产1 西安建筑科技大学硕士学位论文业整合，同时企业面对的市场变得更加多样化与不确定性，这一切都迫使企业不得不面对经营战略及制造体系转型的挑战。这种情况下，为了保证企业能够在竞争日益激烈的市场环境中占有一席之地，解决提高客户满意度的问题、不断变化的市场需求、交货期越来越短，紧急订单越来越多、频繁的设计变更、提升产品质量、产品生产线不断切换、生产能力有时不足有时又过剩、供应商供货不准时、库存资金大量积压、生产场地越来越不够用等一系列问题，让企业把目光投入到精益生产方向上来。图1.1电梯行业自动化市场容量-按产品1.2研究意义全球市场一体化，技术变革的日新月异，使全世界的经济环境发生了深刻的变化。作为社会经济活动基本单元的企业，企业管理面临诸多挑战，需要选择一个合适的管理模式来适应这一切，才能抓住机遇，求得发展，把握知识经济时代的脉搏。由于当今的市场已经从批量生产的卖方市场转化为小批量、多品种、个性化需求的买方市场。精益生产方式的普遍意义在于，企业变革的一个主要方面是形成制造体系对于多样化需求的快速反应能力，实现多品种同步化和短交期的柔性制造，构建围绕快速响应市场的柔性“一个流”生产和降低成本的体系。企业通过精益生产，去除各种浪费，降低成本，减少库存，提升内部流程效率，缩短交货期，做到对客户需求的快速反应，提高客户满意度；同时，员工士气、企业文化、领导力和生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。精益生产方式作为21世纪最先进的生产管理方式之一，给企业提供了一个很好的选择。B公司是生产工业低压开关和机器控制元器件的外资公司，为各个行业的安2 西安建筑科技大学硕士学位论文全规划和安全技术生产提供技术和产品支持。产品使用领域涉及了传统机器设备制造以及电梯制造，汽车生产，农业生产设备，原材料生产设备和自动化技术。B公司的安全开关和控制装置，可以实现生产线、移动装置、电梯扶梯、公共交通的安全。B公司的电梯开关广泛应用于锁控电梯门，检测轿厢位置、速度，以及轿厢的终端位置。在电梯技术领域，B公司的安全开关就是质量和长寿命的代名词。B公司从50年代至今，就一直同国际电梯市场的重要电梯公司密切合作，如：迅达Schindler，奥的斯Otis，通力Kone，威特Wittur，其电梯低压开关的欧美市场占有率高达60%以上。随着上述电梯公司研发及制造中心向中国转移，2006年B公司在中国成立了以电梯开关为主的制造厂，拟以最快速的响应配合电梯大公司一同发展。但近几年，随着其他国外电梯开关生产商在中国建厂，并且低压电梯开关本身设计并非复杂，关键是符合IEC电气设计指令及电气寿命，国内开关厂的大势复制。市场竞争日趋激烈。由于B公司电梯开关一直沿用大批量生产的模式，为了缩短交货期，快速响应客户需求，导致半成品堆积，过量生产或过早生产。库存资金积压。因此，B公司要紧跟全球市场及电梯大公司的节拍，就必须充分挖掘企业内部的潜力，合理配置企业资源，全员参与，推行精益生产方式，要改变以前大批量生产的管理方式、减少“七大浪费”、降低成本、抓好生产过程控制、及时对不断变化的外部环境做出快速反应，提升公司的综合实力，从而在竞争中保持优势，让产品更好地满足客户的需求。1.3国内外研究现状上世纪七十年代以来，全世界范围内的公司企业都开始对现有的生产方式加以改革，通过多种方式获得前所未有的绩效水平，福特公司、通用电气、诺基亚、格兰仕等全球著名企业皆以精益生产的权威丰田公司作为学习的标杆。全球范围内，数量庞大的大型公司也纷纷通过相应的管理手段的加强来实现自身效益的提高。精益生产方式中，其创始人大野耐一先生通过对自身的长时间的研究成果的整合，出版了《大野耐一的现场经营》。由美国麻省理工学院国际汽车计划（OPP）小组研究1990年撰写《改变世界的机器》，针对西方世界的理论方面的研究成果发现，丰田公司创造的精益生产方式相对于传统的生产管理模式来说，在市场上具有更为完全的生命力，丰田公司正是利用这种生产模式上的优势，在和福特的3 西安建筑科技大学硕士学位论文竞争中，始终处于优势地位。可以说，丰田的精益生产模式比福特的大规模生产具有更好的市场效果，市场对这种生产模式的认可程度也更高，因此，世界范围内，大批量生产模式向精益型生产方向转变是一种必然趋势。1996年詹姆斯.P.[1]沃麦克和丹尼尔.T.琼斯的《精益思想》中，着重指出，实际操作中，如何实现对企业生产实现精益生产。1999年布鲁斯.A.汉德生和乔格.L.拉科的《精益企业》[2]，对上文中所提及的《精益思想》加以补充，这本书中，从更深层次上阐述了精益生产模式，同时也通过世界范围内的众多大型企业的生产管理案例加以分析，明确了这一原理的内容。《改变世界的机器》一书1991年在中国出版后，在中国的研究者和实践者们开始真正关注、研究分析精益生产方式。从研究内容方面来看大致可以分为以下几种类型：[15]-[18]（1）理论研究型，针对这类型的研究一般分为定性研究和定量研究，定性研究就是指出某一项理论是属于什么性质的，其实施和实现需要怎样的外部环境等要素，而定量研究，就是对生产时的排序等条件的研究，主要是通过针对生产过程中出现的JIT存货制度及其存货核算，利用计算机手段来实现准确数据的赋予。[19]-[21]（2）学习理解、介绍型，该研究主要是通过对国外的相关文件的翻译来引进国外的先进生产管理经验，通过企业的实际情况提出自己的理解和见地。[22]-[26]（3）应用型，这样研究的主要目的是通过结合我国的基本国情来分析某一项理论的可行性。对于实施过程中可能遇到的由于公司的实际情况不同而带来的问题，给予一定的分析和研究。[28]-[30]（4）案例研究型，大部分是通过对我国行业内的实际案例加以分析和研究来实现对行业内部企业提供一定的理论支持。综上所述，我们可以清晰的认识到我国对于这一理论的研究已经不仅仅局限在对国外相关理论的学习阶段，而是随着这种生产模式在世界范围内的推广，开始形成一套适合我国基本国情的理论体系，学者界对精益生产的本土化、行业化等问题的研究，保证了我国企业能够更好的利用这一理论来服务市场。1.4研究内容及技术路线1.4.1研究内容笔者根据B企业所在行业的行业特点，结合该公司的实际情况，进一步利用4 西安建筑科技大学硕士学位论文精益生产理论改善了该公司的生产和管理现状，分析了B公司电梯开关生产线因一直沿用大批量生产的模式，为了缩短交货期，快速响应客户需求，导致半成品堆积，过量生产或过早生产，库存资金积压等方面存在的问题。提出了B公司要紧跟全球市场及电梯大公司的节拍，就必须推行精益生产方式，全员参与，合理配置企业资源，充分挖掘企业内部的潜力，要改变以前大批量生产的管理方式、减少“七大浪费”、降低成本、抓好生产过程控制、及时对不断变化的外部环境做出快速反应，提升公司的综合实力。希望通过精益生产的实施，一方面能够全员参与对旧的大批量生产模式彻底改变并获得持续的竞争优势；另一方面减少目前生产中存在的浪费、库存多的现象。针对该公司的精益生产理论的实际应用过程中，重点分析了该公司主要业务中的安全开关产品的装配方式和生产现场中存在的问题，同时也利用全员参加这一精益生产理论中的精华部分来实现“一个流”单元化生产方式的引入，生产线U型布局，消除生产现场“七大浪费”，并且针对生产现场5S存在的问题，提出了自己的改进方案和建议。1.4.2论文的结构和技术路线通过对企业实际情况诊断与分析，采用理论研究和方案设计相结合的方法。论文在总体研究计划的指导下有序展开，研究的技术路线是：5 西安建筑科技大学硕士学位论文提出问题及需求精益理论及方法分析问题生产系统现状生产现场管理生产布局改善目标“七大浪费”改善单元生产引入生产布局改善5S管理改善实施总结及展望图1.2论文的技术路线6 西安建筑科技大学硕士学位论文2精益生产理论综述2.1关于精益生产理论的综述2.1.1精益生产的概念解释精益生产是管理理论上的一个概念，其主要观点是，通过管理技术的提高来实现对人力物力方面的节省，最终实现企业节省成本，提高管理效益的目标，同时，通过最低的企业管理成本来提供最优服务，是精益管理的重点要求。正是由[8]于精益生产模式的种种优势，所以在全世界范围内被大型企业所广泛采用。在有些学者的研究中，精益生产（LeanProduction,LP）也被称之为精良生产。精益生产的含义可以理解为为了实现企业的经济效益最大化而提出的管理模式[5]，产销及时，制造时间合理，在对原料采购、原料存贮过程中浪费现象最大限度的消除，是其主要实施方式。精益生产模式作为现阶段世界范围内最为先进的生产管理模式，主要是通过在供应链条上消除浪费现象来实现的，因此也被称之为“最低成本的生产系统”。本文所论述的生产方式——精益生产理论是建立在日本丰田公司在实践中应用的生产模式，该生产模式专门针对美国福特汽车生产公司的实际生产情况建立，历经二十多年时间的实践检验和研究，根据市场的需求和对美国生产模式的反思，提出了“一个流”单元生产、“一人多工位操作”、“5S”等保障活动等一系列的实际操作内容，目的在于通过必要的手段对生产过程中形成的浪费现象加以处理，从而达到控制产量、达到满足市场需求而不会超过市场需求的目标，根据市场需求进行生产，彻底降低成本，杜绝浪费现象。同时，针对生产过程中的附加环节，同样通过必要的手段消除浪费，制定相应的标准来保证工作的正常开展。而本文所论述的精益生产模式的概念是美国麻省理工学院对全球范围内的汽车生产模式的研究中提出的，西方学者通过对美国和日本的两种不同的生产模式进行了大量的对比之后发现，丰田公司管理过程中，一些非常优秀的生产要求帮助他们实现了效益的提高，他们称之为精益生产。这种管理方式始终锁定在市场，[8]齐二石，精益本质[M]。天津：天津大学管理学院，2007[5]刘胜军，精益生产方式现场IE[M]。深圳：海天出版社，20027 西安建筑科技大学硕士学位论文通过一定的手段来消除各个生产阶段中存在的浪费现象。这种生产模式，是对传统生产模式的继承和发展，兼顾了多种生产模式的优点，同时也重点强调了通过对成本的控制来实现企业效益最大化的要求。国外研究成果中提出，精益生产的目标在于通过在恰当的时间来完成恰当的事情使浪费最小化和适度化。精益生产的主要要求是在生产过程中，保证公司能够掌握市场的动向，按照市场的需求生产产品，保证库存量能够达到最小值。大量的在组织结构中采用扁平结构，优化资源的配置，保证人才和资源的流动性能够提高企业的工作效率。精益生产方式的引入，对于人类的生产活动具有非常重要的现实意义，尤其是对新时代的工业项目的推动作用，更是不可忽视的。之后对人类社会影响最大的一种生产方式变革，是新时代工业的象征。2.1.2精益生产方式与大量生产方式相比分析精益生产不同于主流的大批量生产模式之处在于，在具有大批量生产的优势的同时，利用管理手段和信息手段实现了对大批量生产的高刚性的规避，因此，这种生产方式中，主要是通过使用小型高柔性的自动化设备作为主要的生产工具。同时，每一个环节在这种生产模式中，都必须实现一定的精简目标，这种要[5]求表现在如下几点：（1）可调高3倍的产品质量。（2）比大量生产方式可降低到工厂平均库存水平1/4的成品库存；（3）比大量生产方式下能够降低到一般水平1/2的工厂占用空间；（4）比大量生产方式下可减至一般水平的1/10的在制品库存；（5）可减至1/2或2/3的新产品开发周期；（6）与大量生产方式下的工厂相比，所需人才资源，在生产系统，工厂的其他部门，产品开发，均能减至1/2水平；对这两种不同生产方式系统性进行比较：精益生产方式中，对于生产的合理性的追求从来没有停止。高质量的管理和高质量的生产技术的要求，保证了这种生产模式能够更好的利用资源，精益生产的核心追求利用适应市场需求的生产计划来实现对库存管理的有效控制。[5]刘胜军，精益生产方式现场IE[M]。深圳：海天出版社，20028 西安建筑科技大学硕士学位论文[3]表2.1精益生产方式与大批量生产方式表比较项目大批量生产方式精益生产方式生产组织组织机构庞大精简一切多余环节自动化刚性自动化柔性自动化，但尽量精简返修率很大几乎为零生产目标尽可能好追求尽善尽美产品质量检验部门事后把关由工人保证，质量高，零缺陷供货方式大库存缓冲JIT方式，零库存产品特征数量很大的标准化产品面向用户，生产周期短管理方式宝塔式权力下放工作方式分工，专门化集成，多能，综合工作组雇佣关系可随时解雇，工作无保障终身雇佣，以企业为家供应商互不信任，无长期打算同舟共济、生死与共用户关系以用户为上帝，但产品少变以用户为上帝，产品面向用户工作关系相互封闭集体主义精神设计方式串行模式并行方式2.2精益生产的实施2.2.1浪费的概念解释2.2.1.1精益生产的浪费原理精益浪费原理的主题思想认为，生产过程中并不是所有的工作都是具有价值的，而这种无效率的工作就是一种浪费的表现，浪费之间存在的复杂的联系关系，但是实际表现形式不同，针对浪费行为的处理，物流和库存是该理念的主要研究方向。精益生产的浪费原理，含有三层含义：第一层含义：生产过程中很大一部分工作是没有实际效果的，浪费就是超过客户要求的对生产资料和生产工具的消耗。第二层含义：浪费之间的关系存在很大的关联性，很多时候，并不是一件工作在当时来看没有必要就是浪费的还需要重点对这种工作消失之后产生的问题加[3]（日）大野耐一著，谢克俭，李颖秋译，丰田生产方式[M]。北京：中国铁道出版社，20069 西安建筑科技大学硕士学位论文以考虑，一定程度上来说，对于消费的定义是困难的。第三层含义：通过生产过程中的长时间实践结果显示，物流对于精益生产是非常重要的，库存量的多少是检验精益生产效果的最终依据。这里的库存，并不是狭义上的库存，而是包括企业所有资源在内的事物。其中，物流的作用可以在这些部分的使用过程中体现出至关重要的作用。2.2.1.2浪费的主要形式[3]大野耐一在他的《丰田生产方式》中把生产中的常见浪费归纳为七种。制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费。（一）制造过早（多）的浪费定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需求量。制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就看看制造过早（多）的浪费。1、直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。2、产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库存的风险，有不良品的风险。3、掩盖风险。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。（二）库存的浪费1、定义。库存是生产过程中停滞物料的总称。库存可以按照种类、位置、库存成因、库存用途等分成若干类，但今天我们研究浪费，为简便起见，只把它分[3]（日）大野耐一著，谢克俭，李颖秋译，丰田生产方式[M]。北京：中国铁道出版社，200610 西安建筑科技大学硕士学位论文为原物料、在制品WIP、成品三大类。库存确实有非常重要的现实意义，库存是：（1）量产的必然产物，福特式思维认为量产可以降低成本，这在多品种小批量的现在是不适合的，但对于少数还在批量生产的行业来说，批量生产还是降低成本的方法。这些行业一般为市场需要品种少或者是行业价值链上游企业，如食品、纺织等行业在深加工、终端市场上产品的品种非常多，但在上游粗加工时的品种相对少许多。这些为数不多的行业中批量确实会带来低成本，但同时会带来库存。（2）保证整产零销的局部经济性。当设备快速换线困难（如重化工行业）时，会存在当面对整产零销局面时换线小批量生产的综合效益不及批量生产的局面，这时企业可能会选择整产零销，会产生一定库存。（3）市场剧烈增加时的缓冲。市场突然增加时，如果有一定库存，会缓解企业生产能力快速爬坡的压力，这是部分企业考虑安排库存的原因。这类情况在一些特殊行业表现非常突出。如空调只在夏季销售，月饼只在中秋节前一两个月销售，而圣诞树、礼品、部分POP电子产品会在圣诞节前热销，这都是行业特性决定的。所以从这个意义上来说，一定的库存是必要的。但库存的存在确实带来非常大的损失，是恶物，丰田人认为“库存是必要的恶物”。（三）不良修正的浪费1、定义。生产过程中，因来料或制程不良造成的各种损失，需进行处置的时间、人力和物力的浪费。不良品是工厂中不可容忍的重大浪费现象。我们客户需要的是合乎规范要求的产品，客户不会负担不良品，不仅仅是不良品这部分，随后可能引起的下游延伸制品不良、检查、返工、报废等损失都由企业自己承担。不良品率的高低是企业制程稳定性的最重要的标志，是企业体质好坏的直接体现。2、不良修正的影响。（1）产品报废。报废的产品不仅仅浪费了材料，它还包含了制程中付出的原材料、人工、制造费用以及管理、财务费用，这些产品价值本来可以计入营业额的，但现在报废了，成本还白白付出了，利润直接下降，对于企业的损失之大是让我们怎么尽力弥补都值得的。（2）挑选、检查、维修带来的损失。产品不良了，在宣布报废之前，我们可11 西安建筑科技大学硕士学位论文能要处理、挑选、检查、维修，把部分不良品转成良品，这一过程中的全部付出都是浪费，因为客户不会为我们的上述作业负担一分钱，这其中包含我们的时间、人力、设备、场地、辅材等。（3）信誉的影响。不良品出现会引起交货延迟，有时会产生去客户处换货，或者在客户处随线维修的情况。而如果客户用了我们的问题产品做成下游成品出了状况，那问题就更严重了，所有这些都会引起客户不便进而是抱怨，再进一步就是订单的减少、取消或流失。（4）延伸的复合损失。出现不良品造成的复合损失是致命的，可能要产品召回，可能要面临赔偿诉讼，可能会引起来公众的质疑抱怨，可能会引起主管部门的干预，比如停产、吊销执照、限制出口权等。2007年发生的利达玩具厂老板张数鸿自杀事件，就是由于油漆供应商的20kg色粉含铅超标而最终造成年产值3亿元，在当地玩具界举足轻重的公司的破产。类似的例子太多了，三鹿奶粉事件，频见报道的汽车、笔记本召回事件都让我们深刻体会到了品质问题的残酷和重要性。（四）加工过剩的浪费1、定义。加工过剩的浪费也叫过分加工的浪费，是指在品质、规格及加工过程上的投入主动超过客户需求从而造成企业资源浪费的情况。加工过剩浪费分四种情况：过分精确品质带来的浪费（过剩品质）、过分加工带来的浪费（过剩加工）、过分检验带来的浪费（过剩检验）、冗余设计带来的浪费（过剩设计）。加工过剩四种情况的解释：（1）过剩品质。即超过客户需求的甚至超过规格的过分精确地品质要求带来的浪费。比如一个产品的尺寸公差按照客户要求是±0.05mm，但企业内部出于种种原因（一般原因为部门隔阂，过分自保）自己定义为±0.03mm，这样的结果可能是加工设备由普通射出机变成电动射出机，设备成本及折旧摊销提高到原来的2.5倍。一个产品的外观面杂质客户要求是3×0.15mm，而企业自行规定是2×0.08mm，这项变动的结果可能是加工线要搬入无尘室，需要多余花费几百万元。另外，别的措施还包括需要多余的加工人力、需要多余的加工时间、需要多余的模具治具，以及多余的水电气场地投入。同时不可避免的副产品——本来合格但因高标准报废的产品。（2）过剩加工。即多余的加工，是为了达到最终的产品规格而进行的加工中12 西安建筑科技大学硕士学位论文存在的超过最经济加工的浪费。比如一个模具加工要经历下料—粗铣—精铣—热处理—研磨—EDM—装配—检测，在下料时候的毛坯要比精铣时候尺寸大，但可以大3mm，也可以大15mm，然而后者浪费的材料远远大于前者，这部分就是浪费，加工的浪费。再比如电路板在SMT后进入PTH段后，需要在插组件位置喷助焊剂，过波峰焊时候喷头喷助焊剂。作业中可以对着整个载具面喷洒，也可以只在有效面积喷洒，而后者可以节约至少60%的助焊剂。如果用前一种方法喷洒那无疑就造成了助焊剂的大量浪费，这就是加工的浪费。加工浪费直接浪费材料，间接会浪费设备、人力、时间、辅材等，从而提升产品成本。（3）过剩检验。即在企业内部自行添加的客户不付费的检验造成的浪费。造成过剩检验的原因一般是企业自身制造系统稳定度低，企业对自己制造系统的稳定性没有把握，而又要满足客户需求所以只能靠增加检验。这实际是补偿企业自身系统稳定度差的表现。比如，管理者不清楚现行检验方法是否能保证出货品质，而面临上述情况时企业又不能成功导入Lean，也不能成功导入自动化以及TQM时，企业会选择临时性的最笨也是较有效的方法就是加多检验。从而产生过剩检验。这其中包括局部的全检和制程内增加检验工序两种。（4）过剩设计。也叫冗余设计，是指在产品、技术规格、组织等方面的设计上给予充分的安全系数。比如人事组织上，招募更多的人以应付突然离职。比如一场足球赛前，很多时候会准备三名守门员以防不测。比如军用飞机设计上为了保证起落架安全落下，会设计三套放下机构，液压系统首先启动，如果失效则启动电动系统，如果还失败则还有靠后备降落伞拉动为动力的半手动放下模式。这些都类似冗余设计。举个工厂里面的例子：一个机器外壳分两部分，原先设计时这两部分是螺丝连接，后来改成插接连接方式。但为了防止在外壳受严重外力变形时候插接连接脱开，还是采用了插接连接+螺丝连接，这些都类似冗余设计。比如本来可以用通用件或标准件，但却设计成非标的，无谓提升了成本。有时候过剩设计是必要的，可以提升安全系数，但无谓的提升安全系数则会产生加工过剩，提升制造成本，这在新产品开发的时候要特别注意。（五）搬运的浪费1、定义。流程中物品（成品/半成品/辅料/包材等）需要在相距较远的两点间搬运，而造成资源（人、机、场地、能源、时间等）在物品搬运、放置、堆积、13 西安建筑科技大学硕士学位论文移动、整列等方面的浪费统称为搬运的浪费。产品生产过程中，不可能所有的工序都在同一地点、时间内完成，其间的搬运是不可避免的。但是，搬运是无价值的，客户不付费的，我们应努力减少搬运带来的浪费。2、搬运浪费的影响。（1）直接影响。①搬运浪费的直接影响是搬运需要的人力；②搬运导致的运输/堆叠/整列都需要工具设备及额外的设施空间，这些额外投入都增加了企业的成本；③物品在搬运过程中，存在一定的丢失概率。（2）潜在影响。①搬运的存在使得生产效率势必下降；②搬运减慢了物流速度，延长了L/T,也间接增加了WIP和库存；③过多的搬运和出入库，可能导致不正确的存货盘点。（3）延伸影响。由于交货时间的推后，会对客户的满意程度起到至关重要的影响。整体上来说就是对企业的竞争力的降低。（六）动作的浪费世界上最大的浪费，莫过于动作的浪费——吉尔布雷斯。吉尔布雷斯教授根据多年的研究结果，提出了人的动作与产品及设备空间搭配的22条原则，享誉至今。在对比这22条原则的时候，可以发现我们工作中的许多动作时不合理的，是浪费的。1、定义。动作浪费指生产中在动作上的不合理而导致的时间、效率、场地、人员及人身等方面的浪费。动作的浪费实际操作中广泛存在。Lean观点认为：在没有实施Lean的工厂中，作业者至少有一半的动作时间是“无效的”，属于浪费的行为。工序流程中的每一个动作都必须带有明确的目的性。搬运和加速的动作是为了达到什么结果，都应真正清晰明了。没有意义或不合理的动作，只会导致工作时间徒劳无功地增加。动作浪费除了会无谓地延长工时外，还会降低工作的产出和效率，增加场地及人员的占用及配置，同时不合理的动作还会导致身体疲劳甚至工作伤害。2、通常情况下，在生产中动作浪费的内容有：（1）重复动作和不必要的动作等；（2）弯腰动作；（3）伸背动作；（4）不明技巧；（5）移动中变换“状态”；（6）转身动作太大；（7）步行过多；（8）两手空闲；（9）作业动作过大；（10）单手空闲；（11）左右手交换；（12）作业动作突然停止。14 西安建筑科技大学硕士学位论文上述动作的对于生产活动来说都造成了这方面或者那方面的浪费，这丰田公司对于生产过程中的要求是保证人员能够在规定时间内，在资源的最大利用要求内实现生产，最大程度上降低浪费。（七）等待的浪费等待的浪费在现场它是最常见又易被忽略的成本倍增器。说它常见是因为它在现场无处不在，说它被忽略是大家最容易对它习以为常，见怪不怪。等待可以以库存、WIP、线不平衡等各种形式体现出来。丰田人对它深恶痛绝，强调一个流，创造无间断物流，消除“停滞的池塘”，精益生产中的价值流也紧紧盯着等待的浪费，将它看做是非增值时间的主要原因，必须要予以消除。1、定义。工厂中人或设备出于等待（含临时性闲置、停止、无事可做等）状态造成的资源浪费，被称为等待的浪费。2、等待的浪费细分为以下四种：第一种等待的浪费，是由于上一工序中，生产的产品的工具或者是半成品没有按照规定时间送达从而造成的加工时间的浪费，这种浪费主要体现在机器的交互过程中。对整体工期的影响较大。第二种等待的浪费，机械加工过程中，控制者仅仅是站在跟前，这对加工的效率的降低是非常明显的第三种等待的浪费，管理者做出决策同样需要一定的时间，但是这种时间的过长，对成品产出效率的降低提供了一定的可能。第四种等待的浪费属于计划安排不当造成的浪费。一般来说这种现象的出现是非常普遍的。由于计划的问题。导致出现的延迟，会让很多加急处理的工件没有能够按照要求时间送达，影响了整体的工作效率，这种现象是工作之中是非常常见的。可以说，对浪费现象的消灭，需要服从企业的整体生产战略，只有这样的节约才是有意义的。对此，笔者认为以下三个指标能够准确的表达出来应有的效果。第一，客户的要求是最重要的浪费消灭指标。成品产出的要求，必须根据客户的实际需求制定。第二是保证半成品出现的概率，保证整体工作效率的提高，从而获得更好的实际收益。最后是对企业的支出浪费的处理，主要涵盖了企业运作成本的各个部分。2.2.1.3消减库存是消灭浪费的入手点精益生产消灭七种浪费的原则是：通过对问题的逐步解决，逐渐解决发现的15 西安建筑科技大学硕士学位论文问题。生产的浪费被大致归纳为七种。但是应该注意的是这种生产模式中，对于问题的逐一解决并不提倡，这是由于这些问题的存在本身就形成了一个错综复杂的网络，因果联系的表现非常明显。对于一个问题的解决往往能够推动其它问题的顺利解决，而针对某一问题的处理，如果没有相应的整体意识，就会引起想不到的麻烦。这种情况下对库存的消减在精益生产过程中作用很大。精益生产的JIT作为精益生产的本质，含义是指按照必要的数量，在必要的时间，生产出必要的成果，降低不必要的库存，通过对生产过程中存在的浪费现象的处理来实现对各个环节的积极解决。这种要求不仅能够有效的降低企业的成本投入，同时对生产周期的降低也是显而易见的。2.2.1.4实施精益生产的浪费意识改革实施精益生产的意识改革，首先是要必须正确的对自己的工作目标加以认识，对自身的工作价值形成一个正确的概念。其次是需要对生产过程中存在的浪费现象有一个充分的认识。最后是要保证抓住重点。“应该杜绝浪费”是共识。由于浪费问题形成的了错综复杂的网络，所以对浪费现象的识别是一个重要的问题。精益生产中，对浪费的认识是：“超出客户的需求的生产活动。”上述定义中，我们应该注意的是，生产场地的利用同样不可以超过客户的实际需求的，JIT是英文，中文就是“及时生产”。所谓及时生产是指：在生产在正确的时间内进行。在一定的时间利用规定的生产资料形成必要的产品生产现场是控制生产及时的重要方面，在实际操作中，应该给予特殊的关注。必要的时候可以通过对现场生产的控制来实现对及时生产的检测指标。及时生产认为，客户不仅存在企业的外部，同样存在企业的内部，下一工序的承接者，就是上一工序的顾客。2.2.2追求“一个流”单元生产，实现拉动Pull拉动生产2.2.2.1“一个流”单元生产“一个流”OnepieceFlow单元生产是精益生产的核心模块。为了保证生产周期的缩短，需要对产品的数量作出应有的控制。可以说，单件流控制，在精益生产工具里，应该通过对不同层面的工作提出不同的要求，来实现这一目的。单元化的作用就是为了更好的达到对在制品的数量的控制。但是也应该看到，这仅仅是其中一个效果，并不是全部要求。多品种生产是现阶段市场生产的重要要求之一，这种情况下，单元化生产成为企业生产过程中的必然选择。通过对相应的计划的制定，能够有效地缩短企业16 西安建筑科技大学硕士学位论文[1]的生产周期。经济全球化趋势下，顾客的需求出现多样化和不可预测化，这样就形成了更为激烈的市场竞争局面。在短短二十多年时间里企业的经营模式发生了翻天覆地的变化。企业只有应用更为有效的伸长模式来应对市场竞争的激烈化，才能够占有更多的市场份额，保证自身的生存和发展。“一个流”生产方式在很多行业中都是占有非常重要的地位的，可以说，生产线的缩短，设备的投资的下降，为库存量的减少提供了必要的条件。这样，柔性制造对生产具有非常重要的现实意义的。对于企业的市场竞争力的提高具有非比寻常的重要作用。制造理念的提升，同样是行业化进程中必不可少的部分之一，只有通过这种方式来增强企业效率，才能确保企业在竞争中取胜。上文中说到的，“一个流”的生产方式对企业的经营的灵活性起到了非常重要的作用，能够明显的提高企业的实际生产效率，同时也可以在很大程度上保证企业的生产周期的缩短，现阶段，劳动力密集型出口企业随着全球经济危机的出现而濒临困境，与此同时，人民币的升值、出口退税的减少等方面的问题，更是严重的威胁到了企业的存活。这样，精益生产的作用对企业来说就显得非常重要了。我国很多专家学者也认识到，出口型企业能否度过这段时期，精益生产是其中的关键。精益生产可以说是一种新的生产方式的革命，对小型生产具有非常重要的现实意义。能够在很大程度上保证产品适应市场的短周期需求。这种生产方式的实际应用情况在西方发达国家较好，而在我国的实际应用情况还有非常巨大的提高空间。这套生产模式中，准时化JIT出于支柱地位，在我国的实施难度非常的巨大，这是由于流水线生产模式中，每一道工序都是循环往复的，这样，对于“一个流”的生产需求基本上是难以做到的。也就是说，单件流动当前道工序结束后，会接着转到下一道组装工序中，然后在工序间在生产品数量几乎为零，这是为了避免以批量单位进行加工。一件流单元生产的实施是精益管理与企业实践的结合，在企业的实际操作过程中势必会带来一系列的问题，尤其是对操作人员的个人素质的要求，更是非常的高，班组长不仅仅需要对加工产品的流程了然于胸，同样需要对流水线施工中的每一个员工的专业水平能达到相应的要求，对于加工过程中出现的问题，必须要及时的发现和处。一件流单元生产，不仅要求工人多能工，技能熟练，还要求[1]（美）詹姆斯.P.沃麦克，丹尼尔.T.琼斯，精益思想[M]。北京：机械工业出版社，200817 西安建筑科技大学硕士学位论文工人具有良好的团队合作精神。为以满足不同生产任务和工艺的要求，还要符合人员灵活调整，确保整体流程顺利实施。产品工艺的特性各不相同，所以布局优化要求适应性及灵活性。对于现阶段的市场需求的不可预测性，企业需要面临大量的生产风险。这个部分中，由于布局对企业的实际操作起到了至关重要的影响作用，所以对现代企业的工厂布局，必须符合以下原则：1.符合布局改善的必要性与重要性；2.符合对工厂布局进行大量创新，要对多种情况进行机动灵活地现场布局设计，认真评审现实状况合理性；3.仔细考虑厂房内的工艺流程、物料搬运、工具摆放、机械、设备等布局。生产设备的布局，应该按照生产要求，形成一种“U”字型分布形状，这种形状的设备分布能够最大程度上降低设备之间的距离，能够更好的消灭生产过程中产生的浪费现象。而为了保证员工工作中不会空手走动，所以有必要将生产的投入点（Input）及材料的放置点，与完成品的取出点（Output）的位置尽可能的靠近。这叫做“IO一致”原则。也就是将投入点与取出点接近，以免除“返回”时间造成搬运的浪费。为了达到“IO一致”的原则，将生产线的布局排成“U”字型，所以也称之为U型生产线。灵活的流线化生产（垂直布局）更能适应需求的变化。根据产品类别按照加工顺序依次排列，适用于柔性生产，前后各工序紧密相连，搬运距离短、在制品数量低、生产周期短、生产空间小、单向“流”。在制品流向为整流（同一产品仅在专线生产，定向流动）。要求作业者为多能工，多工序作业，设备选用注重整体效率，采用速度适当稳定、加工质量好的专用设备，以及小型、廉价、速度不太快、强调可动率的设备。2.2.2.2实现拉动Pull“拉动”的含义在于根据客户的实际需求来实现对生产的投入的预计。利用对客户的实际需求的分析来实现对生产过程的精确控制。实行拉动以后，下游用户可以更为方便便捷的实现对所需要的东西的选用。这种方式由于建立在对客户需求充分掌握的前提之下，所以能够有效的避免浪费，有效缩短产品生产工期。该原则意义在于没有一系列的预测过程，完全可以根据看板管理、DFT以及客户要求随时调整相应的生产能力。流动和拉动将使生产周期缩短90%，交货周期缩短75%，产品开发时间减少[1]50%。相对于传统的生产模式来说这种方式可以更好的保证生产的顺利进行。[1]（美）詹姆斯.P.沃麦克，丹尼尔.T.琼斯，精益思想[M]。北京：机械工业出版社，200818 西安建筑科技大学硕士学位论文2.2.3精益改善一般来说，对精益生产的改革，可以通过创新和改善两方面内容来实现。创新虽然能够最快速度下保证对市场需求的满足，但是创新伴随着巨大的风险。而改善是一种见效较慢的方式，但是风险较小，是一种理想的生产方式改进模式。但是应该看到我国现阶段生产厂家对盈利过分追求，我国企业普遍采用创新的方法来解决生产中的问题。李士清在精益生产的影响因素分析中，认为我国企业一窝蜂地上ERP，CIMS等管理系统来在短期内获得相应的竞争能力，这种模式在我国企业的采用，对我国企业的管理水平的提高并没有明显的促进作用。持续改善CIP（ContinuousImprovementProcess）作为促进产业结构升级的有效手段同时也是我国企业推动精益生产的有效手段。开始于日本的Kaizen（改善），主要目标是为了保证企业的正常生产流程能够顺利进行并且得到不断改善。（1）改进的潜力存在于任何流程精益生产原动力是CIP，必须反思生产过程中的成就，需要在整个生产过程中用更多的精力来消除浪费行为。CIP思想认为，浪费作为企业生产过程中不被客户所认可的生产内容，并不会为企业的发展带来任何的帮助，因此，只有掌握市场节奏，对顾客的需求能够有充分的理解，才能够保证企业的存在和发展。（2）要不断发挥员工的创造力和积极性作为企业中最大的浪费，人力资源浪的解决，必须依靠相应的人来解决，这里的人并不仅仅是指企业的管理层人员，同时也是企业中其他成员的总和。一方面，企业中的职工作为企业的重要财富，能够更好的掌握企业的生产现状，对企业中的问题的解决，往往具有自己的看法。另一方面，企业中人数最多的部分就是实际操作人员，因此，如果仅仅针对领导者进行相应问题的探讨，那么势必不会起到应有的效果。只有通过全体员工智慧的共同努力，才能够保证企业在市场竞争中不至于消亡（3）个人改善提案机制的实施个人改善提案机制在我国被称为“合理化建议”措施，在日本称之为“创意功夫”。国内许多企业的“合理化建议”是绝大多数建议最终的命运是束之高阁。精益生产那些“合理化建议”不同的是，个人改善必须作为日常工作完全溶为一体。精益生产下不仅提倡员工提出建议，还鼓励员工主动开展实施，并要求其他公司或员工实施帮助。合理化建议的考核由主管负责，他根据实施标准确定评价和奖励。19 西安建筑科技大学硕士学位论文评价的标准必须符合公司需求理念。表2-2为个人改善提案实例表。表2-2个人改善提案实例表个人改善提案表日期车间工号姓名*提案名称*提案改善内容：*实施改善效果：*现状缺点说明项目分数项目分数是否已经实施成本降低努力程度品质启发性卫生独创性安全利用度建立完成时间空间节省人员消减工时降低其他共计分数报酬额负责主管签字总经理签字（4）马上实施、依靠自己、立即见效。CIP强调依靠自己，通过自身在工作中及时发现存在的问题并加以处理，而不提倡对实施问题责任实施追究，因为其主导思想一直是解决问题。该思想有点类似于不要纠结于谁弄脏了地面的问题，而是谁把弄脏了的地面擦干净了，并给予奖励。快捷、高效是CIP活动方式。十名以下的参与人员能够起到最优的效果。通过对工序的分配来实现每一个环节的问题的解决，同时对下道工序中可能存在的问题加以提醒，工作量上也可以通过小组成员之间的相互讨论来确定。用工作过程中形成的意见作为CIP活动的改进方向。小组成员应该在这个基础上，通过对流程进行一段时间的脱产考产来发现问题，同时对工作情况做出定量分析，利用头脑风暴法来找出其中存在的浪费现象，自动实施改进。20 西安建筑科技大学硕士学位论文（5）零投入的循序渐进式改善。企业可以通过渐进途径或者跳跃途径来加以解决占有相应市场份额问题，前者技术或创新的突破往往能带来引人注目的明显效果，长被欧美公司所采用，需要管理上的创新或技术上的突破。而后者在日本许多公司崇尚，它随着时间积累能够产生巨大的效果，它追求改进的渐进性和持续性。对企业的发展，应起到相应的推动作用，保证企业的实际经营效果能够到达预期的目标是这一过程中主要思想。改进工作中，应该保证企业的资源（包括人力资源）能够受到最大化的保护，从而对企业的实际生产能力产生的影响控制在最低水平。以企业中存在的浪费为问题作为出发点，CIP对原材料质量欠佳、工序安排不当、设备故障率高、操作人员动作不合理等进行持续改进。这种思路认为管理或者是设计上的不合理是由管理不善导致的，对管理上的改进只要找出流程进行分析，不需要太多投资，就能找到问题根源。而管理只依靠自己人的智慧便能实现取得改善效果。对于改造厂房，更新设备则不适合CIP应用。（6）需要高层领导及活动主持者。与普通管理活动类似，引入CIP在企业中实施同样需要高层领导大力支持。高层领导的作用可以概括为：1)负责CIP活动的控制和协调过程；2）负责对CIP改进措施的实施；3）负责激发员工运用新的思维方式；4）负责激励员工开展CIP活动为活动实施创造条件。活动主持者在该项活动中不仅要做好CIP活动组织工作，同时要对整体活动的控制负起责任，包括语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等方面的要求，是一个合格的主持者应该做到的，此外，他还需要很好的承受压力和阻力，还需要对各方面的压力做出正确的处理，作为整体活动的倡导者，需要具有相应的信心，保证其组织思想和该活动保持高度的一致性。精益生产最为本质特征是持续改善。客户和市场需求是一切企业生产运营活动的动力来源，而客户和市场的需求不断变化，而且持续改善则是生产运营项目的整个过程。不断地发现、分[13]析和解决。[13]李志梅，企业的精益之道[J]，现代企业教育，2007年06期21 西安建筑科技大学硕士学位论文3B公司的生产管理现状分析3.1B公司情况简介B公司欧洲知名的德国企业，作为一家系统供应商，B公司为企业开发了以应用为基础的安全方案。我们在机械和电子设计，以及开关，传感器，工业机箱等领域有着长期的业务经验，因此能够充分保证我们有足够的能力为您的企业提供综合全面的解决方案。B公司的目标是在任何时候都为机器操作员、机器和生产过程提供最大限度的安全保证。B公司还将与顾客做进一步协作，从而提供更加具体细致地解决方案。总之，B公司所提供的方案，不仅完全符合安全规范，而且还能满足特定的应用安全需求。2006年B公司在中国设立的全资子公司，成为中国市场乃至亚洲市场的又一支生力军。主要以生产、销售、售后服务为主，其主要产品安全开关和传感器的主要客户群是全球电梯行业，在电梯用开关领域占全球市场份额高达60%之多。尽管B公司在中国的公司发展顺利，但希望持续改善来更加优化企业。以应对日益激烈地市场竞争的挑战。3.2B公司生产运营管理体系B公司生产运营管理体系如图3-1所示生产运营总监生产部工程部质量部物流部机械工程组电气工程组注塑组机加工组装配组进料检验过程检验最终检验仓库图3.1B公司生产运营体系结构图22 西安建筑科技大学硕士学位论文B公司的生产运营系统各部门职能简介：生产部：下设三个大组，注塑组、机加工组和装配组（开关装配、传感器装配、机箱装配）,装配组又细分为分装组（预装组）、总装组，制定生产计划，按照标准工艺要求完成目标产量。工程部：机械工程师主要负责塑料件注塑和金属件钣金加工的产品设计开发及工艺更改。工艺工程师主要负责后道装配的标准作业指导书（SOP）的制定，标准工时的测定及工艺更改控制。质量部：负责进料检验、过程检验、最终检验的质量控制。图纸、文件的分发和受控。监督产品质量问题处理措施实施情况。物流部：对物料进行ABC分析，控制和分析物料库存水平。负责收发料、发货等物料运转工作。各部门按照程序性文件和流程文件相互横向协作和配合，处理生产运营过程中出现的问题。注塑原材料后道装配测试包装机加工图3.2装配生产系统示意图原材料包括自制注塑件和钣金件分装分装基本体总成操作头总成等总装测试包装图3.3B公司开关生产系统示意图23 西安建筑科技大学硕士学位论文B公司属于电子电器行业，是劳动密集型企业。B公司的主要产品安全开关，产品种类达上百种，但触头组件的形式按照IEC标准主要分为1NC/1NO,2NC,2NO…,但操作头除了在设计上要符合IEC指令外，主要是客户化的设计，由于客户的需求千变万化，所以操作头总成多达20多类。触头组件与操作头一组合，所以使得开关的种类高达几百种之多。因此，使得B公司的目前的生产流程是基本体总成（触头形式分类）和操作头总成分别由两组工人同时组装，达到一定批量后流转到总装组再总装和测试。这种生产流程方式使得生产线极不平衡，就会导致极大的等待浪费，总装总是因为不是基本体总成少或是操作头总成少而停产，或是因为这些总成批量的不良无法通过测试而大批量的返工。由于缺乏在制品的控制方法，分装组常常因为产品装配工时的不一致导致有时人力过剩或过少，产出过多或多少，半成品库存堆积严重或不能及时供给下道工序（总装）。极大的影响了产品的制造周期和正常交货期。总之，目前B公司开关产品的现状主要有3个方面：1.在制品堆积，不能及时流转。导致搬运的浪费、等待的浪费、制造过早（多）的浪费现象的频发。2.批量不良，由于有些质量问题需要在最后总装后测试时发现，这样前道工序分装一旦有不良品没有及时发现，那就会是大批量的不良。导致不良修正的浪费。产品成本成倍增加。3.延时交货期。以分组和成批生产方式为主的生产组织方式。生产线布局的不合理造成了产品流动批量大、物流流转路线不顺畅，在每个工序处都有在制品的堆积和停顿。3.3B公司生产管理问题研究及诊断3.3.1生产组织和生产线布局以产品组织生产方式来看，采用这种大批量的推动式生产模式生产开关产品极易导致员工技能不足欠缺多能工、产品交货期难以控制、制造周期长、极易产生过量生产或产能过剩、生产计划不准确、在制品数量堆积、原材料库存量大等现象。生产线的布局。B公司开关生产线目前采用的是分组形式的独立工作台操作。由于产品种类多及产品工时差异大。使得组内操作工人任务分配不均衡，工序间衔接不流畅。造成等待浪费。在制品的堆积占用空间。组与组之间物料的流转又造成较多的搬运浪费。24 西安建筑科技大学硕士学位论文3.3.2在制品库存（WIP）利特尔法则作为简单数学公式，用来计算提前期与在制品关系，这一计算法则成为精益生产改善方向的标准。生产节拍×存货数量=LeadTime。生产产品的节拍：每分钟/个50个300个500个600个100个原材料在制品在制品在制品在制品ProcesProcesProcesProcesssss1分钟/个1分钟/个1分钟/个1分钟/个50分钟300分钟50分钟500分钟60050分钟50分钟分钟100分钟加工等待加工等待加工等待加工等待图3.4利特尔法生产示意图如图3-4所示，假设主要生产工序流程分别是A、B、C、D，且各生产工序的生产能力都是每分钟一件产品，客户需求数量为50个产品。生产过程中，中间周转库存分别为300个、500个、600个、100个在制品。在不允许调整生产顺序的情况下，生产50个产品的生产周期是多长？真正用于加工这50个产品的加工时间有多长？计算公式为：存货数量=原材料数量+在制品数量生产周期=存货数量X生产节拍所以，50+300+500+600+100=1550（个）而，生产节拍=1（分钟/个），生产周期=1550x1=1550（分钟）所以，成品生产周期为1550分钟。以此得出：每个工序的加工时间=50（分钟）共计=50+50+50+50=200（分钟）所以真正用于加工这50个产品的加工时间为200分钟。精益生产中，半成品（WIP）也是控制的一个重点。所谓半成品，是指流转于生产工程中，尚未完成的产品或原材料。B公司的半成品，是指车间仓位库存25 西安建筑科技大学硕士学位论文数量。即从仓库发出料后，到做成成品入库之前的所有原材料。B公司开关产品种类多，但相似性较多，生产组织计划不协调，生产布局等的影响，生产现场有了太多的半成品，所导致的直接后果是：（1）无法做到生产线均衡。物流不畅，许多半成品早早做出来却不需要，制造过早（多）的浪费。需要的半成品往往没有及时生产出来，造成工序间等待的浪费。（2）不便5S管理。许多原材料、在制品、成品堆放在车间，不仅占用了车间空间，还造成额外的寻找、翻动。增加出错的机率。（3）因为半成品占用了原材料，占用了流动资金，较低了存货周转率。改善前，B公司的2009半成品（WIP）统计表：表3.1年下半年月平均半成品（WIP）统计表WIPJuneJulyAugustSeptemberOctoberNovemberDecember（KRMB）7950925010200105009650870077503.4B公司目前存在的生产管理问题3.4.1生产现场中“七大浪费”的现象B公司和其他将实行精益生产的企业一样。浪费现象处处可见。生产要素人、机、料并非出于最佳的受控状态。对于浪费问题缺乏持续有效地改善，久而久之对浪费现象已经习以为常了，变成公司的普遍现象。（1）制造过多（早）的浪费。B公司目前采用的是大批量生产的模式，虽然公司已有ERP系统，但多年的生产习惯按照最小批量生产，以及紧急订单的频繁出现，导致生产计划失控，基本依靠月销售预测及生产预测排程生产。制造过多（早）的现象自然而然地会使在制品堆积，其结果不但无形的会使生产周期变长，而且有形的会使现场生产工作需要更大的空间。例如：外箱标贴一页4张一次打印出4张，但当你只需要1张标贴时也会打4张，有3张是多余的。（2）等待的浪费。由于制造过程中各工序、制程产能不平衡。不可避免地造成加工能力低，造成前后工序的等待。产能不平衡、安排作业不当、品质不良、26 西安建筑科技大学硕士学位论文停工待料等现象经常使得装配工人闲着没事做或者抱怨分工不均衡。例如：分装组批量生产现象严重，使得总装组需要的零件不能及时供应，但不需要的却大量堆积。（3）搬运的浪费。搬运的浪费往往是会被人们忽视的一种额外的人力和工时的浪费。主要表现为车间布局设计不合理，搬运路线过长；工序安排不妥，流水线倒流；质量问题的返工等造成了不产生价值来回搬运。例如：由于并未设置车间仓库及实行看板化管理，注塑组和机加工组生产出的半成品，需先入仓库，当装配组需要时再从仓库发出。至少造成50%的搬运浪费。再有工序的加工组分配详细（如分装组和总装组）但布局连续性差，不能实现流水线化，导致组与组之间搬运频繁。（4）不良品的浪费。采用大批量生产模式，未实施“一个流”单元化生产。半成品的有些质量问题要等到一个批量生产完测试的时候才被发现。而并不像“一个流”单元化生产原材料到成品测试是一个流程完成，在第一时间发现质量问题，避免批量不良。不良品的修复需要额外的返工时间浪费、重复检验的浪费、新原材料的浪费等。并且一旦有工艺更改，批量的半成品都需处理。（5）动作的浪费。工作台上没有存放作业指导书、图纸、常用工具的空间。工人不是按照标准作业指导书要求，使用正确的装配治具、工具，而是凭经验和个人习惯导致生产中动作上的不合理，造成时间、效率、空间等方面的浪费。（6）加工的浪费。在制造过程中，为了达到生产平衡目的及优化，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。B公司产品的加工工序由于定义了多个分装组，增加了半成品物料种类。导致很难把工序分配平衡。无形间增加了工序数量，增加了工人人数。（7）库存的浪费。B公司大批量生产、大批量搬运、大批量采购的模式。导致原材料采购过早过多占用库存空间和资金，半成品和WIP在制品堆积占用空间和资金，以及成品库存或发货不及时占用库存空间和资金。2009年下半年月平均半成品（WIP）统计显示最低为775万/月，远远高于企业的设定目标500万/月的目标；而且半成品件的储备可以供15天正常的生产，是的大量资金和空间被占用，造成极大的浪费。27 西安建筑科技大学硕士学位论文3.4.2生产线制造柔性差，产品生产周期长目前，B公司安全开关产品一般从下达生产任务单到产成品包装发货需要3至5天的生产周期。遇到重要客户要求交货期只有2-3天的小批量加急订单，虽然有高价格、利润空间大的机会，但由于生产线缺乏快速反应、柔性制造能力差的弱势，不仅会失去订单，而且使与重要客户长期建立的合作关系蒙上阴影。无法满足重要客户Just-In-Time（准时制生产）的要求。缺乏柔性化生产的快速反应机制，使得企业日趋无法满足小批量、多品种、个性化需求的买方市场要求。3.4.3质量意识差，产品质量下降由于大批量生产的模式导致了一旦不良品发生就是大批量的不良。基于成本和交货期的考虑，往往会把不良品让步接受，导致产品质量标准下降。不良品当良品装配势必会增加工人装配时挑选和返工的浪费。这样整个生产系统恶性循环不可避免的造成出货质量隐患，降低公司的品牌效应。3.4.4设备停机时间长，利用率低目前，B公司没有推行TPM（TotalProductiveMaintenance）“全员生产维修”，建立一个系统的员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优的管理。TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。并且缺乏自主维护、预防保养、维护预防为一体的三级维护体制。尤其是注塑机器，冲压机器和一些气动压铆机器，经常因为缺少日常维护，缺少必要的备件，机器磨损强度大等原因，造成停机、停产，机器的生产效率不到80%。3.4.5员工缺乏改善意识，缺乏多能工公司对员工的考核机制不够科学。公司大部分工作实行计件制考核，只针对数量，缺乏对质量的考核。员工一味的追求数量的产出，但对于更先进合理的工艺或方法的改进拒而不纳，造成五花八门的人为质量问题。也因为缺少奖励机制，很少有员工提出改善意见。分装组和总装组对产品整个的工序分组过细，使得分装组的工人常会有不思改善的按部就班或耍小聪明的偷懒了事，例如分装组在装配操作头固定螺钉时并不需要完全拧紧，因为总装组在装配时还是需要将螺钉拧松固定在本体上。由于缺乏即熟悉分装组装配又熟悉总装组装配的员工，也不知道这些小问题是否真会影响后道工序，提出改善意见。28 西安建筑科技大学硕士学位论文3.5B公司现场物料流程分析B公司改善前的现场物料流程：仓库区域生产区域原料区注塑区装配区配料区半成品区机加工区成品区图3.5B公司改善前的现场物料流程示意图从图中看物料在仓库区域和生产区域往返运输。特别是注塑区和机加工区生产出的半成品需要运回仓库入库，再作为原材料（半成品）发料到各装配区。原材料在仓库和生产车间之间搬来搬去，生产路线变长，物料流转流程十分不合理。这种格局的流程在实际操作中会造成如下问题：1）注塑区和机加工区生产出的半成品需要运回仓库入库，再作为原材料（半成品）发料到各装配区。造成这一状况原因主要是注塑机器和冲压机器为了节省换模时间、充分利用机器的效率，每次生产出的批量可能是这一零件3-6个月的用量。造成物料堆积生产现场存放空间捉襟见肘。虽然产出的半成品从生产车间运回仓库的频率并不高，每两天可能有一次。但日积月累。足以造成搬运的浪费。2）造成额外的不良。一方面无价值的往返搬运工人需要花费额外的体力和时间，另一方面，塑料件不易撞击，反复搬运和存放容器的更换，极易造成小凹口、小裂缝、表面的划伤，影响产品质量。更偶尔有工人因操作不当翻倒在地，造成零件损坏。29 西安建筑科技大学硕士学位论文3）系统数据不即时有效。由于物料往返无意义，也间接影响了工人工作的积极性，所以经常有生产报工半成品要入库，但仓库人员图省事不及时入库，等装配组要领半成品了，就直接从注塑和机加工组直接发料到装配组。这样就使得ERP系统数据与实际存贮仓位不即时有效。由于不及时入库，使得物料堆积非常杂乱，5S不好管理。30 西安建筑科技大学硕士学位论文4B企业实施精益生产的可行性分析4.1B企业质量管理的基础良好的产品质量可以使生产系统健康高效的运转。B企业一直推行生产现场“3S”工作，实施的做法较能制度化、规范化。工作现场较干净、亮丽，安全生产能得到保证。公司程序性文件和第三级流程性文件健全，生产系统基本可以做到有制度可依。并且文件的有效性、即时性都有质量部门严格按照程序文件监督、控制。B公司已于2007年通过了ISO9000国际质量体系认证，在公司管理和产品质量控制方面已经建立了一套行之有效的管理体系。公司的质量管理工作基本可以做到有预防、有纠正措施，按照流程操作，有记录可查，具有可追溯性。4.2B企业现有生产要素的基础“人、机、料、法、环”4M1E生产要素是项目实施和组织有效生产的支撑。人力方面：B企业管理人员和操作人员相对稳定，考核和管理制度相对完善，下级对上级指令具有较好的服从性。建厂至今一线员工流动性较少，在本公司具有丰富的工作经验，对产品的熟悉度较高，对装配流程和选用工具的熟悉程度也较高，较易培训成多能工，便于新生产模式的推行。机器方面：B公司产品装配相对自动化程度低，大多使用的是自制的气动设备和自制的工装治具，操作也较为简单。设备和工装治具保养和维护也较为简单，较易推行全员设备维护计划。设备工具占用的空间和成本都较少，较易能控制扩大产能的投入。物料方面：B公司70%的零件为塑料件，大多为自制或从国外母公司进口，按照IEC相关产品标准执行并且工艺性能稳定，产品更新换代较少。作业方法方面：B公司一直推行“5定”的管理方式，定时：规定标准作业时间；定量：规定标准生产数量；定姿：规定标准作业姿态；定置：规定制定存取位置；定质：规定质量指标。这些都能满足推行精益生产的需求。作业环境方面：B公司装配车间具有1200平方米的标准厂房，环氧树脂地坪，预留有足够的空气压缩机气源条件和380V/220V的电源条件及合适的照明条件。目前车间使用率为80%，完全能满足实施精益生产的需求，无需过多的新投资。31 西安建筑科技大学硕士学位论文4.3实施精益生产可能遇到的困难及应对措施4.3.1实施精益生产可能遇到的困难对于精益生产模式的转变工作并不是短时间就可以见效的，需要企业管理者长时间的推动。尤其是发展过程中，并不是一帆风顺的，所以要做好面对挫折的准备。很多保守意见会对这种生产方式来的好处视而不见，而对传统生产方式的热衷蒙蔽了这部分人的眼睛，他们会认为：精益生产模式中对很多问题的要求是没有实际效果的，对于改革问题的解决，并不能通过短时间内工作效率的变化来盲目的判定。这样的做法一定程度上，并不会造成企业生产成本的降低。改革过程中，并不能根据传统的改革经验加以判定，这样同样是不科学的。比如：传统的批量生产企业把库存看成是当生产过程中出现问题时能持续保证供货的保险手段，或者是销售人员处理客户紧急催货的救命稻草。要想使大批量生产的企业认识到库存是一种罪恶、最大的浪费而必须彻底消除，这种观点的认识，并不是能够在短时间内实现的。精益生产应用过程中，由于操作人员没有相应的经验，所以在生产过程中，造成一定的混乱，这一点也是有可能的。特别是一些操作者过度的追求形式，而不注重内涵，更是加大了这种问题产生的概率。4.3.2实施精益生产应对措施1）针对可能出现的阻力，需要做大相应的技术培训，重视宣传的重要性，保证公司的每一个人都能够正确的理解这一理念给公司的生存和发展带来的重要作用，从而通过公司各个部门、各个成员的共同努力，积极主动地完成生产模式的转变。2）利用对职工在生产过程中提出的意见来表彰自我改善现象的成效，从而对第一线职工的工作热情充分的调动起来，从而达到最终的效益的提高。3）精益活动的实施方式要更快捷、高效。“重拙速，轻巧迟”，对计划的实施，并不应该过度的追求其完美，而是应该保证其实施的效率，对预定目标完成百分之四十的计划，也比没有计划的作用大。丰田所说的“执行要像暴走的人”就是这个理念的完美表达。对于工作过程中出现问题的解决，同样是提高自身的重要方式之一。32 西安建筑科技大学硕士学位论文5B企业精益生产的设计和实施5.1B公司实施精益生产的指导思想B公司推行精益生产的理念：“全员参与、持续改善，我们将成功”。在这一理念的指导下制定计划并考核结果，使精益生产的实施符合企业的整体发展战略。（1）管理者们需转变观念意识。（2）逐步形成企业与员工双赢、全员参与、全员改进文化环境。分步骤实施和推广，先在安全开关（主要是塑料壳体系列限位开关）生产线的重新设计实施，再推广到其他安全开关、传感器的生产线。5.2精益生产的总体框架B企业的精益生产方式设计体系主要运用精益基本手段和方法以及管理工具，体现精益生产方式的核心思想，并结合B企业的实际情况，提出B企业实施精益生产方式的原则，对B企业精益生产方式的“一个流”单元化生产方式的推行、现场物流、现场“七大”浪费消除等方面进行设计。结合推行精益生产的指导思想，通过调整原有生产系统中的不合理部分，优化生产管理结构，在生产制造运营方面获得显著效果，以适应市场竞争的要求。总体框架如下：（1）系统的培训和精益思想的宣传。使管理者和员工了解精益生产方式，学习精益生产实施的具体方式。通过Just-In-Time叠纸盒游戏模拟等，深入贯彻“一个流”单元化生产方式的优越性。（2）员工意识的培养。生产现场中“七大”浪费的收集展示及5S推行，让管理层和一线员工认识到价值的增加和浪费。如何创造一个整洁、舒适、安全的工作环境，营造一个低浪费、高效率、高素质的团队。（3）局部试点实施。通过对产品族ABC分类分析，选择试运行产品种类。对生产线重新设计布局，实施“一个流”单元化生产的精益方式。总结经验和教训，规范作业流程。（4）生产线平衡，开展岗位轮换，把员工培训成多能工。33 西安建筑科技大学硕士学位论文（5）生产现场物流流程的改善及看板推行，配合精益生产的展开，减少搬运浪费，降低库存量。（6）全员参与推行持续改善。在全公司范围内推广精益生产，营造改善氛围，消除生产过程中的浪费，降低生产成本，增加企业利润，提高企业市场竞争力。5.3B企业实施精益生产的步骤下列步骤是B企业推行精益生产过程中主要内容：（1）第一步：确定问题、设定目标B企业推行精益生产过程中，应该根据团队成员的个人业务能力来对问题加以阐述，而不是对以往的工作经验来判定具体问题。对于问题的分析，同样要给予必要的重视；对问题的量化处理同样是解决问题的重要方面之一；对目标的设定过程之前，就应该说明对问题的解决方案，规定具体的实施方法。（2）第二步：分析问题，研究解决办法精益生产团队成员需要对信息的收集工作给予必要的精力，通过对问题本质的查找来实现对问题处理办法的预先提出。以下几个方面是对团队解决问题方法产生主要影响的因素：1）团队的实际处理问题的能力；2）解决方案实际操作的力度情况；3）解决方案的具体实施所需要的各种资源和现阶段掌握的资源的实际情况；4）投入产出比；5）员工和管理层对这一方案的态度。（3）第三步：实施解决办法B企业精益生产团队成员在实施解决方法的措施有：1）具体化解决办法，转化为可以实际操作的步骤；2）保证全员参与，共同解决问题；3）计划信息的及时公布，保证相关人员掌握必要的信息；4）保证工作内容能够清晰的被实际操作人员掌握，同时明确向谁负责；5）对任何工作不持理所当然的态度，小心谨慎的完成每一项工作。（4）第四步：评估解决方法B企业精益生产团队对解决办法的评估工作主要通过如下几个步骤完成：1）评估对现有目标的完成情况；2）评估预期效果的事先是否会带来其他的负面影响；3）新方法、流程的标准化；4）控制机制能否对新方法起到涵盖作用，标准工作34 西安建筑科技大学硕士学位论文流程的审核工作是否达到要求；5）新方法适应的标准化培训；6）相关问题的经验交流和实际操作的演示。5.4安全开关装配生产线精益生产的实施持续改善逐渐成为企业改进实践的主流，现场持续改善活动是提高中国制造企业运作效率的有效途径。持续改善的研究对于多品种、小批量生产的开关装配企业尤为重要。B企业安全开关装配生产线精益生产的实施主要是运用精益生产技术中的“一个流”单元化生产的设计和面向产品族的流水线工艺布局的设计，达到缩短交货时间、物流平衡、减少库存（库存和在制品）、提高自动化程度，从而实现多品种、小批量的生产要求。5.4.1初步计划日益激烈的竞争迫使我们在时间和成本方面采取一切必要措施，来生产高品质的产品。这种转型的先决条件是适当的流程规划及全体员工愿意承担责任。为了提高我们的成功，我们要贯彻B公司的价值体系。我们的目标是第一步在I88系列安全开关提高生产能力。当项目成功落实后将扩大到其他生产领域。精益生产的核心是就是准时化生产、零库存、持续改善。在实际应用中，可以根据企业的具体生产特点，通过全面质量管理、并行工程、“一个流”单元化生产、物流平衡、5S管理、目视管理等方式来逐步进行。5.4.2实施目标我们希望在最短的时间提供最好的质量，以最低的价格给客户。由此产生的目标是：（1）减少周转时间；（2）减少库存（库存和在制品）；（3）提高员工生产效率；（4）增加自动化程度这些因素最能帮助我们在国际竞争中赢得业务。这是一个崇高的目标——团结一致，我们将成功。积极地对生产流程的改善，以及生产中存在的问题和薄弱的环节我们将不断改善。自问：“我们可以做得更好？”这是至关重要的。下表是实施评估表5.1：35 西安建筑科技大学硕士学位论文表5.1实施评估表No.评估项目评定结果及结论1.生产力、产能=计划完成订单时间（好的和不好的数量）/实际完成时间目标：至少有15%的改善所占比重：45%订单完成时间的数据可以从ERP系统或者工时记录中取得。此外，我们也将用手工计时的方法来再次测定工时。必须确保不受外部影响前/后都相当稳定，以便于相关测定方法的实施。2.交货期=获得订单--确认订单--生产完成的时间（重点是改善库存量）目标：至少有30%的改善所占比重：45%3.3S-推行=整理/整顿/清扫目标：和以前相比提高20分所占比重：10%5.4.3实施的进程及分析诊断通过对上述的分析以及对安全开关产品的生产特点的研究，设计制定了应用精益生产技术对安全开关生产线改造设计项目的进程，具体如下图5.1：项目:一个流单件化生产流装配I88开关阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6基本信息培训/项目组织意识培养分析会议I分析会议II分析会议III验收过程项目信息,基本培训/概念:落实:优化:“装配流程优化”执行基本参数管理者和员工的意识°目标°系统工作的构建和试°工作流程的优化情况审核°产品（数量、种类）培养°实际记录运行°物流和原材料的供应°产品/零件归类°生产现场中的七大°3S-评价°生产线的平衡°概念的限定°组织浪费°关键数据°装配流程的标准化°回顾关键数据审查目标控制°员工(价值的增加和浪费)°发展目标的概念（分析）°行动计划活动°5S-方法°叠纸盒的模拟模型°回顾关键数据更深层的优化各项措施，关键数据°One-Piece-Flow“一°为建立措施提供必°行动计划包括标准化°生产能力个流”单元化生产概要的资源°库存状况念的引入°产量°JIT-准时化录像最后总结陈述°数据统计°Just-In-Time-准时化进一步优化和物流的改游戏发展概念计划及措施执行和试运行善日程进度2天1天2天4天6天2天图5.1实施的进程及分析诊断图36 西安建筑科技大学硕士学位论文5.4.4“一个流”单元化生产概念的引入图5.2“一个流”生产示意图单元化生产作为一种生产线设置技术，强调运用原材料、零部件加工、组装三要素协同生产线体系改善工序,如图5.2生产示意图所示。当前，企业普遍采用的主流生产线设置方法包括一下三种：1）传送带流水线布置方法；2）机加工行业的设备类型布置方法；3）单元化生产。传送带方式，其主要优势在于：1）工位按照工艺顺序排列；2）传送带能够节约大量的工序连接时间3）工作内容固定化按照设备类型布局的特点：1）按照设备类型分为不同车间；2）专门人员负责不同部门之间形成的大量搬运工作，具有专业的搬运工具。3）专人专机。单元化生产方式不同于传送带方式布局的主要优势在于：1）最少工序间在制品。2）员工是多能工，能够操作多台设备；3）机器设备与工具按照工艺顺序进行流水化布局；集中表现为：单元化生产线的集合体，灵活性的保证生产线的运用，对生产情况的变化可以灵敏的加以处理，生产线不需要经过大量的变动来对生产的产品37 西安建筑科技大学硕士学位论文型号变动买单。极大程度上提高了整体的工作效率水平。单元化生产的三种不同类型单元化生产有三种形态，分别是：1）分割式2）逐兔式3）一人工作式图5.3节单元化生产线的形态（一）一人工作式单元化产品生产线。一个作业员负责一条生产线，作业员对生产负责。操作方式：一人完结。按照整体工序，从原材料的处理到最终产品的出现，整体加工过程。一道工序仅仅一个产品。生产布局：U型布局。为了保证职工不会空手回到第一个工序，所以一条直线的设个被布局显然是不合理的。通常来说，形成U型工序流程是最为科学的，这样，完成的时候，就可以有效的保证最后一道工序和第一道工序的位置保持在合理距离范围内。保证流程的顺利进行，提高个人操作的工作效率。物料流动方式：单件流。优点：一人工作式单元化生产对于平衡率的掌握，能够实现最有效的工作。尤其是对于电子装配行业和加工行业的应用过程中，更是能够充分的体现这种生产方式的优越性，对于生产效率的提高起到了非常重要的促进作用。缺点：平衡率高达100%，效率水平的提高，库存量就会降低到一个不合理的水平，所以，对这一生产模式的应用范围的拓展是有非常严格的要求的，这是因为，一人作业式单元化生产线对机器设备的数量和员工技能多样性提出了非常高的要求。由于生产线归属于个人掌握，所以对生产过程中所需要的设备，都要求必须在生产线中非常齐备的提供好，而员工同样需要对生产线机器的实际操作问题做一个完善的准备，只有能够全面的操作这些设备，才能够顺利的实现生产。38 西安建筑科技大学硕士学位论文（二）逐兔式单元化生产线逐兔式单元化生产线，同样采用一人操作方式进行生产，但是这种模式的不同之处在于一条生产线供给多人使用，这样就可以有效地提高机器的利用效率，形成一定的竞争氛围，对提高生产效率同样具有非常明显的促进效果，由于类似于龟兔赛跑，所以有了这个名字。作业方法：一人完结+互相追赶生产布局：U型布局。理由同上。物料产业流动：单件流。方法的优点：提高工作效率，作业相互追赶。方法的缺点：提高了对于员工技能多样化的要求。（三）分割式单元化产品生产该生产模式同样适用多人共用一条生产线的方式进行生产，但是不同点在于，主要是通过对参与生产的人根据不同的能力来分担不同的任务额来实现整体生产，这样就可以充分的保证整体生产效率的提高，同时由于形成分工，又被称为分割式单元化生产线。作业方式是分工作业与相互协助的配合，这样可以有效降低库存。生产布局仍然采用U型布局，优点是快速实现作业分割，提高生产线平衡率。特点：投入方面，由于摒弃了个人完成整体的方式，转由根据能力划分任务范围，所以能够降低设备投入，对于人员的操作能力的要求也相对较小，但是应该看到，这种方式的平衡性同样是上述几种中最低的。（四）选择合适的单元化生产线表5.2三种单元化生产线的优缺点5.4.5精益生产设计的实施5.4.5.1叠纸盒的模拟模型——精益生产Just-In-Time（准时制生产）小游戏。为了全员参与，让员工更深入、更直观的理解“一个流”生产的方式。首先通过叠39 西安建筑科技大学硕士学位论文纸盒的模拟模型——精益生产Just-In-Time（准时制生产）小游戏，让员工感受“一个流”生产的优势：交货时间短、高透明度、容易控制、高灵活性等的特征。以及存在的浪费：制造过多的浪费，等待的浪费，搬运的浪费。如下表5-3JIT游戏成果，第4轮拉式生产（改善后）列可以看出运用“一个流”生产的方式后，在制品数量减少80%，员工数减少50%，使用面积减少40%，但产能却增加了35%。表5.3准时制生产游戏过程第4轮第1轮第2轮第3轮JIT游戏成果拉式生产推式生产拉式生产拉式生产（改善后）1次∞5’49’’1’57’’36’’2次∞∞1’52’’37’’运行时间3次∞∞∞37’’平均∞∞∞37’’1次591862在制品数量2次751852（赛后）3次701252平均68165.32完成数量12151623员工数5552.3产能2.43.03.210不良品0010使用面积[㎡]202020125.4.5.2产品的ABC分类“一个流”单元化生产方式是最完善的、最理想的拉式，真正实现了零库存。B企业I88系列安全开关已经有尽百个品种，变革生产方式，推行单元化生产方式，需要通过一定的组合规则把产品分类组合成产品族。根据I88系列产品的矩阵图（图5-4），以及运用产品的ABC分类法（图5-5）确定A类产品作为“一个流”单元化生产方式的试生产产品，然后再逐步推广到全部产品。这样有助于对产品关键生产过程及设备、治具的设计选择。40 西安建筑科技大学硕士学位论文I88系列产品矩阵图I88开关装配爆炸图操作头组件及包装I88系列大约500种产品图5.4同产品生产矩阵图图5-5产品ABC分析41 西安建筑科技大学硕士学位论文5.4.5.3柔性化生产线布局设计实施（1）生产线重新布局的目的B企业推行了“一个流”单元化生产方式，改变了原有的推动式大批量生产的模式。精益生产的核心是消除浪费。B公司开关生产线目前采用的是分组形式的独立工作台操作。由于产品种类多及产品工时差异大。使得组内操作工人任务分配不均衡，工序间衔接不流畅造成等待浪费。在制品的堆积占用空间造成库存浪费。组与组之间物料的流转又造成较多的搬运浪费。故生产线重新布局的目的是（1）提高工序能力；（2）消除搬运浪费；（3）提高设备使用率；（4）提高空间利用率；（5）减少非价值作业量；（6）改善作业环境。（2）生产线布局重新设计的实施按照精益生产“一个流”单元化生产方式的不同类型，生产设备不是按类型，而是根据产品的工序顺序布置，各工序有机结合，相关工序集中放置，最短距离、流水化作业等要求。B企业根据自身产品的实际情况设计选择了“逐兔式”单元化生产线。生产线采用“U”型布局，多人共用一条生产线，每个人从头做到尾，这些人并不进行工序分割，进行你追我赶的作业，作业相互追赶，提高工作效率。如下图5-6精益“一个流”生产布局。此前的工作方式改善后的“一个流”单元生产图5.6“一个流”生产组织方式布局图42 西安建筑科技大学硕士学位论文（3）“一个流”生产方式的现状价值流通过“一个流”单元化生产方式实施，区分增值和非增值活动，对每个流程的C/T（加工时间）、C/O（生产准备时间）、UPT（设备利用率）以及对每个流程的班次及班次的作业人员进行统计分析价值流程图。通过对改善前价值流程图（图5-7）和“一个流”单元化生产方式实施后的价值流程图（图5-8）的对比，可以看出“一个流”单元化生产方式实施后产品的交货期原来的5天缩短为3天，装配过程无等待时间。精益生产对生产状况进行的改变，直接消除了浪费发生的根源。PreviousValueStreamMapping30dayForecastProduction30/10dayCustomerSupplierControlMRPDailyorderDailyScheduleShippingStockDailyDailyInjectPre-AssyAssemblyTest/PackFIFOFIFO121RM2DayC/T=30secC/T=120secC/T=330secC/T=90secC/O=4hC/O=0C/O=0C/O=0UPT=70%UPT=100%UPT=100%UPT=100%ProdLeadTime2shift1shift1shift1shift=5Days2D1D1D1D30S120S330S90SValueAddedTime=570Sec图5-7改善前价值流程图43 西安建筑科技大学硕士学位论文CurrentValueStreamMapping30dayForecastProduction30/10dayCustomerSupplierControlMRPDailyorderDailyScheduleShippingStockDailyDailyInjectOne-pieceflowAssyline+test+packingRM2Day2+2C/T=30secC/T=540secC/O=4hC/O=0UPT=70%UPT=100%ProdLeadTime2shift2shift=3Days2D1D30S540secValueAddedTime=570Sec图5-8改善后价值流程图5.5现场物流的改善5.5.1现场物流布局的改善为了减少半成品往返搬运的次数，缩短搬运路线，提高生产效率，控制在制品数量，最好的办法是设置车间仓位（Bin）同时配合ERP系统功能，能清楚的查询出同一颗物料在仓库或生产区域所存储的仓位及数量。改善后现场物流布局流程如下图5-9：仓库区域生产区域（原材料和半成品）原料区注塑区/车间货架装配区配料区机加工区/车间货架半成品（需要时）成品区图5.9现场物流布局的改善示意图44 西安建筑科技大学硕士学位论文5.5.2现场物流改善点1）根据产品加工工艺流程的特点，在注塑车间和机加工车间设置了半成品存储的货架区域并配合运用ERP系统的仓位管理功能，对半成品的产出及移库至装配区或仓库进行一目了然、即时有效的管理及监控。改变了以往产出的塑料件及金属件半成品需先录入仓库搬运至仓库需要时再从仓库发货至装配车间，运输路线减少一半，搬运时间减少一半，提高了工作效率。2）半成品仓位由生产部配合ERP系统负责管理，一方面生产部部门人员不通过系统也可以对半成品一目了然的控制（包括剩余数量、预计剩余储存空间、后续合适的生产批量等），不像以前物料都储存在仓库有多少物料已经预警需要再次生产这些消息都无法获得。生产部人员熟悉生产产出数量占用的空间，也可以有效地使用货架。3）生产部增加了物料送料员，负责原材料从仓库领料，半成品在车间的领用、入库的搬运流转，产成品入库，货物存放的控制。生产部增加送料员，物料的领用流转由专职专人负责，保证了物料及时到位，方便5S管理，物料整理摆放有序。4）“一个流”单元化生产模式的实施，去除了装配组在制品的堆放，也使装配组物料存贮空间增加了50%，物料的流转及物料号码识别更简单明了。更加有利于实际物料数量及ERP系统物料数量的对应即时有效及监控，也有利于盘点工作的顺利进行。5）通过“一个流”单元化生产方式实施及配合现场物流布局、流程的改善，也大大改善了半成品（WIP）资金占用量，为减少库存量提供了必要的条件。“一个流”单元化生产方式实施旨在前后各工序紧密相连，缩短搬运距离、在制品数量极少、生产周期最短、生产空间减少所谓半成品等等，使得B公司从仓库发出料后，到做成成品入库的周期缩短。车间仓位库存数量、存货周转率、占用流东资金量较之前减少50%之多。改善后，B公司的2010半成品（WIP）统计如下表5.4：表5.42010年5~9月平均半成品（WIP）统计表WIPMayJuneJulyAugustSeptember（KRMB）4500420041003900405045 西安建筑科技大学硕士学位论文5.6现场5S管理的改善5S管理是企业现场管理的基础，它采用规范现物、现场，培养员工良好的工作习惯，提升员工的品质，最终制造井然有序的工作环境，促进精益生产：适时、适量、适物。当然，现场管理的内容是很多的，如现场品质管理、现场工程技术管理、现场组织管理、现场效率管理、现场环境管理、现场安全管理等。但在这[14]些所有管理中，5S是现场管理的基础，是提升现场管理水平的第一步。B公司以3个S做起，区分出必要的和不必要的现场物品，及时清除不必要物品及设备，对留下的分门别类摆放，并进行标识。保持工作场所和设备整洁干净。特别是对装配治具、测试工具、手动工具整齐放置在工具板上。让人一目了然，取用方便（图5-10工具板）。5S评估：哪些已经改善？—一目了然工具装配治具测试器此前，这意味着你在一个盒子里，并不知道具体概况。现在你可以一眼看出你有什么以及它是否正在使用中。3种不同用处的工具板。图5.10工具板每个部门设定5S的评比检查细则，并将检查结果公布，相互监督，提出整改。B公司5S评比检查表5-5评比检查表：[14]聂云楚，如何推进5S[M]。深圳：海天出版社，200346 西安建筑科技大学硕士学位论文表5.55S评比检查表47 西安建筑科技大学硕士学位论文6B企业推行精益生产的总结和展望6.1总结本文的主题是B企业精益生产的应用研究。首先，对B企业的概况作了简单的介绍，对B企业生产系统的现状作了诊断分析；然后针对B企业现有的生产组织方式、生产布局、生产现场中“七大浪费”的现象、现场物料流程现状等方面的管理现状，运用精益生产的思想和方式对现状进行诊断分析，指出了各方面管理中存在的问题：B企业一直沿用着传统的推动式大批量生产模式，难以应对目前多品种、小批量、短交期的产品市场；传统的推动式大批量生产模式导致半成品堆积，占用大量资金和空间；生产线制造柔性差，产品生产周期长；生产线布局不合理，导致过多搬运浪费，设备利用率低；质量意识差，产品质量下降；员工缺乏改善意识，缺乏多能工。这些问题的存在，大大制约了B企业市场竞争力，B企业大力推行精益生产的目的在于保持企业持续的市场竞争能力。本文依据精益生产的指导思想和实施框架，对B企业推行精益生产的实施进行了可行性分析，并进行了方案的设计和实施。首先，对B企业安全开关装配生产线精益生产的实施，主要是运用精益生产技术中的“一个流”单元化生产的设计和面向产品族的流水线工艺布局的设计，以达到缩短交货时间、物流平衡、减少库存（库存和在制品）、提高自动化程度，从而实现多品种、小批量、短交期的生产要求。采用精益拉动式单元化生产模式代替传统推动式大批量生产模式；然后，对B企业安全开关生产线进行了重新布置，采用“U”型的“逐兔式”单元化生产线。多人共用一条生产线，每个人从头做到尾，这些人并不进行工序分割，进行你追我赶的作业，作业相互追赶，提高工作效率以配合“一个流”单元化生产方式的实施。接着对B企业现场物流和现场5S提出针对性的改善实施。以消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。通过精益生产的持续改善来实现品质稳定、生产效率高、柔性化、多元化、短交期、适应性强生产管理技术。B企业通过实施精益生产，采用精益生产的多种技术和方法，成功地实现了从推动式到拉动式生产方式的变革，在几乎零投入的情况下，通过精益改善短期内在安全开关生产线的交货期、生产效率、在制品库存等方面取得了较好的效果：生产效率（产能）提高了15%左右；交货期较以前明显缩短3%；“一个流”单元48 西安建筑科技大学硕士学位论文化生产方式的实施装配线无在制品库存，现场原材料和产成品的堆积现象已明显减少；生产线运行平衡，人员稳定积极性强；在生产系统中的“七大”浪费现象得到明显的改善。精益生产的实施充分挖掘现有生产体统的潜力，提高现场管理水平，减少浪费降低生产成本，提高生产效率；同时也总结积累了一些改善的经验，使企业生产现场面貌焕然一新，提升了公司的形象和核心竞争力。6.2存在的问题在不断精益求精和追求尽善尽美的改善过程中，B企业在推行精益生产的初步阶段，虽然有完整的精益生产思想和理论体系基础，但实施的过程中还是遇到了困难和阻力，其问题如下：（1）思想方面。B企业在精益生产的初步阶段推行过程中，也遇到了挫折和阻力，“经验主义者”和“自满主义者”对安全开关生产线推行精益“一个流”单元化生产方式产生了质疑，认为开关品种多达上百种，不可能实现生产线平衡，多人共用一条生产线，每个人从头做到尾的“逐兔式”单元化生产线。大批量生产模式下的产品库存量更容易应对突发的批量质量问题和关键客户的加急订单。这些从根本上看还是思想和认识层面的问题。（2）管理和机制方面。该生产方式的实行和效果的体现，需要有相对完善的管理模式提供其成长的土地。没有相对完全的制度保障，那么这种生产方式并不能够为企业的成长带来多大的推动作用。B企业在推行精益生产的过程中，没有对相应的技术指标给予明确的要求，这就导致了很多作业方式没有形成规范，之久为后期的操作不稳定创造了隐患，极大的加大了人员对这套生产模式的影响。（3）实施和应用方面。总结精益生产在B企业具体实施过程中，有很多地方考虑不全面，有待进一步完善。在生产现场存在太多“救火”工作，没有长远计划；一味的减少库存量，而未考虑设备利用率及进口原材料交货期的不稳定性；缺少个人改善提案机制的激励机制，一线员工的合理化改善意见，往往得不到采纳。对一线员工的宣传、培训不丰富，员工积极配合度差。6.3展望精益生产方式不仅仅是一种为了保证企业生产活动资源利用率最高的生产和管理模式，同样是企业发展过程中，所必须的企业文化的重要内容。对于这种生49 西安建筑科技大学硕士学位论文产模式的使用，主要要求就是实现对整体生产过程的完美化追求，这是一种通过永无止境的改进和提高来达成促进企业发展的生产模式。对精益生产流程方式的追求，实质上就是对生产的管理工作的追求，主要就是对生产中的平衡化的追求。其中，零库存与柔性化生产对于企业的发展起到了最为关键的影响作用，是企业的最终效益实现的依托。本文将在下一步改善的探讨和研究如下内容：（1）加快思想认识上的转变，提高员工认同感。这种生产模式的诞生要求职工必须是死刑上达到高度的认识，能够积极主动的投身在精益生产过程中来，通过对每一个流程的认真理解和操作来实现整体的效益的提高。（2）开展岗位轮换，培训员工成为多能工。弹性支配员工的岗位是精益生产模式中的重点，根据不同的产量要求来实现对操作人员数量的增减，是常有的。为了最大程度上降低企业的生产成本，需要作业员形成多种操作技能，专业的生产技能是提高企业资源利用率的最优手段。（3）对一线员工进行全面持续的培训，建立健全响应的绩效考核体系，对一线职工的实际工作情况给予完善的评价工作。有针对性的在技能方面加以培训，最终形成能够掌握多种操作技能的优秀员工。（4）把精益生产与供应链的有效管理有机地结合起来。精益生产的管理手段注重零库存、准时生产、“一个流”单元化生产等，有效减少企业的ERP系统的复杂度，并借助ERP系统，真正实现企业小批量、多品种的生产模式，快速提升企业的竞争能力和管理水平。（5）进一步完善作业规范。对生产流程应该给予相应的规范化管理，形成一定的作业要领，保证工作效率的最大程度体现。（6）加强5S基础工作及目视化管理的完善，做好设备的防呆防错管理。（7）深化看板管理。有效引入电子SHIPPINGORDER，对在线产品的种类及各工序现状及时把握，推广实施看板，从而压缩每个工序产品的流转时间与人工走动时间。（8）成本控制。用完善的曲线变化图来分析企业生产过程中出现的产品成本与实际成本，有效降低企业成本。50 西安建筑科技大学硕士学位论文致谢本论文的撰写是在导师卢梅副教授的细心指导和关心下完成的。卢梅教授在我的学习研究工作中给予大量的技术指导和帮助，教会我面对一个实际的课题，如何从确定诊断对象，并运用工商管理学和其他相关领域的专门知识做出正确判断，进而提出相应的改进意见和解决方案。导师渊博的专业知识、认真负责的态度、严谨的治学态度和注重实践、不断创新的精神，给我留下了深刻的印象，使我受益终生。在此表示诚挚的谢意！本文在收集资料及写作过程中得到了B企业同事的协助及支持，在此表示衷心的感谢！感谢我的家人，朋友给予的支持，使我能够不断前进，并得以顺利完成学业！51 西安建筑科技大学硕士学位论文参考文献[1]（美）詹姆斯.P.沃麦克，丹尼尔.T.琼斯，精益思想[M]。北京：机械工业出版社，2008[2]（美）布鲁斯.A.汉德生，乔格.L.拉科，精益企业[M]。北京：企业管理出版社，2005[3]（日）大野耐一著，谢克俭，李颖秋译，丰田生产方式[M]。北京：中国铁道出版社，2006[4]杨建宏，殷卫民，黄华，精益生产实战应用[M]。北京：经济管理出版社，2010[5]刘胜军，精益生产方式现场IE[M]。深圳：海天出版社，2002[6]刘胜军，精益“一个流”单元生产[M]。深圳：海天出版社，2009[7]（美）杰弗里.莱克，丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则[M]。北京：中国财政经济出版社，2004[8]齐二石，精益本质[M]。天津：天津大学管理学院，2007[9]孙宗虎，付伟，生产管理流程设计与工作标准[M]。北京：人民邮电出版社，2006[10]孙亚彬，精益生产实战手册[M]。深圳：海天出版社，2007[11]孙少雄，邱杰，制造业6S精益管理——现场改善利器[M]。北京：机械工业出版社，2010[12]傅武雄，标准工时制定与工作改善[M]。厦门：厦门大学出版社，2003[13]李志梅，企业的精益之道[J]，现代企业教育，2007年06期[14]聂云楚，如何推进5S[M]。深圳：海天出版社，2003[15]许志玲，如何进行精益生产[M]。北京：北京大学出版社，2005[16]今井正明，现场改善[M]。北京：机械工业出版社，2006[17]齐二石，丰田生产方式评价指标体系的建立及其应用研究[J]，企业管理，2005.04[18]许锦泉，丰田生产方式在我国企业实施的考虑[J]，日本问题研究，2002年第1期[19]杜宏生，实施精益生产是当前中国企业的最好选择[J]，工业工程，2002年6期[20]蔡建华，准时化生产方式的实施环境[J]，企业经济，2002年07期52