从精益生产到精益企业

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管理与实务亘蛋Ⅲ从精益生产到精益企业文I张晓光一家公司仅仅在生产领域实施精益是远远不够的，必须结合自身状况适当地将精益逐步延伸到企业的各个“”角落，施行精益企业。提到精益，大家都不陌生，它源于日本丰田汽车，现已经伴随着日本汽车产业的奇迹在全球企业界声名鹊起。很多精益的概念和工具已经成为企业界的常识名词，如改善、5S、准时化、单件流、目视管理等等。精益对于企业的价值不仅仅体现在生产领域，在广大的非生产领域，比如订单管理、采购～、物流、销售等领域精益都取得了令人耳目新的改善效果。其实早在多年前，就已经有众多的世界“”500强公司施行精益企业了。这并不是说他们抛弃“”“了精益生产，相反在持续推动精益生产”的同时，加速了在非生产领域的精益变革。究竟什么是精益企业呢?我见过的定义至少有十多种，不过都大同小异。我这里给出的定义是：在企业内各个职能部门以及各个运营流程(包括办公流程和生产流程)的层面上统筹规划，并按照适当的先后顺序来推行精益理念，实施精益方法，进而简化或消除相关环节上的浪费，全方位努力来提高客户满意度，降低企业运营成本。据我所知，有些公90巾国机电工业2009年第8期 管理与实务司已经将“精益企业”提升到运营战略的高度来理解并推行1-1)。(见图谈到精益，就不能不谈八大浪费。这八种浪费不但广泛存在于生产领域中，在非生产领域中同样充斥着大量的例子。表卜1就是一些典型例子为了帮助读者理解所列举的：施行精益企业就是不但要在生产领域中发现并消除浪费，同样还要在非生产领域中发现并消除浪费一方面是因为非生产。这领域中存在着同样可观的浪费现象等着被消除一，另方面，生产领域的浪费有些根源在于非生产领域。实施精益企业利于从根本上图1—1．精益企业：全方位消除浪费消除生产中的浪费，避免精益成果的反弹。下面我给大家举4个例子一下推，让大家感受行精益企业的巨大价值。一家公司第1个例子：有，精益生产搞浪费类别非生产领域的例子得那个红红火火。通过在生产车间实施单件在下一道工序或下一个处理人员真正需要之前；打流、看板拉动、交叉培训、5S等精益工具，1过量生产印出过多的文件：采购了过多的东西；处理了过多的文件两年时间下来取得了令人瞩目的业绩：1)按时交货率从80％提高N85％；2)生产周期时待处理框爆满(电子文件或纸质文件)，办公用2库存品，销售用的宣传手册．批量处理的事务和报表间从15N压缩到5N，改善了60％；3)在制品库存同比减少了aN；4)生产效率从20台系统当机时间j系统响应时间；等待它人审批；等3等待待客户的反馈／人／天提高~1145台／人／天，改善了125％；重复录入数据5)废品率从3％降到了2％，改善了30％；6)；过量复印；不必要或过多的报表、4过度加工事务、成本账目：加急．人工报表：预算过程：差安全指数从39(满分是100)提高到70，改善旅费报表；月底结算的活动了近75％。他们所取得的精益生产成果的确订单处理错误；设计错误和工程更改j发票错误；5．缺陷／返工非常出色。与此同时，我们深入分析其整个员工流失再招聘产品的价值流发现，上述成果没有显著改善步行到复印机．办公用品集中供应地；传真机和办6．多余动作其竞争态势：客户下单到发货的周期时间约公室的其它地方为55天；差不多每月都有几份来自客户的交7搬运过多的邮件附件：过多的传递：过多的批复货期方面的投诉；为了赶订单发货，每月加限制了员工完成基本任务所需的权限和责任：管理班比率在20％左右；为了确保按时交付，他8．人才浪费命令和控制：业务处理所需的工具不足们不得不保持30-40天的成品库存(总价值约为300万美金)。价值流图析小组深入分析1—1表．非生产领域中的八大浪费发现：问题的根源在于其订单处理过程：客中国机电工业2009年第8期91 管理与实务ILlIIl~JlI_IIII_-_●一__~户的订单先录入到美国的SAP系统，再转到位于日本户暂缓提货；没做出来的，计划部门说客户非常着东京的亚太区0racle系统，再转到香港的中国区JDE急。于是车间不得不加班赶工。其实，这个问题的系统“”，最后才到达生产工厂的金蝶MRP系统，其间根源很清楚：计划部门犯了过量生产的错误，还要通过一些列订单审批程序，整个算下来，每个即过早地下发了过量的生产指令给车间。后来，说“”“”客户订单要走30天左右的行程才能到达生产服了计划部门增加了排产频率：每天排一次产，每一工厂。此间客户有时免不了要修改下订单一，这让事次只排天的量。这个小小的精益之举，产生了明情更加雪上加霜一。经过管理层批准，后来成立了个显的效果，把先前精益生产的潜在成果完全释放出全球的订单录入改善小组“”。这个小组的工作目标是让来：整个公司内花在跟催订单进度的时间减少美国的订单处理人员直接将客户需求录入生产工厂的了80％；按时交货率提升至99％(1％几乎全部是因一MRP系统，经由定的评审程序后在3个工作日内成为原料短缺造成的一，这是他们下步关注的方向之“”“”“为待发货订单或待处理订单～。(待发货订：精益供应链)；车间加班率降低了90％，成品库”单是指订单通过审批““”，工厂需要发货；待处理订存中推迟提货的库存量减少了78％。更加值得”单是指订单在条款或价格上存在问题一，需要进步称道的是通过这个改善，计划人员觉得工作变得轻澄清。)经过5个多月的努力，团队成功地完成了任松愉快多了。以前她每天压力特别大，疲于应付各务。这个改善对公司运营产生了巨大的推动作用：种问题，向客户和销售人员做出原因解释和应对措1)成品库存降到5天以内，释放出250万美元的现金施。现在，她只要按照车间产能和客户需求排好第流；2)由于从订单到交付的周期时间缩短到13天左二天的生产计划并交给车间，几乎不用再操心更改一右一，客户需求波动进步减少，基本上看不到订单更订单，协调进度了。他们还设计了个显示屏来巩改，因为客户可以根据更准的需求来下单；3)按时固和实时监控每天计划的完成情况(见图1—2)。一跃提升至99％以上4)交货率，客户投诉明显减少；更重要的是采购可以根据更为准确的需求来订货，原材料库存亦有相当幅度的降低。所有这些新成就的取得，根本原因是他们跳出了生产领域，同时在订单和计划控制部门实施精益，通过改变订单处理方式来实现了上述成果。第2个例子：某电子工厂，针对其分装和总装线一，实施了流动和拉动改善；并通过实施系列快速换型改善和交叉培训“，基本上可以说是实现了零时间”转产，这意味着其柔性方面达到了非常高的程1—2图．生产计划执行状况实时监控显示屏度。但是，该部分效益最初并没有体现出来，这是因“为计划部门依然按照原来的方式每周排一次生产计当实际产量比理论产量少3个时，车间报警装划”给车间，车间内部再根据均衡拉动理念安排生置会呼叫生产主管和工程师到现场来查明情况并及产“”。由于计划部门经常会根据客户要求而对已经时解决问题；当少于10个时，会直接向计划人员报下达的周计划做出调整，所以从车间角度看依然显警，提醒车间出了问题，应该考虑如何调整计划以得乱。而且往往是车间生产出来的，计划部门说客便尽可能不让客户受到影响。听说这个改善被评为92中国机电工业2009年第8期 管理与实务当年该工厂所在母公司的最佳精益实践。转到采购主管，由其判断采取什么措施来避免交货期"一一延误和缺货的发生第34例子：有家中等规模的机械加工厂，。针对每个类似的情况，每周、每月都会在部门例会中讨论和分析一系列小的其从各家供应商处采购的零部件数以干计。面对如，实施此大的采购工作量，稍有不慎都可能导致断货，进不起眼的改善。说来非常神奇，这个措施极大地改善而造成生产延期，无法交货。若是发生这种情况，了原材料供应状况。由于原材料迟到而导致的迟交货“”从不但给等着交货的客户带来麻烦，而且会造成自己现象减少了50％以上。早到原材料库存600万-300万公司库存过多降低到250万。此举取得的成果大大鼓舞了公，这主要是由于没有做到配餐式到货导致的。事实上由于原材料迟到导致的迟交货问题司高层。后来公司决定在全公司非生产领域实施流程大概占到整体迟交货的60％以上。因为某个零件晚目视化管理。“”第4个例子一到而凸显的早到原材料库存约为600万人民币。：有家医药行业的公司，为了确保如果相关零件能按时到，那么就可以当月生产完毕产品质量，安排了28位检验员负责检查每批发货的00万的库存减少了一5天的时间来检查并发到客户手中。不但这6，而且质量文件，起初他们般需要花、一一i000万的销售额里外确认和关闭(CloseOut)该批产品的质量记录还能带来800万。算，解决，然这个问题的重要性是不言而喻的。采购部门和精益后对应的产品才可以发运出门。他们通过挑战现有的经理商量后决定，长期措施应该实施精益供应链策表格制作和手工报表制作的过程，识别其中存在的略，但是这远水解不了近渴；短期措施是针对采购各种浪费并采取有针对性的改善措施，最终公司在流程实施目视管理一个采购订没有降低工作标准的前提下将此部分工作量删减了。具体做法是针对每“”～80％单，在下单的同时确立个跟踪日，并将订单。其结果是公司把质量记录关闭过程(Closeout“”存根放入指定的日期栏内。跟踪目的确定原则Process)的周期时间从5天缩短到了1天。进而针对“客户的交付周期时间也压缩了是及时发现问题，让管理层有处理紧急问题以扭4天。当公司对销售和”一一致称赞转乾坤的时间，这主要是根据供应商的交货表现客户宣布这决定时，受到了各方的。来确定：有没有迟交货、平均迟交货多少天、交货以上4个例子涉及到订单处理、计划排产、材料时的质量水平、供应商远近等等。每个采购员的桌采购和质量控制这四个职能，从中大家应该能够深切“”一感受到施行精益企业对于提升企业竞争力子上都有个标注了31个日期的有机玻璃盒子。每，达致“一待跟踪卓越运营的重要意义天早，采购人员都会对当日日期栏内的。”总而言之一家公司仅仅在生产领域实施精益是订单进行跟踪，并决定是自己继续跟踪，还是升，“”远远不够的级给采购主管跟踪。他们会通过贴彩色圆点来，必须结合自身状况适当地将精益逐步延“”一精益企业推行精区分状态：每个圆点代表跟催了次；绿色表示可伸到企业的各个角落，施行。与益生产相比一以按时交货，黄色表示已经采取了措施但还不知道，施行精益企业是件更富有挑战性的举结果，红色表示无法按时交货，需要考虑其他应对措，因为其中涉及的改变可能会影响到管理者自身的“”的办法。若是自己继续跟踪则将订单存根插入到新工作方式和原有习惯。施行精益企业需要以企业最高层的高瞻远瞩和坚定支持为后盾一套包的日期栏内；若是遇到了自己解决不了的麻烦，则，需要有“将订单存根立刻放入采购主管桌子上的紧急管理括奖惩标准在内的绩效管理措施为其保驾护航，为其”“如此栏内，并向主管说清情况。从被放到紧急管理，精益企业才能大展神威，进而有效地支撑企业”一的管理提升和运营效益栏的那刻起，该采购订单的管理责任由采购员。一中国机电工业2009年镣8娜93