c企业精益生产运用研究

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学校代码：10255学号：2101592中图法分类号：C93C企业精益生产运用研究TheResearchonCCompanyLeanProductionApplicationSystem学科专业：工商管理（MBA）作者姓名：晁海飞指导教师：王文杰答辩日期：2012.10.18万方数据 东华大学学位论文原创性声明东华大学学位论文原创性声明本人郑重声明：我恪守学术道德，崇尚严谨学风。所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已明确注明和引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品及成果的内容。论文为本人亲自撰写，我对所写的内容负责，并完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：年月日万方数据 东华大学学位论文版权使用授权书东华大学学位论文版权使用授权书学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅或借阅。本人授权东华大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密□，在年解密后适用本版权书。本学位论文属于不保密□。学位论文作者签名：指导教师签名：日期：年月日日期：年月日万方数据 摘要摘要随着我国改革开放的脚步不断地加快，以及加入WTO、贸易一体化进程的进一步加快，外资企业如潮水般涌入中国大陆，同样国内民营企业也如雨后春笋大量出现，蓬勃发展。同样，随着改革深入和全球经济一体化发展趋势的加剧，市场竞争日益激烈，人们的需求越来越高，而且向产品的多样化、高质量、个性化方面发展。在人民币升值，在国内城市化进程的不断推进下，人力成本不断上升的今天，中国已不在是廉价劳动力的代名词，加工贸易型、劳动密集型企业已面临生死存亡的关键时刻，想要获得新生或是更大的发展，必需改变企业现有的制造技术和生产管理方式。精益生产源自于丰田生产方式TPS（ToyotaProductionSystem），作为一种先进的生产管理方式，近年来在全世界范围内得到越来越广泛的应用。其思想是通过消除一切无效劳动和浪费，不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性等手段，以确保企业产品在市场的优势地位。可以讲，精益思想已深入到各行各业。本论文先对精益生产的形成与发展、基本原理和实践要点进行了综述。然后对C企业进行现状分析，总结出C企业当前所面临的问题点。在第四章的实践环节，本文从物流革新、组装革新、品质革新三方面入手，仔细深入地进行了分析论证。在物流改善环节，通过对情报流的分析，建立了动态JIT，同时扩大了看板的运用，以及发生生产进度波动时的应对方法，最后运用无人化搬运来解决搬送浪费。在组装现场改善环节，结合C企业的产品特点，创新性提出组件大屋化生产；同样在5S、瓶颈工程改善以及拉动式生产方面也着重进行了改善与实践。在全员参与的品质改善环节，介绍了C企业的品I万方数据 摘要质源头保证概念；针对组装品质，提出了APA体系，以及开展基础作业的自动化。通过对精益生产在C公司生产现场的推广，C企业取得了一定成绩。希望本论文能有助于其它更多企业更好地实施精益生产，提高企业竞争力。关键词精益生产、JIT、吸收库存、拉动生产、自动化、革新II万方数据 AbstractTheResearchonCCompanyLeanProductionApplicationSystemAbstractAsthefootstepofChina’sReformandOpening-upacceleratedceaselessly,theaccessiontotheWTO,andtheintegrationofthetrade,moreandmoreoverseas-fundedenterprisesarecomingintoChina.MeanwhilealargenumberofChina’sprivateenterprisesarealsocoming.Asthesametime,tothediversificationofproducts,highquality,personalizedaspectdevelopment,themarketcompetitionisbecomingincreasinglyfierceandthedemandsofpeoplearemoreandmorehigh.IntheappreciationoftheRMB,indomesticurbanizationundertheadvancement,thehumancostsarerisingtoday.Chinahasnotthepronounofthecheaplabor.Processingtradeandlaborintensiveenterpriseshasfacedthekeytosurvival,inordertogettingneworgreaterdevelopmentitmustchangetheenterpriseexistingmanufacturingtechnologyandproductionmanagementmode.LeanproductionisfromTPS(ToyotaProductionSystem),asakindofadvancedproductionmanagementmode,TPSisbecomingmoreandmorepopularinthesedaysallovertheworld.Theideaistheeliminationofallinvalidlaborandwaste,andconstantlytoreducecost,improvesqualityandincreaseproductionflexibilityetc.Toensuretheenterprise’sproductisinthemarketdominantposition.Franklyspeaking,leanthinkinghasalreadygonedeepintoallareas.Thispaperissummarizedtheleanproductionofformation,development,basicprincipleandpracticalpoints.ThentakeenterpriseCasanexampletosumsuptheenterpriseC’scurrentproblems.Inthefourthchapter,thispaperisfromlogisticsinnovation,assemblyinnovationandqualityinnovationthreeaspectstocarefullyanalyze.Inlogisticsinnovation,thoughanalysistheinformationflowtoestablishadynamicJLT,asthesametimeexpandingtheboardapply,anddealingwiththefluctuationofproductionspeed,thentheunmannedhandlingtosolvehandlingwaste.Inassemblyinnovation,combiningenterpriseC’sproductIII万方数据 Abstractcharacteristicin5S,withengineeringtransformationandproductionalsoimproveandpractice.Inqualityinnovation,thispaperintroduceenterpriseC’squalitysourceguaranteeconcept.Accordingtotheassemblyquality,thispaperputsforwardtheAPAsystem,aswellastocarryoutbasicoperationofautomation.ThroughthepromotionofleanproductioninenterpriseC,ithasobtainedcertainachievement.Hopingthispapercanhelpothermoreenterprisestoimplementationofleanproductionandenhancethecompetitiveness.supervisedbyWangWenjieKeywords:leanproduction,JIT,absorbingstock,pullproduction,automation,innovationIV万方数据 目录目录摘要.........................................................................................................................IAbstract.................................................................................................................III第一章绪论...........................................................................................................11.1选题背景及意义...........................................................................................11.2研究的内容...................................................................................................21.3研究方法及技术创新...................................................................................21.4研究所要达成的目标...................................................................................3第二章精益生产的理论综述...............................................................................52.1精益生产方式的形成和发展.......................................................................52.1.1丰田生产方式的形成与系统化............................................................62.1.2精益生方式的形成与发展....................................................................82.2精益生产的基本原理.................................................................................102.2.1精益生产的三个基本点......................................................................102.2.2精益生核心思想的五大原则..............................................................112.3精益生产的实践要点.................................................................................122.3.1立足于现场..........................................................................................122.3.2七大浪费..............................................................................................132.3.3改善与育人..........................................................................................13第三章C企业的现状分析.................................................................................143.1C企业生产状况简介.................................................................................143.2C企业工厂生产运营的核心理念.............................................................153.3C企业近年面临的压力与问题.................................................................163.3.1零库存与物流精度的矛盾..................................................................163.3.2现场发现浪费与改善能力问题..........................................................173.3.3高离职环境下的品质保证问题..........................................................193.4精益生产本土化过程中的立足点.............................................................20第四章精益生产在C企业中的运用................................................................224.1物流改善.....................................................................................................224.1.1工厂整体情报流和物流分析..............................................................224.1.2JIT及其改善........................................................................................26-V-万方数据 目录4.1.3吸收库存的实施..................................................................................284.1.4物流看板的扩大运用..........................................................................294.1.5无人化搬运..........................................................................................304.2组装现场改善.............................................................................................324.2.15S的彻底实施.....................................................................................324.2.2单组件大屋化生产..............................................................................354.2.3生产线优化及改善瓶颈工程..............................................................374.2.4拉动式生产..........................................................................................394.2.5生产革新..............................................................................................414.3全员参加的品质保证体系.........................................................................434.3.1源头品质保证......................................................................................434.3.2APA体系.............................................................................................454.3.3自働化生产..........................................................................................49第五章C企业实施精益生产的效果与评价......................................................525.1实施效果.....................................................................................................525.2创新与不足.................................................................................................555.3进一步研究与展望.....................................................................................56结论.......................................................................................................................58参考文献...............................................................................................................60致谢.......................................................................................................................62-VI-万方数据 第一章绪论第一章绪论1.1选题背景及意义C企业是于2001年在苏州新区注册成立的日本独资企业，投资总额18,550万美元，占地面积32万平米。主要产品为彩色数码复合机、复印机、打印机及周边设备。今年刚好走过第十个年头。2000年之后，世界经济在飞速发展，尤其以中国为首的新兴市场的增长，大大地增加了对该公司产品的需求，公司的规模在不断扩大。C企业由2002年时的1000来人的工厂、年产值9400万，到现在员工数突破9000人，产值近100亿。员工增加10倍，而产值增加近100倍。C企业能有今天的成长，这和它的日常生产革新活动密不可分。随着第二个10年的到来，外部环境发生着翻天覆地的变化，全球贸易一体化的加速、人民币的升值、中国劳动力成本的上升等一系列的因素影响，C企业的生存环境也悄然发生着变化。C企业作为制造型企业，QCD是它永恒的经营指标。跨国公司海外生产据点设立，无外乎二种目的，一是进入当地的市场，二是以当地相对廉价的劳动力来降低生产成本。C企业的产品是销往全世界的，苏州只是其生产基地。显然第二种的成份更高点。这就要求经营者在日常的生产经营活动中不断地有效降低运营成本，以获得更好的竞争力。随着近几年中国国内人力成本的大幅上升，成本优势正在急剧下降。另外，随着C企业产品的持续热销，当初设计的5000人工场规模的产能已经不能满足市场的需求。正是在这种大背景下，C企业开始推广以丰田生产方式TPS为蓝本的精益生产方式。-1-万方数据 第一章绪论1.2研究的内容本论文主要研究的是在工厂运营方面，如何做到在确保品质的前提下，通过合适的在库管理、更短的交货期、以及更低的成本，来提高客户满意度。本文将从工厂的整个生产流程入手，深入解剖C企业的精益生产的核心理念：在必要的时候，纳入必要的数量，生产必要的产品。C企业的精益生产方式主要包括：物料配送的JIT化、细胞单元式生产方式、基于复印机特点的全员参与的品质保证理念。经营战略上以少人化，高附加价值生产为主，提高个人的生产产值和场地的使用效率；进一步降低库存，加速周转，从而降低成本。研究内容主要包括围绕JIT所展开的供应商生产方式和在库管理；公司与供应商之间的情报流与物流。从而通过适时交货解决公司在库问题。同样在公司内部的生产过程中也引入适时生产的概念，采取后工程拉动式生产模式和细胞单元式生产方式，解决不必要的在库生产。生产现场通过发现浪费，改善浪费来降低成本；以及通过流程再造、自动化等,来提高产品质量。本文最终通过对物流、组装、品质的整体研究，解决生产企业在面临市场客户多变的需求面前，如何做到“0”在库、少量多品种生产和保证品质，从而达成最短交货期和降低成本的。1.3研究方法及技术创新本文针对组装加工企业的实际情况和特点,从介绍精益生产理论入手，结合C公司的实际情况，着重说明和分析了物流管理和生产现场存在的问题，提出并验证精益化生产在组装加工型企业的必要性和紧迫性。-2-万方数据 第一章绪论1、实证分析：本文以企业的实际情况为案例，通过对C企业推进准时化物流系统解决在库问题，完成扩大生产的案例的分析，并进行效果评估。另外介绍C公司引入细胞单元式生产，验证其的少量多品种生产中的必要性。大量的模型、事实均来自企业实际工作。2、数据分析：将对比C公司的这几年的QCD及财务数据，分析精益生产前后公司综合生产效率的变化，进一步找出差距加以改进。3、理论分析和运用：本文对物流管理中有关物流与情报流的管理，动态JIT管理及生产发生波动时的库存管理方法进行深入的分析，并运用于实践，建立一套实用性较强的物流管理模型。导入现场改善的概念，分析现场改善的必要性和重要性。分析并验证说明实际生产过程中后工程拉动式生产的必要性。4、简单实用工具的介绍：现场可视化管理（見える管理），是在工厂实际运行过程中，判定一个项目运行是否正常的工具。5S管理，国内企业中展开5S项目的不少，但真正能实现作用的不多。组装品质保证的APA体系以及吸收库存等一系列的实用工具。1.4研究所要达成的目标通过对C企业的现场管理、物流在库管理的深入浅出的研究，进一步加深对精益生产理论知识的理解，并将库存管理、供应商管理、现场改善等理论知识在实践中加以应用。探索企业在客户需求不断变化的环境之下，如何以最低的生产成本、最短的交货周赢取市场。另外也通过对C企业的现状进行分析，剖析其存在的不足，提出一些适合国内企业参考的意见和措施。-3-万方数据 第一章绪论以丰田为首的精益生产虽然在全世界的各行各业中广为应用，但能真正领会其实质精髓的却并不多见，往往是只得其形不得其神。C企业是日本独资的大型组装企业，本人在该企业生产现场部门工作多年，但因思维模式、意识形态以及企业员工素质还有企业环境的不同，虽对工场的现场管理和物流在库管理有较长时间的实践经验，但要上升到理论分析阶段，仍有一定的难度。现场管理和物流管理都是需要一定的实施条件来配合的，每个企业在不同的阶段，因企业员工素质还有企业环境基础不同，实施状况会有所不同，得出的结论及改善方法，也并不适合每个企业。需要企业在各自领域不断实施改善，在实践中不断完善。-4-万方数据 第二章精益生产理论综述第二章精益生产的理论综述2.1精益生产方式的形成和发展20世纪初，从美国福特汽车公司创建第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中创造出来了。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。2007年丰田汽车产量达到900多万辆，超越美国通用成为世界第一。丰田生产方式也扩展到了日本的制造、电子、计算机、航空等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在大规模工业化生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，-5-万方数据 第二章精益生产理论综述杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。福特生产方式是一种大批量，工人快速生产，倡导的是工人的生产效率，单位时间内尽可能地多生产，推向市场。它是一种站在工厂角度的生产方式，压迫式的生产方式。而丰田生产方式是一种小批量，快速对应市场变化的生产。是一种站在客户角度的生产方式，是一种拉动式生产方式。二者有着迥然不同的思维模式。随着时代的发展，人们的需求正发生翻天覆地的变化，从一个物质极度匮乏的年代，转变成了物质相对富足；人们由追求相同的物品到追求个性化商品的改变。显然以今天眼光来看，以丰田生产方式为首的，这种以市场为导向的生产方式，才是最适合，最具有竞争力的一种生产方式。2.1.1丰田生产方式的形成与系统化在上世纪20～30年代前后，以福特为首的流水作业、大批量生产方式风靡全世界。在那个年代整体上属于物资匮乏时期，生产出来的物品都能销售出去。随着大量生产方式的推行，在40年代前后，汽车行业已经出现了供大于求的局面。当时因战争的军需供给，丰田还能勉强维持，二战一结束，因生产出来的汽车卖不出去，在库积压，直接导致丰田公司的经营危机。正是在这种背景下，丰田终于下定决心进行革新。丰田生产方式的核心思想有二【3】条，一条是丰田佐吉的“制作不良品不是工作，是一种浪费”（自働化）。第二条是丰田喜一郎的“准时化生产”（JUSTINTIME）。正确读解这个理念，并把它付之于实践的是丰田副社长大野耐一，他认为丰田生产方式的基本思想是彻底地削除浪费，大野耐一认为：“公司内部仅生产少量的高附加价值的部分，谁都可以很便宜地生产的部件由外部厂家进-6-万方数据 第二章精益生产理论综述行生产，这样公司只是进行少量生产，成本一定会高，想要减轻成本的压力，【3】我们唯一的手段就是改善！”。正是在这种理念之下，丰田的部品逐步进行模块化生产，把部品的在库推向了外部，他把准时化生产的理念，从产品生产准时化推到了部品的供给的准时化。把准时化生产的概念形成了一个完整的体系。另一方面在自己内部制造工程中同样推行JIT，即前后工程的拉动式生产，工程间杜绝多余半成品。另一个是对浪费的理解是“自働化”。带有人的行为意识的自动化。把人从单纯的重复性工作中解放出来，让每一项工作都带有人的行为意识。通过提前发现问题，提前改善从而做到预防不良的发生，减少浪费。正是丰田这几代人的努力，初步形成了丰田自己独有的生产方式。战后的日本各大企业由于军需的减少，为了生存，为了造出平民百姓都能买的起的车，各大汽车厂商都在努力提高生产效力，降低成本。正是在这种的大背景下，1950年，丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后他却得出了一个令所有的人都倍感压力的结论：大量生产方式不适合于日本。我们没有美国人有钱，不可能实施过多的在库生产，丰田的崛起要走另一条路。天才的革新大师大野耐一就是在这种的环境下，推出了标准作业化、看板管理、JIT、生产流程U字化、后工程引取生产、多能工、丰田品质管理等一系列以客户为导向，低成本高品质的汽车制造生产方式。这种从物料的供给、生产线的布局、甚至到人员的教育、5S为止等一系列的生产手段统称为TPS（ToyotaProductionSystem）。和其它公司的生产方式有明显区别的是，TPS它的立-7-万方数据 第二章精益生产理论综述足点是降低成本。其实说到丰田生产方式，大家大都只会注意到TPS，很少会有人想到另一个单词TQC。TQC是指丰田的品质管理体系，它的核心思想是前工程只生产好的产品给后工程，后工程是前工程的客户，每个工程只把OK品流向下一个工程。用大野耐一的话来说，TQC和TPS是丰田生产方式身上【1】两只手是密不可分的，是一体化的生产系统，不可分离。最近这几年正是由于丰田公司的大力扩张，过分强调TPS，而在某种意义上弱化了TQC，才导致了刹车门事件。2.1.2精益生产方式的形成与发展1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。随着日本经济的迅速崛起和日本车企进军美国市场的成功，极大地震动了西方企业界。日本企业的经营之道成为研究的对象，尤其是美国企业。为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔．鲁斯教授的领导下，组织了53名专家学者，从1984年到1989年，用了五年时间对15个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察，查阅了几百份公开的简报和资料，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年撰写了《改变世界的机器》（TheMachineThatChangedtheWorld）一书，总结了丰田的生产方式，指出它的重大历史意义，认为这是制造工业的又一次革命。第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果引起了汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的热潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从日本推向了全世界。1996年，-8-万方数据 第二章精益生产理论综述经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，James.P.Womack和Jones合作出版了《精益思想》，弥补了前一研究成果《改变世界的机器》并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题。这本书描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，使得精益生产更具适用性。1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。随着日本经济的迅速崛起和日本车企进军美国市场的成功，极大地震动了西方企业界。日本企业的经营之道成为研究的对象，尤其是美国企业。为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔．鲁斯教授的领导下，组织了53名专家学者，从1984年到1989年，用了五年时间对15个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察，查阅了几百份公开的简报和资料，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年撰写了《改变世界的机器》（TheMachineThatChangedtheWorld）一书，总结了丰田的生产方式，指出它的重大历史意义，认为这是制造工业的又一次革命。第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果引起了汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的热潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从日本推向了全世界。1996年，-9-万方数据 第二章精益生产理论综述经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，James.P.Womack和Jones合作出版了《精益思想》，弥补了前一研究成果《改变世界的机器》并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题。这本书描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，使得精益生产更具适用性。2.2精益生产的基本原理精益生产的核心是在于彻底消除企业运作过程中每个环节上的各种浪费（MUDE/WASTE），提倡从顾客端拉动运作和管理，按节拍时间（Tact/Takttime）,以单件流（Onepieceflow）形式连续生产，从而使企业运作过程活动的成本降至最低，尽可能最大化地提高产品的附加价值，精益生产是一种优化经营过程的运作思想和系统解决问题的方法论，不是单纯解决问题的工具，是一个管理创新过程和业务改善的策略载体和平台。它具有如下的一些基本原理。2.2.1精益生产的三个基本点第一是拉动式的准时化生产（Push-Pull，Jit）。传统的生产是以单品种，大批量。倡导的分工合作，各自完成自己的任务为首要目标。更多地体现某一个部门的优势，很能做到各部门的真正意义上的协作和连动。精益生产方式顺应了多品种少量生的需求，其提倡以最终用户的需求为生产起点。强调-10-万方数据 第二章精益生产理论综述物流平衡，追求零库存，要求上一道工序完的零件立即可以进入下一道工序。各部门生产信息传递依靠看板（Kanban），进行上下工序的生产需求确认和组织生产。看板的形式有多种多样，根据它的功能的不同大体上可分为三种，传送看板，生产看板和临时看板。由于采用拉动式生产，生产中的进度实质上是由各个生产单元自己来完成的，它的进度节拍可由人工干预、控制，以确保生产中各个节点的物流平衡。其二是全面的质量管理（TQM）。精益生产强调质量是制造出来的，而非靠检验保证出来的。通过日常工作中行之有效的QC活动，来改善问题点和防止再发。同样通过质量工具的活用，以及设置预警机制，可以很好地监控品质，防范予未然，把问题点扑灭在萌芽状态。全面质量管理它追求的是每一道工序都能自我保证品质，不把不良品流到下一工序，同样全数的检验也应在各自的生产工序中完成。总之，全面质量管理是一种全员参与的过程。最后是跨组织团队。精益生产方式提倡组建跨部门的团队来协作完成任务。这种团队不会长期存在，他们是因业务的需要而临时组建在一起的团队，并不按行政组织为划分，而是要根据业务的关系来划分。团队成员在工作中不仅要执行上级的命令，更要在团队中积极发挥作用，起到决策或是能辅助决策的作用，同样团队的业绩也会反映到个人的业绩中去。这种通过团队协作来完成具体的业务，尤其是重大业务，一方面可以打破组织的壁垒，利于相互之间的沟通，增进了解和信任，促进协作，提升效率。另一方面在团队中个人能学到各个方面，更多的知识，也有利于个人的成长。2.2.2精益生产核心思想的五大原则第一是客户价值，站在客户的立场上来审视企业产品的设计开发、制造-11-万方数据 第二章精益生产理论综述服务等各个方面，会发现有很多功能并不是客户需要的，而客户需要的很可能我们却没有。这种客户不要的，就不会产生附加价值，再多也是一种浪费；而另一种功能不足，某种意义上讲是一种质量缺省。第二是价值创造，它指的是产品由材料变成成品的整个过程中的每一项价值增加的活动，即识别每一项活动中哪些是价值创造，而哪些是无价值的浪费活动，应加以消除。第三，在流动中完成价值创造。一直以来我们都喜欢说人是活的，物是死的，而精益思想讲得是在整个生产过程中，除人和机器必须在动之外，物也应在流动，每一道工序都在运动，不做下道工序现在不需要的半成品。第四，按需生产。只生产客户现在需要的，不进行库存生产，并且在最短时间内交货。拉动式生产可大幅减少原料和成品的库存以及半成品。实现拉动式生产的方法是JIT物流和工程间的一个流生产。第五是持续革新。每一件产品都不可能是百分百的完美，价值创造过程就是为客户提供完美服务的过程，一个持续为客户价值而革新的企业，将是一个不断进步和成长的企业。2.3精益生产的实践要点2.3.1立足于现场精益生产的立足点是在现场。经营管理源于现场，它强调的从现场中去发现问题，解决问题，强调是一种主动工作。如果现场管理不好，即使业务能力再强，管理效率也不会高。现场才是源泉，所有想法，所有的改善，所有智慧都是来自于现场的需求和反馈。也正因此，任何工作的价值也只有通过现场的实践和实施才让它产生真正的价值。简单来讲，间接部门要为直接部门服务，办公室的要为现场的人服务，上级要为下级服务。想要为下级、-12-万方数据 第二章精益生产理论综述直接部门服务就必须深入他们的工作场所：现场。2.3.2七大浪费精益生产中所指的浪费（MUDA），是指生产现场不能创造价值的所有事物。凡是对生产没有帮助、不能给公司带来利润、无法创造价值增值的活动都是一种浪费。根据每个企业的不同可能分法会有所不同，一般大致可分为七类。一是动作的浪费，如不产生附加价值的前期准备活动等。二是搬运的浪费，如把物料从A地搬运至B地，这种的搬运也是一种浪费。三是等待的浪费，如前后工序周期时间不一致，导致一方停止生产，这种的等待也是一种浪费。四是库存的浪费，比如安全库存、生产线上的半成品等。五是作业相关的浪费。六是过量生产的浪费。七是不良的浪费。2.3.3改善与育人zhikuquan20150807任何一个职场、一个公司都需要一个不断进取的、不断革新和自我前进的一种文化和氛围。在精益生产中更是着重强调一条，它把改善作为减少浪费的一种手段，同时把不断深入现场进行改善固定化，定期化，形成一个特定业务，大家都参与到其中去，通过这一个平台来解决难题。这样通过这样一个平台，反过来又可以进行育人。精益生产的改善强调三点。一是速度，二挑战困难的意志，三是团队协作精神。同样通过改善这种实践教育来进行育人，这儿有五个步骤。一是确实都会他一些基本的看法和思考方法。二是明确目的，但要让他自己考虑做法。三是给他一个略有难度的课题，让其挑战。四是最后要让他取得战胜困难的勇气和自信。五是当他真的碰到棘手的、困难的问题时及时跟他沟通，帮助他。把改善和育人结合在一起，也是精益生产着重于现场的一种表现。-13-万方数据 第三章C企业的现状分析第三章C企业的现状分析3.1企业生产状况简介C企业是一家大型的日本制造业公司（世界五百强企业之一）于2001年在苏州新区注册成立的日本独资企业。企业投资总额为18550万美元，占地面积32万平米，现有员工9300余名。是其在海外最重要、最大的办公设备生产基地之一。主要产品为彩色数码复合机、复印机、打印机及周边设备，同时公司零配件管理中心向全世界提供该公司产品的零配件。C企业经过这10年的发展，无论从规模上还是社会影响度上，都已经成为当地企业的一面旗帜。11年的产值达到14亿美元。C企业生产的彩色数码zhi复合机kuquan，有复印速度在每分钟2015080720～30枚的IRC2020系列，每分钟30～50枚的IRC5000系列，还高速的80～100枚系列的。因其生产的产品向全世界销售，故因各国各地的电压和语言、文字的不同，从而形成功能相似，各种不同型号的产品。C企业的某些产品的机型有时多达100多种。这种多型号，全球化产品决定了C企业的生产方式属于典型的多品种、少量化的生产类型。另外，C企业的产品属于办公类的大件商品，有一定的周期性，原则上一年中的春节之后，还有10月、11月是旺季，年中、年末是淡季。但是C企业因其仅是日本总公司在海外的一个生产据点，研发和销售两头都在海外，故注定其是一个贸易加工型企业。在贸易加工型企业，人力成本是其商品成本的重要组成部分。也可以说人力成本左右着贸易加工型企业-14-万方数据 第三章C企业的现状分析的未来。如图3-1，在国际贸易一体化、国内人力成本上升的今天，C企业11年的人力RATE已经是06年的近2倍。越来越显现出其成本竞争力的下降。图3-1生产产值与RATE推移图近年来C企业一直处于非常被动的局面。以这样速度发展下去3至5年之后，C企业将很难以低成本自居，无竞争力可言。zhikuquan201508073.2C企业工厂生产运营的核心理念C企业的核心理念是：以质量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)为导向，以最低的成本、最快的速度生产出最好质量的产品。在质量Q上，C企业以源流保证为核心理念，从设计、部品厂家、生产工程层层把关，力求把问题控制在源头。下一道工序是前道工序客户，下一个工程是前一工程的客户。各个环节、各个工序都以下一工程为自己的客户为出发点保证不良不流到下一工程。成本C，以革新为手段，从停止的浪费、半成品的浪费、动作的浪费入手，力求削除这三大浪费从而达成本降低。以5S和可视化管理作为基础，让-15-万方数据 第三章C企业的现状分析生产线上的每一位员工都积极参与进来，培养发现浪费的能力，参与减少浪费的活动中来。通过持续不断的改善(Kaizen)来降低成本。在交付D上，在客户需求的时候，保质保量地提供给客户需要的产品是C企业的一贯的宗旨。在客户需求多样化的今天，为了能够达成多品种、小批量的客户需求，细胞生产方式是C企业的首要手段。通过标准化作业、拉动式生产(PullProduction)、以最终用户的需求为生产起点，强调生产工序平衡，以零库存为重点的目标，来达成客户需求。3.3C企业近年面临的压力与问题C企业近年来所面临的压力，主要三大块，第一是当初产量规模急剧扩大的情况下，以量为优先的这种固有的思维模式影响深远，在市场逐步向小批量多品种生产的今天，很难适应时代的潮流。第二是随着精益革新的推进，在日本早已成功的方式、方法往往水土不服。比如零库存问题、革新与改善（KAIZEN）能力问题。第三是随着国内就业机会的增加，人力成本上升，员工离职现象越来越普遍，它所带来的影响是多方面的，首先是高离职带来的新人教育问题，其次是因新人作业不熟练导致的品质问题，最后是作业不熟练影响产量。以下对主要问题点进行分析。3.3.1零库存与物流精度的矛盾库存直接关系到企业的资金营运效率的问题，库存越低所需的周转资金就越低。零库存一直以来是包括C企业在内的所有日资企业所追求的。其在日本国内做的非常好，但推广到海外时不断地因这样那样的问题，而无法真正地降低。其中重要原因就是重要部件仍就在其日本国内生产，如图3-2，C-16-万方数据 第三章C企业的现状分析企业的进口物料占到整体的37%。从日本运到中国国内来，周期过长，大部分都超过了1周，物料库存超过2周，有的甚至达到1个月，导致库存过多。JIT供KD应商37%33%日量LPS供应63%商67%图3-2KD进口品占比图3-3JIT供应商比率在国内的LPS部品中，以日量和JIT物流的部品为主，但因为供应商厂家的管理能力问题，以及公司周边路况问题等。导致物品的迟延的现象时有发生。另外一点是C企业的部件数超过3万5千点，经常发生帐薄上的理论库存与实际库存的不一致现象。最终导致生产线因缺部件而生产停止。解决库存过多的手段是实施JIT，C企业已经实施了JIT。众所周知JIT的实施过程中的核心问题是情报共享，信息的及时性问题。企业内部库存、生产线生产进度、车辆的行程、供应厂商的库存，这四者之间的情报正确性，以及情报的速度和应对能力将直接决定着JIT的效果。目前如图3-3所示，C企业的JIT实施不是太理想。3.3.2现场发现浪费与改善能力问题C企业在日本的本社是最早，也是最全面展开丰田式革新的大型制造厂家。已经形成一套完整的生产革新体系。随着它的海外子公司的设立，海外各据点也在紧锣密鼓地全面推进生产革新。但是C企业随着生产革新的层层-17-万方数据 第三章C企业的现状分析深入，一些原本在日本本部已经很成熟的方法、方式到了这儿却正在逐步变味。最初几年的改善，C企业的现场革新能力在有些方面确实有了质的飞跃，但随着革新的深入，5S成了扫地的代名词，革新变成什器改善活动。好多项指标已经停在原地不再上涨。本文认为究其原因，一是本地人员发现浪费的能力不足。浪费存在二种形态，一种是看得见的浪费，另一种是看不见的浪费。看得见的浪费是很容易被发现的，比如说生产平衡，某个工序每回都早早地完成作业，等待下一工程的人来拉机器。这种等待的浪费是很容易被发现的，也很容易被改善。但一个作业员像在做全身运动那样转身、蹲起大幅度地作业，这种“忙碌”工作的现象往往被认为是认真工作，值得表扬，其实它并不值得全面表扬，这个人的精神可佳，但他的动作并不符合C企业的50CM以内的动作经济学原理。这种不符合动作经济学原理的一切动作，尤其这种夸大的动作都可以被认为是看不见的浪费。实际上大多数实际工数与标准工数的差异就是隐藏在这里。往往发现这种浪费比较难。同样改善它，因环境和条件所限，可能更难。其实除了这种单纯的动作浪费之外，更多的隐形浪费还有搬送浪费；小组件与大组件、组件与本体生产体制不一致形成的浪费；不同产品生产切换的浪费等等，很多我们平时都不曾注意过的，有时觉得理所应当的动作，实际上是一种无形的浪费。而此类的浪费，并不能依靠一个改善人员就能解决得了的，它需要一个团队，高主动性和创造性的人组成的团队，对原有的生产工序，甚至是生产体系、生产工艺进行流程再造。现在的C企业正是缺少这种更深层次的改善人员。-18-万方数据 第三章C企业的现状分析3.3.3高离职环境下的品质保证问题图3-4历年月辞职率推移如图3-4，生产一线的员工离职率过高，11年的月平均离职率已超过了10%。而C企业的教育时间需要4周左右。这样相当于生产线上一直有10%以上的人一直处于教育之中，众所周知教育阶段的新人和一个熟练工相比，生产效率下降、品质产生波动大是最大的问题点。C企业已经在品质向上活动中做了很多，但离职率过高的影响远比想象中的要大。随着离职率的上升，教育人员人数需要增加，在间接比固定的情况下，生产现场的管理人员将工作的重点更多地侧重于新人教育这一块，甚至疲于奔命。从而间接影响品质革新的整体开展，品质只能做到维持，难以做到提高。另外一条是品质保证过分依赖于人。依赖于人，这种做法原本没错，任何一件工具最终都将落实到人手的操作上。但环境不一样，在日本，人的素质比较高，教过的事，说过的话，作业员会一一照做。出过的品质问题，只要重新对策，做成标准后，员工都能自觉遵守。而在苏州的C企业，由于一个操作员的平均工作寿命只有8个月，平均年龄只有18.8岁的情况下，你很-19-万方数据 第三章C企业的现状分析难要求其百分百地按标准作业，往往一项对策实施几天、几周之后就变了样。突破这种过分依赖于人的品质保证体系，推进重点靠工具、靠IT手段，自动检出人为不良，形成人机结合，全员参与品质保证体系，是C企业在品质革新中最大课题。3.4精益生产本土化过程中的立足点精益生产在C企业推广、深耕的过程中，“三现主义”是其得以本土化的最大立足点。三现主义即：现场、现物、现认。每当出问题时，或是有突然的Idea时，亲自深入现场一线，对事物的现状进行详细确认。往往最好的解决方案就在这种情况下产生的。同样一个方案是否稳妥，是否如预先设想的那样有效果，往往经过一段时间的“三现主义”之后，会对方案进一步修改，找出最适宜的方法。吸收库存、APA、大屋化等一系列的革新，无不是我们在精益生产推广过程中探索出来的成果。其实当年的大野耐一也正是从生产一线出发，针对现状不断地探索和完善过程中形成了TPS。这次C企业同样把推广精益生产活动取名为CIMS。期待着CIMS和TPS一样成长。本土化过程中的第二个立足点是企业文化。知识和理论往往只要你肯学，都是可以学到的，但有东西你是学不会的，那就是文化。C企业已经在国内成立10年了，在这10年里精益生产在国内的推广一直处于不温不火的状态。究其原因，仅仅是在把精益生产的道具照搬照就地引入国内，却没有把精益文化、精益精髓学会。用精益思想来指导日常的工作。本土化过程中的第三个立足点是人。人是商品生产的最终决定者。最智-20-万方数据 第三章C企业的现状分析能化、自动化的生产也不可以离开人的操作。精益生产也是如此，但精益生产更多地要求企业的领导者们采取行动。精益生产与其说是改变生产方式，不如说是改变人的思维模式。正因如此，领导者的行动至关重要。它需要一种至上而下的动力，能领导大家改变现状的动力。所以领导者深入一线进行“三现主义”是关键所在。所以不仅要在现代企业实现设备的现代化，也要关注人性所表现出的不同特性，采取最适宜的生产措施，增强员工的工作热情与工作的吸引力。现代化的生产流水线技术的发展与成熟使得工人的分工越来越细，这种状况使得员工日常的工作非常简单、重复且单调，容易使工人疲劳而且感到乏味，进而引起工人不满，使生产效率降低。解决工作单调的问题是扩大工人的工作内容，必须让工作内容丰富起来。用小组式、集中式工作代替工人所从事的单一的流水线式工作，便于工人参与到整体工作中来，增加工人日常工作中的独立自主性，减少外部的监督，实现工作的常态轮换，使员工经常保持对工作的新鲜感，从而使得工作积极性不断提高。-21-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用第四章精益生产在C企业中的运用随着C企业来到国内，环境上的一些变化，让其原本在日本的一些生产方式显得有点不适应，同样由于国内的一些软硬件设施如前文分析的对物流重要度认识不足、人员的不稳定性以及人员技能面的能力不足，在日本本社早已实施的精益生产，迟迟难以在国内发挥其应有的效果。但在人件费高企的今天，C企业必须改变其生产方式。为此，C企业首先从组织图上把生产革新课由制造部划出，直接由工场长指挥，对工厂整体进行革新。通过对工厂整体生产流程的分析，确定对三个方面进行革新三方面革新的内容分别是：物流革新、组装革新、品质革新。4.1物流改善C企业的物流主要存在着以下的问题：（１）JIT物流不与实际生产挂钩，当生产发生异常时，导致物料库存堆积，引起管理精度下降和库存上升。（２）库存管理精度不高导致生产线停线现象时有发生。（３）库存过多，占地面积过多，管理负荷太大。（４）物料配送人员过多效率低下。如何更有效的运用JIT来降低库存、降低管理负荷从而提高精度，预见并控制库存，并保证按时按需的生产和交付成为公司面临的重大挑战。C公司推出了一系列改革，成立了专门的物流企画课，对JIT、物流情报、库存的精度和厂内物流的方式进行了革命性的改善。4.1.1工厂整体情报流和物流分析通过对C企业的整个物流体系进行分析，如图4—1，C企业在物流情报-22-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用上的控制点分别是：现有单品库存、发出的订单、完成品库存这三个接点上。因这三个数据的上传并不是随时在更新,而是统一在每日下班后进行数据处理。故C企业的每天订单发行都是按照明天的计划量减去前一天的部品库存以及前一天已发出的订单量来进行的。图4-1C企业物流与情报流现状（静态）这是一种按照静态模式进行的订单发行方法。国内的绝大部分厂家，往往采用的都是这种静计划情报信息。所谓的静计划，就是指根据本周的生产计划事先安排好每一天要运送的物流量。按照这样的一份计划单，每日对物料进行定时定物定量地运送。很显然这种模式有助于物流的及时性，比事先堆库存有质的飞跃。把每天的日产量按照预定的理论生产进度平均分割成多次巡回纳入，这也就是平常俗称的JIT物流，在需要生产时刚好把一定量的物料运到。这是一种理想的物流模式，它要求生产进度严格按制订的计划进-23-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用行，同时要求协力厂商也严格按订单交货。显然这种以天为一个生产单位的订单发行方法，有着天生的缺点。物料的订单发行只是依据现在的实际库存进行的，并不反应生产的实际进度，当生产进程发生迟延或停止时，相对应的物料却还在不断地纳入，这样库存将会增加。物料堆放过多增加管理难度，甚至引起库存误差，有可能引起生产线因库存误差而造成停线。事实上，C企业经常因生产的不稳定而造成了物流波动，进而引起管理负荷增加，导致库存管理精度下降，最终再次影响生产线的进度。从而造成恶性循环。静态JIT有着其天生的缺陷，其源头就是日常生产的实际进度往往与静态的情报不一致。物流和情报流是一对相反的东西，是相互作用的。物流的精度，取决于情报的速度和准确度。图4-2C企业S+情报流图（动态）按照C企业的按订单生产模式ＭＴＯ（ＭａｋｅＴｏＯｒｄｅｒ），-24-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用在必要的时间生产必要的产品和必要的量的原则，C企业在工厂内部对整个物流体系重新进行了分析。建立了S+系统，它能动态地掌握每个环节的进程。从图4—2可以看出，从三个方面进行了动态数据的分析。首先是按PO进行生产计划的安排，把出货计划和进度与成品库存进行对比计算形成生产计划。其次把生产线的投入计划与进度以及完成状况进行实时控制，生成生产线实际的生产进度。由于生产控制过程中，不可预料的因素很多，比如品质问题、人员问题、工具问题等，实际的生产进度往往和要求的生产计划不能完全一致。在最后一个环节，检收后的实际库存加上未纳入订单的理论库存和生产计划、实际生产进度四者形成合成进度，通过这样的一个合成进度正确且及时地进行订单的发行和调整。情报流是我们分析的重点。在物流配送过程中的任何一个节点上，情报处理是否及时、准确，能否及时反馈当下动态生产进度和库存，直接决定着物流是否需要做出进一步的配送调整。简单来讲物流的动态情势的掌握程度越高，通过适时调整发行订单，可以及时地来控制物料的纳入进度和量，从而控制库存和提高库存管理精度。随着客户多样性的增加，生产线进行机种切换的频率大大增加，产品的多样性同样也决定了，生产线出现异常的概率也大大增加。为了应对这样的环境难题，国内的绝大部分厂家采用的是成立物流中心进行配送以解决事先计划安排的问题。这种做法并不能从根本上削减库存，其真正的问题在于生产线的生产进度。这就像天气预报，提前3天或是一周可能不是太准，但提前2H、4H或是1天，应该是非常准确的。以出货PO为生产计划，以生产进度为标杆，以上一车的物流量为基准，定下一车物流计划。这种动态物流情报是C企业物流改善的重点，业已取得很大-25-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用的成果。在生产系统中，物质流动是推行精益生产的根本着眼点。精益生产方式要求产品尽量满足顾客的要求为目标。在对QCD的控制中，通过对各个物料流动环节中采用的杜绝一切浪费的方法与手段来控制成本，是现代物流业的最根本的立足点。作为精益生产中重要一环物流，关键点在于关注物料的准时、准量、准质流动。伴随着物料流动的是物料信息的流动，通过不断改善作业流程，优化流程路径，准确掌握有效的信息流才能保证物料准确高效流动。4.1.2JIT及其改善由于实施了动态计划的JIT，当生产进度发生波动时，就会要求对订单进行调整，从而符合实际的生产进程。当生产进度频繁发生波动时，这种对订单调整的工作量就变得很大，变相地增加了工作量，反而影响其工作的精度。C企业在进行动态计划JIT物流过程中，进行了三项改善。一是重新建立动态JIT的适用物料的标准。二是建立合适的安全库存。三是进行工程别JIT订单发行，减少一次性订单发行形成的库存增加。动态JIT物流流程再造过程中，建立JIT物料的标准是其关键所在。对于C企业来讲，它的部件品种多达3万以上，很难对所有的部件都实施JIT，有的时候对物流量过小的，运一箱能用上1天、甚至是几天的部件实施动态计划JIT的话，这反而是一种浪费。因C企业是进行白夜班两班制的工厂，故把SNP（一箱数量）高于8小时用量的物料作为原先的静计划JIT管理，称其为日量物料；把SNP数小于8小时产量的用动态计划的JIT管理。称之-26-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用谓JIT。从这个标准实施的结果来看，动态计划管理的JIT物料占整个ITEM的23%。但从整个物流量上来看，这23%的物料却占整个物流量的89%。显然只要对这23%的物料进行动态JIT管理，将实现物料库存的大幅度改善。事实上在C企业对这23%的物料实施动态JIT之后，库存出现明显下降，部件和成品的合计库存出现了6.5天生产量的下降。（参考表5-1）在动态计划JIT中，生产进度情报传递的速度、物流车辆及路况问题、以及供应商的准时发货这三个因素决定了JIT物流的精度，有时很难做到这三个条件的百分百的统一和准确，显然公司内最低库存设定是有必要的。C企业的安全库存依据二个条件，一是该部件供应厂家送货到C企业所需时间H。二是生产线对该部件的单位时间的需求量F。为了确保在发生异常时不至于影响生产线，设定为来回双程时间。同时为了便于管理原则上为部件箱SNP的倍数。如A部件的供应厂商离C企业5公里，30分钟车程，生产线的生产速度为25个／小时，一箱的SNP为10个。则A部件的安全库存为：A部件的安全库存=2H×F÷SNP=2×0.5×25÷10=2.5箱故3箱共30个为A部件的安全库存。由于C企业生产的是大型的彩色和黑白复合机，物料的单部件都是比较大的，尤其是实施动态JIT的物料部件，都是很大的，库存占地很大。另外由于C企业的产品生产工时比较长大多数都是120分钟，如图4—3所示，在T651生产线，其从投入到完成要花2.3H，CT时间为5分钟。当生产线全部为日本100V机型，确定接下来生产计划为中国230V机型24台、欧洲230V-27-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用机型100台的顺序时，生产线上生产进度如图4—3那样，如在中国230V机型投入之初，按中国230V机型BOM进行JIT订单发行的话，显然处于生产线后段的E部品将会产生额外的2H左右的库存。图4-3T651生产进度示意从BOM确定JIT的对象，再按工程使用部件的不同，确定前后顺序的使用时间，从而进行物料订单发行顺序的调整。这种由按BOM构成一次订单发行改成结合工程使用顺序的动态JIT订单发行模式，在C企业称为“工程别”JIT。充分体现了精益生产的适时性。4.1.3吸收库存的实施动计划JIT和静计划JIT，它们的差别在于相对于计划，是否掌握生产进度信息的程度不同罢了，一旦JIT订单发出之后都希望生产线能正常生产出来。但往往会事与愿违，因技术原因、料件质量的原因，生产线会出现意料不到的停线。而已经发出的订单，特别是已经出发的JIT车辆是不可能因为生产线停线让它停在半路上的。这就要求企业内部必需要有接收并存放这些临时性物料的能力。C企业的吸收库存就是一种创新。-28-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用吸收库存简单来讲就像一家酒店，平时房间总留有最有1成左右空着，不接收预定，理由只有一个，当有些客人因突发情况，需要延长日程时，你必须得尽力满足。酒店很难对顾客说，“对不起，您今晚不可以住我这儿，我们满员了。”吸收库存就像一个蓄水池，正常时它只有一定的水位。异常时通过它来调节。国内其它企业为了提高静计划JIT的准确性和效率，建立了物流中心，进行物量的及时调整。虽然不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的，也是一个流动的物流。但相对于动计划JIT+吸收库存来讲，在库存量和精度上还是有一定的差距的。4.1.4物流看板的扩大运用事实上在实施动计划JIT时，发现有一部分的大物件，比如说捆包材之类的。由于其体积大，东西又直观、方便，经过相互统一化设计，同一系列产品只用一种包材。这样实施JIT时，几乎形成每半小时或者1小时为单位的一辆车中仅载有一种或几种物件的状况。此时由于管理对象相对单一，便可运用通常仅在企业内部，生产线之间使用的看板管理。通常在公司内部在生产的后道工序中，以后道工序为客户原则，进行看板式领取，以实现了产品的一个流的生产方式。作为看板管理的工具，一般将一张带有信息的卡片放入塑料袋中进行运转。通常看板分为两种：即“指示生产的看板”与“领取看板”。指示生产的看板指示了前工序必须生产的产品种类与数量，而领取看板则记载着后工序应从前工序领取的产品种类及数量。C企业这次把看板管理扩大到供应商，生产指示看板通过日量系统进行发单，指示供应商进行日常生产，但交货按照生产线发行的领取看板进行。-29-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用这样一来这类的大物件就跳过了JIT系统，单独由制造直接向供应商下达指示，速度和效率更快。由于仅限于这类的大物件，且只发领取看板，对于供应商来讲相当方便，避免了看板的短板（看板种类过多，导致发行和拿取出错）。从C企业实施的结果来看，由于实施了单向的领取看板，供应商在车辆安排上有了更大的自主性，有利于提高车辆的装载率。同时对于公司内部来讲，直接减少了生产管理部门的作业量，在降低库存的同时提高了效率。4.1.5无人化搬运在C企业内部物流上，物流效率相对来讲比较低。作为三大浪费之一的搬送，是一项毫无附加价值、又是一项不可或缺的工作。整个C企业的物流人员最高峰时达到了1700名以上。是整个组装人员的近4成。其物流分成二大区域，一是担当卸货和库存管理的物流人员，统称生产管理物流。二是把部件由仓库运送到生产线的物流人员，称为制造物流。生产管理物流负荷由整体的物流量和库存负荷决定，通过本论文前文介绍的动态JIT和其它一系列的物流改善已经得到了大幅度的改善，但关于制造物流，还是存在很大的浪费。改善前制造物流和组装人员之比达到了惊人的17%。为此C企业也进行了一系列的创新活动。导入自动化搬运是一项重要课题。为实施无人车从二个方面进行了改善：①生产线全线实施拉动式生产（ＰｕｌｌＳｙｓｔｅｍ）。无人车只能在有指令的区间运行，它不像人在碰到障碍物时会自动避让，无人车只能在一个闭合环形路上，单向行驶。当生产线产生堆积时，它则会发生堵车。实-30-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用施无人车的工程只能是一个流生产。②在无人车运行的闭合回路上，实行点对点的看板管理。无人车只能在预设好的闭合回路上行驶，也就是只能接收单一的指令。因此企业内尽可能地推行点对点的看板管理。通过近一年的改善，C企业的生产线本组都已经建立了领取式看板管理。如图4-4，C企业在生产线如T651／T699等生产线都导入了无人车。同时在成品库与生产线之间也导入了无人车来搬送成品。无人车总计投入了256辆，节省人员101人。平均每投入2.5辆无人车可以省1个人。无人车的运用有其一定的条件，但通过改善实施范围也很广范，原则上点对点，领取式看板管理的工序都可以运行无人车。图4-4无人车路线图C企业实施无人搬送车的经验总结：①无人车不能象人一样进行作业分割，只能以整数为单位，有一定的资源浪费。②因技术和安全问题，无人车的速度只有人的1/2。-31-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用③采用的是路标识别系统和单侧驱动，这样无人车的转弯半径较大，无人车运行线路，通常需要在1.5M以上的通路。能原地转弯的无人车，将是今后开发的课题。4.2组装现场改善随着顾客需求的多样化以及个性化发展，产品的生命周期在急剧缩短，同时同一系列产品的种类在大幅增加。在日益激烈的全球化市场竞争中，多品种小批量生产、甚至单件小批量生产正逐渐成为主流的生产方式。C企业的产品正是这类产品的代表。同一产品因国家、语言、电压，以及客户期望的功能不同，会形成几十种甚至上百种型号。现实中的小批量生产方式表现出了以下特点和问题：①生产连续性和均衡性较差。②生产组织活动复杂。这对小批量生产提出一个客观要求：即如何既能单件小批量地组织生产，满足顾客需求，又能低成本、快速地交付高质量的产品4.2.15S的彻底实施5S的定义众所周知，是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和修养(Shitsuke)。目的是:①提升人的素质，树立认真的工作态度，造就优秀群体，建立文化；创造整洁、舒适、安全的工作环境。②提升公司效率和效益。如图4-4，从C企业的经营之屋可以看到，5S其实是C企业的基石。在5S这块基石没有稳固的前提下，企业经营大厦随时都有可能倾覆。它是现场管理的基础。-32-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用图4-5C企业经营之屋（资料来源：企业内部讲义）在国内5S这个单词很是流行，几乎所有的公司或多或少地都在实施5S。很多企业已经把它扩展到6S、7S，甚至是9S。其实真正能做到、做好的不多，C企业同样也是这样，大家普遍地认为5S也就是扫扫地，打扫打扫卫生。并没有正直地去理解5S，通过5S来发现现场的异常状况。每天提起5S活动，作业员甚至一些现场管理者做的最多的就是清洁、清扫，整个工厂看起来干净整洁。但5S还没有完全进入骨子里，不能把隐藏的问题点显现出来。为此C企业重新把5S的内容进行了定义和分解。如图4-6：图4-65S定义图解（资料来源：企业内部讲义）C企业把职场的5S分成三个层次：-33-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用①环境的干净整洁。它包括清洁、清扫，还延伸出生产线的直线、直角这两点。它要求生产线时常保持明亮、干净、整洁。进入产线时，让人心情变轻松和愉快。②看得见管理，效率的提升。它包括整理、整顿。不仅要做到要与不要物的彻底分开，一直保证使其处于可用状态，还要做到平时现场管理能立即判定使用状况的好与坏。比如对日常生产运作中涉及到的元素(设备，工作场所，产品，安全防护，工具)实施改善，将尽可能多的信息转化为人的“视觉”可以立刻判别好与坏的形式，以求达到“一目了然”的目的，营造出良好的工作条件，从而提高工作效率。③养成良好的习惯。5S中最后一个Shitsuke的日文是“躾”。这是个日本人自己创造的汉字。从其形和意上，立马就能看出是“身体美”，即拥有良好的根本工作习惯与修养。C企业的5S可以讲每一个层都是层层递进的，做不好第一层，很难进入第二层，进去了，也只是个形式。最高层是习惯，C企业把现场管理者是否具有良好的工作习惯作为5S的最高管理境界。给每一个职场发一张5S表，其内容由各职场自己定，针对于内容自己确定标准，自己改善，现场管理者每日把自己所定的所有内容进行评价。定期在职场之间相互交流学习，由上一级领导现场诊断，找出优点与缺点，各职场重新再制定新标准，每日按5S检查表定时定点实施和确认。对照检查表每周进行检查，通过检查、评比、整改，整改好后再检查、再评比、再整改等一次次循环活动，逐步提高，使5S活动真正得以推进。C企业的5S经验：只有通过建立相应的组织体系，设定阶段性目标，一步一个台阶的坚持才能使日常管理活动变得更有效率。-34-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用4.2.2单组件大屋化生产C企业的产品从整体工数分布来看，组件与本组的工数比是2：1。它由读取、镜头扫描、显影、定着、转写、排纸、给纸等若干个大的组件，以及以驱动等为代表的几十个小组件组成。通常情况下，会以每个组件为单位，根据其工数和目标产量算出标准配制要员。但往往因工数的不同，最终的理论要员都会有小数，会出现零点几个人的现象，在这种情况下往往为了这零点几人而不得不以整数形式多配人。理论上出现零点几人时，通过生产革新改善等手段，把这零点几个人的工作节约出来是最好的方法。但往往因一是产量紧，二则只有几个人的小组件一旦出现0.5人以上时，几乎很难通过改善的手段来实现这零点几人的削除，从而不得不多配要员，但这种多配要员方式，其实这就是一种浪费，在不需要的地方，配上必要的人员。C企业的产品的组件很多，由此产生编成浪费很大。图4-7右门/给纸组件大屋化示意图-35-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用如图4-7看出，右门、给纸组件都产生了零点几个人的尾数状况，通常情况下右门组件将因5.5人而配6人，给纸组件因5.4人也配6人。这样从这两个组件整体上来看的话，理论配制要员应该是10.9人，而实际配制要员却高达12人，将产生约11%的编成效率下降。如果让这两个组件满负荷生产的话，他们每天则会产生11%的半成品库存，当然过多地生产半成品是一种浪费。按图4-6进行大屋化，两组件集中生产，通过移动生产来解决多配的尾数人员。理论：5.5+5.4=10.9人实际：6+6=12人大屋化生产方式正是为了解决此类的问题而形成的。大屋化是日语中的常用的一个单词，大体是一个大房间的意思。简单来讲，把有尾数的单组件集合到一处进行生产。通过各自把尾数部分的作业提出来，由其中一个人或他人来进行应援，或者是移动式生产，从而解决因尾数而多配人员产生的编成效率下降的问题。大屋化生产的关键在于：①作业分割时，须把组件中可以线外应援的部分分割出来，由本小组以外人员来担当生产。②由于采用线外应援或移动式来生产，分割出来的组件必须是简单易做，不易出品质的小单组。③为了防止移动或应援不及时现象，分割出来的小单组必须要事先做1～2个安全库存，防止因应援或移动不及时产生产线停线现象。单组件大屋化生产是和单组Inline化生产是两个完全相反的做法。大屋化生产要求所有的组件集中在一起，统一进行作业分割，把尾数人员作业合并生产以提高编成效率。但因这种生产方式会让单组远离本组，会产生搬运-36-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用的浪费。Inline的优点缩短组件的搬送距离则变成单组件大屋的缺点，解决它途径正是现在已经实施的无人化搬运。无人化搬运可以实现点对点的无缝对接，通过无人化搬运让组件大屋化生产变得可能，实现了在不增加搬送浪费的基础上提高了编成效率。大屋化生产联合无人化搬运是C企业大力推进的革新项目。这种做法同样也适用于一般的来料加工及组装工程。4.2.3生产线优化及改善瓶颈工程因C企业是日本的一家大型制造企业，其核心部件依然是在日本生产，由日本本部直接供给苏州工厂。11年3月的日本大地震直接导致了C企业产品的核心原料供给发生了中断。年底又发生了泰国的大洪水，一些相关电器部件如加热器、硬盘等都产生了缺货，由于C企业产品在国内国际市场上是非常有影响力的，故一旦部件物流供应顺利之后就是大增产。12年的春节泰国的供应逐步正常之后，C企业出现了产量150%以上、连续3个月的大增产。现有的生产线能力显然不能满足增产的要求。由于C企业的产品相对来讲比较复杂，组装的复杂程度不亚于汽车。故它也采用组件化、模块化生产，这就要求各组件必须优化平衡。运用约束理论（TOC）来分析资源链中瓶颈因素，找出“瓶颈”工程，找出其整个生产流程中的关键因素，围绕关键组件进行改善和体制调配，进而形成最优生产。在今年的大增产中通过运用约束理论，很容易就找出了C企业部品组件T2-BOX是整个生产链条上瓶颈资源。从表4-1可以看出，3月、4月、5月是增产，处于生产的最高峰，对T2-BOX需求达到月量33000台以上。而瓶颈工程T2-BOX的产能，在最大幅度45%的加班下，也仅能达到23112台左右，远远满足不了市场的需求。对瓶颈工程-37-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用的改善迫在眉睫。C企业通过二步走解决瓶颈。第一步是优先改善瓶颈工程使其的制约程度降低。第二步是通过瓶颈资源控制整个系统节奏。T2-BOX组件生产中制约其扩大生产的有三个关键工程，ST镜头接着、COMS调整和BOX调整。表4-1T2-BOX月生产计划表4-2工具Man-Machine时间表-38-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用首先对这三样工具进行Man-Machine时间测定，如表4—2，找出其中Man操作时间，把其中的准备、确认、部件拿取等不一定要在工具上才能实施的作业标注出来，通过改善，提前进行事先准备、事后再确认等，或是用其它方法把真正必须要在工具上才能进行的作业分开。通过这种方法，将其中的1670RU的作业进行重新分割，让工具的作业时间缩短到3610RU。另外根据瓶颈资源理论中，解决瓶颈资源是在关键位置设立“缓冲器”的理论。C企业对这三台工具，进行设立“库存缓冲器”。在春节期间进行一部分的安全在库的生产，通过提前进行设立“库存缓冲”的做法，解决了大增产中T2-BOX的瓶颈制约问题。4.2.4拉动式生产本论文在4.1章节对单部件，通过运用动态JIT物流方式，削减了库存的方法进行了着重地说明，其实在C企业的整个库存中，成品和半成品方面也是占有很大比率的。在改善之前，成品库存经常会出现这样的现象，出货时突然发现几个月前生产的成品还在仓库；生产线的完成品入库时仓库找不出地方堆放成品；现在正在生产产品可能要到下周才会出货。另外在生产线，也有半成品过多的现象。由于柔性生产能力的不足，导致生产线的体制不能及时地跟上市场的PO订单需求，一旦减产时，生产线就会变的无所事事，做一堆的半成品。为此C企业从二个方面进行改善，一是按PO进行生产计划安排。二是通过CELL生产模式，通过其柔性化生产来实现拉动式生产。-39-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用一是实施安PO进行生产。改善前C企业的生产计划以SO进行安排，SO是日本本部对市场的预测准备订单。它根据上上期的销售实绩和本期的销售预定形成的。并不反映当下的市场需求，有一定的变动。W+2固定，W+4内可以25%变动，W+8内可以50%，超过8周可以随意变动。这就决定了，如果安SO进行生产，就会注定一部分的产品生产出来后，接不到正式的PO出货订单。其实这种按SO生产方式是一种浪费，它违背了价值流的理念。精益思想中的价值流是指，在这整个价值创造过程中，一个物品只有在流动起来时才会创造的价值，才是真正的价值。一个物品在停滞时，处于静止状态时，是不可能为客户和企业创造价值的。所有的价值流中静止、停止是不增值的活动，全是浪费。所谓拉动意思是按客户需求进行生产，不生产没有客户订单的产品，因此不会产生库存积压多余的产品及相关的成本或费用，这样就不会转嫁到客户身上而产生任何不应由客户付账的多余的费用。C企业的按PO生产的方式正是体现了这个意思。二是生产线的柔性化改善。在实施看板式管理之后，后工程的拉动式生产在C企业已基本实现。但作为一条整体的生产线是否有多余的产能，是不在生产多余的产品值得关注。C企业在完全实施拉动式生产之前，经常预测市场。市场的需求毫无疑问是一个变化的过程，对有些产品来讲甚至是随着季节、经济的变化而产生很大的变化。这就要求企业既要有“平准化”生产能力，又要有“柔性化”生产能力。生产体制和模式要能灵活对应市场的需求。由于Cell生产是由一组几个人、十几个或者是多组几十个人在一起生产，采用可移动式台车，和员工自己动手制作的作业台组成，在一天之内就可以变化产量，在一周之内就可以变化机种进行生产。这种快速、灵活多变的生-40-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用产体制正是拉动式生产所必要的。C企业采用的是Cell的生产方式。在增减产时能非常灵活地对应各种市场需求。正是由于采用Cell式的生产方式，从根本上解决了皮带式生产的通病，不能在短时间内变更生产体制，同时也限制了个人能力的发挥。同样这种灵活多变的生产体制也赋予了作业员更高的要求，抛弃了皮带式生产中非常简单、重复且单调，容易使工人疲劳且感到乏味的工作模式，带动了以人为本的企业文化的建立。在Cell生产中，同时也做到了后工程的引取拉动。每个后工程都是前工程的客户，只有在后工程有需求时，才拉动前工程生产。4.2.5生产革新支撑精益生产不断完善的一大基础是发现浪费和改善浪费的能力。这就要求在日常的工作中不断地自我革新，以改变现状，达到更好的品质和更低的成本。生产革新的中心思想是不断变革，即改善和持续改善。在生产革新中“改善”有两层含义。一种是改正过失或错误。当发生了问题，通过对问题的剖析，做出防止措施。这就是通常意义上改善。二是改变原有的情况使其更好一些。用更加好的方法、方式代替现有的通常的作业。推动精益生产成功的关键之处，在于营造并建立一种员工持续而积极参与改善的企业文化氛围。C企业通过组织革新，设立工厂长直属的革新课整体对工厂各个部门、各项业务进行改善指导与培训，统合各部门的关联业务，提高整体的革新效率。C企业的革新业务主要从三个方面展开。①教育培训。从日本本社请讲师来现场指导改善业务。②通过设定活人、活地目标，来确定革新业务的内-41-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用容。③通过对点、线、面上的实际业务开展革新，来达成目标。由于C企业国内据点内部能真正理解和掌握精益生产精髓的人不多，能正确、灵活运用的人更少，故C企业每年都从日本本部请革新高手来国内指导。通常通过二种途径来进行。一是教育和导入革新工具，比如时间价值分析、IE基础、自働化基础、JIT课程等一系列培训。二是导入综合性课程“生产革新讲师研修”。它是一门历时三个月的从理论到目标实践、培养革新能手的一门课。目前已举办了8届。它不仅为企业内部培养人才，同时也招收各供应厂商的中高层干部，把他们培养成企业的核心人才，达到共同成长。通过设定活人、活地目标，来确定革新业务的内容。活人、活地定义是：通过革新活动节约出来的人，称之为活人；节约出来的地，称之为活地。顾名思义可以活用到他处的人称之为活人，可以活用于其它项目的地称之为活地。故活人、活地越多，那生产效率就越高，相对应的成本就越低。然而活人、活地并不是最终的目的，是一切革新活动最终成绩表现出来的形式罢了。故一旦设定了活人、活地目标就必须围绕目标展开项目论证，通过理论分析以及三现主义：现场、现物、现认来最终确定项目和该项目的可实现程度。从生产革新成果的大小上来看，C企业又把革新分成三个层次。点、线、面三个层次。“点”指的是改善单个工程的动作的浪费或是对一些基本事项的改善。“线”指的是对某条生产线或是单个组织对某个项目整体进行改善。“面”指的是多个组织联合在一起对一项工厂层面上的业务或是生产方式进行整体改善。“点改善”一般是由个人进行，发现浪费立即改善。“线改善”一般在部门内制定实施计划统一指挥，集体改善。“面改善”要求建立跨组织的团队，制定详细的计划，定期进行研讨展开活动。虽需要大量的经费，但会使业务-42-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用脱胎换骨，成果巨大，能直接反映到财务状况。C企业通过这三种革新来推进业务改善，从个人到团队，从点式的小改善到影响到财务的面式的大改善，使企业每个人都能参与到革新改善的活动中来。一定程度上形成了人人积极参与改善的企业文化氛围。4.3全员参加的品质保证体系，C企业在全面导入运用TQM的同时，总结出了自己的一套标准及理念。即不纳入不良、不制造不良、不流出不良的三不标准。并形成自己的二条理念：①客户理念；②品质制造理念。下面就C企业在这两个的方面的运用作说明。4.3.1源头品质保证C企业在品质体系中，着重强调品质的客户意识。对市场客户的满意度调查中，发现由于设计不良，或者说由于设计的原因导致在组装过程容易出错的比例很高，还有就是单部件不良很多。如果把生产企业作为一个客户的话，为了提高生产品质，那么设计一款便于组装的产品显然是有必要的。同时如果组装部件本身质量参差不齐的话，很难确保组装阶段能百分百地发现部件不良，并能把它挑出，不流到客户。这种对设计品质和部件品质的要求，C企业称之为品质源头保证。品质源头保证包括二个方面的内容：设计品质与部件品质。与组装品质相比，优先强调设计品质。在新产品投产前，如图4—8，设-43-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用计在以客户模式进行综合评价，对产品的机能有无达到设计标准进行评价之后，工厂在MT到SO阶段进行试组装生产。着重评价设计方案、设计的部件在实际生产中，是否过分依赖于人，有无困难作业。对实际组装过程的难易程度进行综合评价，在正式量产之前，预先解决将来实际量产中的困难点。如量产性存在疑虑时，可以在出货审议会时投反对票，要求设计对关键点的品质控制提前进行工具导入以及自働化对应。甚至对设计方案进行变更，以符合实际组装的需要。为了产品更好更及时地推出，以及确保推向市场的产品的品质，量产工场对设计品质的验证是有必要的。同时也为了在验证阶段不至于因问题点过多，无法立即解决，实现不了量产，工场应参与设计的DE阶段验证，把现在工厂内的现有及类似困难点，提前告知。避免局部的二次设计变更，有助于降低设计成本，缩短量产验证MT的时间。图4-8新制品流程在实际的生产过程中，从客户品质意识上看，部件的源头保证是另一重要环节。当一件本身就不良的部件进入组装线时，它可能会发生三种状况：①在生产线上，被作业员发现了，得以及时处理，未造成产品损害。②由于是尺寸等不易被直观发现的不良，会被组装上流向下一工程。但由于有检测-44-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用等一系列的品质保证手段，其中绝大多数，可以说是99.9%会因某项的指标或是参数的异常而被最终截住。但为了找出这些参数异常的原因，技术部门有时会不得不花整天整周的时间去检讨，造成大量的人力物力的浪费。③有些部件在材料、强度等方面出现问题时，一般情况下，生产线是无法发现的。只有通过客户模式评价或是耐久实验才能发现，而这类的评价各生产型厂家都是采用抽样检测。难以做到百分百评价。只就为小概率事件留有缺口。正是在这种背景下，C企业采用源头保证模式，专门成立了部品品质支援课。参与上游部件生产企业品质保证活动。主要推进各厂商的日常品质管理活动。主要内容有：①TQM活动，学会品质分析和改善的工具。建立和完善各厂商的品质向上体系。②培养专门的品质检验员，通过C企业的考核认证之后方可上岗。③把产品的部件按品质特性分成S、A、B、C四类，对具有重要品质特性的S类部件，进行厂商出厂前的全数检查，并把检查数据传送C企业以备C企业再次抽样。C企业，近年通过品质源头保证模式，已大幅提高了出厂时的品质，提高了客户满意度。4.3.2APA体系在C企业的组装品质中，人作为品质保证中最重要的一环，起着关键性的作用。但人作为一个有思维的动物，其稳定性随着自身条件的变化，不象机器一旦输入了相应的指令，机器就会百分百按照指令来做事。故从某种意义上来讲，人是一定会出错的，只是概率大小的问题。新人出问题多点，有经验者少点。心情好时，没问题，一旦遇到生病，熬夜等事，可能会出不良。-45-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用总之，当一件商品的品质保证全部依赖于人时，那么这个产品的品质很难做到百分百。C企业对待品质的第二个理念是：“品质是造出来的，不是检验出来的。”在这一理念下，对一个组装工厂来讲，要求每一个工程，每一道工序都不要生产不良，品质在自工程内保证。这就要求每一个工程要有相应的品质制造能力。C企业正是在“人一定会出错，怎样做到尽可能不制造不良”这一课题下创造出APA体系（AssembleProcessAssurance）。APA是根据产品的特点和现有的品质应对措施、对产品在组装过程中的每一个部件按照：①有无欠品的可能；②有无发生品质问题的可能性；③发生问题时能否有效截流，防止流至客户。如图4-9，针对每一个部品，每一个组装步骤的品质危害可能性，逐一进行分析，按照危险程度排序。APA体系把全部部品分析的结果分成红、黄、绿、蓝四个梯次。红：完全依靠作业员的个人表现，处于危险状态，流出不良的可能性高。黄：有前后工程的组装与确认，但仍处于个人保证。流出不良的可能性低。绿：通过定量，配套等体系保证，不良流出的可能性没有。蓝：通过产品机能或是工具等措施，不会产生不良。-46-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用图4-9APA定义略图（资料来源：企业内部发表资料）运用APA规则，对产品每一个部件进行分析后，会形成一张APA分析表（表4-3）。本论文通过生产流程的变更、智慧工具、防呆工具、现有工具自働化、设计变更等逐步把红色变成黄色、黄色变成绿色和蓝色。通过这样的一种活动，事先就能把握住品质问题的易发点。对品质要求高的重点项目，及时对症下药，防患于未然。APA体系很好地体现其不制造不良和不流出不良的品质制造理念。-47-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用表4-3APA分析表C企业在品质保证方面投入了大量的资源，也收到很大的效果。任何一样品质保证工具都是需要人来操作的，对于新人来讲，再简单的操作也是全-48-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用新，需要从零开始。在现在这种高离职率的环境下，找出最适合自己的品质保证体系就显得尤其重要。4.3.3自働化生产自働化(Jidoka)是丰田生产方式的第二个支柱，自働化就是赋予机器以人的智慧，即给机器加装可以判断正常与异常的装置，在发生问题时能自动停下来，避免问题进入流程的下一个阶段，防止产生大量的不良品。带有人字【1】旁的“働”是来源于丰田的鼻祖丰田佐吉翁发明的自働纺织机。丰田佐吉翁发明的自働纺织机在一根线断线或是旁边的线缺线时，机器能自动判断停机，防止不良流出。C企业在这方面着重进行推进防呆工具(Poka一Yoke)。防呆工具主要解决的是一些困难作业和一些单纯作业的失误。人工操作产生不良的机率相对来讲比较大，或者说是对人的要求相对来讲比较高的作业，在C企业被定为困难作业。可以讲困难作业是品质问题多发地带。另一方面是一些基本作业，有些作业比如锁螺丝作业，一个人一天要锁成千上万颗螺丝时，出现一两个错误也是正常的。但如何把这一两个错误降为0，或者这种错误一出现就能立马被发现，这方面也是重点推进区域。主要从以下这几个观点进行工具设计和改造：①出现操作错误时工件无法安装②加工完成时机器进行自动判定;③后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良④对调整类数据进行自动判定，有偏差时下一道工序无法开始。C企业在自働化方面有很多成功的例子。首先在产品的整体保证上，设计了一套系统叫NADAMS，这套系统如图4-10所示，采用条形码读取管理，-49-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用对有机种别的部件，进行条形码管理，防止作业员误装。对写入的电路板程序进行自动判定，判定各项调整的参数是否在可调范围之内，用于防止作业员误操作。对各项需要实际测试的作业进行监控，防止出现漏作业或是漏检测。在各项规定的作业都完成之后，各项数据将自动上传到中央数据库进行对比和保存，以备将来市场调查用。图4-10NADAMS略图其次在基础作业上，C企业也下了很大的工夫。C企业最主要的基础作业是锁缧丝作业，在有的生产线上60%以上的工程每台机器使用的螺丝超过10颗，有的工程一次使用超过50颗。在这种使用频率下，很百分之百保证作业员不出错，事实上螺丝欠品，打歪，没有锁紧的现象经常发生。而且在整体不良里占有很大的比重。通过与电动螺丝刀厂家的协作，终于研发出了适合我们公司的电动螺丝刀。它具有计数功能，能识别浮起和没有正常锁紧功能，同时它还能根据事先编好的顺序，确定电动螺丝刀的扭力使用顺序。一旦出现上述之类的不良，电动螺丝刀将自动锁死，停止作业，直到有人来修复为止。通过改造电动螺丝刀，锁螺丝作业的不良率由2.1%降至现在的0%。除了锁螺丝这种基本作业之外，涂油也是一项重要的基本作业，C企业-50-万方数据 第四章精益生产在C企业中的运用也采用了防呆工具。如图4-11，通过压缩空气的计时联动，实现自动涂油。图4-11计数螺丝刀与自动涂油机最后C企业在自働化方面虽然有很多成功的案例，但也还有一些不足之处。比如有些生产设备是直接从日本购买的，想要对它进行技术改进时，因我们生产技术人员自身的技术能力有限，很难进行更改。还有就是日本总部相对来讲不太了解现场的真正需求，对现场不了解，改善的速度比较慢。不过C企业已经专门成立了生产技术课，通过PDCA循环，不断发现问题，不断改善，把工厂的自働化推向深处。-51-万方数据 第五章C企业实施精益生产的效果与评价第五章C企业实施精益生产的效果与评价5.1实施效果经过近一年多的工作，C企业在深耕精益生产方面，取得了一定的成效，整体的生产效率提高了，主要体现在以下几点。第一物流效率提高和库存降低。通过物流革新，整体的物流要员，由去年2011年的1706人，下降到现在的1210人。如表5-1，是有史以来的最好成绩。同样通过JIT动态发订单，库存也是创历年最低，如表5-2，和以前相比部件库存和成品库存合计约有1/3（6.5日生产库存量）的削减。表5-12012年物流要员月报表5-22011年C企业库存月报-52-万方数据 第五章C企业实施精益生产的效果与评价第二通过制造革新，大幅提升了制造效率。如表5—3，和11年相比，在产值几乎不变的情况下，要员由去年10月份的5600人左右下降到现在的4600人左右。综合效率由去年的45%上升到现在的53%左右。与2011年相比2012年C企业的工人工资平均增幅为16%，另外在人民币升值的严峻环境下，制造部通过效率提升，吸收不利因素，仍然维持Rate不上升，保持着低成本的竞争优势。表5-32011～2012年组装要员与效率月报第三通过品质革新，全面提高客户满意度。如表5—4，通过最近一年的努力，后工程的投诉呈快速下降。由11年上半年的0.20%下降至现在0.01%附近。表5-42012年后工程投诉月报-53-万方数据 第五章C企业实施精益生产的效果与评价总的来讲，这一年多来，C企业取得的一定成绩。这主要归功于企业深入推进精益生产的结果。成绩固然是可喜的，但更重要的是C企业的本地干部在一定程度上已经学会用精益思想来分析问题和对待现状与课题。5.2创新与不足C企业在精益生产方式导入和发展的路上，走得很是磕磕碰碰。但时至今日，环境逼得我们必须学会成长，在成立10年之际，C企业真正地开始在转折。在精益生产本地化的过程中，让我们学到知识、学会了改变；懂得了工作内涵，在精益生产的路上成长了。尤其在精益道具使用上，我们已经很熟练了，同样在运用的同时，也创造出适合自己的、国内环境相适应的道具与方法。在物流上，在提高精度的同时，也认识到了环境条件的制约，为此我们建立吸收库存模式；在组装制造上，对5S重新定义，重新找到提高效率的途径。在品质革新上，C企业独创了APA，通过对部件的研究，找到了品质的突破口。这一切都是C企业在精益这条路上，找到了适合自己的东西。在精益生产这条路上，从某种意义上讲，C企业正在找回自己，因为在其日本本社，精益生产的经验已超过20年。现阶段虽然取得了一些成绩，但仍有很多的不足之处。尤其在意识革新与学习型组织方面。意识革新，众所周知，人们都有一种习惯于既有的工作和生活模式的惰性;而整个社会又处于高发展，快速变化的时代。意识革新就是要对的现有的工作和生活模式提出挑战，必须克服维持原状，或变化不大的心理，而勇于去不断突破，不断改变，进行彻底的革新活动。想要意识革新，就必须建立学习型组织，通过不断地学习，用精益思维来指导自己。丰田的内部刊物是曾登这样一段话：“我们把错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取改进行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。学习是一种持续-54-万方数据 第五章C企业实施精益生产的效果与评价的，遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此分晓知识。”，丰田通过不断省思与持续改进让自己变成一个学习型组织。C企业在这方面还是有很大的欠缺，缺乏一个能持续改进，一个能主动求变，一个不断学习的组织。5.3进一步研究与展望时代在变、环境在变、精益生产在C企业的运用同样也在变，它需要不断地创新，不断地通过自身的变化来应对环境的变化。C企业的前任老总在去年回日本赴任临别时讲了一句话：最终胜出的不一定是最强的，也不一定是最聪明的，但一定是最适合变化的。想要立于不败之地，自身改变的速度尤其重要。我想精益生产在C企业要有更大的突破，首先深刻领会精益思想的精髓——价值流，其次取决于对待革新的态度与速度，最后是精益企业文化与制度的建立。精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。从价值的角度实施精益生产是一种可行的方法。在整个实施过程，更多的注重对公司价值增加的改善，减少或消除不增加价值的流程或作业。包括C企业在内如能进一步扩大自己的视野，站在价值创造的角度，可能会发现更多的浪费，比如：工厂内不停地检查和对作业的确认、物料在工厂内的搬运、人员和设备闲置的等待、超量的生产、不断返修或报废的不良品等。其次发现浪费之后的改善速度是尤其重要的，生产革新讲究的一条就是行动迅速，挑战自我。因为没做过，没有先例故缩头缩脚。只要有革新就一定有失败，可能失败的次数还会高于成功的次数，但大家应该知道，失败了，顶多回到从前。改善不可能更差，只能说是离目标还有距离罢了。在革新面前，谁都是小学生，态度和速度很重要。制度创新，就是从制度上鼓励革新。精益制造是一个永无止境的精益求精-55-万方数据 第五章C企业实施精益生产的效果与评价的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。另一方面，精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。企业理应通过制度来引导和鼓励创新。只有在这样的一个企业文化氛围下，人的创造力才能体现其价值，才会更主动为客户创造价值。只有在这样的一种企业文化下，精益生产才能真正推广。-56-万方数据 结论结论中国制造业在精益生产方式的导入已经有近20年，根据调查显示，90%的中国制造企业高层都了解“精益生产”这个概念，目前越来越多中国企业正热衷于学习精益生产。企业都希望通过学习精益生产，提高自己的生产效率，提高应对市场的能力。越来越多的人认识到推行精益生产管理，是中国制造业转变经济增长方式、参与全球竞争的必然选择，是中国由制造大国转变为制造强国的必经之路。然而中国企业的学习精益生产之路，并不仅仅是学习那么简单，更重要的是如何在实践中最大程度充分发挥精益生产的作用，所以有必要探讨我国企业运用精益生产方式的有效途径。每个公司面临的环境不一样，每个公司有不同历史背景，有不同文化，似乎难以找到一条适合不同公司的同一个实施途径。但有些共性的思路却是可以借鉴的。C企业对精益生产进行本地化运用及创新带给我们一些启示，或许可以借鉴。总结全文，本文完成的主要工作有以下几个方面：1．对精益生产理论进行了初步论述，对精益生产思想理论的组成和实际应用价值进行分析。2．对C企业的现状进行了分析。从外部的社会环境、竞争压力、到内部的公司生产状况、人员状况等逐一进行了分析。发现C企业在库存、品质到效率等各个方面存在的问题点。3．从物流革新、组装革新、品质革新三方面入手，深入探讨了C企业在面对现状，所采取的改善措施。在物流方面通过对JIT的改善和吸收库存的实施。达到库存减少的目的。同样采用自动化搬运后，人员也大幅削减。4．在组装革新方面，通过大屋化、削除瓶颈工程等点、线、面的改善，达到了能力向上。-57-万方数据 结论5．在品质革新方面，通过独创的APA以及自働化的深耕，组装品质已有了，质的改善。C企业通过精益生产的导入与扩大本地化，取得了一定的成绩，以此为基础进行了研究和探讨。但在时间和精力都有限的情况下，本文在很多方面还存在不足，还有很多的问题需要进一步深入研究，而且本文提出的一些观点其正确性、严谨性和科学性还有待讨论和完善。精益生产是一个持续改进的过程，同样对其研究也应不断前进，不断探讨；与时俱进，不断完善！-58-万方数据 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